日本伊藤洋华堂的和管理技术特色
自80年代初顺应国际零售业的发展趋势、开展自我革命以来，株式会社伊藤洋华堂己独领日本零售业之风骚近20载。1999年，其GMS业态的店铺（营业面积均在1万千米以上）达177家，销售总额超过1200亿人民币，在此飞速发展的期间，伊藤洋华堂不断充实和完善自身的经营理念和管理技术，形成了鲜明的特色。
彻底的单品管理模式
单品管理是伊藤洋华堂在80年代提出并逐步完善的重要专业概念，时至今日已发展成为其经管理念的核心，并为世界零售业界所认可和称道：单品管理模式将商品管理的重点和基点直接置于能够产生顾客需求差异的充分细分的商品品种（单品）之上，在经营活动中通过随时详细掌握每一种单品的销售动向，不断调整商品结构，力求最大限度地准确接近顾客的需求。同时以此为依据，精确确定进货的品种和数量，最大程度地解决了零售业最为常见也最难以解决的“库存损失”和“机会损失”问题。
为支持上述“单品管理”思想的实际运作，伊藤洋华堂在20年间斥巨资与著名的计算机研发机构合作开发了独有的计算机管理系统．并不断追踪计算机科学的发展成果进行升级，至目前已历三代。强大的计算机系统解决了单品管理对大量的信息处理的高要求，为单品管理思想的实现奠定了可靠的技术基础。90年代初、伊藤洋华堂的计算机系统中引入了一种名为GOT（图形定货终端）的硬件设备，该设备使一线营业人员根据卖场实际销售情况进行现场定货成为可能，从而解决了单品管理实施过程中的最后一个瓶颈。
依靠单品管理的思想和手段，伊藤洋华堂准确地把握着市场的不断变化，以此确定精确的经营计划，将“库存损失”和“机会损失”控制到了最低状态，实现了理想的利润水平。因此，尽管销售额排名并非日本第一位，但其利润额却长期为日本零售业界之魁首。
独特的选址定位策略
伊藤洋华文明确提出不在所谓“一类地段”开店的思想。其80年代以后开设的店铺均在交通便利的城乡结合部，目前的新店选址仍遵循这一原则。这样做首先避免了与通常在此类地区建店的传统百货店的正面竞争，同时在客观上适应了在工业化不断发展的过程中必然出现的城市空洞化的趋势。在此基础上，伊藤洋华堂将店铺的目标商圈锁定在3—5公里范围之内，力争通过GMS业态的“一次性购物功能”和良好的服务为社区居民提供全方位的购物方便，赢得顾客的频繁光临，成为区域内购买力的实现中心。伊藤洋华堂的员工常说，我们并不奢求城市的所有居民都成为我们的顾客，我们更为看重的是附近的居民每天都能来这里购物。
为了取得很绝对的竞争优势，伊藤洋华里一旦确定开店地区，通常会采取一种密集开店的策略，在区域内占据所有的商圈面积。这样做的结果是首先提高了所在区域的行业进入成本，遏止了竞争对手的发展，另一方面使区域性的物流中心等技术设施得到了最充分的利用，通过规模共享降低了总体运营成本。
追求变化的卖场布置
基于上述的建店思想，伊藤洋华堂各店铺每天面对的顾客重复光临的比例很高。为了带给这些顾客购物的新鲜感觉，店销会经常调整卖场的布局。他们认为，如果顾客光顾的购物环境总是没有变化，必须会产生厌倦感。通过卖场的不断变换，即使是每天都来顾客。也会有进新店的感受，这对于保持顾客到一个店铺购物的兴趣是十分重要的。
同时，根据单品管理的原则，伊藤洋华堂店铺的卖场在同一天之内也会随着顾客需求在下同时间段的变化而随时调整。黄金位置陈列的商品总是在相应时间里最畅销的品种。比如，对于日本人喜食的寿司，由于上午的时间里通常是家庭主妇来购物，而他们一般是为全家准备一天的食品，所以重点推出的是较大的包装，而到了傍晚下班的时候，前来购物的多是单身的上班族，这时，位置好的柜台上陈列的就改为小小包装的品种。
