华为创新之路给通信企业
带来的启示
Prepared on 22 November 2020
华为创新之路给中国通信企业带来的启示在中国企业或行业的创新中，走向成功的也为数极少，无数企业在这个过程中成为先烈。究其原因，不外乎几种：一，因为有国外现成的技术和产品可以引进，导致企业不想创新、不愿创新。产品同质化严重，同样严重的是同赴黄泉的竞争后果。比如中国计算机产业开创者们长城电脑(000066，股吧)、实达电脑，同创，东海，康佳，熊猫，创维等等;
二，不能立足市场持续创新。比如推出04机万门程控交换机开启中国通信业兴起之路，但现在已经消失的巨龙通信;
三、创新战略和创新机制不健全。如中国人首次运用数字压缩和解码技术研制的VCD整机技术发明，由于该技术发明人没有申请专利，导致国内几百个厂家生产VCD，市场一片混乱的结果是整个产业的凋零;
四、产业崛起之后遭遇国外利益集团以高昴专利池收费、贸易保护措施等形式加以阻挠和削弱。比如2004年中国DVD 产量占全球总产量的2/3时，向中国DVD厂商收取专利许可费的跨国企业由最初的1家增加到40家，总共专利许可费用超过20美元，中国DVD企业生产一台DVD利润仅为30元人民币，中国DVD企业难以为继，最终导致从辉煌走向没落。
中国通信业发展30年，取得了全球瞩目的成就，通信业的创新也走在了所有行业的前面。历程中虽然充满艰险，典型例
证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下，但也成就了像华为技术有限公司(以下简称华为)这类在国际通信舞台上长袖擅舞、独领风骚的中国企业。2009年华为实现全年300亿美元的销售额，成为全球第二大移动设备商;在光传输、光接入、移动宽带核心网、移动基站等诸多领域，华为2009年的出货量位居全球首位。如今的华为，不仅成为中国通信企业的成功典范，其在技术创新方面取得的努力和成绩，也使它正在成长为全球通信行业的引领者。企业在创新方面的大智大勇体现在能不能创新(是否有创新环境、和创新背景)，想不想创新(创新动力在哪里、动力足不足)，敢不敢创新(是否敢投入、投入力度有多大)，会不会创新(创新管理和机制是否健全、创新策略是否正确)等方面。在明确“能创新”和“想创新”之后，华为在创新方面的大智慧更多地体现在坚定不移的创新大投入，规范化的创新流程管理，以客户需求为导向的技术创新理念，创新之后的进一步开放创新等等。从创立之初注册资本仅有万的民营高科技企业，到如今让人尊敬的国际通信巨头，华为的创新应该能给中国的通信企业带来一些启示和借鉴。然而后起国家的企业和产业的崛起，必然会遭遇先机占据利益者的阻碍，来自国际环境的压力将会让中国企业的创新和发展面临严峻挑战。我们也期盼，中国通信企业的创新之路和发展之路，能在政府和本土市场的保驾护航之下，涌现出更多的“华为”。到那个时候，中国通信业、中国通信企业屹立不倒的巅峰时代就将真正到来。
1持之以恒的创新投入
作为一个高科技企业，华为从成立之初就将使命锁定在通信核心网络技术的研究和开发上，明确技术创新是决定企业生死存亡的生命线。拥有企业自主知识产权和核心技术的产品，是华为技术创新的一个重要目标。华为明白，作为后起之秀，在科技含量高的通信领域，要实现与强大竞争对手的竞争力，一定要形成自己企业的核心技术产品，才能赢得市场支持。通信设备的技术主要体现在硬件和软件上，而硬件和软件的核心技术又分别体现在芯片和核心软件(如基本算法、协议、信令等)上。1993年华为成立了基础研究部，专门负责研发华为通信设备所需要的专用集成电路(ASIC)。大量ASIC芯片的推出，不仅构筑了华为在硬件方面的核心技术基础，而且大大降低了成本。1996年任正非提出了华为着名的“压强原则”，那就是通过持续的、大规模科研投入和集中精力突破一点的方法，使华为与世界着名公司相比，部分产品达到先进水平，局部领先，从而获得市场的支持。2009年，任正非又提到了“深淘滩，低作堰”。他说，深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇;低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。
持之以恒、周而复始、心无旁骛的技术研发高投入为华为取得技术优势和产品核心竞争力奠定了坚实的基础。从1993年
起，华为坚持以每年超过销售额10%的比例投入到技术研发中。截止2009年末，华为共有10,000多名工程师从事移动网络技术的研发工作，此外，华为5000多名的市场人员，又是技术研发的先导与检验人员。
2规范化的创新管理流程
“核心竞争力对企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步远比技术进步重要。华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务”，任正非曾这样总结华为的管理经验。“产品发展的路标是客户需求导向;企业管理的目标是流程化组织建设”，这两句话贯穿在华为20年的发展历程，也由此形成了华为在复杂、激烈的市场竞争中取得卓越成绩的核心竞争力。
在技术研发管理方面，华为花重金从1998年开始总共用了5年的时间，来引进、推行IBM的IPD集成管理模式。IPD让华为从技术驱动转向了市场驱动，彻底改变了华为的技术管理和项目研发流程。华为的技术管理体系包含了业务与产品分层，技术与平台规划，研发流程与项目管理，CBB管理，技术管理组织与绩效管理等五大方面，使华为形成了从立项，到开发，到将产品推向市场，再到量产的项目管理，实现了公司范围内的跨部门协作，为华为在技术和产品上的成功奠定了坚实基础。IPD技术管理体系强调的核心思想如技术开发是一项投资行为;基于市场的技术研发;业务分层管理;技术重用(CBB);跨
