销售管理作业指导
一、 销售价格管理(详细说明请看ERP 系统中的帮助)
基本价格维护
基本价格主要处理物料的的基本售价，即该方案中的价格是针对各种物料所有客户的。基本价格方案是系统预设的一种方案，不能被删除，用户只能修改其明细记录。
操作方法：在K/3主控台中，选择〖系统设置〗?〖基础资料〗?〖销售管理〗?〖价格资料维护〗进入价格方案序时簿。价格方案序时簿可以显示一个或多个价格政策，每一个政策只显示以下字段：价格政策编号、价格政策名称、优先级、周期设置、价格组合。默认状态下价格序时簿中会有系统预设的基本价格方案。在价格方案序时簿界面，点击〖修改〗即可进入基本价格政策方案的维护界面。
二、 销售订单维护(详细说明请看
销售订单新增：(详细说明请看ERP 系统中的帮助)
操作方法：在K/3主控台中，选择〖供应链〗?〖销售管理〗?〖销售订单〗?〖销售订单新增〗进入销售订单新增序时簿。
注：1、把光标放在购货单位、产品代码、币别、销售方式、部门、业务员、主管等处，可以按F7功能键进行选择。
2、输入相关产品信息和数量、单价、交货日期、部门、业务员等点上面的保存按钮，单据保存。
3、相关审核人员在销售订单维护界面找到对应的单据点审核按钮。销售订单新增完成。
销售订单查看：(详细说明请看ERP 系统中的帮助)
操作方法：在K/3主控台中，选择〖供应链〗?〖销售管理〗?〖销售订单〗?〖销售订单维护〗进入销售订单维护序时簿。
根据实际情况填写[购货单位]、产品代码（按F7功能键可以选择）等信息，数量和交货日期一定要维护好。
注：双击“销售订单维护”进入条件“过滤界面”
件设定好后点保存按钮，此方案将会保存到左侧的方案中，即可。
三、销售订单变更：(详细说明请看ERP系统中的帮助)
操作方法：1、在K/3主控台中，选择〖供应链〗?〖销售管理〗?〖销售订单〗?〖销售订单变更申请新增〗进入销售订单变更申请新增序时簿。
注：销售订单变更申请界面，客户根据自己要变更的客户按F7功能键自己选择）、单据编号系统可自动生成，变更原因：自己填写；源单类型：选择：销售订单；源单编号：按F7功能键自己选择，找到要变更的销售订单选中按回车键，自动带出需变更部分，变更类型为“修改”和“取消”两种，在此界面可以变更数量、单价、交货日期。填写好需变更的相关信息后保存审核。
注意：
如果某一条销售订单分录已经下推了销售订单变更申请，且对应变更申请单单分录
不是生效或者拒绝状态，则这条销售订单分录不能继续下推变更通知单。
如果销售订单关闭或者分录已经行业务关闭，则这条销售订单分录也不允许下推变
更通知单。
2、在K/3主控台中，选择〖供应链〗?〖销售管理〗?〖销售订单〗?〖销售订单变更申请维护〗进入销售订单变更申请维护序时簿。
注：在销售订单变更维护界面可以参于多级审核，销售订单变更审核后方才生效！
销售管理→销售订单变更申请提供新增、修改、删除、查看、审核、驳回等单据常用功能，这里不再描述。主要功能描述如下：
修改、删除控制
变更来源=外部的单据（即客户新增的变更单），不允许在K/3主控台下修改、删除，只允许查看、审核/反审核、生效、拒绝。
变更来源=内部的单据（即企业自己新增的变更单），不允许在客户门户下修改、删除，只允许查看、审核/反审核。
审核/反审核
反审核：对于已经审核的销售订单变更申请，只要存在一行状态为“生效”的分录。
单据就不允许反审核。拒绝状态的变更申请允许反审核。
生效
变更通知单分录的生效与拒绝操作针对到变更通知单的分录行，即允许针对某一行进行拒绝、生效操作
对于满足条件：单据已审核 and状态=未确认的销售订单变更申请，允许执行生效操作。
变更类型等于“修改”的变更单，生效后反写原销售订单分录行本次变更的数量、或单价、或交货日期字段。生效对原订单的数量、交期进行合法性检查，检验不通过，生效操作失败。变更类型等于“取消”的变更单，生效后关闭原销售订单分录行。
拒绝
对于满足条件：单据已审核 and 行分录状态=未确认的销售订单变更申请，允许执行拒绝操作，拒绝后取消此次变更申请。
注意：
1、被销售订单变更申请单关联的销售订单，不允许反审核。
2、被销售订单变更申请单关联的销售订单，而且关联的变更申请单的
分录中存在状态=未确认，那么不允许变更操作（在销售订单序时薄
执行销售订单—变更操作。）。
3、变更中（指被销售订单变更申请单关联的销售订单分录，而且关联
的变更申请单分录的状态存=未确认）的销售订单分录不允许下推单
据，涉及除销售订单—》产品入库外所有关联路线。
四、发货通知单(详细说明请看ERP系统中的帮助)
操作方法：在K/3主控台中，选择〖供应链〗?〖销售管理〗?〖发货通知〗?〖发货通知单新增〗进入发货通知单新增序时簿。
注：发货通知单可以关联销售订单生成，同时可以手动新增发货通知单。
1、关联销售订单生成：
购货单位：使用快捷键F7，系统将弹出“核算项目－客户”查询窗口，用户查询后选择所需要的客户信息。
源单类型：选择销售订单
选单号：使用快捷键F7，系统弹出销售订单维护查询窗口，用户查询后选择所需要的订单信息。所选单据信息会自动带到表体中，核实此次需发货数量后保存，审核。
2、手动新增发货通知单：
购货单位：使用快捷键F7，系统将弹出“核算项目－客户”查询窗口，用户查询后选择所需要的客户信息。
产品代码：使用快捷键F7选择自己要发货的物料代码，填写数量等相关信息后点保存，审核。
查看发货通知单(详细说明请看ERP系统中的帮助)
操作方法：在K/3主控台中，选择〖供应链〗?〖销售管理〗?〖发货通知〗?〖发货通知单维护〗进入发货通知单维护序时簿。
注：双击“发货通知单维护”进入条件“过滤界面”
条件设定好后点保存按钮，此方案将会保存到左侧的方案中，
定即可。
五、销售发票(详细说明请看ERP系统中的帮助)
操作方法：在K/3主控台中，选择〖供应链〗?〖销售管理〗?〖销售发票〗?〖销售发票新增〗进入销售发票新增序时簿。
注：双击销售发票新增进入销售发票新增界面，填写相关信息，保存。
购货单位：使用快捷键F7，系统将弹出“核算项目－客户”查询窗口，用户查询后选择所需要的客户信息。
源单类型：销售出库
选单号：使用快捷键F7，系统弹出销售出库维护查询窗口，用户查询后选择所需要的信息。所选单据信息会自动带到表体中，核实数量等信息后保存，财务部审核。
销售发票维护：(详细说明请看ERP系统中的帮助)
操作方法：在K/3主控台中，选择〖供应链〗?〖销售管理〗?〖销售发票〗?〖销售发票维护〗进入销售发票维护序时簿。