通过这些工作，伊藤洋华堂店铺的卖场始终充满着可以让顾客感受到的生机、活力和方便，这对于保持顾客的购物热情无疑是十分重要的。
边缘业务的外部委托
伊藤洋华宝一贯提倡全心致力于最核心的行业业务，而将几乎所有经营零售业的辅助职能，包括物流配送业务、计算机系统管理、信用卡支付管理保洁安全工作等等。全部以委托合作的方式交由社会专业力量运作，确保公司的主要精力专注于探索零售业的基本规律，集中精力研究如何为顾客提供最优的服务。在日本大型零售企业中，伊藤洋华堂是唯一没有涉足房地产业的一家，即使是在日本泡沫经济最盛、房地产价格飞涨的情况下，他们仍然坚定地坚持了这一原则。事实证明，这一原则不仅使伊藤洋华堂最大程度地利用了社会资源，降低了组织成本，而且使他们进一步提高了专业水平，实现了核心业务的精益求精。近几年，日本一些大型零售企业经营相继出现严重问题，甚至破产，其中一个重要的原因就是经营范围大跨度多元化，导致资金、人员和精力的严重分散。作为一家优秀的零售商，伊藤洋华堂在这方面显示出了其高明之处。
合作式的供贷体制
伊藤洋华堂凭借其丰富的零售业经验，形成了对顾客需求和市场趋势的深刻理解，基于此，他们与众多的合作伙伴建立了垂直型或水平型的合作R＆D（研究与开发）关系，从原材料直至设计成型和销售组合，共同开发适应市场需求的商品；由于伊藤泽华堂在生产供应链上处在直接面对消费者的最终环节，他们的意见往往能够准确反映消费者的要求，这对于生产者来讲是十分宝贵的信息，因此，合作式供货体制受到生产厂商的积极响应，对于伊藤洋华堂一方来说，这种方式极大地降低了采购成本，同时形成了对商品质量的全程监控，因而也大大降低了商品采购的质量风险。此外，合作式供货体制使传统的工商关系得到了彻底改变。增强了双方的紧密性和依存感，促进了合作的良性发展。
高水准的服务意识和质量
高水准的服务意识和质量体现在伊藤洋华堂工作的各个方面，首先是对服务概念的理解上。伊藤洋华堂所倡导的服务原则是始终站在顾客的立场上考虑问题，一切工作的出发点和落脚点都应围绕顾客的需求。他们认为，只有不断适应市场的变化，满足顾客的要求，商场才能发展，这是零售业的立业之本，在伊藤洋华堂参与投资的北京华堂商场。清晨早会上总有朗朗诵读“服务六大用语”和“回报顾客三大精神”的声音。日方总经理每次向员工发放奖金
时，总不忘提醒“这是顾客发给大家的。只有顾客愿意到我们这里购物。我们才能有收入。因此在内心里要始终怀着感激的心情面对每一位顾客”：他们确实在思想上将顾客的惠顾着作是商场发展和自身主存的水之源、木之本，因此在行动上就必然体现出优良的服务水平。在这一点上，国内的零售企业的确有着很大的差距，值得我们虚心地学习。
其次，伊藤洋华堂特别重视对商品质量的管理。在日本的总部，他们专设了商品质量管理室，各种装备十分先进，随时对新进店的商品进行严格的质量检验。伊藤洋华里店铺销售的商品深受顾客的信赖，许多顾客甚至只穿他们销售的内衣。作为超市经营的重要品类，生鲜食品的鲜度管理更是为伊藤洋华堂所重视。在各个店铺的卖场，都可以看到放在生鲜品旁边的”鲜度管理表”、随时监控冷藏环境的温度。当天没有销售完的生鲜商品绝对要被销毁。
