6西格玛基础知识
目录
一、6西格玛质量---------------------------------------------------------------2
二、六西格玛的主要工具-----------------------------------------------------3
三、六西格玛管理--------------------------------------------------------------3
四、六西格玛管理对企业文化的影响--------------------------------------4
五、六西格玛管理战略--------------------------------------------------------5
六、六西格玛与传统质量活动的不同--------------------------------------6
七、为什么要用六西格玛管理-----------------------------------------------7
八、为什么要用六西格玛质量-----------------------------------------------7
九、用六个西格玛降低成本----------------------------------------------8
十、从顾客角度看六西格玛质量--------------------------------------------9 十一、六西格玛常见问题解答-------------------------------------------10
附：6si gm a成功案例
一、金宝电子：步伐稳健行走于6σ之路--------------------------------------------15
二、GE：用电子商务赚了大钱------------------------------------------18
三、“六个西格玛”－GE成功的之道------------------------------------22
四、六个西格玛之谜----------------------------------------------------24
6西格玛质量
6σ：新世纪的质量理念6σ首先是由摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程这实现最佳绩效的一种质量理念和方法，就此也是摩托罗拉公司成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者。
西格玛“σ”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值偏离程度。
6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。对顾客要求高度符合。
在以缺陷率计量质量特性时：用“σ”度量缺陷率。
6西格玛质量表示特性日缺陷率仅为3.4ppm。（ppm：一百万分之一）
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六西格玛的主要工具
度量技术：
∙DPMO的计算方法
∙过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析）
基本技术：
新、老七种工具
高级技术：
∙SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动
∙DOE/田口方法优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优
∙FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标
∙ QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求∙防错从根本上防止错误发生的方法
软技术：
∙领导力
∙提高团队工作效率
∙员工能力与授权
∙沟通与反馈
六西格玛管理
6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。
经营业绩的改善包括：
·市场占有率的增加
·顾客回头率的提高
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·成本降低
·周期降低
·缺陷率降低
·产品/服务开发加快
·企业文化改变
是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管
理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、
资源和时间框架。
这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化的改
进过程为核心。
DMAIC用于三种基本改进流程：
6西格玛产品/服务实现过程改进
6西格玛业务流程改进
6西格玛设计SSDP
·在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。
这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。
六西格玛管理对企业文化的影响
说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是“我们这儿做事的方式”。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。可以用漂浮在海面上的冰山来形象地描绘其存在。
因此，霍德盖茨先生指出：
（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；
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（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。
霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6σ质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6σ质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6σ质量战略的成功。
上下成为团结协作的集体，因为开展QFD决不是质量部门、开发部门或制造部门某一个部门能够独立完成的，它需要集体的智慧和团队精神。
六西格玛管理战略
为每一家追求卓越的企业提供绩效快速突破的理念和工具
企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的至理。在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是六西格玛模式。
六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。很多人认为产品达至此水平已非常满意。可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。事实上，日本已把”6 Sigma”作为他们品质要求的指标。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新
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方法，那么不用犹豫了。六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：
六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。
实施六西格玛对于一个企业来说，不仅仅只是一系列的训练。它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。以达到每一个环节的不断改善（Continuous Improvement）的战略目标。
六西格玛与传统质量活动的不同
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为什么要用六西格玛管理
为了生存：
“为什么要开展6西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。
从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机
的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。
一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人
的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们
使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。
在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我
们的质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美
国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6
西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先
公司。
使企业获得核心能力：
企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经
济学的理论：
Q 质量
V 价值= ——————
P价格
6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。
为什么要用六西格玛质量