注：双击“销售发票维护”进入条件“过滤界面”，在此界面可以设置查询的过滤条件，条件设定好后点保存按钮，此方案将会保存到左侧的方案中，下次只要直接选择此方案点确定即可。
六、销售退货(详细说明请看ERP系统中的帮助)
退货通知
1、关联出库单生成退货通知
操作方法：在K/3主控台中，选择〖供应链〗?〖销售管理〗?〖退货通知〗?〖退货通知新增〗进入退货通知新增序时簿。
购货单位：使用快捷键F7，系统将弹出“核算项目－客户”查询窗口，用户查询后选择所需要的客户信息。
源单类型：选择：发货通知或销售发票
选单号：使用快捷键F7，系统弹出发货通知或销售发票维护查询窗口，用户查询后选择
所需要的信息。所选单据信息会自动带到表体中，核实退货数量等信息后保存，审核。
2、手动新增退货通知(详细说明请看ERP系统中的帮助)
操作方法：在K/3主控台中，选择〖供应链〗?〖销售管理〗?〖退货通知〗?〖退货通知新增〗进入退货通知新增序时簿。
购货单位：使用快捷键F7，系统将弹出“核算项目－客户”查询窗口，用户查询后选择所需要的客户信息。
源单类型：无
产品代码：使用快捷键F7选择退货的物料代码，输入退货数量等相关信息后保存，审核！
七、销售报表查看：
以上报表在销售管理平台查看。
商业广场商家库管理作业指引 商业广场商家库管理作业指引 一、工作计划 1.商家库管理工作包括：商家开发、商家库维护、组织评估。 2.招商中心管理部为商家库管理工作的责任部门，并： a)根据商业四级计划监督商家开发进度。 b)评审商家登记信息，定期汇总商家资料至商家资格审查小组审批。 c)定期更新、维护商家库信息。 d)定期组织商家资源评估，调整商家分级，清退不合格商家 二、商家开发 1.所有希望与宝龙合作的商家，可经以下渠道，进入商家库： a)招商中心主动联系的商家。 b)各商业公司录入或内部员工推荐的商家。 c)网上登记、市场了解、关系单位推荐的商家等。 各级别商家信息，由相应的“商家选择主导部门”录入，特殊情况无法及时录入的，由招商中心管理部督促专业管理部门和业务对接部门补充。商家信息录入后，均转至招商中心管理部初步判断，筛选出基本信息符合要求、与商家库管理制度和历史记录无冲突的商家信息，进入商家资格审查阶段。 2.商家资格审查： a)复核、预审 招商中心管理部负责核查商家登记信息，比对商家配置标准、业务需求。商业信息的输入部门须及时提供商家预审信息（包括商家经营情况、经营历史、合作历史等），提供信息不全或存在明显不良记录的，招商中心管理部将其列为不合格商家。若信息齐全且适宜，则进入上会审批。 b)资格审批 招商中心管理部负责定期汇总通过预审的各级商家资料，定期上报商家资格审查小组（见附表“商家资格审查小组”）审批。会议由商业集团总经理主导，对上会的商家资源集中评审，并形成《合格商家评审报告》，通过审批的商家由招商中心管理部设定级别，列入试用商家启用。 3.试用商家考察 a)试用商家可视同正式合作商家进行各项业务联系，但须经考察后方可转为合格商家。 b）试用商家考察小组构成同“商家库分级审批权限表”中的“商家考察小组”。 三、商家维护和评估 1.招商中心管理部负责建设和完善商家库，商家库至少包括四类内容：商家名录、商家级别、商家状态、合作档案。 a)商家名录：商家的基本信息，以及各种分类属性（业务、规模、区域等）。 b)商家级别：划分为主力店（A1/B1-A3/B3）、小商铺（C1/D1/E1-C3/D3/E3）、战略商家。（详见附2：商家资源分级表） c)商家状态：试用、合格、停用、禁用。 d)合作档案：包括但不限于该商家与公司的全部业务合同、业务往来历史和各类相关网批及通告文件。 2.招商中心管理部负责执行商家评估，对合格商家进行定期资格评估： a)招商中心管理部每半年制定一次商家资格评估计划，并按权责指定评估小组成员（详
1.目的 规范销售价格的制定、执行、变更的各个环节的操作，提高工作效率。 2.术语和定义 无 3.适用范围 适用于广佛区域公司销售项目的定价活动。 4.关键活动描述 4.1定价原则 4.1.1销售价格的制定和管理以实现项目综合收益最大化为原则，应依据《项目运营目标书》、项 目年度运营目标，同时结合当前销售项目实际情况和市场大环境等因素综合加以考虑确定。 4.2价格策略的制定 4.2.1项目定位阶段，集团营销管理中心按照《产品定位策划管理流程》，负责拟定《项目产品 定位报告》，提出项目价格策略建议，经集团产品决策委员会审批确定。 4.2.2集团营销管理中心参与《项目运营目标书》制订及评审工作，按《权责手册》完成评审后， 即确定项目价格策略。 4.2.3方案设计成果通过评审，区域公司营销管理部组织完成市场调研，对客户群的购买能力分 析和相关经济数据的分析及研究。并根据《项目运营目标书》、项目年度运营目标要求， 拟订《项目整体营销策略方案》，提出营销目标（含项目整盘销售均价、销售分期安排、 分期销售计划、分期销售均价、营销费用计划等）报集团营销管理中心审核。 4.3开盘前价格确定 4.3.1区域公司营销管理部在开盘前2个月，组织财务管理部、成本管理部等相关部门，牵头成 立定价工作小组，并制定相应工作计划，以便及时准确测算或估算产品价格。 4.3.2营销管理部须在设计管理部提供最终审定的楼盘表及相关附属资料后的15天内，结合成 本管理部提供的项目成本信息，形成初步价格方案，提交区域公司营销管理部负责人。4.3.3在项目开盘前20个工作日，区域公司营销管理部根据《项目运营目标书》、《项目整体营 销策略方案》、项目年度运营目标，结合市场情况，制订《项目定价策略方案》。 4.3.4制订《项目定价策略方案》的重要依据： 1）项目各阶段营销报告。 2）经审批确定的年度运营目标。
销售资料审核管理作业指引 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