此外，高水准的服务意识也体现在一些细微之处。如，在伊藤洋华堂的各个店铺，都备有轮椅和婴儿手推车，这是他们特意为残疾人和带小孩的顾客准备的，顾客经常能在这些小地方体会到伊藤洋华堂为他们服务的热情和亲切。近期，伊藤洋华堂在日本的一些店铺门前出现了为顾客专设的冷藏柜。这是考虑到顾客购买冰冻食品时时能出现的不便而增加的，由于不必担心冷冻食品在常温下时间过长而出现问题。一些顾客自然延长了在店内的逗留时间，潜在的商机也由此产生。
应当说，以服务为本的意识是伊藤洋华堂所有经堂管理特色里最核心的部分，正是依靠这种意识作保障和基础，其它的思想才得以产生，其它的技术手段才得以实现。
·················伊藤洋华堂的经营之道
——根据三枝富博先生在华西讲堂的演讲整理
由伊藤雅俊领导的柒和伊控股股份有限公司（伊藤洋华堂母公司）创立于1920年，去年总销售额达到人民币4036亿元，排在日本百货业第一位，在日本各种业态的企业中排名第13位。伊藤洋华堂进入成都13年，如今已经发展成为成都最大的百货公司，去年销售额达到35亿元，在成都百货业界遥遥领先。2010年春节期间，伊藤的销售额更是达到15亿元。伊藤依靠什么取得这样的业绩，他们成功的诀窍在哪里？3月18日上午，成都伊藤洋华堂董事长、总经理三枝富博来到华西都市报主办的“华西讲堂”，揭秘伊藤独特的经营之道、成功之道，综合管理部结合三枝富博的演讲内容以
及媒体相关报道，整理了《伊藤洋华堂的经营之道》，请集团公司领导参阅。
一、忠诚于顾客，忠诚于股东、商业伙伴及各地社区，忠诚于员工
成都企业要和顾客建立起一种持续的信赖关系，那就要不断去为顾客着想，把顾客的需求进行
认真的思考和整理，将他们的不满变成满意和满足，只有这样的工作才能得到更多顾客的支持。伊
藤洋华堂一直秉持“顾客第一主义”的经营理念，所有的一切都是为顾客服务，并不断在现场实
施。伊藤的市场运营方针是在各事业领域都优先于竞争对手，为顾客效劳，全力提供有价值的商品
和服务。为了实现这个目标，我们主要从四个方面入手，即追求优秀的、卓越的商品和服务；追求
高品质的商品和服务；不断地革新商品和服务；提供给顾客有价值的商品和服务。我们要时刻站在
顾客的角度去思考、追求、实践。
二、将政策原汁原味地贯彻落实到现场
伊藤的经营哲学理念是：通过外部环境和内部环境分析—→制定战略方针—→组织计划—→现场实施。
我们致力于将政策原汁原味地贯彻落实到现场去，这是我们所追求的目标。零售业是“人间产业”，是靠人来创造价值的，如果我们每个员工都让顾客觉得“太好了”，我们就为顾客创造了价值。所以，我认为，一个企业的运营最重要的是方针、策略是否能够真正落实到现场，实施于现
场。所谓的现场主义，就是要长期呆在商场里面，对卖场各种缺陷一目了然。只要我们舍得花时间看，就会发现每天要改的地方还有很多，比如员工有没有笑脸、商品是否断货等等。我们的业绩在上升，并不代表我们所有的都做得好。我每天都会到卖场去，因为我奉行现场主义，我需要到现场去确认我所发出来的方针是否在现场、在员工身上得到落实，这是在办公室看数据得不到的。也就是说我们是否能够关注与顾客接触的现场，是否让顾客满意了，才能知道我们做得如何。如果不去现场，只看数据的话，经营者是没有未来的。我们今天的业绩是昨天努力的结果，如果要确保明天的成功，今天不努力是不可能达成的。因此，我们必须关注现实存在的问题，无论是管理者还是普通员工，我们都要养成现场工作的习惯，因为顾客对我们的评价都在现场。
三、让顾客步上满足的阶梯