关注过程（特别是企业为市场和顾客提供价值的“核心”过程）
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∙任何过程都存在波动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。而波动是影响顾客满意，即：质量、成本、周期的“敌人”。
∙提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。这个能力可以表述为过程输出波动的大小。
∙过程能力用“西格玛”来度量，西格玛越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力越强。
西格玛与过程改进
∙如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平
∙可获得下述收益：
∙利润率增长20%
∙产出能力提高12%—18%
∙减少雇员12%
∙资本投入减少10%—30%
对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6西格玛革新，每年可提高一个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。
而当达到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（6西格玛设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。
用六个西格玛降低成本
——一个绿带项目简介
１９９８年初，美国通用电气公司塑料部（ＧＥＰ）在中国最大的客户之一柯达（上海）有限公司，要求降低生产成本即降低原材料聚碳酸酯的价格。按照它的要求，ＧＥＰ要么大幅降价使柯达能够维持同竞争对手同样的价格，要么柯达另寻供应商。是维持原价失去柯达这个重要客户，还是按照他们的要求大幅降价？
ＧＥＰ上海的员工意识到ＧＥＰ面临的困境，想起了刚刚接受的六个西格玛培训。在用六个西格玛的方法对这个问题进行重新分析后，他们又与柯达的员工
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进行面谈，最后发现这个问题的关键（ＣＴＱ）并不是聚碳酸酯的价格，而是闪光灯罩和相机框架等零件的成本。他们坚信运用六个西格玛可以找到最好的解决办法。
他们说服了上海柯达的管理层在柯达内部就这个问题成立六个西格玛项目并组织了一支由ＧＥＰ上海应用发展中心的两个工程师和柯达的三个技术人员组成的质量小组。在ＤＭＡＩＣ系统方法论的引导下，质量小组收集并分析了柯达上海工厂的生产历史纪录，制定明确的改进目标，运用ＦＭＥＡ、ＦＩＳＨＢＯＮＥ等工具筛选出影响成品率的主要因素（熔料温度、模温等）及停机过程，然后实施相应的实验设计，最终将闪光灯罩的成品率从９０％增加到９７％以上。同时，根据实验设计对模具也作了相应的改造，将零件注塑的成型周期从３６秒减至３０秒以内。再以改进后的工艺连续生产，并且进行质量跟踪数月，产品质量完全达到预期要求（３．８个西格玛）。
整个ＤＭＡＩＣ过程持续了４个月，为柯达公司１９９８年全年节省２３万美元的生产成本，预计至２００１年共可节省１３０万美元，这样ＧＥＰ在不降低产品价格的基础上，维持并巩固了同上海柯达的合作关系，同时赢得了柯达公司高级管理层的认可。
注：六个西格玛质量标准活动的核心是通过一套以数理统计为科学依据的数字分析，找到问题，分析原因，然后改善，最后使企业在运作能力方面达到全球最佳的境界。按六个西格玛的标准，每百万次操作中只允许有３．４个失误，这已达到了９９．９９９７％的精确度，远远超出人们“此事万一发生怎么办”的感受，几乎接近于完美境界。
从顾客角度看六西格玛质量
6σ质量对顾客来说意味着什么？
对计量值质量特性来说，可以用日本著名质量管理专家田口先生提出的质量损失函数度量其对顾客的影响。田口先生指出，质量特性一旦偏离目标值就会对顾客造成损失；质量特性越远离目标值，对顾客造成的损失就越大；
顾客的损失是与质量特性与目标值之差的平方成正
比的（见下图）。
我们作如下假设：
第一批产品的质量特性均匀分布在规格限内且没有超差品（当主要采用检
验来控制产品质量时，通常会产生这样的分布）；
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∙第二批产品的质量特性呈倒钟形分布在规格限内（当对过程进行统计控制，
且过程具有一定的质量保证能力时，会产生这样的分布）；
∙第三批产品达到了6σ质量，即质量特性呈倒钟形分布，且以目标值为中心
分布在1/2规格限内（世界级企业按6σ原理持续改进获得的质量）；
∙对同样的质量特性来说，它们给顾客造成的平均损失分别是：12：4：1。
也就是说，如果从对顾客造成的损失来度量质量的优劣的话，第三批产品的
质量，即6σ质量比第一批产品的质量优12倍，比第二批产品的质量优4倍（见下图）。
对记数值质量特性来说，可以用这样的假设来说明：假如一件有100个零部
件构成的产品，由4个厂家来生产。这四个厂家的质量水平分别是3σ、4σ、
5σ和6σ。那么每生产10,000件产品,他们交给顾客的无缺陷产品分别是
10件、5364件、9970件、9997件。在这种情况下，6σ质量是3σ质量的999.7倍、4σ质量的1.86倍。不仅如此，6σ质量交付给顾客的仅有3件产品带有
1处缺陷，而3σ质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。这也可以用来
说明，为什么有些企业总是为处理质量问题而疲于奔命。
市场是由顾客决定的。无庸质疑，6σ质量具有强劲的市场竞争力。
六西格玛常见问题解答
什么是六西格玛？
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举
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措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？
六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。
实施六西格玛的目的是什么？
为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。
六西格玛适合于什么样的企业？
它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。
我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？
如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是客户非常易变，如果他们发现市场上还有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司跳到另一公司。以往经验表明，那些在调查中填写”好”的客户比那些填”极好”的客户有六倍更倾向于更换公司。六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可，同时在既定客户满意度基础上，企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而在激烈的竞争环境中显著提升企业的经营利润。
六西格玛能提高基线吗？
如果我们看到那些词，譬如：返工、重新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们生产过程中有多少个浪费，六西格玛致力于减少浪费，提高基线。一般企业的次品成本占销售的10％-25％，试想，这个数字能够提高多大幅度的
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基线。
六西格玛保证零个次品吗？
六西格玛保证一个极小且有限的数目的次品，这个数目非常地小以至于被认为基本上完美，不保证零个次品这个事实吸引了许多人来应用六西格玛，因为大多数人不相信有真正完美，大多数愿意把目标订到在一百万中只有三个次品，因为它是一个有限的数字。有目标之后，他们就愿意去努力，这正是我们需要的开始。
我们是服务性企业，如何运用六西格玛？
不管你是服务性或生产性企业，你们都会有工作程序，六西格玛致力于优化工作程序。如果一个工作程序浪费许多我们的努力或是另一种工作程序产生许多次品，这两种工作程序都一样伤害到公司本身和我们的顾客。服务行业可能比生产行业更需要提高，因为工程师们从一开始就致力于优化他们的生产程序，而服务行业的白领们却始终找不到衡量服务标准的尺度。在服务业中，谁能越快找到这个量化的标准，谁就能越快地提高自身的竞争力。六西格玛是由顾客开始由顾客结束，并且是一个确定什么是客户的真正要求和找出没有满足顾客期望的缺陷，以便建立新的服务流程和产品设计开发能力或提高客户满意度的过程。
我们已经有了一个质量控制系统，为什么我们还需要六西格玛？
六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并没有在进步，你的企业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护的标准到放开思想改革创新的突破性理念。
我们正在申请ISO9000，六西格玛能够促进还是阻碍我们的努力？
ISO9000和它的衍生（QS-9000、TL—9000、AS—9000等）能给我们提供一个基本的质量保证系统，一个工作程序化思想的基础。要成为世界级的企业，你们需要一个更先进的质量系统，更可靠的质量能够让我们的客户更满意。六西格玛能够产生更高层次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。请注意，ISO-9000 2000版和现在的QS-9000要求持续的优化。六西格玛是一个非常好的管理理念和工作方法，它既促进企业改革又能保证在企业各个层面上的持续优化。
我们应该保留我们现有的尺度还是应该建立新的尺度？