一、流程目的 1.1明确开盘前需准备的销售资料及其审批要求。 二、适用范围 2.1项目开盘前的销售资料准备。 三、术语/定义 3.1广告宣传资料含：住宅/商业楼书、现场包装、户外广告、网络广告、报纸等。 3.2广告提示语：对项目销售过程中涉及对客户有销售承诺的资料作准确、详细及提 示性的表述。 3.3户外广告：含户外立柱、户外看板、车身及站台广告、看楼班车等。 3.4销售包装方案：含工地围板（墙）、销售厅形象背板、展板、展示区包装方案、 挂旗、条幅、展示会包装方案、促销活动包装方案，样板间门牌，功能牌及各类导示系统。 四、职责规划 4.1锐策公司 4.1.1销售资料准备主要发起部门。 4.2集团设计技术管理中心 4.2.1负责市场推广用图的提供，参与项目设计相关的销售资料的审核。 4.2.2负责提供销售合同附图。 4.3项目公司工程技术部 4.3.1负责拟定并发起《质量保证书》审批，以及与项目工程相关的销售资料的审核。 4.4项目公司客服部 4.4.1负责拟定并发起《销售合同》审批； 4.4.2负责拟定并发起《使用说明书》审批，以及与项目物业相关销售资料的审核；
4.4.3负责物业管理费方案的制定，拟定并发起《前期物业服务合同》、《临时管理规约》 审核。 4.5项目公司财务部 4.5.1负责财务相关销售资料的审核。 4.5.2负责备案销售价格表。 4.6事业部营销管理中心 4.6.1负责销售资料的审批。 4.7事业部管理层 4.7.1事业部总裁负责审批销售合同范本及补充协议。 4.8集团管理层 4.8.1集团总裁负责审批销售价格表。 五、关键活动描述 5.1重要资料说明： 5.1.1销售手册。由与项目开发建设相关的各部门共同拟定销售手册，经审批确认的销 售手册为本项目其他销售资料的依据及准则；销售手册内容如有变动，必须按发布时的审批程序履行审批手续，并明确标注版本、修订日期，修订后及时知会：集团法律事务部、项目公司工程技术部、项目公司财务部。 5.1.2销售价格。锐策公司销售部根据项目产品特征及市场环境，确定价格方案报有关 部门备案，最终调整的价格方案需与销售期间现场公示的内容保持一致。具体要求见《销售价格管理作业指引》。 5.1.3广告提示语。项目销售过程中凡涉及对客户有销售承诺的资料（楼书、宣传册、 折页、销售沙盘、销售图纸、交通配套、销售展示区等）均应给予详细准确的表述。 5.1.4红线外不利因素提示。项目销售前，集团营销管理中心及项目公司工程技术部根
二次深化设计管理作业指引 1总则 1.1目的 规范项目二次深化设计阶段的操作流程，加强对此阶段各环节的监控，达到确保设计质量、进度和控制成本的目的。 1.2范围 适用于项目一次设计中未设计或设计深度不够，不能满足招标、施工要求需进行二次深化设计的设计管理。详见《深化设计管理项目明细表》 1.3职责 1.3.1设计部 1.3.1.1各专业设计师分别负责各专业的二次深化设计管理。 1.3.1.2各专业设计师参与设计单位的筛选工作； 1.3.1.3组织设计单位进行设计，监控其设计工作质量及进度； 1.3.1.4负责组织完成重要设计节点的汇报工作； 1.3.1.5配合合约部完成相关采购、招标工作； 1.3.1.6配合成本核算部完成相关成本估算； 1.3.1.7按《材料设备选型定板流程》进行材料选型定样； 1.3.1.8负责提供相关的技术参数； 1.3.1.9协助工程部进行施工现场技术配合工作，监督工程施工过程中得质量问题，以确保工程质量达到设计效果要求； 1.3.1.10负责协助设计单位进行设计变更工作； 1.3.2合约部 1.3. 2.1负责对二次深化设计单位进行招采。 1.3. 2.2负责组织设计部、工程部、成本核算部、设计单位和施工单位进行招标答疑会。1. 3.3成本核算部 1.3.3.1提供二次深化设计成本控制目标，负责对二次深化设计的成本进行控制。 1.3.3.2参与施工图图纸审查。
1.3.4工程部 1.3.4.1参与二次深化设计施工图图纸审查。 1.3.5公司领导层 1.3.5.1负责二次深化设计施工图成果审定。 1.3.5.2负责深化设计单位及设计费用的审批。 2工作程序 2.1设计部根据需进行二次深化设计的范围和工程进度计划编制二次深化设计工作计划。2.2合约部根据设计部提交的二次深化设计工作计划编制二次深化设计单位招采计划。 2.3合约部招采确定二次深化设计单位。 2.4设计部组织工程部、成本核算部等相关部门进行二次深化设计施工图评审，设计部汇总审查意见并填写《设计评审表》经总经理审批，设计部填写《设计交流信息记录表》发设计单位进行修改完善。 2.5设计单位根据《设计交流信息记录表》调整、修改完的施工图设计，设计分管领导确定是否组织相关部门进行再次评审。修改后的设计成果报设计部，设计部预审后将设计成果提交总经理审批。 2.6各专业设计师根据《材料设备选型定板流程》完成材料样板封样。 2.7设计部保证施工图纸的准确性和完整性，配合合约部施工招标工作的进行。 2.8各专业设计师参加招标相关会议，回答有关技术问题，并以书面形式记录，作为招标补充文件发放，审核投标单位材料样板。 2.9图纸不全需要补充的时候，设计师联系相关设计单位补充图纸，并将设计成果交合约部。 2.10设计部参加评标相关会议。 2.11设计交底前，施工负责人应按设计图进行现场核对、熟悉施工图纸，了解设计的指导思想、设计意图、图纸和质量的要求。对图纸中的疑问、错漏、与现场不符等问题，在设计交底时间前三天以书面形式提出，并在交底时做好交底纪要。 2.11由设计部负责组织设计单位、工程部、成本核算部、施工单位、监理单位进行施工图交底，技术管理人员负责对交底纪要进行解答和协调，保证在正式开工前完成全部设计补充，并填写《施工图交底记录》，参会单位共同确认交底记录，交底纪要作为以后的施工依据，与施工图具有相同的效应。
客户签约管理作业指引 编制__________ 日期__________ 审核__________ 日期__________ 批准__________ 日期__________ 修订记录
