创新经济学期末论文
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研究现状与趋势 (3)
正文 (5)
参考文献 (13)
研究现状与趋势：
华为公司发挥自身优势，把握发展机会，正确的战略选择，持续不断地自主创新，短短23年，华为便从1988年的一家小型销售代理商发展到如今的世界级企业，2010年更是成功进入世界500强企业，成为中国通信行业乃至整个中国民族行业的领军人物。在这23年中，华为创造了一个又一个奇迹，改写了一个又一个历史，华为的神话一直都吸引着众多人的关注。同时，也有越来越多的人对华为的成功进行研究。同时有很多学者从不同角度对华为进行了分析，当让也有很多不同的结论。就本文所要研究的问题，研究现状表明：
1．关于华为的成功，很多学者进行了不同论证，大同小异。其中比较全面且详尽的是孙福全和刘冬梅在华为的自主创新之路：从销售代理商到准世界级企业一文中表明华为的成功基于：（1）不失时机的进行战略转型；（2）持续不断的进行技术创新；（3）选择正确的技术创新策略；（4）通过合作提高研发效率；（5）把技术价值的市场放在突出位置。
2．关于华为的核心竞争力，曾昭志在华为公司的核心竞争力分析一文中首先向我们指出核心竞争力的构成要素：鲁开垠（2001）认为“形成核心竞争力的要素包括人力资源、技术体系、管理体系、信息体系和价值观。以此为基础向我们指出(1)竞争进去的狼文化使“华为”能够保持快速的扩张，从而迅速发展壮大；（2）对技术和研发的持续投入是“华为”能够不断地进行技术创新，提高产品质量和竞争力；（3）倒金子塔型的人才储备使“华为”的创新和发展具有雄厚的人力资源保证.
3．关于华为如何进行自主创新，李伟聂鸣和李顺才在企业自主创新体系框架及影响因素研究——以华为为例一文中首先指出企业自主创新的影响因素（1内部影响因素包括企业技术能力，创新人才资源，企业家精神，企业组织管理能力；（2）外部环境因素包括跨国公司技术战略，全球价值链及技术标准，国家、区域自主创新体系。按照这两个因素分析了华为公司的自主创新之路，表明华为自主创新道路成功基于：（1）研究开发（2）技术发展策略（3）任正非（4）对外合作（5）技术标准，专利（6）政府支持等因素从而实现今天的成就。4．关于华为的国际化发展道路，户婧在华为的渐进式国际化征途：动因、战略、竞争力一文中阐述了华为如何“走出去”：第一步：进入香港。第二步：全面开拓发展中国家市场。第三步：全面开展其他地区。第四步：开拓发达国家市场。
总体而言，在研究华为公司中，已经比较全面。但是从研究现状上可以看出每个人研究华为的结论都大同小异，没有很创新的观点和方法而且都或多或少存在问题。例如在户婧的华为的渐进式国际化征途：动因、战略、竞争力一文中，笔者仅仅阐述了华为国际化的轨迹，并没有向我们阐述为什么华为要按照笔者给
出的轨迹进行对外扩张，然而这个原因是我们所需要分析的，而且也是华为国际化战略的根本所在。
随着华为的发展壮大，会有更多的人加入到研究华为的这个行列中，我认为一定会有这样的趋势，因为我相信研究华为是有价值的，华为作为中国通信行业的领军人物，无论其经营方式，战略选择，企业文化等方面给中国民族企业带来了很多启示。同时这些启示都是中国其他企业值得借鉴的，无论是通信领域还是其他领域的企业。
从“追赶者”到“领跑者”的完美转变
——华为自主创新之路
2010年7月8日，华为技术有限公司（以下简称华为）申报的2009年销售额218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润26.72亿美元（183亿元人民币），使其成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业。华为也是世界500强企业中唯一一家没有上市的公司，排名397位。2011年财富世界500强发布，华为排名上升至351位，营业收入27355.7百万美元。
华为公司发挥自身优势，把握发展机会，正确的战略选择，持续不断地自主创新，短短23年，华为便从1988年的一家小型销售代理商发展到如今的世界级企业，2010年更是成功进入世界500强企业，成为中国通信行业乃至整个中国民族行业的领军人物。在这23年中，华为创造了一个又一个奇迹，改写了一个又一个历史，华为的神话一直都吸引着众多人的关注。华为自主创新之路的成功强而有力地向世界证明了，在科学技术领域，中国可以有具有国际化影响力的品牌，在通信领域，中国夜完全可以拥有技术领先优势。
当然，在华为的发展道路上难免遇到或大或小的障碍，但是在任正非的领导下，华为坚持不懈地进行自主创新，加大科研投入费用，不断创生核心技术和制造核心产品，最终跨越了重重障碍，取得今天的成就，这难免不令人叹服，叹服的不仅仅是华为的成功，更叹服的是任正非的领导与坚持。
通过对华为公司的国际化发展道路进行研究，将通信行业市场进行细分，分析华为进入国际市场所运用的国际化战略并分析华为国际化战略背后的自主创新之路；并对华为未来的发展做出展望。
一、华为的发展概况
华为技术有限公司是由员工持股的高科技民营企业，位于深圳市龙岗区布吉坂田华为基地，创办于1987年，1988年开始营业。华为公司致力于成为全球领先的电信解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务，专注于与运营上建立长期合作伙伴关系。
从下表可以看出，截至2010年华为销售额达到280亿美元，海外销售额占到总销售额的65%，尽管由于2008年金融危机导致其海外销售额所占的比例有所下降，但是华为海外市场的不断扩张是不能掩盖的事实，金融危机过后，2010年华为的海外市场销售额增长迅速，同比增长37.88%，总销售额同比增长
28.44%，尽管结果表明国内销售额增幅减缓，但是仍然突破了100亿元人民的大
关。其发展速度之快、势头之猛令人惊叹。就连英国《经济学家》的一位记者在其所著的《中国的硅谷》一文中都称“华为这样的中国公司的崛起将是外国跨国公司的灾难”。
2002—2010年华为技术有限公司销售情况单位：亿美元
年份销售额海外销售额海外销售额占比（%）2002 27 6 22.22
2003 38 11 28.95
2004 56 23 41.07
2005 82 48 58.54
2006 110 72 65.45
2007 160 115 71.88
2008 183 137 74.86
2009 218 132 60.43
2010 280 182 65.01
资料来源：网站数据整理
从上表可以看出，截至2010年华为销售额达到280亿美元，海外销售额占到总销售额的65%，尽管由于2008年金融危机导致其海外销售额所占的比例有所下降，但是华为海外市场的不断扩张是不能掩盖的事实，金融危机过后，2010年华为的海外市场销售额增长迅速，同比增长37.88%，总销售额同比增长28.44%，尽管结果表明国内销售额增幅减缓，但是仍然突破了100亿元人民的大关。其发展速度之快、势头之猛令人惊叹。就连英国《经济学家》的一位记者在其所著的《中国的硅谷》一文中都称“华为这样的中国公司的崛起将是外国跨国公司的灾难”。