部门团队技术研发;结构化的研发流程;开放式创新等，在华为的技术创新管理中发挥着重要作用。IPD技术管理规范了华为的技术创新流程，保证了“以客户需求为导向”的技术创新，让华为的技术创新做到在准确理解客户需求之后，再将客户的需求准确传递，然后根据市场需求，准确进行创新取舍评判，并且保证了人力、能力的全面支持。全流通的创新管理保证了华为能够快速响应市场，优良服务客户，成就了华为在满足客户需求方面“让客户惊叹，让对手心寒”的高效配合能力。
3以客户需求为导向的技术创新
任正非在2009年最后一天向华为内部员工发送题为“春风送暖入屠苏”的新年贺词表示，华为在全球的增长得益于“基于客户的持续创新”。
技术驱动型在通信业发展型期一度盛行，企业往往是先行研发出来产品，然后再去向客户进行推销，华为早期也习惯于这种模式。但技术驱动模式在通信市场日益成熟，市场竞争日益加剧之后，常常显现出技术与市场脱节的短板，往往企业埋头几年研发出的新技术新产品并不能为市场接受，不仅造成人才、财力、资源的巨大浪费，也沉重考验企业在市场的竞争力和发展能力。怎样才能提升企业核心竞争力，促进企业生存、发展能力的不断提升，是华为在技术驱动盛行期就开始苦苦思索的课题。
“作为一个商业群体必须拥有两个要素才能活下去，一是客户，二是货源。”1998年，华为果断地从IBM引入IPD集成研发模式，开始以“技术驱动”向“市场驱动”的全面转型。“坚持以客户价值观为导向，持续不断地提高客户满意度”的技术创新理念也在那个时候确立。比如获得2008年度中国国家科技进步二等奖的华为分布式基站就是在仔细分析了客户需求的基础上研发出来的。华为发现欧洲移动营运商花在租用机房、设备用电、安装维护等方面的费用成为其最大的支出。基于欧洲客户这种需求，华为研发团队积极创新，开发出了分布式无线基站解决方案，设备可以安装在过道、楼梯间和地下室等狭小的空间，大大降低了机房的建设与租用成本，并且易于安装。
华为规定每年有5%的研发人员去做市场，每年有5%的市场人员去做研发。研发与市场的紧密结合，让华为能够准确地针对不同的客户需求，提供实现其业务需要的解决方案，根据解决方案开发出优先满足客户需求的质量好、运作成本低、服务好的优质产品。
4创新产品成为市场利器
近几年来，华为以市场为导向的创新产品逐渐获得市场认可和欢迎，市场业绩也节节攀升，并出现快速增长势头：2005年，华为全年销售额亿美元;06年为亿美元，07年全年销售额首破百亿，达160亿美元;08年在全球金融危机爆发时逆势上涨，
全年销售额达亿美元，同比增长%;2009年华为一举创下300亿美元的销售收入，超过诺西成为全球排名第二的通信企业。其中在无线通信设备领域的全年销售额达到100亿美元，无线基站发货量居全球首位，成为全球最大的无线设备供应商。华为基于智能架构的整体移动宽带网络解决方案、全套室内覆盖解决方案、绿色移动网络解决方案等业界领先的创新型解决方案和产品受到全球客户的欢迎，成为华为实现市场突破的利器。
以华为整体移动宽带网络解决方案为例，整体移动宽带网络解决方案通过“SingleRAN”、“高速云”和“连续云”、“IPTime”、“IPN(智能分组网络)”等多种方案，帮助运营商以最经济的方式来保证用户体验，同时在向未来演进时保护现有的投资。由于采用了华为HSPA+，LTE/SAE，Femtocell等下一代移动通信技术，在提升用户体验的同时能大幅度提高无线的空口使用效率，降低每Bit成本;同时通过华为的IPN解决方案能有效识别P2P流量并进行管理，缓解“流量的提高与收入的增长不成正比”的状况。更为重要的是，通过IPN解决方案进行精细化运营，能够对用户实施个性化的运营策略，能够按不同SP/CP的内容和流量制定不同的分成模式，并可依据商业智能获得广告的精准目标受众，精确有效地实施移动广告，为用户、SP/CP、移动广告商等价值链上的伙伴带来的新的价值，从而开拓了新的收入来源，有力地提升了运营商在移动宽带产业价值链中的地位和作用。
华为业界首创的整体移动宽带网络解决方案由于深谙运营商需求，一经推出就获得全球运营商的认可，在O2、中国联通(600050，股吧)、Telenor、TeliaSonera、比利时电信、
Net4Mobility、美国移动等运营商网络获得大规模应用。有关数据显示，截至2009年上半年，华为已经获得UMTS/HSPA合同150个。截至2009年12月，华为已经获得5个LTE商用合同和1个预商用合同，为全球最多。同时，也全球运营商合作部署的LTE商用网络和试验网超过42个。华为在LTE的技术创新和市场领先，标志着华为已经成为下一代移动通信技术的领跑者。
5持续创新引领行业发展
2010年新年伊始，华为发布了下一个十年通信行业趋势展望。华为认为，在一个电信渗透率饱和时代即将来临之际，“超越人口，发展用户”，“超越语音，发展业务”，“超越管道，发掘价值”，“超越行业，发展行业”等“四个超越”，将帮助运营商突破“人口、语音、管道、行业”的天花板，把电信行业带到新高度。华为预计，物联网、移动宽带、云计算、家庭网络等四类创新型技术，将可以帮助运营商实现“四个超越”。在通信行业转型发展的下一个十年中，华为表示，将会一如既往地进行产品创新、业务创新、架构创新和技术创新，制定面向未来的Single网络战略，支撑未来业务的增长，带动整个行业的持续发展。20多年来，华为走过的道路并
不平坦，未来还要面对来自国际、国内市场的更多挑战，强大、稳定的本土市场仍将是华为在国际市场取得成功的坚强后盾，也是华为未来技术创新的一块基石。我们相信，有了稳定的本国市场背景做支撑，我国通信企业的创新步子将会越迈越坚实、创新之路也才能越走越广阔。
海口经济学院 学生暑期社会调查报告 题目：自主开展技术创新做大做强产业的典型调查姓名：王文丽符策勇 学号： 所在学院：网络学院 专业班级：电子信息工程2班 指导教师：陈思 2015年 8月日