1.目的 规范前台房地产预售合同、买卖合同的签署工作，保证合同签署的规范性、正确性和工作效率，同时保障客户合法的权利。 2.适用范围 适用于已取得预售许可证项目的房地产预售合同、买卖合同的签署。 3.术语与定义 3.1签约：指签署商品房预售合同、买卖合同的过程。 3.2更名：指客户签署订购协议后要求在合同上变更产权人名字的行为。 3.3折扣：公司在正常价格基准上给予客户的特别优惠。 3.4折扣政策：公司针对不同情况，制定的不同折扣标准。 4.关键活动描述 4.1客户前来购房应严格按以下程序办事： 4.1.1市场营销部人员根据认购书的使用进度提前准备空白认购书并进行编号、保管。 4.1.2客户前来办理认购时，销售人员问明客户欲订的房号，复印客户身份证，为客户准备认购 书。等客户签署完毕，销售人员检查其签署无误后，交市场营销部审核盖章。 4.1.3客户在认购前，销售人员要提醒客户仔细阅读张贴在售楼处内的【商品房销售管理办法】、 【商品房预/出售合同示范文本】，并告知其签署要求。 4.1.4认购书一般情况由销售人员或售楼主管和指定销售代表填写。认购书一式四联，市场营销 部、客户、财务管理部、代理公司各留一份。 4.1.5财务管理部派驻销售现场的出纳人员负责收取订金，为客户开具收据，并即时将收款情况 进行登记。客户凭收据从销控人员处领取认购书一份，销控人员交另一份与客户身份证复 印件同时保存。销控人员即时将销售情况记录在销售进度板上。 4.2客户签约 4.2.1客户在规定期限内交纳首期款同时携认购书办理购房合同（下称合同）签订手续。 4.2.2销控人员确认【认购书】的有效，并确定付款方式。销控人员安排律师准备购房合同一式 肆份(含补充条款)交给客户签署，并告知其签署要求。 4.2.3销控人员按照【认购书】在购房合同上正确填写所售物业的详细资料，享受折扣的客户严 格按照公司最终批准的折扣办理，折扣申请程序参见【销售变更作业指引】。
编号：销售示范区管理作业指引版号：A/0
1. 目的 规范各项目销售示范区设计、施工、使用各相关环节的工作要求2. 适用范围 适用于项目公司的销售示范区管理。 3. 术语和定义 无。 4. 主要职责 4.1 项目公司营销部 4.1.1负责销售示范区策划。 4.1.2组织编制《销售示范区专项计划》。 4.1.3组织编制《销售示范区装修建议书》。 4.1.4参与示范区设计方案评审。 4.1.5参与示范区工程竣工验收。 4.1.6负责示范区软装管理。 4.2 营销管理部 4.2.1参与销售示范区策划。 4.2.2参与《销售示范区装修建议书》评审。 4.3 设计管理部 4.3.1参与编制《销售示范区专项计划》。 4.3.2参与《销售示范区装修建议书》评审。 4.3.3负责示范区设计管理。 4.4 项目公司工程部 4.4.1参与编制《销售示范区专项计划》。 4.4.2参与《销售示范区装修建议书》和示范区设计方案评审。 4.4.3负责样板房施工管理和竣工验收及移交。 4.5 工程技术部 4.5.1参与编制《销售示范区专项计划》。 4.5.2参与《销售示范区装修建议书》和示范区设计方案评审。 4.5.3参与示范区工程竣工验收。 4.6 项目公司成本部
4.6.1参与编制《销售示范区专项计划》。 462按权责及相关流程参与软装饰品的米购。 463参与《销售示范区装修建议书》和示范区设计方案评审。 4.7 采购管理部 4.7.1负责示范区施工单位和硬装所需的材料设备的采购。 4.8 物业公司 4.8.1按物业委托协议负责销售示范区内的物业管理。 5. 工作程序 5.1 销售示范区策划 5.1.1项目公司营销部负责销售示范区（包括售楼处、样板间、景观示范区等）策划，并形成 销售示范区策划方案，营销管理部参与策划。该工作在《项目定位策划报告》评审通过之后启动。策划内容包括不限于：销售示范区的位置、范围、启用时间等。 5.1.2项目公司营销部依据销售示范区策划方案，组织编制《销售示范区专项计划》，对示范 区定位、选址、设计、施工、验收、移交、开放等关键节点进行计划组织；项目公司工程部、工程技术部、设计管理部、项目公司成本部、物业公司参与示范区专项计划的编制与评审。营销管理部、战略发展部参与评审。《销售示范区专项计戈膠通过评审后，报送项目公司总经理审批。 5.1.3销售示范区策划应符合项目市场定位，偏向较高档次，能刺激顾客的购买欲望。 5.2 示范区装修建议 5.2.1项目公司营销部负责编制销售示范区的总体装修要求，营销管理部、设计管理部、 项目公司工程部、项目公司成本部等相关部门参与销售示范区装修要求的讨论与评审。 示范区装修要求的内容包括但不限于：样板间位置、户型、装修数量、装修标准、使用期限、需求时间、装修设计风格、档次定位、配置要求等。项目公司营销部与各相关部门充分沟通后，编制《销售示范区装修建议书》。建议书由以上各部门参与评审，报送项目公司分管领导、总部分管营销领导审核，项目公司总经理审批。 5.2.2售楼处及样板间的选定 1）售楼处及样板间的选点，应综合考虑以下因素： a）售楼处设计作为来访顾客的第一个接触点，应选择显眼及方便的地点，最好在主
设计变更管理作业指引 编制日期 审核日期 批准日期 一、作业指引目的 规X设计变更管理流程及程序，控制变更风险，提高效率。 二、适用X围 适用于公司下属所有项目设计变更管理工作。 三、职责 3.1设计管理部/总工室 3.1.1负责项目设计变更信息的收集、汇总、整理，并进行初步审核； 3.1.2组织相关部门对项目设计变更进行设计技术论证； 3.1.3负责项目一般设计修改、与设计单位联系出设计变更图纸、填报设计变更申请单等； 3.1.4负责项目设计变更申请单下发相关部门，涉及建筑平面功能变化等同时送销售策划部备案；
3.1.5负责项目设计变更的推动工作； 3.1.6参与设计变更执行完成情况确认； 3.1.7负责《设计变更申请单》、设计变更图纸、技术资料的归档工作。 3.2销售策划部 3.2.1根据需要向设计管理部/总工室提出设计变更申请； 3.2.2参与相关设计变更的论证与审核； 3.2.3根据具体变更情况办理相关手续，例如及时将相关的变更通知客户/商户。 3.3核算部 3.3.1负责设计变更的成本测算，参与设计变更的论证； 3.3.2参与现场工程量确认； 3.3.3参与设计变更执行完成情况确认。 3.4工程部 3.4.1参与设计变更的论证、会签； 3.4.2根据设计变更申请审批结果，发出设计变更指令，同时移交变更后的图纸、技术资料发，监督 设计变更的落实执行； 3.4.3跟踪并监督设计变更实施情况； 3.4.4对设计变更的执行情况进行确认，并反馈实施结果给相关部门。
四、流程图