目前华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球50强中的45强及全球1/3以上的人口。截至2010年底，华为已经超越了诺基亚，西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次于爱立信的第二大通信设备制造商。在中国众多的企业中，只有华为一家是同时在国际主流产品和国际主流市场这两个方面与国际一流企业展开竞争的。华为面临如此高难度的挑战，却取得了巨大的成绩，华为国际化的过程和成功的因素对中国民营企业乃至中国所有企业都有着深刻的借鉴意义。
二、华为的国际化轨迹与国际化战略实施
华为公司国际化轨迹显示它是从一家小型的通信产品销售代理商发展成当今世界首屈一指的电信设备供应商，其国际化道路虽经“屡战屡败”、“屡败屡战”，但华为最终在国际市场上占有了一席之地，积极进行技术创新，缩小与先进企业的差距。在产品与服务方面，华为也一直不断努力扩大自己的市场占有率，才会取得今日的成功。
华为的国际化战略的正确选择，帮助华为成功进入国际市场与先进企业同台竞争，那么华为是如何从中国“走出去”，从亚洲“走出去”是值得我们探究与摸索的。
为了更好的让读者理解我所表的的观点，我将用下面的战略分析图作为辅助进行阐述。 战略分析图
如果把全球范围内通信行业比作一个市场的话，我认为可以把这个市场分为两个部分，一部分是弱势市场，主要包括通信领域技术水平落后，缺乏技术创新的发展中国家和地区和不发达国家和地区，在这些地方通信行业销售主要集中在基础产品和相对高技术产品；与之对应的另一部分是优势市场，主要包括通信领域技术水平领先，技术创新旺盛的发达国家和地区，在这些地方通信行业销售主要集中在相对低端产品和高端技术产品。
在弱势市场上，华为第一步选择开拓发展中国家。1997年4月，华为在“亚欧分界线”的乌拉尔山西麓的军事重镇乌法市与当地企业建立了贝托―华为合资公司，华为把合资企业作为平台，以本地化模式来开拓当地市场。
当时的华为几乎没有技术上的优势，只能在基础产品和相对高技术产品做文章，通过低廉的价格提供相对高质量的产品产生了微弱的性价比优势。这仅有的
基础产品 相对高技术产品 相对低端产品 弱势市场
强势市场 高端技术产品 通信行业市场
微弱的性价比便是华为进入俄罗斯的优势，但更重要的因素是凭借着诚信与周到的售后服务赢得了很多俄罗斯商家的信任。1998年就奔赴莫斯科开拓市场的李杰表示：“刚到莫斯科，我们就马不停蹄把俄罗斯的每一个地区都跑了一遍，竞争对手滑雪和家人团团结的时间我们都用来攻取阵地。但是1998年我们一无所获。1999年还是一无所获。但我们坚持了下来，并告诉大家，华为还在。”然而正是这种锲而不舍的坚持，让华为最终有了收获，从俄罗斯国家电信局获得第一张仅有38美元的订单。
华为坚持不懈地拜访运营商管理层，经过七年艰辛的“冰雪之旅”，终于与客户建立了互信，形成了主要的客户群。2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，200年在独联体国家销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
华为第二步选择全面拓展亚洲及其周边地区。华为借助在其他发展中国家和地区带来的经济效益，加大投入到东南亚市场，以及中东，非洲等区域市场。
华为能够成功进入落后的非洲地区，很大程度上要感谢中国政府的政策。当时非洲许多国家承担着高额的债务，西方电信设备长期以来在市场上形成垄断，价格奇高，中国政府对这些国家的援助，直接带去了低价格的核心技术产品，削减了西方产品的价格，促进当地电信产业的进步。这是华为能够打进非洲大门的前提。
2003年12月底，华为与埃塞俄比亚电信公司(ETC)签署金额超过2000万美元的交换产品合同，对ETC现有的整网交换网络进行改造和网络优化。当时有九家供应商参与了投标，华为提供了最完善的解决方案，不仅优化了客户网络、解决了客户网络现存的问题，而且考虑客户未来网络升级和发展的需要。优质的产品和服务为华为赢得了长期合作的机会。
华为通过坚持不懈地努力，一步一步在弱势市场站稳脚跟，成为了弱势市场值得信赖的通信行业的厂商。在整个过程中，华为积累一定的资本和财富，这为其开拓优势市场提供了金钱基础和保障。
1996年，华为与长江实业旗下的和记电讯合作，提供以窄带交换机为核心的“商业网”产品。当时的香港是全球电信最发达的地区之一，全球著名的电信公司都看好这一市场，纷纷将最先进的交换机销往这里。那时的华为没有任何技术优势，但是凭借其较低的价格和灵活地提供新的电信业务生成环境，帮助和记电讯在激烈的竞争中取得差异化优势。
在此次与和记电讯的合作中，华为拥有了参与国际市场运作的经历，取得了国际市场运作的经验。此外，由于香港作为全球重要的电信行业地区，当时的市场环境也促使华为在产品质量，服务等方面符合国际标准。为其真正走向国际打下一定基础。
国际市场的运作经验，国际化标准产品质量与服务和在弱势市场上积累的财富的综合优势促使华为开始拓展优势市场。
在优势市场上，华为第一步选择的是欧洲市场，华为进入的策略是首先与欧洲本土著名的一流代理商建立良好的合作关系，并借此来进入本地市场。2001年开始，以10GSDH光网络产品进入德国为起点，与当地著名代理商合作，成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家和地区。
华为第二步选择的是开拓美国市场。对于一个通信领域的企业来说，进入美国市场并取得成功，才是真正的进入国际市场的竞争舞台。然而在高科技超强的美国市场，面对众多行业巨头，华为是一个弱者，刚进入美国市场就遭遇到年销售额8倍于自己的思科的阻截是必然的。
由于在科技如此发达的地区，华为没有一点技术优势。华为只能先依赖销售相对低端产品打入市场，站稳脚跟，然后再进行高端技术产品的销售。通过在美国市场研究所的成立，华为引入了国际先进的人才与技术，为总部的产品开发提供了支持与协助，最终在美国市场占有一席之地。
但在全球最大的电信市场美国，华为还没有获得真正意义的成功，华为踏入美国市场已有10年之久，竞标了一次又一次，但至今没有获得AT&T、Sprint、T-Mobile和Verizon这些主流运营商的一份大单。究其原因，我们发现美国的电信公司与本土供应商建立了长期的合作关系，比如朗讯、摩托罗拉以及思科等。此外，过去的几年时间华为的设备质量不够高，当然对新兴市场来说已经相当不错。但是对于一天24小时、一周7天都需要稳定可靠的美国，华为能提供的服务还不够高，不够稳定。
然而今天的华为已经不是过去的华为，其拥有的华为的一些设备可以称之为行业内最好、最具创新、速度最快了，质量已经不是问题。所以，我认为，在不就的将来，华为必定能够在美国市场上进一步扩大自己的影响力，在世界舞台上散发自己更耀眼的光芒。
三、华为国际化战略背后的自主创新之路