声明 本人郑重声明：所呈交的调查报告，是本人在指导老师指导下，独立（或与同学合作）进行研究工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用的内容外，本调查报告的研究成果不包含任何他人享有着作权的内容。对本文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。 本人签名： 日期： 2015年8 月日
目录 摘要......................................................................... 关键字....................................................................... Abstract ..................................................................... 引言（前言）. 0 1 选题背景、目的及现实意义 0 1.1 研究背景 0 1.2 研究目的 (1) 1.3 现实意义 (1) 2 研究特色与创新之处 (1) 2.1 品牌与自主品牌的含义 (1) 2.1.1 品牌的定义 (1) 2.1.2 自主品牌的含义 (1) 2.2 品牌创新理论 (2) 3 我国企业自主品牌发展现状及问题分析 (2) 3.1 我国企业自主品牌发展现状分析 (2) 3.1.1 宏观层面分析 (2) 3.1.2 微观层面分析 (2) 3.2 企业品牌管理方面存在问题 (3) 4 华为公司创新案例分析 (4) 4.1 华为公司基本情况简介 (4) 4.2 华为公司的发展历程 (4) 4.3 华为公司自主品牌创新能力具体表现 (10) 4.3.1 自主品牌技术创新能力 (10) 4.3.2 自主品牌保护能力 (10) (10) 5 启示与建议 (11) 5.1 启示 (11)
任正非的用人之道：三刀砍出华为的狼性 理财要闻腾讯财经[微博]2016-08-19 10:32 我要分享 5 提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现。华为的团队奋斗精神是如何打造的？ 要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀？根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。 一砍：砍掉高层的手和脚 任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。 任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。 二砍：砍掉中层的屁股 华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：
首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。 其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。 最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。 三砍：砍掉基层员工脑袋 华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”，不了解情况，就给公司写个万言书，对公司发展激昂陈词，指点江山。基层员工必须按照流程要求，把事情简单高效做正确，不需要自作主张，随性发挥，因此要砍掉他们的脑袋。 华为公司的高层干部要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力，唯有坚定不移地砍掉各自多余的脑和手脚，减少冲突，各谋其位，各司其职，才能形成攻无不克，战无不胜的狼性团队。
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我心目中一位伟大的管理者——任正非 小议什么使他与众不同 黄长元2011年12月29日 《管理学——新竞争格局》第一章附题习作 任正非，是我心目中的一位伟大管理者，在中国复杂的政治环境下，能够带领华为异军突起、从全球众多竞争者中脱颖而出，成为中国第一家民企世界五百强，每年全球申请的专利过千项。 什么使任正非及华为与众不同？ 一、坚定信念。当中国众多从实业中崛起了第一桶金的老板们，开始转型奔波于房地产、金融等投资领域时，华为一直在做一件事，就是紧密围绕企业核心价值观：丰富人们的沟通和生活。华为经过20多年的发展，其主营业务仍然是涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，即为客户提供系统通信解决方案和服务，每一天都在踏踏实实践行其企业核心价值观。 二、分享理念。任正非是最好的蛋糕理论实践者：做大蛋糕，然后每个人都可以多分些蛋糕。目前公布的任正非股权是1.42%，对于习惯了牢牢掌控企业控股权的许多中国民营企业家来讲，这是不可思议的。而华为2010年净利润是238亿元，任正非个人对应的是3.38亿，这已经超过了很多A股上市公司全年的净利润（章源钨业1.51亿元）。2010年华为11万员工，平均年薪接近28万元人民币，2011年上半年又有4万多名员工提薪11.4%。华为六成多员工持股，参与