你可能已经正在衡量一些正确的事物，如果这些尺度来自于我们的客户的角度，那你们已经是正确的了，如果不是，六西格玛的衡量标准是你们应该采用的，摒弃那些让你们的目标远离客户的目标的尺度。
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“百万次品率”的含义是什么？什么是一个单位？
首先一个单位是一个工作结果，它可能是一个报告、一件产品、一个合同、一个电话或其它可以形容你工作结果的东西。”百万次品率”指形容一百万次服务中你传递给客户的次品率是多少。
哪些是六西格玛提高效益，降低成本的实例？
摩托罗拉、花旗银行、通用电器、联信公司、ABB公司、AlliedSignal, Texas Instruments都是成功案例，它们年终报告的各个方面都体现了六西格玛的成绩，关键在于必须相信如果合理地实施和支持六西格玛，你们的企业可以做得更好，收益更大。
我知道六西格玛是什么意思，还有其它更高级的工具我们可以考虑吗？
有很多其它的以顾客为中心的工具支持六西格玛，如SPC、MSA、QFD等，所有传统和新生的工具都可以和六西格玛一起运用。
我听说过”黑带”，在这里它是什么意思？
六西格以倡导者，大黑带，黑带，绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。以保证公司内部持续性。”黑带”由摩托罗拉所提出，它指一个六西格玛的专家，就类似于”黑带”在跆拳道中的意思，一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省一百万美金以上，但不是只有”黑带”能用六西格玛，因为在六西格玛里有很多简单的工具，可以由绿带等完成。
如何运用六西格玛？
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进的项目，从而达到更高的客户满意度。这些项目形成于各个层次，或是基于分工，或是由于临时需要解决一个问题。成千个这样的项目运用六西格玛的基本工具在公司各个层面优化工作程序。如今，六西格玛管理已经从运营和服务系统，发展到企业营销，产品设计和技术开发等各个领域，以成功的案例带动企业的文化变革，将”零缺陷”高品质的精神渗透到企业的每一个环节中。
实施六西格玛需要多长时间？
一般SBTI协助企业实施六西格玛的时间不超过两年，在头四个月时间里，由六西格玛专家对企业进行全面的考察分析，并与企业高层领导进行深入的探讨，以保证基于公司的战略方向，明确流程中的不同特点从而找到最适合的实施策略。然后企业组织领导委员会和培养六西格玛实施小组成员，包括倡导者，大
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黑带、黑带和绿带。促进和帮助企业的战略与策划部门开始按既定方针，在企业中自上而下地全面展开六西格玛实施行动并得到明显和持续的成效。
实施六西格玛的花销？
好的培训在一个合适的时间可以是一笔投资而不是一笔花销。最开始的统筹最为重要，在普及六西格玛基本概念后，根据高层领导的策略方针，投入适当的全职人员选择必须的项目进行实施，是减少不必要的花销的好方法。实施上这些培训也是一些必要的企业日常培训。最主要的是避免实施不必要的项目。
谁应该接受六西格玛的培训？
各个层次的工作人员都需要得到有针对性的培训。当整个企业都理解和致力于六西格玛的管理理念，企业就会得到最大的收获。然而，许多组织可以从培训高层管理人员开始，再逐步指定合适的基层领导们参加培训。
工作流程是什么意思？为什么它们在实施六西格玛的时候非常重要？
工作流程就是工作的程序。它是一种我们制造产品和提供服务的方法，致力于优化工作程序，我们能够提高生产更好的产品，提供更好的服务，同时又降低成本，保证客户满意。
实施六西格玛需要多少人？
我们可以从任何一个人数开始逐步实施，但是六西格玛真正的管理理念需要其中的每一个人，包括管理人员和工人。共同的术语、共同的目标、共同的方法，这些都能促进六西格玛的效率。
六西格玛能达到快速绩效突破的关键在于什么？
＊确立切合实际的战略和明确的财务目标
＊高层管理人员的全力支持和号召力
＊科学规范的统计和分析方法（DMAIC）
＊确立运营流程的计量标准，并进行严格和连续不断的检验
＊深入见效的培训计划，掌握实用的统计工具和解决问题的方法
＊ 3-6个月快速见效的项目实施，对商业绩效的承认和嘉奖及公司沟通计划建立人力资源构架，以保证公司内部绩效的持续性（倡导者、大黑带、黑带、绿带体系）
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6sigma成功案例
金宝电子：步伐稳健行走于6σ之路2000年12月，第十届台湾品质奖的颁奖典礼上，在评审“品质不折不扣”
的理念下，金宝电子以多年来致力追求品质的决心与成就，脱颖而出，获得台湾品质奖。细察金宝电子追求品质的努力、实践品质的过程，得以知道这个奖得来实至名归。
金宝电子自1994年起，就在董事长许胜雄的领导下，努力实践6σ(Six Sigma)的品质策略。何谓6σ？σ在字面上的定义是为统计学上的标准差，简单来说，σ是一个测量品质的标准工具，它代表一种绩效目标，也是一种品质改善的观念。达到6σ表示每百万次中只会出现3.4个错误，几乎等于零缺点。
6 σ曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩，它曾经使通用电气（GE）公司迈向营运的高峰，被杰克韦尔奇称许为通用所采用的过最重要的管理措施；也是西方企业力抗日本企业反败为胜的法宝。
提起金宝电子导入6 σ的原由，金宝电子副总经理陈乃源表示：“起源于为了满足顾客对品质的要求。”在未实行6 σ前，金宝电子所生产的产品错误率颇高，无法达到客户满意，除容易引起顾客的抱怨，相对也缺乏竞争力。为了提高竞争力，金宝电子决定导入6 σ。当时金宝电子派遣了一批人员到美国接受6σ的训练课程，其中成员包含总经理、数位副总及相关人员，陈乃源也是其中之一。
受训回国后，陈乃源全心投入金宝电子执行6 σ的架构规划。陈乃源指出：“实践6 σ的基本原则，是以顾客需求为出发点，一切改善都必须以顾客需求为主，它讲求从制造过程开始改进，而不是看产品产出最后的结果，因为产品事后的修补往往要花费更多的成本。品质改善最重要的是要从根源做起，也就是在设计时就减少错误的机会。尤其是在产品生命周期急速缩短的今天，已没有时间让你尝试错误了，也无法再像过去一样等生产过程结束后再统计错误，必须在设计的时候就减少错误的发生，把线上的制程能力及零件的制造能力都计算、考虑进去，让产品合于标准，将制造流程改善，一次就做好，使得后续不至于有错误发生。”
致力教育训练达成全员共识
在执行6 σ的过程中，金宝电子在全面品质管理（TQM）的架构下，拟定了中、长期的品质目标与策略，并搭配方针管理的手法，使品质的方针、目标
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与策略，经方针展开到各部门去执行，且由董事长领导高阶主管按期稽核，亲至现场诊断并做提案改善。其次，运用诸如SPC、MSA、DOE、QFD、FMEA、QCC、ZD与提案制度、IE作业改善、田口品质工程等等各种品质手法，达到各阶段所设定的品质目标。
陈乃源说：“6 σ牵涉到的并非只是品质而已，它牵涉到组织文化的改变。事实上，它就是一种组织变革。要推行6σ，首先就必须透过教育训练，改变组织内既有的思维模式。”
陈乃源举例道：“在过去，要工程师门从繁忙的工作中投身吸收品质的知识、学习品质改善的
手法是不可能的事。但是自从采行全面展开的目标方针管理之后，从总经理到各部门主管，从
工程师到线上作业员，都有预先设计的品质目标要达成。为此工程师在设计制程时就必须不断
地自我充实与修习各种可以达到目标的资讯与知识，尝试各种品质手法，如实验法、田口品质
等等，以求达到品质的目标。”
由于执行6σ需要许多专业技能以及品管知识，因此金宝电子在公司内部成立了训练机构，开设了许多训练课程。课程种类之多，不胜枚举，包括了：SPC、MSA、DOE、可靠度工程、FMEA、TQM、QFD、田口品质、ISO、品质成本QCOST、基本统计、顾客满意、同步工程、价值工程、绿色设计等等，受训成员包括各部门主管、工程师与职员。除一系列的教育训练课程之外，金宝也针对何谓6 σ对全员进行教育，让全体员工了解何谓6σ？让他们学习6 σ的技巧，同时启发员工的新观点及创意。
陈乃源强调：“6σ并不只是一种品质的标准而已，而是一种工作的哲学，必须将之内化成员工的习惯，养成员工一次就作好，一次就做对的工作观。” 步伐稳健行走于6 σ之路
自1994年决定开始推动6 σ，金宝电子当时品质标准只达3.5σ，也就是每百万件产品中，还有22,700个可能产生错误；直至1995年，金宝电子达到了4σ的目标，也就是每百万件产品中可能错误率下降为6210个，1999个，更到达4.74σ，也就是每百万件产品中，可能的错误率下降为600个；在此同时，金宝电子也获得了台湾品质奖的肯定。截至目前为止，金宝电子已达到了5.04σ，也就是每百万件产品，错误率只有197件。由22,700件至197件，金宝电子6 σ之路，一步一个脚印，扎扎实实地走过来，成果也明明白白地来呈现出来。金宝电子将完全达到6 σ的目标，设定在2002年，届时每1大万件产品将只有3.4个错误率，近乎零缺点。
一般来说，从3 σ到4 σ阶段，是企业可以自行改善的范围，但这样的品质标准
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并没有办法让
企业变得很有竞争力；从4 σ到5 σ阶段，就必须找寻可以学习的标竿企业，当成比较与学习
的对象；而5 σ到6 σ阶段时，品质就已经不是制造出来的，而是设计出来的。不只是设计、
生产或制造，就连服务、运送、行销、维修都必须是零缺点，才可能达到 6 σ的目标。由此我
们可知，金宝电子一路行来，其为品质所倾注的心力。
数字会说话