能否让顾客步上满足的阶梯，是企业能否成功的关键。顾客有自己的决定权力，他可以喜欢这个店或者不喜欢这个店。如果我们能够让顾客高兴的话，我们的业绩肯定能够提升。也就是说，我们要提供让顾客感动、感激、甚至感谢的商品、服务、环境，如果到了感谢的层次，顾客的忠诚度就会大幅提升，就不再愿意离开我们的卖场。其实顾客主要是通过一些很小的事情来判断商场的好坏，例如销售员的态度冷淡，商品品质不好等，这些小事都会导致顾客讨厌这个商场。向自动售货机投五块钱，最终出来的必然是五块钱的商品，绝不可能是十块钱，但在具体销售过程中，如果我们能做好细节让顾客感动的话，我们所提供的价值就会超过他们的预想。顾客第一次来商场，可能因为企业名气、规模，也可能因为你是世界500强企业，但想真正吸引顾客远远不止于此。顾客不会一直因为你的规模或者排序喜爱你的卖场，他们是通过卖场的服务、对他们的重视程度来判断下次还要不要来。伊藤的员工，要用‘三感’的实践，即感动的商品、卖场，感激的待客、服务，感谢的礼节、心情让顾客说“有了这个店真好”，并让他们随着这些感觉，逐渐走向满足的台阶。四、细节产生感动
不是日本企业才关注细节，也不是日本人才关注细节，而是如果我们想和顾客保持良好的关系，我们能够做的只有关注细节。我接触了许多零售公司和其他企业的老板，发现他们的办公室里都贴着类似“顾客第一”、“顾客是上帝”之类的标语，但在实践中，他们一般不会去现场，经常很晚上班、很早下班，通过和他们交流，我发现他们更多看中的是个人的发展、个人收入的多少。目前他们可能做得还不错，但长远来看是会走下坡路的。如果我们仅仅是做力所能及的努力，为顾客提供他们期望范围之内的服务的话，我们不可能让顾客感动，也不可能带给他们期待之外的感动。
我们要关注细节，因为疏忽每个细节都有可能让顾客觉得他们没有受到重视，影响他们对卖场的看法，比如我们宣传有优惠的商品，但是顾客来后发现已经卖完了；比如晚上顾客来了发现要买的东西卖完了；比如顾客到卖场买东西，但发现没有员工为他做介绍；比如顾客在卖场中找不到尺寸和颜色合适的服装……所有这些细节都会让顾客不满意，他们会想这个商场到底在做什么，为什么不重视自己。在满足顾客需求、让顾客感到“宾至如归”方面，伊藤出台了一系列“友情式的待客服务”，例如“三米规则”：顾客在员工视线三米之内，一定要面带微笑大声向顾客问候；“五米规则”：工作中时常关注离自己 5 米之内的顾客，随时做好接待顾客的准备；“小跑运动”：当被顾客叫到或需要顾客等待时，员工应积极对待，快速应对，且必须小跑；“收银诱导”：当收银台等待结账的顾客超过 3 人时，营业员应做好安抚顾客、诱导顾客的工作。我们要让顾客在所能感受到的每一个细节中，都能看到伊藤所做出的努力，以使他们更满意地消费、更舒适地购物。
五、比起远方的美女，更要重视近邻的婆婆
远方的美女”是指“住在远方的有钱顾客”，住在远隔商场5公里或10公里的顾客，虽然来商场一次会花很多钱购买物品，但是这些远方顾客不可能经常来买东西。“近邻的婆婆”是指居住在我们商场附近的老头老太太，那些靠退休金生活的附近居民。对卖场来说，为这些顾客做好服务才是最重要的。尽管这些顾客每天只买5—10元钱的东西，但决不能因为购物少而予以轻视。俗话说积少成多，我们一定要以感谢他们每一位顾客的心情来服务，从心底真诚地向顾客说“谢谢”。以双楠店为例，2004年，该店顾客主要来自离门店很近的社区，到2005年，顾客群扩展到二环路，平均一周来两次的顾客占到60%—70%，一周来5次的占20%以上，都是附近的居民，这就是婆婆比美女更重要的原因。
六、适应需求、满足需求