分享公司利润，这不仅仅成为华为持续发展的源动力，更是值得全中国企业管理者思考、学习、借鉴。受华为的影响，国内另一行业巨头中兴通信，自2007年起也开始大规模推广员工持股激励政策，首批就有3000多名员工获得股权激励。 三、持续创新。任正非重视创新，80年代末其代理香港品牌电话交换机时利润已很丰厚，但任克服困难坚持要创造自己的品牌，从此走上了持续创新之路。华为每年将不少于10%的销售收入投入研发，目前全公司有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，在中国及美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度等地设立了20个研究所，与领先运营商成立20多个联合创新中心，形成了持续创新发展的有效机制。华为国内外专利已突破4万多件，2007-2011连续5届蝉联《经理人》杂志“中国最具创新力公司”冠军。2010年华为研发投入为165.6亿元，位居中国企业榜首，傲视众多靠垄断资源或行政手段做大的巨型国企。 四、商业模式。华为发家靠的是国内市场，现在挑大头的是国外市场，针对不同背景、不同发展阶段的市场，任正非采用了不同的商业模式： 1、国内市场商业模式： （1）、广设合资公司，巧妙输送利益。 上世纪90年代初期，华为开始进入国内电信市场时，并不被认可，任正非四处游说各地电信局，由华为与电信职工集资成立合资企业，并承诺高额回报，形成利益共同体，在政策的灰色地带通过利益
华为公司企业文化（愿景使命核心价值 观） 愿景使命 愿景 丰富人们的沟通和生活 $ 使命 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 核心价值观 公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。 . 成就客户 为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。
艰苦奋斗 我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。 。 自我批判 自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。 开放进取 为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。 至诚守信 ( 我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。 团队合作 胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
用人之道实验报告 篇一：用人之道实验报告 科学技术学院 实验报告 学生姓名：魏阳 学号：704021XX 专业班级：工商管理121班 实验地点：实验楼109 实验时间： XX年6月15日—6月19日 一、实验目的 1.通过熟悉《用人之道》软件，更好的掌握和理解企业人力资源管理的基本原理和一些招聘方法，在限定的经营环境对一家初创公司进行人力规划、实施和控制，从而取得经营效益。 2.通过《用人之道》课程实训，认识和正确处理团队之间的沟通与协作，学习怎样选好人、用好人，同时能够让员工更好的施展自己的才华和能力，为企业创造财富 二、实验内容 通过《用人之道》这一软件平台进行模拟操作，从而让我们亲身感受企业经营的实况，加强对人力资源管理应用的了解。 三、实验心得通过一星期的实训，在老师的进度安排
与指导下，我们组成了8个小组，每个小组若干名学生组成模拟企业，去完成经营目标，参与企业运营管理，完成各项经营决策，掌握在企业运营中会遇到的各种问题，并对出现的问题和运营结果进行有效分析与评估，从而对人力资源管理的知识技能有更深切的体会与感受，并达到提升综合管理技能与分析解决问题的能力 在第一次我们由于对产品研发、销售和客服部之间关系认识不清，导致经营不善，总结了错误之后在第二次综合排名分数为第二。当然在这次实训中，我们也学会了团队的重要性。工作往往不是一个人的事，是需要成员之间相互沟通与交流，发挥每个人的特长。当然其中出现过争议，但我们以团队利益为最重，最终取得了良好的成绩。 在全面模拟真实企业的商业运营环境下，我们在虚拟商业社会中完成企业人力资源管理的各项决策。感受到运营一个公司的不易，这需要对于企业经济能力、人员激励、发展环境等多方面进行考察和研究，对于以后工作具有很大的帮助。当然这次实验不仅丰富了我们在人力资源管理方面的知识，提升了我们的综合素质和能力，更重要的是，通过组员相互间的交流、合作，我们了解到团队协作的高效性和必要性，加强了我们的团队合作能力、管理沟通能力、独立决策能力等，有利于满足今后工作的需求，更好地立足于社会篇二：人力资源管理用人之道软件实验报告
华为企业文化读后感 华为企业文化读后感为大家整理阅读《华为企业文化》的读书心得，华为企业文化向业界企业以及学习和追随者道出他们的成功经验，华为是中国企业实现研发创新的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。有需要参考华为企业文化资料的，下面是这篇华为企业文化读后感 华为企业文化读后感一 看了华为公司企业文化资料后,我有很多感促,总体归纳有以下几方面: 一、以人为本----从不同角度看待“狼文化” 前几年冯小刚电影《天下无贼》中有句经典台词：“二十一世纪什么最贵?-----人才”。 其实仔细分析我们的现实生活，我们也会发现，现代企业里，尤其是在知识密集型企业里，人才的作用越来越重要，人的主观能动性可以发挥的作用也越来越大。一个公司只有照顾好自己的员工，员工才能照顾好公司的客户，也才能给公司创造更多的利润。 一个家庭要和和睦睦，作为家长的一定要关心所有家庭成员，所有的家庭成员也要团结互助。不管是