6 σ是一种高度依赖统计的品管方法。统计数字是执行6 σ的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都会量化为具体的数字，由数字说话，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表的具体数字中找出问题在哪里，而改善的成果也都需以统计与财务数据做依据。诸如产品良品率达多少百分比？客户抱怨数多少？节省多少成本等等，在报表上都清清楚楚。这一条条具体的统计资料，除了是目前金宝每月一次检查的重点之外，也是很多国际大厂在下订单之前，都会将供应商的σ数据列入考量的因素。因此只要将数据摊开了，让数字说话，“要假也假不了。”陈乃源强调，“6 σ是我们作业的依据，系统是一天一天呈倍数在进步，不是做给别人看的。这些具体的数据，客户看自然有信心，不必我们多费唇舌。”
除了得到客户的肯定之外，对于成本的降低，很明显地可以从统计数字上看出来。金宝电子在
导入6 σ之前，花费在没有一次将事情做对，而在事后耗费的补救成本，由导入前的14%降低
为２%，而品质成本也由导入前的３％降低为不到２％。
领导者的定位及角色
任何新政策都需要领导者的支持与引导，６σ更是不例外。陈乃源指出：“如果不是董事长的强力坚持与支持，根本无法成功。”当初，金宝电子就是在许胜雄的坚持下，开始了经理人出国学习、各部门目标方针展开、全员一起投入实践６σ的过程。在这过程中，领导得扮演着多重的角色，是远景的沟通者、价值的传播者、变革的创造者、资源的提供者，也是知识的分享者。领导人本身以身作则，将公司重视６σ、非做不可的心态传达给各阶层专业经理人，改变他们的思维观念，是成功实践６σ很重要的关键。以通用公司为例，在通用决定推动６σ时，除持续不断的训练课程之外，杰克韦尔奇还亲自寄发电子邮件给世界各地的经理人，阐述公司
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对６σ的重视，规定他们必须在半年内完成６σ的训练课程，方有可能晋升为高阶经理人。而通用经理人了解了公司对６σ的重视程序，也纷纷主动要求受训。就是领导人的决断力，让６σ很快地渗透到通用的组织各处。
同样地，金宝电子也不例外，从先前由董事长领导高阶主管至各部门去执行稽核、诊断并做提案改善，至现今每月一次的检查，最高主管从未缺席，上行下效，金宝电子展现出来的成绩领导人功不可没。
随着品质的跃进，金宝电子离达成６σ的终极目标已越来越近，但是目标的达成并不代表脚步的停顿与静止。就如同陈乃源所言：“客户对品质的要求只会越来越严格，品质改善是永无止尽的，追求品质没有结束的时候。”
GE：用电子商务赚了大钱
通用电气公司使用因特网后，在其保底线外又增加了16亿美元的收入。这是一种意外收获，还是一种开始？
B2C网络公司的尸体大多被拖走了。那些B2B网站正步它们的后尘，走向坟墓。在美国企业界，众多公司艰难向前跋涉，认认真真地做电子商务——它们要提高效率和赢利能力，还要更具竞争力。
在这一领域，很少有公司像通用电气（GE）那样被密切关注着。虽说戴尔电脑公司在利用网络提高供应链效率方面是一个典范，但它也不过是因特网时代的一个婴儿。在旧经济的老牌大公司中，没有一家公司在进行电子商务转化时能像通用电气公司那样范围宽广，而且灵活有加，这已是不争的事实。互联网：商务“万能药”
眼下，介绍通用电气公司首席执行官杰克·维尔奇的文章可谓连篇累牍：他如何在1998年最终“发现了互联网”，然后精心设计了一个计划，使得通用电气公司采用互联网来大力推进它的倍受赞誉的“六西格玛质量管理计划（Six Sigma Quality Initiative）”。“六西格玛”计划使得通用的员工处在一种近乎强制性的心理状况下，去追求完美，并以客户为中心解决每一个商务问题。很快，维尔奇也加入了通用管理层赞美互联网的大合唱中去，并称互联网为一种商务“万能药”。
但即使到了维尔奇任期的最后一年（他将于今年底退休），因特网媒体的批评家们和新经济咨询人士仍旧责备他承诺得过多，拿出来的却太少。最终，这些批评和指责促使通用电气的领导人下定决心将电子商务的数字公诸于世。
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根据这些数字，通用电气公司今年将在保底线外另增收16亿美元，这要归功于互联网。其中，通过它的在线拍卖系统采购商品，这家公司将节省6亿美元。另外10亿美元来自于在其20个主要业务部门提高了生产效率。那些对通用电气公司费用节省深信不疑的分析师还希望这家公司今年能削减1万到1.5 万个工作岗位。
与此同时，通用电气公司的高层管理人员称，电子商务的销售额去年占到了这家公司总收入1300亿美元的10%，这些交易中有55%来自互联网（其余部分是电子数据交换，也称EDI。）。尽管这离通用所追求的关键数值相距甚远，但它仍然算得上是一个良好的开端。而且通用电气的互联网项目中，绝大多数在一年内就收回了投资，其他在两年之内也实现了持平。
比大多数公司领先数年
比如：从在线采购（通用电气用的是“电子购买”一词——e-buy）中节省的费用从明年底开始将达到最高峰。三年之内，从“电子制造”（e- make）的生产效率的提高中所节省的费用也将可能会有类似的表现。实现大量费用节省的最后一块地方将在“电子销售”（e-sell）（即在线销售）领域，在这里，通用电气公司迫不及待地等候客户们集体拥抱互联网。对一家在全世界范围经营的跨国公司来说，通用可能将长期处于等待之中，因为一些国家离建立起充足的网络设施也还有数年的时间——即使不是数十年的话。
尽管如此，值得注意的是，在快速建立起在线采购和生产目标的过程中，通用电气将比大多数公司领先数年。另外，通用电气公司高层管理人员称，每年发布费用持续下降的大额数字并不是他们的目标。也不能指望通过将公司推向网络新市场，能帮助大幅度提高收入。在被问及最近有人批评通用电气没有使用网络来吸引新客户时，通用电气公司电子商务的核心人物，公司副总裁兼首席信息官加里·瑞纳说：“我们从未曾把这个当成是电子商务的目标。我们把它看作是一种提高生产效率的源泉。”以此观之，通过使用网络为客户提供更加高效的服务以获得针对竞争对手的现时优势，以及通过磨练网络技巧以在市场竞争中处于领先地位，通用电气公司将取得实实在在的进步。
等待客户们准备好
罗杰·陶利斯很好地说明了电子商务可以提升一家公司的竞争力。陶利斯是U.S. Home公司的副总裁，而这家房屋建造公司又是Lennar公司的子公司，年收入为20亿美元。他说：“生活太美好了。但是唯一的问题是，当生活美好时，时间变成了珍贵的商品。当我们想购买某商品时，要找到供应商可能成为一件困难的事。”
坐在马里兰州银泉市的办公室里，陶利斯告诉笔者，U.S. Home和Lennar 每年大约能建造22，500栋房屋，每一栋房屋里都摆放着家用电器，而这些
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电器是购房人在该公司提供的一个简短清单中自己挑选的。在过去一些年里，陶利斯手下的8位采购人员通过通用电气公司的客户服务热线下订单，每份订单金额从1500美元到3000美元不等，但有时很难联系上，甚至订购过程还发生差错。去年，通用电气在它的GE CustomerNet网站（这一网站从1996年即开始投入运行）上为U.S. Home设置了一个定制化在线订购系统。陶利斯说：“我们想探个究竟：这仅仅是一种新玩具，或者这其中是否真有价值。”结果证明：如果是单纯下订单，在网上要比给客户服务热线打电话“快大约15分钟”，但是在处理大额订单时使用呼叫中心更为成功。通用电气的家用电器部门实现的销售额在公司总销售额中占了60亿美元，由于竞争的加剧，几乎所有的产品都不得不降价，通用电气的家电部门每一年都不得不削减 1.5到2亿美元成本，才能保证帐面持平。
幸亏有了互联网。现在，通用电气家电部的几乎所有产品的销售都是通过因特网来实现的。通过电话订购与通过网络订购的费用差别是5美元比20美分。尽管费用节省是实实在在发生了，但是这些节省并没有使得这家公司削减或者是关闭了呼叫中心——而这些正是公司费用支出的无底洞。
要准确说出通用电气何时利用互联网来接收所有的订单，这几乎是不可能的。但是实现这一步骤的日子已经临近了：从11月1日开始，通用电气公司的所有供应商和内部采购代理商都必须做好准备，以电子方式来开具发票和收帐，否则它们将不能再与通用电气公司做生意。
批评家们蜂拥而至
通用电气的批评家们称，这家公司电子商务的主要败笔之一在于没有关闭它的呼叫中心和其他多余的系统。有人说：“如果你的在线销售量，比如说仅占到了总销售量的1/ 3，那么你便在管理一个多余系统，并且为此付钱，这并没有降低你现有系统的成本。”其他一些分析师对此观点提出质疑，但不管怎样，通用电气公司称它正在削减成本。去年，通用电气家电部呼叫中心的电话量已经实现了“两位数的显著减少”。
大部分分析师认为，通用电气在2000年不会取得大的收获，因为，推进电子商务一方面固然会带来一些好处，但还是必须花费大量资金去处理好一些事情。但到了2001年，那些好处将大大超过成本费用。“其他许多人将试图去数字化，但另一些人已经试图也去采纳‘六西格玛’，但没有一家公司能够做得像通用电气一样好。”通用实施电子商务面临的最大障碍是文化方面的，但是，任何一家公司都面临这样的问题。这就是为什么分析师对通用抱有的信心比任何一家公司都大。他们是在应对变化和挑战过程中成长壮大的。
分析师和企业管理人员均同意，通用电气公司企业文化上的成功完完全全应归功于维尔奇。“没有这种领导才能，电子商务很难实施。”由于维尔奇将电子商务提升到了“创新”的高度——这是该公司历史上仅有的四次之一，而且是推出“六西格玛”以来的唯一一次——企业管理人员很快地接受并大力支持。
I 精益六西格玛概述 A. 六西格玛的基本原理和基本概念 描述六西格玛核心理念、方法论及其发展过程。描述六西格玛对整个组织的价值。描述六西格玛方法论及其主要模式（DMAIC和DFSS）（理解） B. 六西格玛与精益管理的融合 描述精益管理的核心理念、基本原则、常用工具及其发展过程。描述六西格玛与精益管理的结合及其管理特点。（理解） C. 精益六西格玛管理的组织和实施 1. 精益六西格玛管理的组织结构：掌握实施精益六西格玛管理需要建立的基础架构。（理解） 2. 精益六西格玛管理实施的角色和职责：定义和描述精益六西格玛管理实施的角色和职责（如黄带、绿带、黑带、资深黑带、流程负责人、倡导者和财务人员）。（理解） D. 项目团队 1. 团队作用：识别项目团队在组织中是如何运行的，及他们的价值。（应用） 2. 团队发展的不同阶段：描述团队发展的不同阶段：形成期、震荡期、规范期、执行期。（理解） 3. 团队工具：定义头脑风暴法、多轮投票法和名义小组技术，描述如何在团队管理中运用这些工具。（应用） 4. 团队沟通：解释团队如何沟通，及其如何通过沟通支持项目取得成功。（理解） E.项目管理常用工具 掌握精益六西格玛实施过程中常用的项目管理工具，如：亲和图、矩阵图、关联图和树型图、PDPC等。（应用）