在2008年雷曼兄弟破产之后，世界经济大幅下滑，遭受了巨大损失，但是2009年，中国经济依然保持着8.7%的增长，我认为中国的消费已经在牵引世界了。四川省近年推出“两个加快”，成都市推出“建设世界现代田园城市”，所有这些方针都是为了提高人们生活品质。在奥运会和即将举
办的世博会之后，世界会离我们越来越近，顾客每天都在关注能够在哪里买到世界其他国家的美食、品牌服饰。如果我们仅仅销售成都地区的商品，顾客已经不能满足。国内外的竞争对手不断来到成都，这对顾客而言是好事，因为他们想买的东西在很多地方都能买到，但是从竞争的角度来看，我们必须更为关注客户需求的变化，适应客户需求的变化。我们要适应顾客认可方式的变化。信息时代令顾客的认可方式发生了变化，一方面，顾客对新的东西很感兴趣，追求“年轻型的社会”；另一方面，随着顾客年龄的增长，很多人更加重视拥有长远价值的商品，追求“成熟化的社会”。成都市民就是凭着这两个“社会”的标准来瞬间判断这是否是适合自己的商场。在变化非常急剧的今天，我们要做的是捕捉顾客的需求，而不是盲目地去寻找商品。人的心理是矛盾的，一方面在怀旧，比如喜欢去修缮过的古迹旅游，另一方面在寻找新意，比如喜欢购买具有创意的、新鲜的东西，宽窄巷子就是满足这种矛盾的最好体现。因此，我们必须找准成都顾客在寻找什么，追求什么。我们还要适应顾客消费观念的变化。目前，顾客的消费观念在不断发生变化，这时候的关键词就是“新意”。比如在衣料市场消费方面，顾客追求个性、美丽、便宜、快捷；在家居市场消费方面，顾客重视自己的空间、舒适宽敞、重视厨房布置；在食品市场消费方面，顾客追求健康、安全、好吃。我们就是要为顾客创造更多的价值，如果只是和其他商场做相同商品的话，那最终就只能靠价格竞争了。我们致力于寻找新商品、保证商品不断货并给与其良好的展示，致力于寻找独特、高价值感、健康安全的商品，因为商品的好坏不仅仅在于价格，更在于其内在价值。
七、没有积累就没有成功
我们从来没有看到过“没有积累就成功的例子”，我们也从来没有听说过“成功有捷径可走”，天才也是通过99%的努力才修成正果的。因此，我们认为，成功一定是点点滴滴的积累。在中国，95%的人处于中下阶层，但众多市民都希望自己的生活能更上一个台阶，而且这样的市民不断增加，购买欲望也在不断增强。成都伊藤的目标客户群是中上层的大众消费者，多年来也一直致力于满足这个客户群体。做零售，最重要的是明确自己的消费、服务对象，彻底地抓住消费者的需求，并适度引领消费者的需求。比如，五年前我们的寿司80%被扔掉，而现在每天销售三四百盒；再如十年前牛肉消费在肉品中占比不足1%，现在已经达到10%以上，但这些结果并不是依靠商品的简单陈列所达到的，而是依靠多年来我们不断地宣传，告知大家食用或使用方式，适度引导消费者生活方式而实现的，所以说，没有积累就没有成功。
八、情报提前百步，计划提前十步，实施提前一步
在区域市场，我们先是贴近地区，其次是领导地区，我们就是按照这种方针来运营的。当然，要做到这两点，首先就是情报。我们非常重视情报中心的工作，我们现在有两名员工常驻上海，专门收集沿海地区的消费与商品信息，然后分析可否引入成都。去年我们花了很大的精力和资金尝试建立了现场“烹调厨房”，专门为顾客介绍时尚食品的制作方式。“烹调厨房”很花钱，也不产生利润，但我们希望给顾客提供更真实的发达地区的消费情报，赋予商品更多的附加价值。伊藤洋华堂追求差异化就是依靠在先进地区提前100步获取情报，在门店当地提前10步进行组织安排，比竞争对手提前1步进行实施。