婆婆、媳妇还是孩子。同样的企业要长远的发展，要做百年老店，也一定要尊重员工，相信员工真正的关心员工，以人为本，而不是处处设防，处处怀疑。华为公司的“狼文化”是可以用这样的几个词语来概括：学习、创新、获益、团结。狼性文化可以使企业充满活力，永远不会过时。 二、生存的理由----以客户为中心 为客户服务是我们存在的唯一理由;客户需求是我们发展的原动力。企业要为客户服务，以客户为中心，大家都会讲。但是我们要反思一下，我们是把以客户为中心挂在嘴边，还是真正放在心上。我认为以客户为中心，就是要坚持以客户利益最大化出发，同时要平衡客户需求和我们真正创新之间的关系。有句话说的很好“比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，我们的真诚服务就是要让客户找到感觉。” 三、企业前进的法宝----传递危机意识 不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。危机是悬在每个企业头上的一把利剑，企业在生产经营中面临着多种危机。企业通过危机管理对
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 华为核心价值观学习心得 篇一：华为公司的核心价值观 附：华为公司的核心价值观 [按]华为技术有限公司是一家1988年成立的民营的高科技企业。201X年，华 为的合同销售达462亿元人民币，有员工2201X多人。今年4月28日，中共广东省委中心组第十六期报告会邀请华为公司领导作“华为公司的核心价值观” 的专题报告。根据集团公司领导意见，现摘录这篇报告的有关内容，以供学习 参考。 王亚非同志建议集团公司员工能认真学习，细细领会： 华为公司的核心价值观的意义在于由此而构筑了华为公司的企业文化。 出版集团公司的核心价值应该是什么？这是全公司上下都应该为之深思的问题。 我们认为，出版集团的核心价值应该是适应市场，创造市场。人人为公司做贡献，公司为人人谋福利。 适应市场就是捕捉市场动向，倾听客户[教育厅（局）]要求，适应市场变化， 扩大教材市场占有率。 服务市场就是满足市场需求，吸引读者。尽快开发新品、精品出版物来服务市场，满足读者。 创造市场是我们的最终目的和最高境界。依托文化产业，开展综合经营，拓展 和延伸已有文化产业链、价值链，从而创造更大的市场空间。 企业的核心价值观并不能解决产品、市场、客户、销售 等具体问题，它是通过人的问题来解决企业所面对的经营问题。华为公司的最 大成功就是从核心价值观出发，实行人力资源管理的变革，形成了自己的一套 任人选才模式。 华为人力资源管理模式里，没有资历、学历的地位，甚至素质、能力都不算最 重要，华为文化首重的是证明绩效的贡献和结果，选拔干部看重的是甘愿经历
华为的研发与创新（最新版） 中国式基业长青的研发策略从优秀到卓越的创新方法 全国各地新华书店及当当网等均有销售 荐理由：向华为学习什么 企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路，并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。 作为中国最成功的民营企业，华为的营业额已经步入世界500 强的门槛，成为真正意义上的世界级企业。2011 年，华为营收达到2039 亿元，稳居全球第二大电信设备商地位，且与爱立信的收入差距进一步缩小。2011 年华为销售收入达2039 亿元，截至2011 年12月31 日，华为持有可用现金流为572 亿元。 “10 年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”华为总裁任正非当年的豪言犹 在人耳。如今，华为这一梦想已然实现。华为总裁任正非凭借着自己出色的经营思想和远见卓识的管理才能，创建了华为，并带领着华为在发展中不断地壮大，从中国走向世界，使华为在世界上产生了巨大的影响并最终改写了全球电信业的“生存规则”。 《时代周刊》曾这样评价任正非：年过60 岁的任正非显示出惊人的企业家才能，他在1987 年创办了华为公司，这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为“最危险”的竞争对手。英国《经济学人》对华为也给予了极高的评价：“它（华为）的崛起，是外国跨国公司的灾难。” 华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。 华为的逆势增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。 本套丛书在出版之后，低调面市仍受读者追捧和热烈好评。一再重印，依然畅销如故。本图书对华为进行了最权威、也是最全面、最细致的解读。 不少企业的负责人纷纷打电话来要求团购一批丛书。鉴于此，我们对本套丛书进行了再修订。除了将华为近年在管理模式、人力资源管理、企业文化和研发与创新等的变化进行更新和重新分析之外，我们还根据一些企业负责人的建议，我们在结合华为的案例分析时，增加了华为在管理模式、人力资源管理、企业文化和研发与创新方面，对于大多数企业的启示和借鉴。在这些方面，我们给出了更加专业的建议。我们对每章后面的专题、案例、链接等进行了更新，使内容在更具有针对性和指导性的同时，也更加精练。
华为的企业文化集中体现为它的"企业核心价值观” 所谓企业文化，是指一个企业独特的并得到员工认同和接受的价值准则、信念、期望、追求、行为规范及思想方法等。企业文化的基本功能是在企业内形成一种凝聚力，使个人目标与公司目标尽可能一致。从职能上看，企业文化起的是一种非制度的约束和规则作用，它对于不受公司规定和章程约束的东西产生某种影响。 华为的企业文化集中体现为它的"企业核心价值观"。华为公司的《基本法》在第一章《公司宗旨》中开宗明义： ［追求］第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 ［员工］第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 ［技术］策三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 ［精神］第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。 ［利益］第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 ［文化］第六条资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，惟有在人脑中挖掘出大油