五、关键活动描述 5.1设计变更的分类 5.1.1按照设计变更的提出方不同，可分为： 1)设计单位在提交施工图后，因设计内容自身的错、漏、碰、缺等原因，而导致做法变动、材 料代换或其他变更事项，提出的建筑、结构、水、电、景观、装修等专业的修改要求； 2)设计管理部/总工室为改进设计效果提出的变更； 3)销售策划部/客户服务部/物业公司提出的业主/商户要求或同意的变更； 4)公司对设计功能、效果要求提出的局部改变或设备采购引起的变更； 5)施工单位提出的设计变更，或是为了方便施工，或施工过程中发现的地质、水文实际与勘察 报告、资料不符而提出变更；工程质量事故引起的变更； 6)公司管理层提出的变更； 7)政府相关部门根据政策要求提出的变更（须附书面政策文件）； 8)其它设计变更。 5.1.2按业务的类型分，可分为： 1)设计类：各专业在项目进程中因图纸错漏或设计标准的不适宜等原因而发生的修改设计,分 为A-设计错漏，B-超成本目标，C-设计优化，D-现场条件四小类； 2)现场施工类：在项目施工过程中，因施工质量、施工进度、施工工艺等施工因素的影响进行 设计变更； 3)营销类：在销售过程中因销售工作要求或因业主方要求提出的变更。 5.2设计变更处理程序 5.2.1设计变更的提出 1)所有施工过程设计变更均由相应提出部门填写《设计变更申请单》发起申请； 2)公司高层为改进设计、降低成本、缩短工期或提升品质提出的设计变更，由设计管理部/总 工室根据变更要求填写《设计变更申请单》； 3)施工单位可向设计管理部/总工室提出设计变更请求，设计管理部/总工室收集、汇总相关变 更请求并进行初步审核，填写《设计变更申请单》； 4)各提出部门依据需要提出设计变更并填写《设计变更申请单》，内容包括变更部位、变更部 位的现状、变更原因、变更内容、相关专业技术人员审核等。 5.2.2设计变更信息收集和可行性论证 1)各提出部门填写《设计变更申请单》应详细填写设计变更提出方、变更分类、变更部位等内 容；
战略采购管理作业指引 战略采购管理作业指引编制日期审核日期批准日期 一.流程目的规范公司战略采购类材料设备采购的操作流 程，在满足公司对项目品质要求的基础上降低采购成本，提升采购效率，降低采购经营风险。 二.适用范围适用于公司项目材料设备的战略采购行为。 三.职责 1. 2. 3. 3.1供应部123 3.1 3.1.1负责与材料设备相关的战略采购过程组织工作； 3.1.2负责战略采购协议.合同（根据公司规定的战略合同版本）的起草.审批.签订.采购文件的保管以及组织合同交底。 3.2核算部 3.2 3.2.1参与经济标分析及评审； 3.2.2提供评.定标建议。 3.3工程部.总工室/设计管理部.销售策划部
3. 3 3. 3.1负责各自范围内的技术标评审，定板定样。 3.4法律事务部（法务） 3.4 3. 4. 1负责对标书.战略采购协议.合同等进行法务审核。 3.5监察中心（组） 3.5 3.5.1根据董事会需求对战略采购相关采购事项进行独立的审计和询价工作。 3.6采购需求提出部门 3.6 3.6.1在公司战略采购名录内，提供采购要求及形成采购方案所需的资料?样板?范围图纸等。 四.关键活动描述1234 4.1确定战略釆购产品1234 4.1 4.1.1供应部根据公司开发产品的定位，总结已开发项目的工程及材料设备使用情况，针对项目产品所需材料.设备的市场供应及价格形成特点，相关部门提岀相关资料及技术要求，协助拟定战略采购产品类别/目录。 4.1.2战略采购产品类别/目录根据公司项目发展情况，战略合
作资源的变化情况及战略合作单位的履约情况等因素，进行动态调整。 4.1.3战略采购产品类别：1）表现风格立面特点的材料设备；2）因环保因素需对内在指标进行控制的，如胶水.涂料等；3）可以建立通用标准，通过品牌来控制材料设备品质的；4）体现重要功能.性能的材料部品及相关设计.安装，如背景音乐.智能化?灯控?样板房软装；5）其他经评审后列入的项目。 战略采购名录举例：序号需采购的产品协议形式组织部门 1.内外墙涂料战略采购合作协议供应部 2.开关插座供货战略采购合作协议供应部 3.卫生洁具及配件供货战略采购合作协议供应部 4.屋面面材战略采购合作协议供应部 5.外墙面层战略采购合作协议供应部 6.厨房电器战略采购合作协议供应部 7.入户门战略采购合作协议供应部 8.家用屮央空调战略采购合作协议供应部 9.样板房家用电器战略采购合作协议供应部10.墙.地砖战略采购合作协议供应部1 1.园林灯具战略采购合作协议供应部1 2.锁具战略采购合作协议供应部1 3.安防系统战略采购合作协议供应部1 4.栏杆战略采购合作协议供应部1 5.雨水系统战略采购合作协议供应部1 6.门窗战略
设计图纸及资料管理作业指引 编制日期 审核日期 批准日期
一、作业指引目的 规范图纸管理过程中的图纸收集、发放、保管工作，明确相关部门的工作职责和工作要求。二、适用范围 适用公司所有开发项目设计图纸的审批形成、接收、更新、标识、发放、执行、回收、销毁及归档管理。 三、定义术语 3.1设计文件：包括与设计管理相关的图纸、文本、文档。 3.2图纸：包括政府批复的详规报建图、单体报建图、工程许可证附图、审核用的过程白图（或蓝 图）、施工招标图、部品设计图、施工图、厂家二次深化设计施工图、竣工图。 3.3文本：包括方案设计文本、初步设计文本。 3.4文档：包括工程指令、会议纪要、传真等。 四、职责 4.1设计管理部/总工室 4.1.1负责设计图纸资料的统一归口管理； 4.1.2负责图纸接收及图纸审核，督促设计单位完成竣工图； 4.1.3负责设计文件下发管理； 4.1.4负责施工图前的设计图纸存档整理工作。 4.2工程部 4.2.1负责施工图的接收、标识、登记、发放、回收、移交及归档管理； 4.2.2负责设计变更申请审批单、设计变更指令、变更图纸及工程变更指令的存档整理工作； 4.2.3负责工作联系单的存档整理； 4.2.4负责图纸会审记录单的存档整理。 4.3行政部 4.3.1负责项目竣工后图纸存档整理； 4.3.2负责政府审批通过的报建图存档工作。
五、流程图
六、关键活动描述 6.1图纸命名原则 6.1.1设计图纸项目命名原则： 地区名(广州可略)---总项目名（及地块名）---单体(及功能名) 6.1.2设计图纸项目命名示例 例1：珠江新城A2-2，A2-3地块办公楼 例2：花都金港城东区 A1-A3栋住宅 例3：海南香水湾一期独栋别墅 6.1.3设计图纸项目命名流程: 设计管理部/总工室初定项目名称-----与销售策划部及开发中心讨论确认后作为图纸项目名称-----最后以建设工程规划许可证为准(项目建筑师负责确认及知会各专业)。 6.1.4设计图纸各阶段专业项目名必须完全一致。 6.2图纸编号 6.2.1图纸编号管理 1)设计任务书下达或项目正式启动时，工程名与图纸业务编号同时确定； 2)具体由设计院图档管理员操作及管理，电子版并放在固定的服务器上供设计人员及各方查阅。 6.2.2图纸编号原则： 1)业务编号：年份该年度大项目顺序号 - 单项编号； 2)示例： 0705-01、表示本项目是07年启动的，大项目顺序号是05,单项编号是01； 3)业务编号方法：年份（如07）及该年度大项目顺序号（如05）由设计院统一确定，单项编号 （如-01）由项目总负责统一规划确定并知会设计院或总工室。 6.2.3图纸编号实施办法 1)新项目从0801开始编写。 2)设计中的项目从0701开始编写； 3)已建及在建项目依开始年度假编号，后面备注实际图纸编号。假编号只作为检索用（档案室 根据底图归档需要逐步整理）。 6.3图纸分册 6.3.1设计图纸（施工图）分册原则： 1)第一分册：建筑