II界定阶段 A. 改进机会的识别 1. 顾客需求：定义顾客类型和顾客需求，描述如何将顾客需求转化为可量化的关键质量特性。（应用） 2. 项目选择：描述如何识别改进机会，并选择精益六西格玛项目。（应用） B. 过程的基本概念 1. 过程及其输入输出：掌握过程的基本概念，使用SIPOC（供应商、输入、过程、输 出、顾客）识别和定义重要的过程要素。（应用） 2. 过程绩效度量指标：掌握项目实施过程中常用的度量指标，如：单位缺陷数(DPU)、 百万机会缺陷数(DPMO)、流通合格率(RTY)、周期时间、质量成本和库存周转率等。 （应用） 3. 利益相关方分析：了解利益相关方的界定，如何基于精益六西格玛项目识别利益相 关方，以及他们对项目实施的影响。（理解） C. 不良质量成本 了解质量成本的概念，包括质量成本分类。了解不良质量成本的概念与应用。（理解）D. 价值链与价值流图 了解价值、价值链和价值流图及其作用。（理解） E. 精益六西格玛项目管理 1.项目立项表：描述建立项目立项表的目的，及立项表的组成要素：问题陈述、项目范围、项目团队、基线指标和项目目标。（应用） 2.项目计划：定义任务分解（WBS）、甘特图，并描述如何应用这些工具来规划和监控项目的实施。（理解） 3.阶段评审：解释节点评审和阶段评审在精益六西格玛项目中的应用。（理解） III测量阶段 A. 数据 1. 数据类型 定义和区分不同类型的数据。（应用） 2. 过程波动 描述和区分普通因素和特殊因素等不同类型的波动。（理解） 3．抽样方法 了解简单随机抽样（抽签法、计算机模拟法）和分层抽样（比例分配法）等方法。（应用） 4. 数据收集方法 能够使用多种数据收集方法（包括调查、访谈、检查表和清单）来收集数据。（应用） 5. 数据收集计划 描述数据收集计划的关键要素，包括操作定义、操作规范、数据来源、收集数据的方法和频率。了解数据收集计划的重要性。（应用） B.常用统计分布和描述性统计 1. 常用统计分布 理解正态分布及其特点，了解其它常见分布类型。（理解） 2. 描述性统计
关于6西格玛必知的8个知识点 一、什么是6西格玛（6sigma）？ 6西格玛（6sigma）是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即资料的分散程度。 对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示质量的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。6西格玛（6sigma）可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。 而三个西格玛的合格率只有93.32％。6西格玛（6sigma）的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 6西格玛（6sigma）（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。 继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛（6sigma）逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
二、6西格玛（6sigma）类似于SPC（统计性工作程控）吗？ 6西格玛（6sigma）是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持6西格玛（6sigma）这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现6西格玛（6sigma）必不可少的工具。 三、实施6西格玛（6sigma）的目的是什么？ 为企业实施6西格玛（6sigma）提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。 四、6西格玛（6sigma）适合于什么样的企业？ 它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施6西格玛（6sigma）需要上层领导的大力协助。 中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。 6西格玛（6sigma），由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。
六西格玛基本概念 什么是西格玛 (1) 什么是六西格玛 (1) 六西格玛的由来 (1) 什么是变异 (2) 什么是业务流程 (2) 六西格玛为什么关注流程？ (3) 职能型组织VS流程型组织 (3) 六西格玛基本公式 (3) 六西格玛基本路径 (4) 六西格玛是一种卓越的管理哲学 (4) 六西格玛是一种衡量流程管理能力的尺度 (4) 六西格玛是一个改善业务流程的工具箱 (5) 六西格玛的绿带，黑带和黑带大师和明星 (5) 什么是六西格玛明星？ (5) 六西格玛培训证书和认证证书 (6) 六西格玛与ERP的关系 (6) 六西格玛和ISO的关系 (6) 什么是西格玛 西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的离散程度。对连续可计量的质量特性，用“σ”表示质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工艺程序或服务过程的质量水平都可用几个西格玛表示。 什么是六西格玛 六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有 3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%。而三个西格玛的合格率只有93.32%。相关西格玛值的合格率换算如下： 6个西格玛＝3.4失误/百万机会 5个西格玛＝230失误/百万机会 4个西格玛＝6,210失误/百万机会 3个西格玛＝66,800失误/百万机会 2个西格玛＝308,000失误/百万机会 1个西格玛＝690,000失误/百万机会 六西格玛的由来 二十世纪八十年代，美国在电子，汽车制造等传统经济领域被日本企业打得节节败退，而且日本企业还大举收购美国的企业，购买大量美国土地，并且彻底打破了美国企业“高质
6西格玛基础知识 目录 一、6西格玛质量---------------------------------------------------------------2 二、六西格玛的主要工具-----------------------------------------------------3 三、六西格玛管理--------------------------------------------------------------3 四、六西格玛管理对企业文化的影响--------------------------------------4 五、六西格玛管理战略--------------------------------------------------------5 六、六西格玛与传统质量活动的不同--------------------------------------6 七、为什么要用六西格玛管理-----------------------------------------------7 八、为什么要用六西格玛质量-----------------------------------------------7 九、用六个西格玛降低成本----------------------------------------------8 十、从顾客角度看六西格玛质量--------------------------------------------9 十一、六西格玛常见问题解答-------------------------------------------10 附：6si gm a成功案例 一、金宝电子：步伐稳健行走于6σ之路--------------------------------------------15 二、GE：用电子商务赚了大钱------------------------------------------18 三、“六个西格玛”－GE成功的之道------------------------------------22 四、六个西格玛之谜----------------------------------------------------24