华为用人之道对成都人才引进工作的启示1987年，44岁的任正非在深圳创建了华为；26年后，这位当年的“二道贩子”已经让华为立足于世界级电信制造企业之林；2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位。 在华为总部考察学习期间，我便对于华为的用人之道产生了兴趣。返蓉后，便利用业余时间研读了《华为基本法》和《下一个倒下的会不会是华为》一书。现将学习心得归纳如下： 一、华为的用人之道 （一）员工的培养 （1）富有活力的用人机制。建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多种技能和适应竞争，促进人才的有效配置和激活沉淀层。发掘员工的比较优势，最大限度地激发员工潜力。通过持续的人力资源开发和培训实现公司人力资本增值目标。包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系。 （2）有效的长短期激励机制。华为之所以能够吸引人才，一是因为这项事业的崇高性和辉煌远景，二是因为华为遵循“知本主义”，实行员工持股制度，在分配体制中能体现出知识劳动的价值。华为的股本结构是：３０％的优秀员工集体控股，４０％的骨干员工有分量地控股，１０～２０％的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份会根据其“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”做出动态调整。“权力智慧化，知识资本化”，把精神追求与利益回报相结合，是华为文化的最大特征。
（3）多渠道培养人才。内部建立培训制度，年轻人每年有７％的时间接受培训，采取派出员工到国外考察学习、向著名大学提供贷学金、奖教金或特殊津贴等方式，建立长久多样的人才供应渠道。 （4）不惟学历，注重实际才干。华为不考理论，注重实际作业能力，干什么，考什么。有学历是优势，没学历也不用自卑。这种考核机制逼着所有的人都得奋力划船，争取进步。 （二）管理者的选拔 1.优秀管理者的三个衡量标准： （1）具有敬业精神，对工作是否认真，是否能持续不断地改进。 （2）具有献身精神，不能斤斤计较。 （3）具有责任心和使命感，是否能完全接受企业文化，担负起企业发展的重担。 2.选拔管理者的六大原则： （1）管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚假数字、作风浮夸的管理者都会被降职、降薪。在华为，要求中高层管理者具备自我提高的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时，管理者必须充分理解企业的核心价值观，具有自我批判能力。要关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友。对管理者而言，做员工真诚的朋友很重
任正非的管人用人之道 作者： 卞志汉，华夏基石e洞察特约撰稿人，广州众恩投资有限公司创始人，曾供职于华为技术有限公司资金风控部负责人正文： 提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现，华为的团队奋斗精神是如何打造的要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀 根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。 一砍：砍掉高层的手和脚 任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。 二砍：砍掉中层的屁股
华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。 其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。 最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。 三砍：砍掉基层员工脑袋 华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始
华为创新之路给中国通信企业带来的启示 在中国企业或行业的创新中，走向成功的也为数极少，无数企业在这个过程中成为先烈。究其原因，不外乎几种：一，因为有国外现成的技术和产品可以引进，导致企业不想创新、不愿创新。产品同质化严重，同样严重的是同赴黄泉的竞争后果。比如中国计算机产业开创者们长城电脑(000066，股吧)、实达电脑，同创，东海，康佳，熊猫，创维等等; 二，不能立足市场持续创新。比如推出04机万门程控交换机开启中国通信业兴起之路，但现在已经消失的巨龙通信; 三、创新战略和创新机制不健全。如中国人首次运用数字压缩和解码技术研制的VCD整机技术发明，由于该技术发明人没有申请专利，导致国几百个厂家生产VCD，市场一片混乱的结果是整个产业的凋零; 四、产业崛起之后遭遇国外利益集团以高昴专利池收费、贸易保护措施等形式加以阻挠和削弱。比如2004年中国DVD产量占全球总产量的2/3时，向中国DVD厂商收取专利许可费的跨国企业由最初的1家增加到40家，总共专利许可费用超过20美元，中国DVD企业生产一台DVD利润仅为30元人民币，中国DVD企业难以为继，最终导致从辉煌走向没落。 中国通信业发展30年，取得了全球瞩目的成就，通信业的创新也走在了所有行业的前面。历程中虽然充满艰险，典型例证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下，但也成就了像华为技术(以下