华为的自主创新道路从萌芽阶段，到确立阶段直至今日的发展阶段，华为的自主创新从来没有停止过，从来没有放弃过。尽管这个过程困难不断，但华为跨越了重重阻碍，不失时机地进行战略转型，实施开放式自主创新战略，持续不断第进行技术创新，促使华为立足于国际市场，获得了技术领先优势，成为行业的佼佼者，给了中国企业很多的启示。
（一）由“技术驱动”转向“市场驱动”的创新战略
通信行业是一个技术高速发展，需要不断创新不断变革的行业，技术驱动型确实可以满足通信业亟待发展的需求，但是快速发展的技术是否能够为市场，为消费者所接受，这是一个十分严峻的问题。当企业一味的追求技术的创新而与市
场需求脱节，往往会出现运用企业新技术生产出得产品不能为市场所接受，活着超出了消费者的需求范围，这样会造成企业人力，资金，资源的巨大浪费，并且也是一个心理上的严重打击。
华为早期曾经也是一个追求以技术创新为发展核心的公司，当经历过在中国市场上NGN（下一代交换机）的初期选型是被客户抛弃的残酷现实之后，华为吸取了此次教训，开始从“技术驱动”向“市场驱动”的彻底转型，开始自我批判，及时调整“以客户需求为中心”的创新思路。在产品设计时认真研究市场的需求，经过对产品不断的改进，同样在NGN领域上，华为的产品在中国又赢得了客户的信任，并承建了世界上最大的NGN网——中国移动T网等项目。截至2010年初，华为的NGN产品系列在全球市场占有率为32%，处在第一位。
这种“市场驱动”战略最明显是表现在公司一些规定上：华为根据市场需求提供产品和服务，在技术策略上，华为反对技术人员闭门造车，鼓励员工与生产实践相结合，为了避免研发人员只追求技术先进而缺乏市场敏感，华为硬性规定每年必须有5%的研发人员转做市场。
在当今国际市场复杂化程度和竞争激烈化程度都不断加剧的这个时代，明确的市场导向已经成为企业发展战略中必不可少的组成部分，也是企业得以长足发展的决定性因素。华为在正确的时间把握住了转型的机会，为其发展道路打下坚实的基础，也对其未来发展指明了方向。
（二）开放式自主创新战略
华为知识产权部长丁建新曾经说过，“瞄准客户需求，依靠开放式创新，用自有知识产权与业界厂商实现知识产权交叉许可，华为实现了‘站在巨人的肩膀上’的发展与成功。”
华为认为，创新要善于“站在巨人的肩膀上”，首先肯定和承认他人的优秀成果，勇于继承，善于继承，在继承他人优秀成果基础上开展持续的创新。当然，这种“站在巨人的肩膀上”的创新必然离不开与同行业竞争者的合作，华为也不例外。丁建新说：“要拓展国际市场，就要遵守国际市场规则，通过付费或者交叉知识产权的方式，快速满足客户需求。鉴于此，华为积极广泛地与全球电信领域的同行厂商、知识产权持有人开展知识产权许可谈判，与爱立信、诺基亚、西门子、高通等一系列公司签署了知识产权交叉许可协议。”通过支付合理的费用，换来的是技术的不断创新，消除了国际市场销售的障碍，通过几年的努力，华为从“追赶者”俨然变成了“领跑者”。华为的实践证明，对中国企业而言，要纵横国际市场必须学会充分利用国际规则，将自有知识产权效益最大化。
华为从来只申请别人要使用的专利，不申请自己使用的专利。这是华为申请专利的一个基本原则。专利申请，并不是越多越好，企业如果是一个专利高产大户，申请什么样的专利是需要一定有学问。单纯的专利申请对企业并无效益，但
当企业将这些知识产权与技术相对领先的西方公司进行交叉许可时，不仅会大大降低单向的专利许可费用，而且会促进专利技术的广泛应用，带来巨大效益。华为每年花费数千万美元在全球申请专利，但经过交叉许可后，每年节省的专利许可费达数亿美元甚至１０亿美元以上。
（三）持续不断地技术创新战略
一次技术创新也许比较容易做到，但持续不断地进行技术创新就比较困难。华为在技术创新的道路上，建立全球化的研发体系，高度重视研发投入，建设优秀的人才队伍，这样的战略从未停止过。在我看来，这种持续不断地技术创新是华为迅速成长的根本动力，也是华为立足于国际市场的核心竞争力。
华为的产品及服务遍及全球，如今华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球50强中的45强及全球1/3以上的人口，为客户提供快速优质的服务。这背后支撑其产品开发和提供服务的基础是华为建立了全球化的研发体系。目前，华为中国国内的北京、上海、南京等地区以及在印度、美国、瑞典、俄罗斯等国家设立了研究所，从事新技术、新领域的开发。
华为舍得在研究投入上花钱。自公司成立以来，持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入。在2006年，华为的研发投入费用更是多达60多亿元，这一强度远远超过2005年我国大中型工业企业0.76%的平均研发投入强度。华为还坚持用研发投入的10%勇于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。由此可见，华为高度重视技术的创新突破。持续不断地创新为华为收获了一个又一个荣誉，也让全世界人见证了华为创造的一个又一个奇迹:
2011年5月LTE全球峰会授予华为“LTE最佳商用奖”和“LTE最佳研发贡献奖”；(该峰会颁发的奖项是LTE业界的顶级荣誉，是对LTE产业作出巨大贡献的组织和个人的最高褒奖。这次获奖标志着华为在LTE产业链最为关键的技术和市场两端都已经占据了最高点。)
2011年3月华为荣获IPTV世界论坛（IWF）2011 “最佳IPTV业务部署平台奖”；（华为是亚洲首个获此殊荣的厂商。该奖项也是全球IPTV业界最高级别的奖项。）
华为专利数以平均每天申请六个的速度增长，对于中国公司来说，很少有如此高数量的专利申请量，而且质量也比较高，在华为申请的专利中超过85%都为发明类。截至2009年12月底，华为累计申请专利42,543件；
当然，华为的成功不仅仅是基于其持续不断地技术创新，与其先进的管理，创新的制度与理念，与其“狼性”的企业文化同样密切相关。每一个相关因素对
企业的成功都会有或多或少的影响，当这些因素被任正非有机结合起来，并适时且恰当地运用到华为的发展，最终为华为赢得了长期的竞争优势，提高了产品的市场占有率和利润率，确保了华为可以持续成长，持续壮大。
综合以上分析，华为公司正确国际化战略选择，促使其短时间内成功进入国际市场。实施基于消费者需求为导向营销战略帮助华为稳步前进，占据了越来越多的市场份额，成为国际市场的领跑者。持续不断地技术创新战略为华为取得了领先技术优势，逐渐缩小了中国通信行业与发达国家的差距。以上的种种都表明这华为正在崛起，中国通信行业正在崛起。
然而，以华为为首的中国通信行业的崛起，势必面临经济危机后日渐抬头的贸易保护主义的严峻挑战。在这个发达国家主宰多年的通信领域，中国企业的强大，势必会与先进国家利益者的利益相冲突。因此，在未来的发展道路上，华为将面临前所未有的阻碍。那时华为面对的不仅仅是几个企业、几个公司公司，而是面临相关国家出台的各种限制政策与其设置的各种贸易壁垒。这是在考验华为，也是在考验中国通信行业。我相信华为，我更相信中国通信行业有足够的能力扫清障碍，更进一步，在满是荆棘的道路上越走越远。
参考文献：
[1] 户婧. 华为的渐进式国际化征途：动因、战略、竞争力. 中国集体经济,2008,(3).