作业指引目标：通过要素权重定价和成本加成预期收益定价两种方法确定项目初始参考均价，通过调整后作为项目定价基础，并根据楼层、朝向、入市阶段等因素分别制定楼盘价格表。 一、要素权重定价法 要素权重定价根据住宅项目定价所参考的各个要素对价格影响程度编制权重比例加权计算得出项目销售价格。对比项目所在地其他在建在售同类住宅项目
各要素权重及其售价编制本项目竞争类比价格。 要素权重定价法兼顾项目自身情况及竞争环境，是对主客观因素综合量化评判，是基于定价期间现状判定，可反复使用，适用于项目初步入市及分阶段推盘价格调整。此方法为市场竞争导向型定价。 1、确定住宅项目价格评估要素 根据住宅项目一般影响依据和市场需求，分列以下13个要素作为参考依据：区位、配套、交通、周边环境、景观、建筑风格、城市规划、项目体量、户型、物业服务、品牌、广告宣传、装修标准。其中装修标准在权重定价过程中需要单列考虑，属于成本导向定价对要素权重评估的补充，据实选填。 要素内容诠释 2、确定各要素权重 在确定要素后，对各要素重要程度进行评估，确定各要素所占项目权重，编制要素权重定价表（权重详见附表1）。要素权重评估见价格制定流程。 3、本项目及竞争项目各要素评分 营销评审委员会针对本项目及同类竞争项目综合评分，各要素评分分为1~10 分，1分为最低分，10分为最高分。填入要素权重定价表。 4、利用要素权重定价表（附表1）进行要素权重计算。ew代表要素权重，s代 表评分值。每一项要素得分与要素权重乘积求和得出本项目与各对比项目加权得分，加权得分公式如下： 标准分加权得分以T表示，各项目加权得分以t表示。t/T=μ，μ（μ1，μ2，μ3……竞争项目1的定价常数为μ1，以此类推）为定价常数。 各项目均价为Pn（n=1，2，3……竞争项目1的均价为P1，以此类推）
1、目的 对影响产品实现的工程变更进行管理，根据变更评价管理，使之适合规定要求事项。 2、范围 关于产品/过程的变更，含对产品、工艺、工模等的变更。 3、定义 变更点：指产品、模具、工装，自制检具和辅助设备在批量生产阶段，对其材料、生产设备，模具关键尺寸和工艺参数，或其它方面的变更而影响产品性能、质量、用途，而需对原设计内容进行的变更。 4、职责权限 4.1 销售部负责将外部（客户）变更要求输入到开发部。 4.2 内部变更要求由要求变更部门申请变更。 4.3 开发部负责组织产品/过程变更要求的评审和变更方案的评审。 4.4 质保部负责变更设计和变更验证及资料的变更。 4.5 生产车间负责变更时在制品的控制和库存品的处理。 4.6 销售部负责与客户的联络。 5、输入 相关部门公司内部要求 顾客顾客要求
6、流程 1、顾客 2/3/4 开发部 5 质保部 6 车间 7 销售部 8 车间/物流 9 相关部门 10 开发部 11 开发部 12/13 销售部/ 责任部门 流程 ←输入/→输出 ←顾客要求 ←公司内部要求 →设计评审报告 →文件更改通知单 →工装设备维修申请表 →文件 ←文件更改申请单
7、说明 7.1 变更要求 7.1.1 当客户有变更要求时, 销售部与客户就变更有关事项进行协商, 协商事项包括但不 限于变更项目、变更原因、变更内容和建议方案、变更时机以及在制品和库存品的 处理等。并填写《文件更改申请表》，送往开发部。有关技术事项的协商必要时可由开发部协助进行。 7.1.2 当内部有变更要求时，要求部门填写《文件更改申请表》，送往开发部。 7.1.3 由开发部根据客户要求更改相关的图纸和文件，并定义新的零件号. 7.2 变更方案评审和确认 7.2.1 对顾客要求更改的,开发部应在接到《文件更改申请表》后10个工作日内，组织相关 部门或当事者，对变更方案进行评审，并在《设计评审报告》中填写。 7.2.2 变更的评审应包括评价变更对产品组成部分和已交付产品的影响。 7.2.3 更方案获得批准后，开发部应以《设计更改通知单》方式通知相关部门（处理在制品 和库存品）。 7.3 产品/过程变更的执行和控制 7.3.1 开发部更改相关的图纸和文件.并定义新的零件号,并下发，修改ERP系统，修改相应 的文件记录 7.3.2 会引起影响产品、制造过程、测量、物流、供方货源或FMEA的任何变更其控制计划 必须评审及更新。 7.3.3 由开发部根据需要决定修改工装、夹具或装配/注塑工艺 7.4 变更的验证 7.4.1 质保部负责变更后的验证并做相关的记录. 7.4.2 变更后的过程须重新进行过程能力测试，必要时进行过程审核 7.5 在制品的处理 7.5.1 生产车间根据设计更改通知单处理在制品和库存品。 7.5.2 当变更涉及已交付产品时，开发部、质保部、销售部及时进行评审，如交付品为可疑 品和不合格品，按“不合格品控制程序”有关规定执行。 7.6 采购物流部根据顾客要求的时间计划 7.7 记录方式 7.7.1 资料以换版的方式重新输出：被变更之项目、内容处，注明变更记号，并填写好变更 栏中所要求的各项内容。 7.7.2 电子文档作相应修改，旧资料存放在“作废资料夹”。
RFYXZY07顾客要求及设计工程变更管理工作指引 编制日期 审核日期 批准日期
一、作业指引目的 1.1确保当顾客的要求发生变更时，相应的文件、协议或合同应得到修改，并应把变更的要求通知工程 部及承包商。 1.2确保设计和工程的各类更换得到识别及保持，对设计和工程的更换进行评审、验证和确认，并在实 施前得到批准。 二、适用范畴 顾客要求的变更操纵、设计及工程方面的变更操纵。 三、定义 3.1顾客：指同意产品的组织或个人，本程序中仅指外部顾客。示例：购买或租用本公司产品的组织或 个人。 3.2设计变更：指由设计单位或总工室/设计治理部发出的，对设计成果进行的修改。 3.3工程变更：指由工程供方提交工程部或工程部直截了当提出，在国家技术法规、标准许可范畴内， 出于提高质量及降低成本目的，对工程做出的更换。 四、职责 4.1销售策划部 4.1.1负责接收及评估顾客要求变更； 4.1.2负责与顾客沟通变更内容； 4.1.3负责在得到批准后与顾客签署协议。 4.2工程部 4.2.1向工程施工单位发出得到审批后的变更指令； 4.2.2负责组织现场技术论证； 4.2.3负责得到批准后变更的执行跟踪； 4.2.4负责变更记录的同意、发放、归档工作。 4.3总工室/设计治理部 4.3.1负责对设计变更进行初审。 4.4核算部 4.4.1负责变更成本测算。