简称华为)这类在国际通信舞台上长袖擅舞、独领风骚的中国企业。2009年华为实现全年300亿美元的销售额，成为全球第二大移动设备商;在光传输、光接入、移动宽带核心网、移动基站等诸多领域，华为2009年的出货量位居全球首位。如今的华为，不仅成为中国通信企业的成功典，其在技术创新方面取得的努力和成绩，也使它正在成长为全球通信行业的引领者。企业在创新方面的大智大勇体现在能不能创新(是否有创新环境、和创新背景)，想不想创新(创新动力在哪里、动力足不足)，敢不敢创新(是否敢投入、投入力度有多大)，会不会创新(创新管理和机制是否健全、创新策略是否正确)等方面。在明确“能创新”和“想创新”之后，华为在创新方面的大智慧更多地体现在坚定不移的创新大投入，规化的创新流程管理，以客户需求为导向的技术创新理念，创新之后的进一步开放创新等等。从创立之初注册资本仅有2.4万的民营高科技企业，到如今让人尊敬的国际通信巨头，华为的创新应该能给中国的通信企业带来一些启示和借鉴。然而后起国家的企业和产业的崛起，必然会遭遇先机占据利益者的阻碍，来自国际环境的压力将会让中国企业的创新和发展面临严峻挑战。我们也期盼，中国通信企业的创新之路和发展之路，能在政府和本土市场的保驾护航之下，涌现出更多的“华为”。到那个时候，中国通信业、中国通信企业屹立不倒的巅峰时代就将真正到来。 1持之以恒的创新投入
华为企业文化及企业战略分析 摘要：企业文化差异对企业管理的影响越来越被认识和重视。华为技术有限公司的 成功再次印证了企业文化对于企业运行机制、企业发展动力的关键性。分析华为企业文化建设的过程，探究其成功之处，对于我国本土企业文化建设有一定的借鉴意义。 华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非 用了哪些主要的管理方法来管理华为？这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？ 关键词：华为；企业文化；企业战略；剖析； “资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系，正如任总提出的：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。如何正确处理文化与管理的关系，进一步运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改进与提高，使华为文化在继承与创新的基础上生生不息，是华为二次创业迫切需要回答与解决的问题。 一、华为公司企业文化的表述 从1996年初开始，华为开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。 华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观——追求：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。员工：认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生
自主创新案例——华为 在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！ 一．综述 华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。 “不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。 华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。 华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。 二．自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”
华为企业文化案例分析文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
华为技术有限公司的狼性文化案例分析 （一）公司简介 华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 （二）企业文化的含义 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值、规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。 （三）华为的“狼性”企业文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显着的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗、团队合作的意识。同样，一个企业要想扩张，要想在危