领导层的作用 建立组织对精益六西格玛的期望 建立精益六西格玛的愿景（Vision） 制定中长期目标（2～5年目标） 建立和保持组织中的精益六西格玛热情 建立合适的财务评估体系 确保最优秀的人员参与精益六西格玛活动 为精益六西格玛活动提供资源 定期回顾精益六西格玛推行进度，排除过程障碍倡导者（Champion） 职责之一：业务领导 识别和优先排序项目 批准项目 建立项目推行的监控、评估系统 定期评审项目，监控项目整体状况和具体项目进度排除项目实施过程中的障碍 在跨部门间推动项目 职责之二：资源管理者 人力资源,物品资源 财政资源,时间资源 职责之三：激励者 在组织中沟通和分享精益六西格玛的愿景和使命培养和维持精益六西格玛的氛围 对精益六西格玛人员如黑带/绿带进行激励 承认、分享和庆祝成功 创造和提供机遇 职责之四：支持者(support) 建立人员选择标准和流程 建立项目选择流程 建立项目评估流程 建立人员评估、奖励和惩罚体系 建立预算流程 定义角色、职责和结构 建立认证流程 建立人员裁减政策和流程 黑带大师（Master Black Belt） 良师 理解精益六西格玛所有角色的作用，指导他们获得最大的成功。 理解精益六西格玛工具及如何提供分析支持，并指导在项目中如何合理选择和使用这些工具。 培训师 编写精益六西格玛技能培训教材，为所有精益六西格玛参与者培训。 黑带（Black Belt） 黑带是实施精益六西格玛过程中的专家。完成精益六西格玛改进项目是他们对公司的贡献。 他们全职领导完成精益六西格玛改进项目。 他们同时应付6－8个项目的进行。 他们是变革的代表，他们将引导组织中的变革。他们理解和使用管理语言，以及个人贡献者的语言。 如果需要的话，他们可以成为教师。 他们常被派到有挑战性的项目中。 绿带（Green Belt） 绿带是兼职的精益六西格玛项目实施者。 绿带将精益六西格玛用于日常工作。 精益六西格玛的应用因绿带的工作量而定。 精益六西格玛工具应用的知识可能因使用机会而限制。 绿带通常与黑带有着及其密切的关系。平衡计分卡（BSC）是一套从四个方面对公司战略 管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡 片，是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理 的绩效评估于一体的管理系统 学习成长驱动内部过程驱动顾客驱动财务 质量管理发展史 质量检验阶段 时间：19世纪末到二十世纪30年代 特点：事后检验 著名人物： 泰勒的科学管理，首次把质量检验从生产过程中分 离出来； 统计质量控制阶段 时间：20世纪40，50年代 特点：数理统计方法和质量管理相结合 著名人物： 19世纪20年代，休哈特博士提出过程控制理论 19世纪20年代，道奇提出抽样检验方法 全面质量管理阶段 时间：20世纪60年代以来 特点：把质量问题作为一个有机整体加以综合分析 研究，实施全员、全过程、全企业的管理； 著名人物： 1961年，美国通用电气公司费根堡姆提出全面质量 管理概念； 戴明 1950访问日本传授统计质量管理理论； 85％的质量问题由于管理系统造成的，15％的质量 问题是员工造成； 使用统计质量控制来识别变异的特殊原因和普遍 原因。 朱兰 1928《生产问题的统计方法应用》 1951《质量控制手册》 朱兰的著名质量管理三部曲： 质量策划,质量控制,质量改进 项目管理的重要性 项目管理能够推动在部门和部门的界限之间开展 工作，并且在预算的资源和时间里达成项目的目 标； 六西格玛黑带应具备“管理项目并且使之完成的能 力：一种在固定时间里完成项目并获得显著效果的 坚持”； 项目管理和项目利益最大化的区别在于： 项目管理关注如何正确的做事情； 项目利益最大化关注做正确的事情。 项目的衡量指标目标的SMART原则 S：(Specific) 具体的： M：(Measurable) 可测量的： A：(Attainable) 可实现的： R：(Relevant) 相关的： T：(Time bounded) 时间限制的： 外部客户（External customer） 最终产品的销售对象（End user） 社会，政府 股东 内部客户（Internal customer) 产品的下一道工序 接受服务的部门和人 收集客户声音的方式 书面/邮件调查 优点：成本低，回答者紧迫性低可以自己选择时间 完成调查； 缺点：时间长，返回率低； 电话调查 优点：返回率高，灵活性高，好的调查员能够进行 高质量的调查； 缺点：受时间限制，由于干扰被调查者所以阻力日 益增大。 访问 优点：高效准确，能够识别出客户的重要信息； 缺点：成本高 焦点小组 焦点小组是定性的小组讨论； 优点：可以识别重复出现的重要问题； 缺点：由于参加讨论的人员需要离开其工作地点所 以组织困难。 DPU，DPO和DPMO DPU：单位产品缺陷数 “U”即为”Units“表示产品件数 DPO：单位机会缺陷率 DPMO：百万机会缺陷数 缺陷率和六西格玛水平，6σ=0.0018 ppm 缺陷率和六西格玛水平（考虑1.5倍s的漂移） s水平 DPMO 2 308538 3 66807 4 6210 5 233 6 3.4 货币的时间价值 现值（PV） 今天可使用的金额； 终值（FV） 未来可收回或要支付的金额； 净现值（NPV） 投资项目在有效期内或者寿命期内的净现金流量 按一定的折现率折算到零期（现在）的累计现值之 和： 投资回报率（ROI） 收回投资期 收回项目投资的期限 在四年内将收益$2500，如果年利率为8%，则其净 现值为多少？ 因此，如果现在投资$1837.57，利率是8%，且按复 利计算的话，4年后的净值为$2500 传统质量成本： 预防成本+鉴定成本+内部故障成本+外部故障成本 不良质量成本： 预防成本和鉴定成本中的不增值部分+现代质量成 本中的故障部分 不增值的预防成本： 为预防故障发生所支付的费用，其中一部分由于不 增值或者效果不理想，则可列入劣质成本。常见的 科目有： 质量策划费用 过程控制费用 客户调查费用 质量培训费以及提高工作能力的费用 产品设计鉴定/生产前预评审费用 质量体系研究和管理费用 供应商评价费用 其他预防费用 寻找问题的鉴定成本： 为评审质量需求是否满足要求而进行的试验、检验 和检查所支付的费用，其中一部分用于分析原因、 纠正措施等则可计入劣质成本。常见的科目有： 外购材料的试验和检验费用 实验室或其他计量服务费用 检验费 试验费 核对工作费 试验、检验装置的调整费 试验、检验的材料与小型质量设备的费用 质量审核费用 外部担保费用 客户满意调查费 产品工程审查和装运发货的费用 现场试验费 其他鉴定成本 内部损失成本： 由于产品或服务在交付前不能满足质量要求所造 成的损失，常见的内部损失成本有： 报废损失费 返工和返修损失费 降级损失费 停工损失费 产品质量事故处理费 内审、外审的纠正措施费 其他内部损失成本 外部损失成本： 由于产品或服务在交付后未能满足质量要求所造 成的损失，常见的内部损失成本有： 投诉费 产品售后服务和保修费 产品责任费 其他外部损失费 项目章程/授权书的组成要素 业务背景（Business needs） 从公司业务的角度对项目的必要性进行阐述； 问题陈述（Problem statement）和目标陈述 项目目前状况的陈述和改进目标的阐述； 项目指标 项目范围 团队成员 时间界限（项目计划） 利益相关者 相关方面的支持和认可（签名） 团队发展阶段 团队工具 名义组技术（Nominal group technique） 作用： 帮助团队从他们提出的想法中选择出少数重要的 想法 多重投票法（Multivoting） 作用： 统一团队想法和决定； 力场分析（Force Field Analysis） 作用： 能够查看各种关系及影响其变化的因素； 力场分析认为一个组织中各种事情的目前状况被 看成是一种平衡状态，维持这种平衡状态的是相反 方向上作用的两组力：驱动力趋向变化；而阻止力 阻碍变化。一项变革不可能在阻力强于驱动力的时 候发生；增加动力无疑会促进变化，但减少阻力也 许会获得更好的效果。 在六西格玛项目中，力场分析能够帮助团队选择实 施变革或新的措施的时机，它还能为我们明确阻力 的来源，有助于做好针对性的工作。 管理和策划工具 亲和图 所谓亲和图，就是针对不很清楚的问题，从浑沌状 态中，将所收集到的语言资料，根据其间的类似性、 亲和性来分析，将问题明确化。 关联图 对于各种复杂性原因缠绕的问题，针对问题将原因 群展开成1次、2次原因，将其因果关系明朗化， 以找出主要原因(必须采取对策的重点项目)。 树图 树图是为达成目标或解决问题，以目的一手段做有 系统的展开，以寻求出最适当手段的方法。 矩阵图 利用二元性的排列，找出其相对因素，探索出问题 之所在、问题形态；也可从二元性关系中，获得解 决问题的构想。 过程决策程序图（PDPC法） 事先预测防患未然之手法 使用时机： 事项进展中给予预测，判断各种问题 为回避重大事故发生 充实计划，以免措手不及 矩阵数据分析法 Units Defects DPU= TOP Defects DPO= ) ( ies Opportunit Total Unit ies Opportunit units TOP ⨯ = = 1000000 ⨯ =DPO DPMO n i PV FV) 1(+ ⨯ = ∑=- + - =n t t t t i CO CI NPV 00 ) 1 )( ( ％ 项目的预期成本 项目的预期收益 100 ⨯ = ROI ()57. 1837 08 .0 1 25004-= + ⨯ = NPV
六西格玛基本知识 一、什么是六西格玛管理法 六西格码管理法是以质量作为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升一个组织的业务流程能力，是一套灵活的，综合性的管理方法体系。六西格码要求企业完全从外部客户角度，而不是从自己的角度，来看待企业内部的各种流程(Processes)；利用客户的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格。并以此来评估企业流程的有效性与合理性；它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力； 并通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化。 西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。 几个西格玛是一种表示流程能力的统计尺度。任何一个工作流程或工艺过程都可用西格玛表示。六西格玛流程能力(短期)可解释为每百万个机会中有个出错的机会，即合格率是％。 二、六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗 六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。 三、六西格玛管理的基本概念 1、缺陷：指无法交付客户所期望的产品，是客户抱怨的原因所在。任何缺陷都是代 价高昂的，消除后无疑将带来不菲的成本收益。 2、缺陷机会：指产生不合格产品或不能满足客户要求的事件。 3、偏差：指在过程或业务运作中，客户所能看见或感知的、可能发生的变化。 4、控制：指稳定、偏差正常并可预见的状态，是一个调整、指导运作以及使用定量 数据的过程。 5、CTQ（关键性质量要素）：指一次过程或者做法的要素，对于它可察觉的质量有直 接的影响。 6、客户需求/期望：由客户定义的满足他们基本需求和标准的需求。 四、六西格玛质量步骤和程式 DMAIC：即定义（define）、测量（measure）、分析（analysis）、改进（improve）、控制（control）,指一个持续改进的过程。它是一种系统的、科学的、基于事实的过程。这种闭路过程消除了无效益步骤，经常注重于新的测量方式，并积极应用技术来追求改进。