五、关键活动描述 5.1顾客要求变更 5.1.1销售策划部负责接收顾客提出的变更要求，顾客填写《工程修改申请单》交销售策划部。 5.1.2工程修改申请的要求 1)公司旗下楼盘随楼附送的标准装修，原则上在购房后不能进行修改；如因专门情形确需修改， 应严格遵照以下审批流程执行： ?业主在主体结构封顶前提出修改，修改造成的费用估算不超过人民币3000（含）元的，经工程部负责人、主管工程副总、地区公司总经理审核后，分别按分管地区报集团分管领导 审批同意方可进行修改；超过3000元的，上述负责人审核后，须报张生审批同意后方可进 行修改。 ?业主在主体结构封顶后提出修改的，不管费用多少，均需经工程部负责人、主管工程副总、地区公司总经理、集团分管领导审核后，报张生审批同意方可进行修改。 ?修改申请经审批同意后，由提出申请的经办部门通知总工室（设计治理部）按要求修改图纸并发至工程部进行施工，同时将修改造成的材料更换及费用变化以书面形式知会供应部、 核算室、财务中心、成本监控中心等相关部门。 2)工程修改（间隔、电路更换等） ?正常情形下承诺工程修改的内容： a)承诺非剪力墙及非梁位墙的移动（距离原位不超过30cm）、增加或拆除； b)承诺更换门的位置、尺寸（不阻碍设备装置及入户门除外）。 ?不承诺工程修改的内容： a)必须在不阻碍主体结构的条件下； b)不同意任何关于电路及电掣的移动、增加和拆除； c)不同意厨厕的调换及管道的更换； d)不承诺以门形式封闭走廊位置作私用地点。 3)涉及工程修改费用 ?客户要求的工程修改由于显现工程材料变更而令工程造价发生变化时，由核算部审核所涉及的差价必须由客户支付； ?如该单位,公司不同意修改时，而客户仍坚持再作工程修改，必须征得公司同意后，支付有关的工程修改费用； ?工程修改费用最终由工程部和核算部共同核算审批为准； ?修改增加的费用由业主自行向公司财务缴纳。 5.1.3工程修改操作流程 1)业主在现场售楼部交付认购定金后填写工程修改单。
营销供方采购及管理作业 指引 1.流程要素
1.1流程目标：通过对营销服务合作方的系统管理，开发合作方，不断提升合作方提供的产品及服务品质和能力，从而确保服务的有效性和效率。 1.2流程主要责任部门：市场营销部 1.3流程关键业绩指标（KPI）: 1.4流程关键点（CP）: 2?适用范围: 2.1.向本公司提供项目销售、营销策划服务及长期业务合作的合作方的管理工作。 3.术语与定义 4?职责权限 4.1.市场营销部 4.1.1.负责合作方考察并建立合格合作方名录。 4.1.2.负责具体项目合作方的选择及评审。 4.1.3.负责对合作方进行履约评价。 4.1.4.负责合作方资料的保存和管理。 4.2.营销合作方选择及合同审批权限详《合同及付款审批流程表》 5?工作程序: 5.1.合作方类别及选择方式
52合作方管理 5.2.1.战略合作方选择 A ）战略合作方初选 建立《〈营销合格合作方名录》 从《营销合格合作方名录》中确定初选服务合作方 B）确定战略合作方 5.2.2.新战略合作方的发展： A）向初选合格合作发出《营销合作邀请函》和《营销合作方档案》标准格式（长期业务合作方于每年初由市场营销部客户信息中心统一安排相关人员负责），受邀请的合作方必须在三个或三个以上（特殊情况下，经市场营销部第一负责人批准，可以只有2个合作方）B）要求合作方按照《营销合作方档案》标准格式提供相关资料及附件 C）经办人审核合作方反馈回来的资料 D）确定项目合作方选择对象，进行综合评价 E）市场营销部客户信息中心根据《战略合作方筛选评分表》对各个合作方进行综合评价，给出评审意见F）经办人发起审批流程，详《合同及付款审批流程表》 G）确定战略合作方后，经办人进行合同拟定及签署。 523.已签订战略合作的合作方: A）根据合作方履约评价，确定续约战略合作：经办人发起续签审批流程，详《合同及付
深圳百锐地产实业有限公司HEJUNREALESTATEDEVELOPMENTCO., LTD. 编号： 版号： A/0 变更管理作业指导书 （讨论稿） 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
项目部 销售中心 支持性文件 设计单位 经营成本中心 综合管理中心 技术中心总经理 技术中心 是否属于须测算范围 内部各专业审核（1个工作日）是否涉及工程结构、消防及 规划 审核并签发 《工程成本变更审批流程》（将修改为《工程成本变更审批作业指导书》） 暂时执行工程成本变更审批流程 成本核算部测算并填写《变更通知单附表》（2日）判断是否超出技术中心权限 Y 设计单位审核变更通知 Y 总工审核(1日) N Y Y N N Y 是否影响报 建 N 变更发放 按变更要求报 建 N 成本控制部（存档、录入） 发放监理、施工单位、项目指挥部备案 落实执行 建立《变更通知单结算明细台帐》 建立《变更通知单基础台帐 》 N N 专业工程师填写《变更通知单》及附表 N 暂时执行《销售项目部变更接收处理流程》 《销售项目部变更接收处理流程》（将修改为销售项目部变更接收处理作业指导书） 复印件发质监中心、监审中心、
项目部 销售中心 支持性文件 设计单位 经营成本中心 综合管理中心 技术中心总经理 技术中心 是否属于须测算范围 内部各专业审核（1个工作 日） 是否涉及工程结构、消防及 规划 审核并签发 《工程成本变更审批流程》（将修改为《工程成本变更审批作业指导书》） 暂时执行工程成本变更审批流程 成本核算部测算并填写《变更通知单附表》（2日） 判断是否超出技术中心权限 Y 设计单位审核变更通知 Y 总工审核（1日） N Y Y N N Y 是否影响报 建 N 变更发放 按变更要求报 建 N 成本控制部（存档、录入） 发放监理、施工单位、项目指挥部备案 暂时执行《销售项目部变更接收处理 流程》 落实执行 建立《变更通知单结算明细台帐》 建立《变更通知单基础台帐 》 施工单位或建设单位项目部填写《技术核定单》5份 监理审核(1日) N 项目部专业工程师审核并填写《变更通知单附表》（0.5个工作日） Y 项目经理审 核 N N N N 《销售项目部变更接收处理流程》（将修改为销售项目部变更接收处理作业指导书） 复印件发质监中心、监审中心、