难面前不被击垮，甚至逆势增长也必须具备狼的这三个特性。以下就是华为的狼性文化指导下的见证： 2008年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。或多或少受到了一些影响。2009年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。很多企业因此倒闭。而华为却创造了属于自己的奇迹。2008年华为的海外收入占总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。2009年华为全球销售收入1491亿元RMB（约合218亿美元），同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元RMB，净利润率12.2%。2009年的净利润增幅超过100%。尽管08一年的国际金融危机让整体经济形势更加复杂，但华为的经营性现金流达到217亿元RMB，同比增长237%。能够在恶劣的经济形势下，仍然保有如此规模的现金流，是在令人惊叹。而如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。 敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走得更加远，做得更加好。从中可见，华为的迅速发展，这与华为人保持着高度的警惕和对市场的敏锐有着重要的关系。而且华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长，实力不断地增强，大大地超越同行业企业的增长速度。 勇往直前，永不疲倦是华为人的奋斗精神。任正非把国家的民族文化、政治文化融入到企业文化当中，把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代
诸葛亮是一个具有远大理想的政治家，他年轻时代就“每自比管、乐”，立志要成为出将如乐毅、入相如管仲的杰出人物，而且必须是兼而有之。他选择刘备的一个重要原因，盖如易中天所言，因为只有在刘备那里他才有可能找到充分实现理想和抱负的场所。至于兴复汉室，笔者认为并不见得是他真正的人生第一理想，成就一番可以与管仲、乐毅相媲美的丰功伟绩才是他最根本的追求。然而，怎样才能实现“管乐之梦”呢，唯一的途径就是取得丞相和最高军事统帅的职务，集内政、军事大权于一身。正是在这种根本追求的驱动之下，他开始了在刘备公司的成长之旅，同时实践着自己的选人、用人之道。 一、权臣之路 任何一个领导人的选人、用人策略都受制于自身认识、内外部环境等多方面的影响。对诸葛亮来说也不例外，所以我们先从五个方面来重新审视诸葛亮的权臣之路，以次探究诸葛亮的选人、用人之道。 1、痴心要行隆中对。历史上，人们对有没有隆中对存在争议。但是，笔者认为，即使没有《三国志》中记载的那一段相当缜密的战略方案，至少在刘备驻扎樊口期间，诸葛亮应该与刘备探讨过这一方案的雏形，而且这一方案逐步成熟完善的可能性非常大。但是，对一个当时手上兵少将寡、寄人篱下的刘备来说，这个愿景太遥远了，也太不现实了。毕竟刘备已经46岁了，荆州是刘表的，而益州，刘备还没有去过。 由于张松、法正的出现，刘备的命运彻底改变了，他获得了益州这一全国最大的省级行政区，具备了三国鼎立的基本条件，这也印证检验了诸葛亮当年所作的战略规划的正确性。这肯定会增加刘备对诸葛亮的赏识度，也会进一步激起诸葛亮自命不凡的虚荣心。后来刘备东征，大部分人都反对，而诸葛亮却选择了沉默。王大健先生对于刘备东征诸葛亮的态度给出了一种新解释，认为诸葛亮是不想阻谏，因为在他的战略规划里，荆州是不可缺失的一部分。但很遗憾，这次东征，刘备还是没有带上他。正是在军事上的压抑，他只能选择韬光养晦，先把内政工作做好再说，也就是说，先检验一下自己的“管仲之梦”。应该说，诸葛亮在内政上秉承法家思想，力求法度严明，鼓励农耕养殖，蜀国经济实力、人口状况出现了很大好转。 2、出头要等刘备死。刘备虽然一生坎坷，但最终还是成就了一番事业，这与他看人很准十分不开的。或许是他早就看出了诸葛亮的指挥作战能力，在诸葛亮出山后，直至刘备去世，刘备就没有让诸葛亮直接指挥过军队。 刘备去世之前，诸葛亮一直扮演着外交大臣、参谋、赋税官员等角色，应该说这离诸葛亮的人生目标还有很大的一段距离。他要想实现“乐毅之梦”，看样子只能等刘备去世之后，
任正非的用人之道： 砍掉高层手脚，中层的屁股，基层的脑袋 提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现。华为的团队奋斗精神是如何打造的？ 要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀？根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。 一砍：砍掉高层的手和脚 任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。 任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。 二砍：砍掉中层的屁股 华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义： 首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。 其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本 人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。 最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价 值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。 三砍：砍掉基层员工脑袋 华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”，不了 解情况，就给公司写个万言书，对公司发展激昂陈词，指点江山。基层员工必须按