[2] 陈素红，杨秋关. 技术创新与企业核心竞争力的提升——以深圳华为公司为例. 现代企业文化,2008,(3).
[3]孙福全，刘冬梅. 华为的自主创新之路：从销售代理商到准世界级企业. 中国科技论坛, 2008,(6).
[4]曾昭志. 华为公司的核心竞争力分析. 经营与管理,2009,(7).
[5]李伟，聂鸣，李顺才. 企业自主创新体系框架及影响因素研究——以华为为例. 科学管理研究,2009,(1).
海口经济学院 学生暑期社会调查报告 题目：自主开展技术创新做大做强产业的典型调查姓名：王文丽符策勇 学号： 所在学院：网络学院 专业班级：电子信息工程2班 指导教师：陈思 2015年 8月日
声明 本人郑重声明：所呈交的调查报告，是本人在指导老师指导下，独立（或与同学合作）进行研究工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用的内容外，本调查报告的研究成果不包含任何他人享有着作权的内容。对本文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。 本人签名： 日期： 2015年8 月日
目录 摘要......................................................................... 关键字....................................................................... Abstract ..................................................................... 引言（前言）. 0 1 选题背景、目的及现实意义 0 1.1 研究背景 0 1.2 研究目的 (1) 1.3 现实意义 (1) 2 研究特色与创新之处 (1) 2.1 品牌与自主品牌的含义 (1) 2.1.1 品牌的定义 (1) 2.1.2 自主品牌的含义 (1) 2.2 品牌创新理论 (2) 3 我国企业自主品牌发展现状及问题分析 (2) 3.1 我国企业自主品牌发展现状分析 (2) 3.1.1 宏观层面分析 (2) 3.1.2 微观层面分析 (2) 3.2 企业品牌管理方面存在问题 (3) 4 华为公司创新案例分析 (4) 4.1 华为公司基本情况简介 (4) 4.2 华为公司的发展历程 (4) 4.3 华为公司自主品牌创新能力具体表现 (10) 4.3.1 自主品牌技术创新能力 (10) 4.3.2 自主品牌保护能力 (10) (10) 5 启示与建议 (11) 5.1 启示 (11)
华为公司组织及财务系统华为公司组织结构图示
一、华为公司管理职位设置及职责 本公司管理职位分为以下四个层次： 第一层次：“公司总裁” 第二层次：各大系统，职位名称“系统总裁” 第三层次：各一级部门，职位名称“部门总监” 第四层次：各二级部门，职位名称“部门经理” 决策、协调委员会 组成人员： 公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。 主要任务： a)确定公司的战略发展方向、经营理念； b)产品开发、市场拓展的战略规划； c)制定人力资源开发、管理、运用策略； d)财经管理； 议事方式： a)常规会议议事：每两周一次； b)临时会议议事：由各委员提议；主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准 后即可召开； 会议须有议程；各委员会前须有准备；会议结论力求确定可行。 总裁办公室 职位名称：[总裁办公室主任] 主要任务：协助公司总裁，完成各项日常行政事务工作，负责总裁与各系统之间的信息沟通工作，负责各系统之间的沟通与协调工作。
管理工程部 职位名称：[管理工程总监] 主要任务：承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作，为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。 审计部 职位名称：[审计总监] 主要任务：在公司总裁的直接领导下，对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价，以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划，是否符合公司规定的程序和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否正在实现公司的目标。 法律事务部 职位名称：[法律事务总监] 主要任务：负责公司日常法律事务的处理，公司对外纠纷、诉讼事宜的处理，为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见，起草或审订公司重要的法律文件。 研究开发系统 职位名称：[研究开发系统总裁] 主要任务：研究开发系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司产品和技术之研究、开发、试验之事务。其主要分项任务如下： a)依据公司产品战略发展规划拟订产品、新技术研究开发计划及产品中试计 划； b)督促所属部门按项目管理程序组织产品开发工作及新技术研究开发工作； c)督促所属部门组织和实施设计验证、设计评审和设计改进工作； d)签订研究开发系统之组织结构及人员配置变动； e)在公司总裁授权下，发展各类研究和开发专业人才，以及决定本系统人员之 考核、加薪及晋升水准； 3
华为组织架构（事业群+矩阵式） 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以
及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。
2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态。 1、BG组织（Business Group事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个客户群(运 营商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点。BG不是一个特指的部门，使指化为的一个业务集团，每个BG之下有分成很多B U（business Unit 经营单元）。事业群机制就是把企业内公共资源平台化，从而让每个独立事业群更加专注自己的领域，提高公司资源效率，但协调工作增大。
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我心目中一位伟大的管理者——任正非 小议什么使他与众不同 黄长元2011年12月29日 《管理学——新竞争格局》第一章附题习作 任正非，是我心目中的一位伟大管理者，在中国复杂的政治环境下，能够带领华为异军突起、从全球众多竞争者中脱颖而出，成为中国第一家民企世界五百强，每年全球申请的专利过千项。 什么使任正非及华为与众不同？ 一、坚定信念。当中国众多从实业中崛起了第一桶金的老板们，开始转型奔波于房地产、金融等投资领域时，华为一直在做一件事，就是紧密围绕企业核心价值观：丰富人们的沟通和生活。华为经过20多年的发展，其主营业务仍然是涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，即为客户提供系统通信解决方案和服务，每一天都在踏踏实实践行其企业核心价值观。 二、分享理念。任正非是最好的蛋糕理论实践者：做大蛋糕，然后每个人都可以多分些蛋糕。目前公布的任正非股权是1.42%，对于习惯了牢牢掌控企业控股权的许多中国民营企业家来讲，这是不可思议的。而华为2010年净利润是238亿元，任正非个人对应的是3.38亿，这已经超过了很多A股上市公司全年的净利润（章源钨业1.51亿元）。2010年华为11万员工，平均年薪接近28万元人民币，2011年上半年又有4万多名员工提薪11.4%。华为六成多员工持股，参与