销售示范区管理作业指引 编制日期 审核日期 批准日期
1.作业指引目的 规范项目销售展示用示范单位（含售楼处、会所、样板房、入户大堂、示范景观等）从计划到关闭销售的工作流程。 2.适用范围 适用于公司开发项目的示范单位及示范单位物资管理。 3.职责 3.1销售策划部 3.1.1提供售楼处、示范区主题、定位配置及选址建议； 3.1.2参与售楼处、示范区、样板房以及景观通路的内部验收； 3.1.3负责样板房方案建议、含设计主题定位、风格建议； 3.1.4负责示范区软装方案的执行； 3.1.5参与示范区设计成果评审及验收； 3.1.6监督示范区展示期管理； 3.1.7负责示范区的销售管理。 3.2总工室/设计管理部 3.2.1负责示范区设计管理工作，与装修、景观工程期间现场效果把控，配合工程部进行进度协调； 3.2.2负责示范区材料设备选型工作； 3.2.3参与示范区的验收工作。 3.3核算部 3.3.1提出示范区的成本控制要求； 3.3.2参与示范区材料设备选型定板。 3.4供应部 3.4.1参与示范区材料设备选型定板； 3.4.2负责示范区材料设备核价工作； 3.4.3负责示范区需招标的材料设备的采购工作。 3.5工程部 3.5.1参与示范区主体设计成果评审； 3.5.2对示范区工程施工进行检查； 3.5.3组织示范区工程验收及物业移交。
4.工作程序 4.1示范区策划阶段 4.1.1项目定位完成后，销售策划部联合总工室/设计管理部组织核算部、工程部等确定选址、定位、 建造标准及开放计划等，工程部确定工程进度配合计划，于项目启动会上组织评审。 4.1.2销售策划部和总工室/设计管理部根据销售策略、现场情况、推盘原则和户型特点提出示范区设 计要求，内容包括但不限于：所需示范区的户型、位置、需求时间、示范区的装修风格等。 4.2示范区设计管理阶段 4.2.1总工室/设计管理部根据审批通过的示范区选址、定位方案，按计划开展示范区设计管理工作。 4.2.2总工室/设计管理部要求设计公司提供示范单位的方案、效果图和预算购置表，购置表需列明总 费用金额以及家私、饰品、窗帘、墙饰、灯饰、设计费等各分项金额，并且要求设计公司在购置过程中严格控制购置表内所确定的类项费用。 4.2.3销售策划部根据设计公司提供的预算购置填写示范区总预算申请，内容需包括：示范单位申请； 示范单位数量、每套所需费用、总费用，同时明确家私、饰品、窗帘、灯饰、墙饰、设计六大费用明细，明确各家具是否最终随楼出售。 4.3示范区施工准备阶段 4.3.1总工室/设计管理部督促设计单位完成图纸设计，配合开发报建部门完成报建手续。 4.3.2招标小组/招标中心完成施工单位招标工作。 4.3.3工程部在《工程管理策划方案》中明确示范区范围及时间节点、示范区平面图、看楼路线图以 及广告牌位置、施工楼体广告条幅悬挂的位置等销售配合工作。 4.3.4工程部审核施工单位提交的施工组织设计，完成各项施工准备工作。 4.4示范区施工阶段 4.4.1工程部根据工程进度、质量、安全文明、设计变更管理等要求，负责示范区的所有工程施工管理， 具体要求详见《项目工程管理流程》及相关工作指引；总工室/设计管理部、销售策划部、工程部共同参与施工过程中的品质把控。 4.4.2总工室/设计管理部为销售策划部完成相关成果提供支持： 1)多媒体动画－提供图纸、建议剧本大纲、审核动画效果及播放形式； 2)模型－提供图纸、建议材质及色调、模型色板审核； 3)广告牌/宣传册－结合内装设计统一风格、背景墙字体等；提供摆放位置； 4)标识－根据销售示范区范围和销售流线，提供指示牌布点图；对样式及现场尺寸、摆放位置提 供意见； 5)审核家具、软装清单及对现场摆放提供意见。 4.5示范区装修材料定板及采购管理阶段 4.5.1销售策划部将示范区平面图/内装图/面积/预算要求/风格要求/预计摆场时间提交设计单位，设计 单设计示范区风格方案并提交销售策划部，报相关领导审核审批。
销售业务流程规管理指导手册 1.0 总则 1.1 目的 为确保公司在售项目销售业务、经营目标的顺利完成，规销售运作过程中的各项工作程序，特制定本手册。 1.2 原则 1.2.1 优化业务流程的原则 应充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅，尽量避免同一环节多重办理及同一事项多头审批，以提高工作效率； 1.2.2 实现分层级管理原则 实现以销售案场、项目营销部、集团房地产事业部分层级管理的模式，减少责任重叠，避免责任缺失，最终提升整体管理绩效。 2.0 适用围 本办法适用于公司在售项目销售业务的控制与管理。 3.0 职责 3.1 销售案场 负责各流程的具体操作申请、受理，执行过程的跟踪及后期的闭合； 3.2 项目营销部 负责对各项业务流程实行动态管理，严格按照公司既定流程办理； 3.3 集团房地产事业部 负责对各业务事项进行审核、监督，并对事项结果作出审批决定。 4.0 管理规定 4.1 来电接听管理 4.1.1 管控要点 来电接听管理是一项重要的日常性工作，由案场经理全程把关，并对来电接听规、登记录入情况及回访跟踪记录进行监督管控。来电接听中，置业顾问应提高服务意识，接到的每一通，即代表公司的形象，传达公司的经营理念，同时也是在树立自身的职业素养。 4.1.2 操作流程图 备注：仅作参考，视项目实际情况适当调整 4.1.3 规要求 4.1.3.1 热线接听由每天的值日置业顾问负责，接听热线的开头语必须为“××（案名），您好”； 4.1.3.2 上班时间（包括中午），热线必须确保有人在岗接听，严禁非公司正式员工或外单位人员代接听热线； 4.1.3.3 当日对进电客户进行评价和分类，做好客户资源的积累，同时在当日完成来电信息登记录入，登记客户信息时要求及时、准确、简明扼要； 4.1.3.4 挂机后，必须在 1 分钟感短信/交通指引短信跟进。模板可设置为：先生/小姐，您好!感您的来电,我是××（案名）置业顾问…, ×××××（项目精神诉求），真诚期