六西格玛质量管理方法介绍 一、什么是六西格玛? 六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。六西格玛即6σ，σ是一个小写西腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差，六西格玛的含义是指：通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障，即合格率是，99.99966%。六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 二、六西格玛基本组织形式? 1、绿带——GB(Green Belt)：绿带是半专职的六西格玛项目组成员。他所做的工作与黑带类似，已接受过DMAIC程序的培训，但他可兼任其他业务。当然六西格玛团队中还应有一批普通队员，这些队员在黑带的指导下实现具体计划。摩托罗拉及通用电气的员工进入公司半年之内必须通过六西格玛管理的认知培训。他们都有资格作为团队的普通成员。 2、黑带——BB(Black Belt)：黑带是专门从事六西格玛项目的骨干力量。DMAIC模型中具体步骤及方法的实现是黑带的主要任务。 三、六西格玛的起源与发展 六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司(Motorola)成型并付诸实践。20世纪80年代摩托罗拉处于被吞噬的危机之中。87年摩托罗拉创立了六西格玛管理（乔治.费西尔）。88年成为第一个梅尔康.仓瑞居国家质量奖的得主。1989年，摩托罗拉赢得了马尔科姆.鲍德里奇奖。从实施六西格玛方法的1987年到1997年，产品的不合格率从百万分之6210(大约4西格玛)减少到百万分之32（5.5西格玛），销售额增长5倍，利润每年增加20％，节约额累计达140亿美元，股价平均每年上涨21.3%,六西格玛项目给摩托罗拉带来了巨人的效益。随后先有德仪公司(Texas lnstruments)和联信公司(A11ied Signal，后与霍尼维尔
6个西格玛基础知识 西格玛是一种管理工具和质量管理方法，旨在通过降低过程变异性 和消除缺陷，提高生产过程的质量和效率。在西格玛模型中，有一些 基础知识是必须了解的。本文将介绍6个西格玛的基础知识。 1. 西格玛的定义和起源 西格玛是一种基于统计质量管理方法，最初由日本汽车制造商丰田 公司引入。它的目标是通过降低过程的标准差，将产品或服务的缺陷 率控制在每百万个机会内不超过6个，达到高质量和高效率的生产过程。 2. 西格玛的核心原则 西格玛的核心原则是以数据为基础的决策和问题解决。通过收集和 分析数据，可以确定问题的根本原因，并采取相应的改进措施。西格 玛也强调过程的稳定性和持续改进的重要性。 3. 西格玛的统计工具 在西格玛的实施过程中，使用了许多统计工具来收集和分析数据。 其中最常用的是直方图、散点图、流程控制图、因果图和回归分析等。通过这些统计工具，可以找出关键影响因素，并制定改进计划。 4. 西格玛的关键概念 西格玛模型中有一些关键概念需要了解。其中之一是DPMO（每百 万机会的缺陷数），它是评估过程质量的指标。另一个重要概念是
DMAIC（定义、测量、分析、改进和控制）方法，用于解决问题和改 进过程。 5. 西格玛的应用领域 西格玛最初在制造业中得到广泛应用，但现在已经扩展到其他领域，如服务业、医疗保健和金融等。无论是制造业还是服务业，西格玛都 可以帮助组织提高效率和质量，并降低成本。 6. 西格玛的认证 对于想要在西格玛实践中取得认可的个人，可以通过参加西格玛培 训和考试来获得认证。认证程度可以分为不同的级别，例如黑带和绿 带认证，这可以增强个人的西格玛知识和技能。 综上所述，了解和掌握西格玛的基础知识对于有效实施这种质量管 理方法至关重要。通过运用相关的统计工具和关键概念，以及了解西 格玛的应用领域和认证过程，组织和个人可以实现连续改进和高质量 的生产过程。
六西格玛黄带课程-基础知识 1. 介绍 六西格玛是一种管理方法论，旨在通过减少质量缺陷、提高效率和增强客户满意度来改进组织的绩效。六西格玛黄带课程是六西格玛培训中的入门级课程，旨在帮助学员了解和掌握六西格玛的基础知识和工具。 2. 六西格玛的核心原理 六西格玛的核心原理是通过使用数据驱动的方法，识别并消除引起质量问题的根本原因。该方法采用了一系列统计工具和技术，以减少缺陷、提高质量和提升效率。 3. 六西格玛黄带的培训内容 六西格玛黄带课程通常包含以下内容：
3.1 六西格玛概述 •六西格玛的历史和发展 •六西格玛的核心概念和指标 •六西格玛方法论的重要性和优势 3.2 六西格玛工具和技术 •流程映射：用于识别和分析组织内部流程，并找出改进的机会。 •统计过程控制（SPC）：用于监控质量指标，及时发现偏差并采取纠正措施。 •流程能力分析：用于评估和改进组织的业务流程。 •散点图和回归分析：用于分析变量之间的关系，确定关键影响因素。 •假设检验：用于确认观察到的差异是否是由偶然因素引起的。
3.3 六西格玛项目管理 •DMC方法：用于解决存在问题的业务流程，包括定义、测量、分析、改进和控制五个阶段。 •PDCA循环：用于实施持续改进的管理循环，包括计划、执行、检查和行动四个阶段。 •项目管理工具和技术：用于规划、执行和监控六西格玛项目，确保项目按时、按质完成。 4. 学习目标 通过六西格玛黄带课程的学习，学员将能够： •理解六西格玛的基本原理和方法 •掌握常用的六西格玛工具和技术 •运用六西格玛方法论解决实际业务问题 •参与六西格玛项目并提供支持
学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹 领导层的作用 建立组织对精益六西格玛的期望 建立精益六西格玛的愿景（Vision ） 制定中长期目标（2～5年目标） 建立和保持组织中的精益六西格玛热情 建立合适的财务评估体系 确保最优秀的人员参与精益六西格玛活动 为精益六西格玛活动提供资源 定期回顾精益六西格玛推行进度，排除过程障碍 倡导者（Champion ） 职责之一：业务领导 识别和优先排序项目 批准项目 建立项目推行的监控、评估系统 定期评审项目，监控项目整体状况和具体项目进度 排除项目实施过程中的障碍 在跨部门间推动项目 职责之二：资源管理者 人力资源,物品资源 财政资源,时间资源 职责之三：激励者 在组织中沟通和分享精益六西格玛的愿景和使命 培养和维持精益六西格玛的氛围 对精益六西格玛人员如黑带/绿带进行激励 承认、分享和庆祝成功 创造和提供机遇 职责之四：支持者(support) 建立人员选择标准和流程 建立项目选择流程 建立项目评估流程 建立人员评估、奖励和惩罚体系 建立预算流程 定义角色、职责和结构 建立认证流程 建立人员裁减政策和流程 黑带大师（Master Black Belt ） 良师 理解精益六西格玛所有角色的作用，指导他们获得 最大的成功。 理解精益六西格玛工具及如何提供分析支持，并指导在项目中如何合理选择和使用这些工具。 培训师 编写精益六西格玛技能培训教材，为所有精益六西 格玛参与者培训。 黑带（Black Belt ） 黑带是实施精益六西格玛过程中的专家。完成精益 六西格玛改进项目是他们对公司的贡献。 他们全职领导完成精益六西格玛改进项目。 他们同时应付6－8个项目的进行。 他们是变革的代表，他们将引导组织中的变革。 他们理解和使用管理语言，以及个人贡献者的语言。 如果需要的话，他们可以成为教师。 他们常被派到有挑战性的项目中。 绿带（Green Belt ） 绿带是兼职的精益六西格玛项目实施者。 绿带将精益六西格玛用于日常工作。 精益六西格玛的应用因绿带的工作量而定。 精益六西格玛工具应用的知识可能因使用机会而 限制。 绿带通常与黑带有着及其密切的关系。 平衡计分卡（BSC ）是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理 的绩效评估于一体的管理系统 学习成长驱动内部过程驱动顾客驱动财务 质量管理发展史 质量检验阶段 时间：19世纪末到二十世纪30年代 特点：事后检验 著名人物： 泰勒的科学管理，首次把质量检验从生产过程中分 离出来； 统计质量控制阶段 时间：20世纪40，50年代 特点：数理统计方法和质量管理相结合 著名人物： 19世纪20年代，休哈特博士提出过程控制理论 19世纪20年代，道奇提出抽样检验方法 全面质量管理阶段 时间：20世纪60年代以来 特点：把质量问题作为一个有机整体加以综合分析研究，实施全员、全过程、全企业的管理； 著名人物： 1961年，美国通用电气公司费根堡姆提出全面质量 管理概念； 戴明 1950访问日本传授统计质量管理理论； 85％的质量问题由于管理系统造成的，15％的质量 问题是员工造成； 使用统计质量控制来识别变异的特殊原因和普遍 原因。 朱兰 1928《生产问题的统计方法应用》 1951《质量控制手册》 朱兰的著名质量管理三部曲： 质量策划,质量控制,质量改进 项目管理的重要性 项目管理能够推动在部门和部门的界限之间开展工作，并且在预算的资源和时间里达成项目的目标； 六西格玛黑带应具备“管理项目并且使之完成的能力：一种在固定时间里完成项目并获得显著效果的 坚持”； 项目管理和项目利益最大化的区别在于： 项目管理关注如何正确的做事情； 项目利益最大化关注做正确的事情。 