了解顾客需求其实是个非常细致的工作。要说我们的思路，有时有点像看地图，在地图册中，有些内容是全球各大洲气候在近几年内变暖的走势分析图；有些是濒危物种全球分布图；有些是不同国家老龄化人口的分布走势图。我们商场的情报分析，思路就类似于做这样的地图分析。一定要把情报搜集到无限细致，经营起来才能目的明确。有人注意到伊藤很早就开始购买天气预报并提前做促销准备，其实，这样的情报在伊藤的各个部门，还有很多。此外，我们不能忽视互联网的发展，中国去年有3.8亿的网民，成为全球第一，但普及率仅3%，说明发展空间很大，我们去年开始尝试网络营销，虽然目前日销售额仅5万元，尚处于婴儿期，但是前景很好。
九、注重三个品质的提升
到目前为止，我们公司仍然处于成长期，规模仍在不断扩大。其实，开店对于我们来说是可怕的，因为开店容易造成经营与管理的品质下降。为了不让品质下降，这两年，我们一直努力实现从成长企业向优良企业转变，并且做了很多基础工作。
为了从成长企业向优良企业转变，今年，我们致力于对三方面品质进行提升：一是商品与服务品质，二是人才的品质，三是店铺及企业的品质。唯物辩证法强调从量变到质变，但是我认为，做事业与辩证法正好相反，只有我们不断地追求品质，最终才会有数量的增加。我们公司现有员工3500多名，加上促销人员大约有 1.6万人。我们必须明确怎么做才能继续进步，因此，我们也在进行各方面品质提升工作的推进。店铺及企业品质就相当于鱼的脑袋，我们知道鱼首先是从脑袋开始腐烂的。公司只有正确的思想，才可能培养优秀的人才；只有人才品质提高了，才能提高商品服务品质；商品服务品质提高了，顾客才能满足，业绩才能提升。也就是说，不管是个人还是企业都需要这样一个好的循环来维持自己。我们的员工中，为公司服务超过10年的员工有250多名，13年来一
直跟随公司的员工有180多名，这就是我们公司的财产。因为这些人才最能够理解伊藤的思考方式，而且能够产生行动力和执行力。为了更加接近我们的顾客，未来，我们不仅在市中心开店，还要在郊区开店。要做到这些目标，最关键的就是人才品质要有保证。我们公司同样注重商品服务品质的提升。去年年末，双楠店食品卖场进行了改装，我相信改装之后，双楠店的食品卖场已经成为了中国NO.1的卖场。但是我们不能停止自己的改进完善计划，要与时俱进，这样才能不落后于我们的时代。在服务品质提升方面我们也做了很多工作。比如我们为女客卫生间配置了梳妆镜、卸妆油、化妆棉、吹风机等物品；比如我们将原有的木质硬休息椅换成了皮质软休息椅，这些改进得到了顾客的赞许。我们不能因为顾客不提出意见就不去思考，我们的目光要不断注视着顾客的需求。我们每天做了很多工作，我们的追求就是在时间不断花费的过程中提高卖场的品质。如果花费了时间，但是做的事情都是同样水平的话，那就等于是时间的重复。我们不能只是单纯地做一些指导和命令，让员工去做，这样不能提高员工的水平、能力。我们必须有明确的目标，并朝着提高品质的台阶不断迈进。
十、一人百步不如百人一步
我们每三个月会组织成果发表会，每个月会有业务改善提案会，还要定期举办的员工业务技能竞赛，通过这些活动，不断地提高员工的能力，让员工能够在现场主动发现问题，思考问题，寻找解决问题的方法，不断地满足顾客。我们每天都在关注现场出现的问题，即便是卫生间的一个小问题，或是顾客摔倒等情况，我们都把它作为一个经营课题来对待。如果我们的员工“上有政策，下有对策”，是不能让自己能力得到提升的。人都希望能够偷懒，但是既然进入公司，我就期盼每个员工都希望自己的能力得到提升，都能感受到自己的能力确实得到了提升。所以，我每天都会去现场，一方面是看我制定的方针是否实施了，另一方面是通过和现场人员的接触，不断地以现场的方式教育他们，使他们通过一点一滴的积累，逐步走向成功。