分享公司利润，这不仅仅成为华为持续发展的源动力，更是值得全中国企业管理者思考、学习、借鉴。受华为的影响，国内另一行业巨头中兴通信，自2007年起也开始大规模推广员工持股激励政策，首批就有3000多名员工获得股权激励。 三、持续创新。任正非重视创新，80年代末其代理香港品牌电话交换机时利润已很丰厚，但任克服困难坚持要创造自己的品牌，从此走上了持续创新之路。华为每年将不少于10%的销售收入投入研发，目前全公司有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，在中国及美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度等地设立了20个研究所，与领先运营商成立20多个联合创新中心，形成了持续创新发展的有效机制。华为国内外专利已突破4万多件，2007-2011连续5届蝉联《经理人》杂志“中国最具创新力公司”冠军。2010年华为研发投入为165.6亿元，位居中国企业榜首，傲视众多靠垄断资源或行政手段做大的巨型国企。 四、商业模式。华为发家靠的是国内市场，现在挑大头的是国外市场，针对不同背景、不同发展阶段的市场，任正非采用了不同的商业模式： 1、国内市场商业模式： （1）、广设合资公司，巧妙输送利益。 上世纪90年代初期，华为开始进入国内电信市场时，并不被认可，任正非四处游说各地电信局，由华为与电信职工集资成立合资企业，并承诺高额回报，形成利益共同体，在政策的灰色地带通过利益
IT行业的技术创新之路 一、中国与发达国家科研强度对比 随着社会的发展，技术创新已经越来越受到关注。我国由于起步晚和其他种种原因，技术创新层次相比西方发达国家还有很大的差距。但是我国在这方面发展十分迅速，技术创新能力逐年提高，已经能够与部分发达国家相近。 各国(地区)今明两年科研支出情况对比 国家和地区2010年支出 (亿美元) 占GDP% 2011年支出 (亿美元) 占GDP% 美国3958 2.7% 4053 2.7% 日本1420 3.4% 1441 3.3% 中国1414 1.4% 1537 1.4% 印度333 0.9% 361 0.9% 欧洲2686 1.7% 2766 1.7% 其他国家348 1.2% 363 1.2% 1997-2007年各国R&D占GDP的比重 从表中我们可以看出我国虽然在科研支出总量上位居高位，但是比重却不大。并且发达国家在科研支出方面的低迷，主要也是因为近期的经济状况不佳。此外，在专利方面。经《中国专利活动》报告预测，我国在推进创新议程方面取得重大进展，年度专利量将于2011年底位居世界第一。 根据报告，我国在本国专利申请量方面表现出迅猛增长，从2006年的不到9万项增加到了2010年的23万项。在研究选定的技术领域，针对我国2006年至2010年间的国内专利申请量的分析结果，所有领域都显示增长趋势，其中电
气机械、设备、能源、数字通信、计算机技术、测量仪器和制药在2010年排在前五位。 报告指出，我国在国外的专利申请水平仍然较低，但呈稳步增长趋势。目前，我国只有5.6%的发明通过在国外提交全球专利申请实现了保护，远不及美国和日本。美国在国外保护其48.8%的国内专利，而日本则在全球范围内保护其38.7%的专利。 然而，即使种种数据表明，我国的科研能力正在提升，我们也要认清我们与发达国家间的差距。 我们能从下表看到在全球前25家R&D投入公司中并没有中国公司在列。这也就暗示着，我国高研发经费的原因很有可能是由于我国拥有数量庞大的企业。 全球R&D投入TOP25
华为的研发与创新（最新版） 中国式基业长青的研发策略从优秀到卓越的创新方法 全国各地新华书店及当当网等均有销售 荐理由：向华为学习什么 企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路，并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。 作为中国最成功的民营企业，华为的营业额已经步入世界500 强的门槛，成为真正意义上的世界级企业。2011 年，华为营收达到2039 亿元，稳居全球第二大电信设备商地位，且与爱立信的收入差距进一步缩小。2011 年华为销售收入达2039 亿元，截至2011 年12月31 日，华为持有可用现金流为572 亿元。 “10 年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”华为总裁任正非当年的豪言犹 在人耳。如今，华为这一梦想已然实现。华为总裁任正非凭借着自己出色的经营思想和远见卓识的管理才能，创建了华为，并带领着华为在发展中不断地壮大，从中国走向世界，使华为在世界上产生了巨大的影响并最终改写了全球电信业的“生存规则”。 《时代周刊》曾这样评价任正非：年过60 岁的任正非显示出惊人的企业家才能，他在1987 年创办了华为公司，这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为“最危险”的竞争对手。英国《经济学人》对华为也给予了极高的评价：“它（华为）的崛起，是外国跨国公司的灾难。” 华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。 华为的逆势增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。 本套丛书在出版之后，低调面市仍受读者追捧和热烈好评。一再重印，依然畅销如故。本图书对华为进行了最权威、也是最全面、最细致的解读。 不少企业的负责人纷纷打电话来要求团购一批丛书。鉴于此，我们对本套丛书进行了再修订。除了将华为近年在管理模式、人力资源管理、企业文化和研发与创新等的变化进行更新和重新分析之外，我们还根据一些企业负责人的建议，我们在结合华为的案例分析时，增加了华为在管理模式、人力资源管理、企业文化和研发与创新方面，对于大多数企业的启示和借鉴。在这些方面，我们给出了更加专业的建议。我们对每章后面的专题、案例、链接等进行了更新，使内容在更具有针对性和指导性的同时，也更加精练。
华为创新之路给中国通信企业带来的启示 在中国企业或行业的创新中，走向成功的也为数极少，无数企业在这个过程中成为先烈。究其原因，不外乎几种：一，因为有国外现成的技术和产品可以引进，导致企业不想创新、不愿创新。产品同质化严重，同样严重的是同赴黄泉的竞争后果。比如中国计算机产业开创者们长城电脑(000066，股吧)、实达电脑，同创，东海，康佳，熊猫，创维等等; 二，不能立足市场持续创新。比如推出04机万门程控交换机开启中国通信业兴起之路，但现在已经消失的巨龙通信; 三、创新战略和创新机制不健全。如中国人首次运用数字压缩和解码技术研制的VCD整机技术发明，由于该技术发明人没有申请专利，导致国几百个厂家生产VCD，市场一片混乱的结果是整个产业的凋零; 四、产业崛起之后遭遇国外利益集团以高昴专利池收费、贸易保护措施等形式加以阻挠和削弱。比如2004年中国DVD产量占全球总产量的2/3时，向中国DVD厂商收取专利许可费的跨国企业由最初的1家增加到40家，总共专利许可费用超过20美元，中国DVD企业生产一台DVD利润仅为30元人民币，中国DVD企业难以为继，最终导致从辉煌走向没落。 中国通信业发展30年，取得了全球瞩目的成就，通信业的创新也走在了所有行业的前面。历程中虽然充满艰险，典型例证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下，但也成就了像华为技术(以下
简称华为)这类在国际通信舞台上长袖擅舞、独领风骚的中国企业。2009年华为实现全年300亿美元的销售额，成为全球第二大移动设备商;在光传输、光接入、移动宽带核心网、移动基站等诸多领域，华为2009年的出货量位居全球首位。如今的华为，不仅成为中国通信企业的成功典，其在技术创新方面取得的努力和成绩，也使它正在成长为全球通信行业的引领者。企业在创新方面的大智大勇体现在能不能创新(是否有创新环境、和创新背景)，想不想创新(创新动力在哪里、动力足不足)，敢不敢创新(是否敢投入、投入力度有多大)，会不会创新(创新管理和机制是否健全、创新策略是否正确)等方面。在明确“能创新”和“想创新”之后，华为在创新方面的大智慧更多地体现在坚定不移的创新大投入，规化的创新流程管理，以客户需求为导向的技术创新理念，创新之后的进一步开放创新等等。从创立之初注册资本仅有2.4万的民营高科技企业，到如今让人尊敬的国际通信巨头，华为的创新应该能给中国的通信企业带来一些启示和借鉴。然而后起国家的企业和产业的崛起，必然会遭遇先机占据利益者的阻碍，来自国际环境的压力将会让中国企业的创新和发展面临严峻挑战。我们也期盼，中国通信企业的创新之路和发展之路，能在政府和本土市场的保驾护航之下，涌现出更多的“华为”。到那个时候，中国通信业、中国通信企业屹立不倒的巅峰时代就将真正到来。 1持之以恒的创新投入