项目的衡量指标目标的SMART 原则 S ：(Specific) 具体的： M ：(Measurable) 可测量的： A ：(Attainable) 可实现的： R ：(Relevant) 相关的： T ：(Time bounded) 时间限制的： 外部客户（External customer ） 最终产品的销售对象（End user ） 社会，政府 股东 内部客户（Internal customer) 产品的下一道工序 接受服务的部门和人 收集客户声音的方式 书面/邮件调查 优点：成本低，回答者紧迫性低可以自己选择时间 完成调查； 缺点：时间长，返回率低； 电话调查 优点：返回率高，灵活性高，好的调查员能够进行 高质量的调查； 缺点：受时间限制，由于干扰被调查者所以阻力日 益增大。 访问 优点：高效准确，能够识别出客户的重要信息； 缺点：成本高 焦点小组 焦点小组是定性的小组讨论； 优点：可以识别重复出现的重要问题； 缺点：由于参加讨论的人员需要离开其工作地点所 以组织困难。 DPU ，DPO 和DPMO DPU ：单位产品缺陷数 “U ”即为”Units “表示产品件数 DPO ：单位机会缺陷率 DPMO ：百万机会缺陷数 缺陷率和六西格玛水平，6σ=0.0018 ppm 缺陷率和六西格玛水平（考虑1.5倍s 的漂移） s 水平 DPMO 2 308538 3 66807 4 6210 5 233 6 3.4 货币的时间价值 现值（PV ） 今天可使用的金额； 终值（FV ） 未来可收回或要支付的金额； 净现值（NPV ） 投资项目在有效期内或者寿命期内的净现金流量按一定的折现率折算到零期（现在）的累计现值之 和： 投资回报率（ROI ） 收回投资期 收回项目投资的期限 在四年内将收益$2500，如果年利率为8%，则其净 现值为多少？ 因此，如果现在投资$1837.57，利率是8%，且按复 利计算的话，4年后的净值为$2500 传统质量成本： 预防成本+鉴定成本+内部故障成本+外部故障成本 不良质量成本： 预防成本和鉴定成本中的不增值部分+现代质量成 本中的故障部分 不增值的预防成本： 为预防故障发生所支付的费用，其中一部分由于不增值或者效果不理想，则可列入劣质成本。常见的 科目有： 质量策划费用 过程控制费用 客户调查费用 质量培训费以及提高工作能力的费用 产品设计鉴定/生产前预评审费用 质量体系研究和管理费用 供应商评价费用 其他预防费用 寻找问题的鉴定成本： 为评审质量需求是否满足要求而进行的试验、检验和检查所支付的费用，其中一部分用于分析原因、纠正措施等则可计入劣质成本。常见的科目有： 外购材料的试验和检验费用 实验室或其他计量服务费用 检验费 试验费 核对工作费 试验、检验装置的调整费 试验、检验的材料与小型质量设备的费用 质量审核费用 外部担保费用 客户满意调查费 产品工程审查和装运发货的费用 现场试验费 其他鉴定成本 内部损失成本： 由于产品或服务在交付前不能满足质量要求所造 成的损失，常见的内部损失成本有： 报废损失费 返工和返修损失费 降级损失费 停工损失费 产品质量事故处理费 内审、外审的纠正措施费 其他内部损失成本 外部损失成本： 由于产品或服务在交付后未能满足质量要求所造 成的损失，常见的内部损失成本有： 投诉费 产品售后服务和保修费 产品责任费 其他外部损失费 项目章程/授权书的组成要素 业务背景（Business needs ） 从公司业务的角度对项目的必要性进行阐述； 问题陈述（Problem statement ）和目标陈述 项目目前状况的陈述和改进目标的阐述； 项目指标 项目范围 团队成员 时间界限（项目计划） 利益相关者 相关方面的支持和认可（签名） 团队发展阶段 团队工具 Units Defects DPU =TOP Defects DPO =) (ies Total Unit ies Opportunit units TOP ⨯==1000000 ⨯=DPO DPMO n i PV FV ) 1(+⨯=∑=-+-=n t t t t i CO CI NPV 00) 1)((％ 项目的预期成本项目的预期收益100⨯=ROI ()57 .183708.0125004-=+⨯=NPV
六西格玛管理的基础知识培训 1. 什么是六西格玛管理？ 六西格玛管理（Six Sigma）是一种以数据和统计为基础的管理方法，旨在通过优化和改进业务流程，减少和控制过程的变异性，以提高产 品质量和客户满意度。六西格玛管理源于20世纪80年代的美国，最 初由摩托罗拉公司提出，并在通用电气公司得到广泛应用。它采用了 一系列严谨的分析工具和方法，以帮助组织实现高效、稳定和可持续 的业务运作。 2. 六西格玛的核心原则 六西格玛管理遵循几个核心原则，包括： •数据驱动决策：六西格玛强调利用数据和统计分析来作出决策，而不是仅凭经验和直觉。通过收集、分析和解释数据，组织可以更准确地了解问题的根本原因，从而制定有效的解决方案。
•过程改进：六西格玛的目标是通过优化和改进业务流程来 提高质量和效率。它强调对现有业务流程的深入了解，并通过消除 不必要的环节、改进关键步骤以及优化资源配置来提高整体流程效果。 •客户导向：六西格玛管理注重客户需求和期望。组织需要 理解客户的需求，并通过提供高质量的产品和服务来满足这些需求。只有了解和满足客户期望，组织才能取得竞争优势并实现长期成功。 •持续改进：六西格玛管理是一个持续改进的过程。它不只 是一次性的项目，而是一种长期的承诺，要不断提高组织的绩效和 业务流程。组织需要建立一个持续改进的文化，鼓励员工参与到改 进活动中，不断追求卓越。 3. 六西格玛的关键概念 在六西格玛管理中，有一些关键概念需要理解和应用，包括：
- DMC循环 DMC循环是六西格玛管理工具中最基本的方法。它由以下五个阶段组成： 1.Define（定义）：明确问题的范围和目标，确定客户需求 和关键业绩指标。 2.Measure（测量）：收集和测量相关数据，以评估当前业务 流程的性能和变异性。 3.Analyze（分析）：通过分析数据，找出业务流程中的问题 和根本原因。 4.Improve（改进）：基于分析结果，制定和实施改进方案， 并进行验证和测试。 5.Control（控制）：确保改进措施的可持续性和稳定性，并 建立监控系统来持续监测业务流程的性能。
六西格玛-绿带培训教材 1. 什么是六西格玛 六西格玛（Six Sigma）是一种以质量管理为基础的管理思想和方法，旨在通过消除质量缺陷和减少变异性，达到优化流程和提高绩效的目标。它起源于20世纪80年代的美国，如今已成为国际上公认的最佳 质量管理实践之一。 六西格玛的名称来源于希腊字母σ（西格玛）的概念，表示统计上 的标准偏差。将σ映射为六个标准偏差的量级，也就是等于3.4个缺 陷的每百万机会（Defects Per Million Opportunities，简称DPMO）。 这意味着六西格玛追求将缺陷控制在每百万次操作中不超过3.4个的 水平，以实现高度可靠的过程。 2. 六西格玛的核心原则 六西格玛的核心原则包括：
(1) 客户导向 六西格玛强调客户至上，将满足客户需求视为最终目标。通过分析客户需求和期望，确定关键特性（Critical to Quality，简称CTQ），以确保产品或服务能够完全符合客户期望的要求。 (2) 数据驱动 六西格玛倡导依据事实和数据做决策，通过收集、分析和解释数据来了解过程的性能和问题所在。通过数据驱动的方法，可以减少主观判断的影响，提高决策的准确性。 (3) 流程优化 六西格玛关注流程的关键环节和变异因素，通过优化流程来消除缺陷。通过剪除延迟、清理冗余、消除瓶颈等方法，改善流程的效能和灵活性，提高生产效率和质量。
(4) 团队合作 六西格玛注重团队合作和跨部门协作，通过组建跨职能团队，将不 同领域的专业技能和知识结合起来，以找到最佳的问题解决方案。注 重培养团队成员的领导力、沟通和协作能力，鼓励创造性思维和创新。 (5) 持续改进 持续改进是六西格玛的核心价值观。通过不断的测量、分析、改进 和控制（Measure, Analyze, Improve, Control，简称MC）的循环，实现不断提高绩效和质量的目标。 3. 六西格玛-绿带培训内容 (1) 六西格玛概述 •六西格玛的起源和发展 •六西格玛的目标和优势 •六西格玛的计量体系和方法论
六西格玛黄带培训教程 一、什么是六西格玛黄带培训 六西格玛（Six Sigma）是一种基于数据驱动的管理方法，旨在通过降低过程的变异性和减少缺陷来提高业务绩效和客户满意度。六西格玛黄带培训是为了使学员能够了解和掌握六西格玛的基本概念、方法和工具，从而能够在组织中担任一个质量改进团队成员的角色。本文将介绍六西格玛黄带培训的内容和学习目标。 二、六西格玛黄带培训内容 六西格玛黄带培训通常包括以下主题： 1. 六西格玛基础知识 •六西格玛的定义和历史 •六西格玛的关键概念和术语 •六西格玛与质量管理的关系
2. DMC 方法论 •DMC的五个阶段（定义、测量、分析、改进、控制） •每个阶段的目标和工具 •DMC在实际项目中的应用案例 3. 六西格玛核心工具 •流程图和价值流图 •整理数据和数据分析 •核心工具如直方图、散点图、因果图、控制图等的使用方法 4. 统计方法和工具 •基本统计学概念和方法 •统计工具如抽样、假设检验、回归分析等的应用
5. 团队和领导力 •六西格玛团队角色和职责 •团队协作和沟通技巧 •领导力在六西格玛项目中的重要性 6. 六西格玛在不同行业的应用 •六西格玛在制造业、服务业、医疗保健等行业的案例 •不同行业的特殊问题和解决方案 三、学习目标 通过六西格玛黄带培训，学员将能够达到以下目标： 1.理解六西格玛的基本概念和方法，以及其与质量管理的关系。 2.掌握DMC方法论和每个阶段的目标、工具和应用案例。
3.熟悉六西格玛的核心工具，能够使用流程图、价值流图以 及各种统计工具进行数据分析和问题解决。 4.培养团队合作和沟通能力，了解六西格玛项目中不同团队 角色和领导力的重要性。 5.了解六西格玛在不同行业的应用，能够将其方法和工具应 用到特定行业中的问题解决。 四、学习方式和评估 六西格玛黄带培训通常以面对面的方式进行，结合理论讲解、案例分析和团队练习。培训结束后，学员一般需要参加一次考试来评估其对六西格玛黄带培训内容的理解和掌握程度。 五、结语 六西格玛黄带培训是掌握六西格玛的基本知识和工具的重要途径，对于希望在质量改进领域发展的人士来说是必备的培训课程。通过学