十一、不断地追求想做的事情
我们的工作由三部分构成：能做的事情，必须做的事情和想做的事情，我们要做的就是使三者重合的部分最大化。每个人都在做自己能做和必须做的事情，我认为每个人还必须要拥有想做的事情，不断地追求想做的事情，这样自己才能够得到成长。对一个团队而言也是如此，如果每天只是在力所能及的范围内做力所能及的事情，那样只能维持水平但永远无法提升水平。
我认为人的烦恼只有三个：缺钱的烦恼，人际关系的烦恼以及想做的事做不到的烦恼。作为伊藤的负责人，我会竭力为员工提供“能做事”的环境，努力让理想变为现实，让想做的事情变成做成的事情，以此来让员工得到发展。在成都的十年是严峻的十年，发展的十年，未来，我们仍然希望得到更大的发展。公司要发展，最主要是我们的员工得到成长。到2020年，中国的GDP将成为世界第一，也许很多人在想，到那个时候，我们将成为什么样子呢？其实最关键的并不是“成为什么样子”这个结果，而是“希望成为什么样子”这个理想。现在顾客需求的变化非常快，我们必须明确在这样的环境下自己有什么样的存在意义，我相信通过不断追求，我们就一定能够得到顾客的支持，实现自身的价值。
三枝富博言论精粹
◆中国有一句话“和气生财”，也就是说商业只有在和谐发展的社会中才会得到快速发展。
◆伊藤要创立“自负责任体系”，我们要改变传统供销关系，改变“卖不掉商场直接退货给厂
家”的传统，将造成滞销商品的经营风险改为由商场和供应商共同承担。
◆摆在零售商面前有两条路：1. 用价格手段保持销售业绩；2. 为顾客提供更多新生活提案。市场
上有同行选择前者，我要告诉合作伙伴，伊藤并不是无视价格，它也是经营的一部分。但我们更看重价值，所以伊藤要选择后者。
◆吃饱喝好现在无法满足成都顾客。商场做价格战也是一种经营方式，但便宜不能给内心带来满
足。顾客需要能有更多具有幸福指数的东西，我们要努力让他们在消费中产生快乐。
◆“欢迎光临”等同于电影拍摄中那声“Action”：从这里开始，一切私人的喜怒哀乐都要抛在脑
后，就像一名优秀的演员立即进入角色，工作的时候不受任何个人情绪影响，最大限度让顾客满意。
◆人们在饮食上是最保守的，一旦饮食发生变化，生活方式也会变化。虽然只是小商品，但要稳
存人心需要时间，我们要不断地追求，播下种子，让它发芽开花。
◆比起远方的美女，我们更要重视近邻的婆婆。
◆随着气温的变化，我们在改变商品；随着节气的变化，我们也在改变。无论如何，我们拥有好
奇心，不断挑战，才会永远年轻。
◆中国进入了信息社会，顾客越来越具有“易厌倦”和“年轻型”的特点。中国市场也出现了两
种鲜明趋势：消费需求表现为新意及趣味导向；传统的可靠商品热度回升。针对这样的市场消费现状，创新生活提案，加深消费者的信赖感是必要的。
◆中国现在要扩大内需，提高百姓生活富裕度，市场机会和变化就很多。满足于现在的成绩，就
会忽略与潮流同步，稍微松懈就会被淘汰。
◆企业最重要的是培养人，在需要“团队作战”的零售业更是如此。我一直认为“一人百步”不
如“百人一步”。好的习惯能培养好的人才，但不容易养成，特别在我们业绩好时更易滋生懒惰、妥协等坏习惯。这很危险。只有当每个员工都保有好习惯而不是坏习惯的时候，才更有助于好的“社”风形成
◆大家要有责任感，即“我进的货，一定要把它卖完”；本着这样的精神，又与供应商建立“卖