华为得组织架构 凌菲智享汇关注 0、7 2018、10、08 16:44 字数3297 阅读29251评论0喜欢9 原编:Lily| 图:网络 了解一个公司,了解人力资源管理体系,都要从组织架构入手。 ▼ 华为组织架构 1、华为得组织架构 股东会 股东会就是公司最高权力机构,由工会与任正非两名股东组成。 工会作为公司股东参与决策得公司重大事项,由持股员工代表会审议并决策。 持股员工代表会由全体持股员工代表组成,代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人与候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生,任期五年。
2013年,持股员工代表会举行了3次会议,听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告,审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案,并投票补选了公司董事。 董事会 董事会就是公司战略与经营管理得决策机构,对公司得整体业务运作进行指导与监督,对公司在战略与运作过程中得重大事项进行决策。 董事会得主要职责为: 对公司重大战略进行决策,审批公司中长期发展规划,并监控其实施; 对公司业务发展中产生得重大问题,包括重大市场变化、重大危机,向管理层提供综合得建议及咨询意见; 审视公司业务运作规律、组织与流程,并批准重大组织调整、业务变革、流程变革得举措; 审批重大得财经政策、财务决策与商业交易活动; 审批公司得经营及财务结果并批准财务报告; 建立公司得监控机制并进行监督; 建立公司高层治理结构,组织优化实施; 首席执行官得选拔、考评与薪酬确定,批准公司高层管理人员得任命与薪酬; 审批公司层面得人力资源规划与重大人力资源政策。 监事会 按照中国公司法得要求,公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务与公司经营状况,对董事、高级管理人员执行职务得行为与董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名,由全体持股员工代表选举产生。 独立审计师 自2000年起,华为聘用毕马威作为独立审计师。
《华为创新》读后感 计量中心-李鹏举 华为目前是世界上吵得最热的企业了，也是中国最值得骄傲的企业，中国的历史上还没有一个像华为这样的企业能让西方国家变得如此谨慎，担忧，美国不惜扣押华为高层孟晚周来压制华为，西方国家不是害怕华为的这个企业，而是害怕华为的技术，创造力，害怕中国以后再出现十个、百个、华为这样的企业。 华为的任何管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飞机的头等舱，如果坐头等舱，多出来的钱需要自费。这是任正非和华为各级管理者的道德自觉吗？当然不是，这是一种价值趋向，即整个组织的所有神经末梢，任何体系、任何人，所有的劳动和奋斗，所有的组织成本都只能围绕客户这样一个方向。华为没有专为领导人使用的专车、司机，在国内任何地方，多数情形下，任正非出差不是自己开车就是打出租车，上飞机没有人送，下飞机没有人接。经常自己拉一个行李就去坐出租车。 作为领袖或者创始人的任正非，通过严格的自我约束使得华为取得巨大的成功，华为不是一夜之间成为黑马的，华为是如何一步步的走向成功的呢 1“创新”促使华为从一个弱小的、没有任何背景支持的民营企业快速地成长、扩张成为全球通信行业的领导者 过去三年以来，全球通信行业呈现出一种萎缩、低迷的状态，但华为2015年将比2014年收入增长30%以上。 华为公司成立于1987年，在28年里，呈现出这样几个阶段： 1987年-1992年，这个阶段的华为是一个贸易类的公司。华为的创业资本金只有21000人民币，五年时间，从3名员工发展到1992年的200多名员工。这时候主要从事的是通信交换机产品的贸易代理。1990年开始华为有了自己的交换机产品，但是技术和产品质量都比较低端，当时中国的通信市场主要被西方公司所占据，处于绝对垄断地位。华为的产品主要用于中小企业内部通信方面。 1997年-2000年，华为进入到了中小城市市场，即地级市以下的市场。 1996年开始向中国之外市场开拓，但是持续多年屡战屡败，然而华为却屡败屡战。 2000年-2004年，华为在全球新兴市场，比如俄罗斯、东南亚、非洲市场有了重大突破。 到今天，华为已经全面进入全球各大市场，包括西方发达国家市场。过去七年，华为65%以上的销售收入来自中国之外的海外市场，业务遍及全球170多个国家和地区。 一个完全意义上的民营公司，能够在28年内快速成长为全球通信行业的领导者，主要依靠的是什么？在我对华为16年近距离的追踪、考察、研究过程中，我认为非常重要的一点是
自主创新案例——华为 在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！ 一．综述 华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。 “不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。 华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。 华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。 二．自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”
华为创新之路给通信企业 带来的启示 Prepared on 22 November 2020
华为创新之路给中国通信企业带来的启示在中国企业或行业的创新中，走向成功的也为数极少，无数企业在这个过程中成为先烈。究其原因，不外乎几种：一，因为有国外现成的技术和产品可以引进，导致企业不想创新、不愿创新。产品同质化严重，同样严重的是同赴黄泉的竞争后果。比如中国计算机产业开创者们长城电脑(000066，股吧)、实达电脑，同创，东海，康佳，熊猫，创维等等; 二，不能立足市场持续创新。比如推出04机万门程控交换机开启中国通信业兴起之路，但现在已经消失的巨龙通信; 三、创新战略和创新机制不健全。如中国人首次运用数字压缩和解码技术研制的VCD整机技术发明，由于该技术发明人没有申请专利，导致国内几百个厂家生产VCD，市场一片混乱的结果是整个产业的凋零; 四、产业崛起之后遭遇国外利益集团以高昴专利池收费、贸易保护措施等形式加以阻挠和削弱。比如2004年中国DVD 产量占全球总产量的2/3时，向中国DVD厂商收取专利许可费的跨国企业由最初的1家增加到40家，总共专利许可费用超过20美元，中国DVD企业生产一台DVD利润仅为30元人民币，中国DVD企业难以为继，最终导致从辉煌走向没落。 中国通信业发展30年，取得了全球瞩目的成就，通信业的创新也走在了所有行业的前面。历程中虽然充满艰险，典型例
证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下，但也成就了像华为技术有限公司(以下简称华为)这类在国际通信舞台上长袖擅舞、独领风骚的中国企业。2009年华为实现全年300亿美元的销售额，成为全球第二大移动设备商;在光传输、光接入、移动宽带核心网、移动基站等诸多领域，华为2009年的出货量位居全球首位。如今的华为，不仅成为中国通信企业的成功典范，其在技术创新方面取得的努力和成绩，也使它正在成长为全球通信行业的引领者。企业在创新方面的大智大勇体现在能不能创新(是否有创新环境、和创新背景)，想不想创新(创新动力在哪里、动力足不足)，敢不敢创新(是否敢投入、投入力度有多大)，会不会创新(创新管理和机制是否健全、创新策略是否正确)等方面。在明确“能创新”和“想创新”之后，华为在创新方面的大智慧更多地体现在坚定不移的创新大投入，规范化的创新流程管理，以客户需求为导向的技术创新理念，创新之后的进一步开放创新等等。从创立之初注册资本仅有万的民营高科技企业，到如今让人尊敬的国际通信巨头，华为的创新应该能给中国的通信企业带来一些启示和借鉴。然而后起国家的企业和产业的崛起，必然会遭遇先机占据利益者的阻碍，来自国际环境的压力将会让中国企业的创新和发展面临严峻挑战。我们也期盼，中国通信企业的创新之路和发展之路，能在政府和本土市场的保驾护航之下，涌现出更多的“华为”。到那个时候，中国通信业、中国通信企业屹立不倒的巅峰时代就将真正到来。
中国企业的国际化之路，历经OEM到自主品牌的生存方式艰难转型、从低附加值出口贸易到高技术附加值的品牌营销，一次次企业单体的化蛹为蝶，都是国内企业的国际征程的激扬鼓点，更是民族工业自强不息的星火燎原。国内竞争国际化，国际竞争国内化，市场一体化程度越来越高，过去单向的产品出口思维应该被全球战略布局替代了。 国际市场从单个企业的竞争角逐，演变为产业分工合作体系。这个体系的结构形同哑铃，或者像施振荣所说的微笑曲线，技术研发、国际品牌占绝哑铃的一端，渠道网络和营销管理成为哑铃的另一端，而生产制造则是中间凹进的部分。哑铃两端是高利润区，哑铃中间则是低利润区，国内企业目前大多处在中间凹陷区，低成本、大规模生产则是支撑此种生存方式的重要基础。 从欧美到日本，从日本到韩国等四小龙再到大陆，产业分工的梯次转移效应非常明显：把中低端制造业交给别人，自己专注于技术和营销两端。国内的工业产业也正在发生结构性的大转型，中低端制造业从沿海发达地区转移到中西部、亚洲周边国家以及拉美等地，同时在美国等发达国家成立自己的研发中心和营销中心。随着产业链整合效应逐步显性，我相信，国际化中高端品牌的新一轮热潮，必将由国内企业主导。 国际化竞争就是与狼共舞，要想成功就得先把自己变成一匹凶狠的狼。历经十多年的国内品牌化和多元化的品牌营销积累，海尔高调进军美国等一类市场，其浑厚的品质、财务和营销根基，帮助海尔的国际化之旅旗开得胜。与海尔形成明显反差的则是格兰仕，格兰仕通过贴牌生产开始创业，坚持国内国际市场齐步走战略，在国内高占有率的同时，走出了一条以“全球最大的微波炉制造中心”为目标的国际化经营之路。格兰仕坚持低成本战略，虽有些让国人面子上挂不住，但不可否认它仍然是不少国内企业的国际化战略的铺路石。你我都应该清楚，包括欧美在内的国际市场，中低端消费人群还是占据主流的。 相比海尔和格兰仕，华为的国际化战略则更为华彩。华为于1996年启动了全球化战略，十几年来，在爱立信、阿尔卡特等国际巨头重重围困之下，华为仍旧取得国际市场的重大突破，仅2009年国际市场销售就达到128亿美元，占到公司销售总额的60%以上，交出了一张典型跨国公司的漂亮成绩单。华为的产品和解决方案已经进入全球范围内40多个国家和 亮点一：用彼之矛，攻彼之盾 在进军美国市场之前，华为已经在第二、第三世界战场上斩获颇丰，裹挟者技术和成本的双优势，华为抖擞精神大战美国市场。然而，电信市场历来是最为敏感的政治市场，客户的购买决策常常受到官方意志的干扰和阻扰。华为对此心知肚明，为了赢得SprintNextel
疯狂的架构 - 国内六大著名科技公司组织结构图一览 业界分析 疯狂的架构！科技公司业务图解：1.华为，技术创新引发矩阵结构变化；2.阿里巴巴，马云的影子无时无处不在；3.新浪，依托微博画了一张大饼；4.百度崇尚简单；5.联想，大小通吃但又左右互搏；6.腾讯，产品与部门关系千丝万缕，QQ是所有产品与服务的基石。 6月27日，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。
真是一组有趣的图，它很快风靡网络。6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。 据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现，它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。 华为
华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。 阿里巴巴
华为公司自主创新战略及其经验启示 袁华连何馨滢郭敏华张涵 摘要：随着经济的发展，信息产业已经成为国民经济的先导产业，是中国经济增长的源泉之一。本文通过对华为公司自主创新发展历程的探讨研究，从而得出对中国信息产业发展的启示。 关键词：信息产业华为公司自主创新 随着经济的发展和社会的进步，信息产业迅猛崛起，如今已逐步发展成为世界上最大的产业，是经济增长的主要驱动力量。信息产业，是指从事信息技术研究、开发与应用，信息设备与器件的制造，以及为社会经济发展的需求提供信息服务等综合性生产活动，包括信息设备制造业和信息服务业。现在信息产业作为重要的战略产业已成为世界各国竞争的焦点，有着高科技、高投资、高利润的特点，代表了一个国家的科技发展水平。在信息产业中，由于收益递增率的作用，高技术也不一定就必然能获得高附加值，把技术创新与市场联系起来才是最关键的一步。因此，企业在选择技术领先策略时，应在加强对其核心技术保护的基础上灵活调整开放技术的比例，一种比较理想的技术创新战略应当是企业致力于再企业核心技术上保持领先，而在产品平台上实行尽可能广泛的开放与合作。且在信息产品的营销活动中需注意克服传统的工业时代为产品定价和营销的方式，也需注意产品的技术优势不是导致商业成功的唯一决定因素。所以要通过营销努力，建立一套行业事实标准时信息产业经营的最理想状态。在中国，信息产业作为一种新兴的产业，经历了从无到有、从小到大的艰难历程。回顾改革开发以来，中国信息产业的发展道路，可以看出以华为代表的一批通讯设备制造企业是我国信息产业中最活跃的群体之一，研究探讨华为等企业的发展路径对中国信息产业发展具有重要的现实意义。 一、华为公司发展历程 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的
华为公司办事处组织结构及运作概述 综述：华为公司的办事处是华为面向市场一线的营销机构，充分体现了以客户为中心的狼性企业文化理念和以目标结果为导向的市场营销管理理念。 一、办事处组织结构 华为公司根据市场的地域分布特点，共设有100多个驻外地常设办事处，国 内市场所设办事处以省为单位，基本每个省设一办事处，一般以当地省会地名命 名，如华为北京办事处等。 以下是国内某办事处的组织结构图： 图1 办事处/办事处组织结构图 办事处是一个由上而下的树形结构，是华为面向本区域市场客户形成的末端 市场营销和服务机构，办事处组织结构与公司组织结构基本保持一致或对应。 图1所示，办事处的最高负责人为办事处代表，下设客户群系统部、产品部、 技术服务部和综合业务科四大部门，其中系统部、产品部和技术服务部分别设副 代表，客户副代表、产品副代表和技术服务副代表，而综合业务科是独立于办事 处直接归总部综合业务部管理的形式财务管理、合同管理以及销售管理的职能部 门。 华为公司的公司体系分为四个大的体系：总部职能体系（财务、人事、行政 等）、研发体系、营销体系和技术服务体系。
华为公司营销体系又分为系统部与产品部，其中系统部是按照客户群体来划分，比如电信系统部、移动系统部等，而产品部则按照产品类型来划分，比如网络产品部、无线产品部等。 管理上均采用矩阵管理，办事处所设各部门，一方面要接受办事处代表、副代表的管理与考核，另一方面还要接受公司直属业务部门的管理与二次考核，这种强有力的矩阵管理体系，能有效保证市场项目的运作与公司各项目标的达成。 二、职责概述 1、办事处代表职责 行使办事处销售任务的计划分配权；办事处人员的定岗、分区与调度权； 办事处聘用人员的招聘权；办事处人员的考核、建议解聘、调离权；各项费用计划、开支、监督使用权；办事处人员工资考核、分配建议权；办事处所需资源的计划调度权等。 2、综合业务科职责 综合业务科包含三种人员：财务、合同管理以及销售管理 财务：负责办事处的相关财务工作。 合同管理员：办事处所有项目的合同录入、管理和归档等工作。 销售管理员：销售合同回款跟踪、销售周期内达标状态的统计与公示、公司相关销售管理政策落地培训、执行、监督等； 3、系统部职责 客户副代表职责：对办事处所有系统部的整体业绩负责；负责对各系统部主任的指导与考核；负责系统部重大项目的牵头组织工作。 系统部主任职责：负责本部门所对应的客户群客户关系的维护与总体把握；负责对应本客户群重大项目的推动与组织工作；负责本部门员工工作的协调与安排；负责公司对应系统部安排的相关工作；对本部门月度、季度、年度销售目标负责； 客户经理职责：所分配客户的关系工作；公司销售目标和市场目标在所负责客户的的达成。
读华为创新有感 华为从最初的势单力薄，到在众多电子科技企业的竞争大潮中脱颖而出，离不开初始阶段的激励创新，离不开最初集中力量的突破；而创新也成为了华为最引人注目的一个焦点，创新是一个企业快速发展的有效途径，也是一个企业快速成长的必然机会。 作为一名国企的员工，我觉得任重而道远，因为不仅仅要贯彻和实现公司的长远发展战略，更重要的是学会创新，学会突破；华为的颠覆型创新及创新发展之路非常值得我们借鉴和学习。 一、从华为的创新路上我们能学到了什么？ 1、华为最可怕的就是执行力，能执行到位，其实也就是学习能力强；我们不是要学华为的经营模式，我们要学的是华为的发展战略眼光，学习它颠覆型创新，以价格和技术赢得战场，赢得商机；华为的颠覆型其实就是追随式创新加连续型创新，在普通创新的基础上继续创新；华为的创新是广泛的：包括技术创新、产品创新、商业模式创新、还包括制度创新、组织创新等。 2、华为坚持在大平台上持久地大规模投入，拒绝机会主义，拒绝短视，敢于抓住机会开窗的一瞬间，赢取利润，以支持长线产品的生存发展；当长得长、当短得短；长短结合、相当益彰；利用商业模式的创新广泛影响人类的生活，用商业运作的模式来发展业务，建立在平衡的商业生态循环中，这才是华为的主力军。 3、客户需求是创新之本，这一点华为看的比什么都重要，华为反对盲目创新，积极推动有价值的创新；其中开放式合作是创新的基石，华为坚决反对投机倒把，用开阔的胸怀与包括竞争对手、客户等建立战略合作伙伴关系。 为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；因此我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。 4、资源整合基础上的商业模式的创新，代表着未来创新的主朝流；华为在创新的道路上也会遇到挑战与危机。但是，华为有自己的应对策略：a、拒绝保守，开拓性创新；b、有一批年轻战队的研发；c、有效运用实用主义，拿来主义； d、服务战略的改变； e、有快速应变能力和强悍的执行力。战略资源的整合包括技术、人力、资本资源的整合，华为用这三大战略赢得了市场。在市场与研发上进行组织创新，以市场突破、技术研发、层层突破、层层把关为原则，以整体作战能力和快速应变能力相结合。 5、“工者有其股”这应该是华为最大颠覆型创新，是华为创造奇迹的根本所在;华为有八万股东，这是在制度上一大创新;让人人都觉得再为自己打工，在为自己做事，从而留下了人才，储备了人才，正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山。 6、企业精神领袖的作用：一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一提到微软就会联想到比尔·盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提起华为不可避免要提到任正非；华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想，任正非的企业发展理念以及华为的成长经验，对中国本土企业具有很大的影响和启示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义，
股东会是公司最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。 监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。 公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 ?运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。
?产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。 ?区域组织是公司的区域经营中心，负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。 ?集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。
华为技术有限公司（下称“公司”或“华为”）的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司（下称“华为控股”）。 华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。 截止2009年12月31日,华为控股的股东及出资比例如下： 华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。 公司治理架构 华为建立了清晰而全面的公司治理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定基础。 董事会 董事会是公司经营决策及治理机构，由九名成员组成。其主要职责为： ?对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施。 ?审批重大的财务决策与商业交易活动。 ?审批公司的经营及财务结果并批准财务报告。 ?建立公司高层治理结构，并根据公司发展的需要及环境变化，定期进行优化调整。 ?对公司的监控机制、流程及程序的建立与维护进行监督。 ?对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见。 ?首席执行官的选拔、考评和薪酬确定；制定首席执行官及其它关键高层领导的接班计划。 ?批准公司高层管理人员的任命和薪酬，并对这些人员的考评提供建议和监督。 2009年，董事会就公司未来3－5年发展规划、年度预算和业务目标设定、高管任用和薪酬、重大业务流程变革和一线组织运作优化等方面，进行了研讨、审议和批准，并就公司运营的重大战略发展方向、向国内外金融机构进行融资、支持公司重大合同的顺利签署等事项进行了决议。 董事会下设审计委员会、财经委员会及人力资源委员会，协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务运作进行指导和监督。 审计委员会 审计委员会由七名成员组成，包括董事和总审计师。其具体职责包括： ?评审内部审计计划以及执行结果，讨论与内控风险相关的政策。 ?审批内控体系建设方案及关键里程碑计划，监控公司内部控制状况，推动问题闭环与管理改进。 ?审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为准则的遵从。 ?与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视独立审计师的工作绩效。 审计委员会按季度举行例会。2009年审计委员会共召开五次会议，围绕公司风险控制，推动内控环境建设的主题，审议并批准了年度内审计划，讨论了公司的内控建设策略，听取了审计趋势报告、半年度控制评估报告、全球流程责任人内控建设报告，审议发布了体系性文件,促进员工对华为商业行为准则的遵从，与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论。