不掉货，风险共担”的长久、和谐合作关系。回顾我们今年做的这些事，我觉得伊藤更像一头大象，在四肢和全身骨骼肌肉等环节共同协调下，慢慢在向一个好的目标挪动。
◆做生意需要赞美。我希望听到更多顾客表扬我们，说伊藤提供的商品好。顾客不会主动要求你
改变，因为他们有时也不知道自己要什么。但一旦你的商品和服务让他们觉得“嗯，这样果然更好”，你就会有成就感。我想到他们满意就觉得有动力。
◆我信奉“现场主义”。我所谓的现场主义，就是当你长期呆在商场里面，你就会对卖场各种缺
陷一目了然。只要你舍得花时间看，就会发现每天要改的地方还有很多，比如员工有没有笑脸、商品是否断货等等。我们总经理的会议资料上很少有表扬，全是找问题。建设路店开业大家都说“生意太好了”，我们的会议资料上严厉地提出很多问题。此外，每周一开总经理办公会，我的发言资料全都是自己完成，中心思想永远一条——找问题，找解决办法。我觉得这种找缺点的“现场主义”，让人能正视自己、保持谦虚。
◆顾客其实很希望能够“打起精神”。所以购物有时不仅仅是买商品本身，也是收获一种幸福
感、丰富感。有时也许他们没有提醒自己要买什么，但他们潜意识里有。看到好的商品，他们的潜意识会被激活，变成行动。
◆我一直认为，如果创意一流，执行力三流，最后的效果就是三流。而在我们，也许创意是三流
的，但是我们的执行力是一流的，结果就是一流的。
◆我们商场的情报分析，思路就类似于做地图分析。一定要把情报搜集到无限细致，经营起来才
能目的明确。
◆中国干部在本次大调整中的任用标准，是在这些对公司的体制文化充分了解、身体力行的老员
工中选拔最适合者。所谓适合，是指把经验转化成智慧的人，我们用；把经验转化为资历的人，我们不用。
◆当暴风雨来了，保守地躲起、什么都不做、一味地“熬”、“捱”是不行的。暴风雨的过后，
必定阳光灿烂，这是历史告诉我们的道理。适应风暴，应该是自我变化、脱皮、进化的过程。
恐龙体型那么大，却最终灭绝。而很多小物种，却从侏罗纪走到了现在。所以，我认为，中文的“危机”这个词语非常有意义。因为危，代表危险；机，代表的是机会。
◆所谓顾客需求，不仅仅指顾客表面所需要的东西。每个商家都知道春节、元宵、端午、春夏换
季到来的时候，顾客需要什么。但我们还得知道，顾客潜意识里需要什么。他排队等收银的时候需要什么？他提着购物袋去卫生间时需要什么？他不是为了买东西而去逛商场时需要什么？
只要顾客需求有变化，我们就不断顺应他们的变化。
◆在搜集情报方面，伊藤提出的目标是领先对手一百步，在制订计划方面，则要领先对手十步，
到最后具体实施，必须领先对手一步。
◆伊藤的经营之道就是重视顾客，在快速变化中捕捉顾客新需求，并抢在对手之前抓住这些新需
求带来的商机，这是伊藤成功的关键。
◆伊藤的经营理念是顾客第一，努力做到真正重视顾客、感动顾客，让顾客体验到有价值的服
务，从而赢得顾客的信赖。为了顾客得到有价值的服务，伊藤会从细节上打动顾客，如食品的新鲜、销售人员对客人真诚的态度、商场椅子的舒适性、厕所卫生等。
◆按常规理解，事物变化总是从量变走向质变，但企业恰好相反，先是追求品质，然后才会形成
量的增长，才能与顾客相互信赖。
◆对于普通销售人员，我们考核权重中70%是评价销量。对于普通管理者，50%至70%是对其利
润的评价，对于更高层的管理者，更看重的是他们培育人才、教育人才、对团队凝聚力的培养。
◆商品只是陈列出来是不会产生销售的，对新价值、新商品提案不够，就不会让顾客有购买欲
望。
◆公司的方针在卖场中总是得不到彻底而完善的实施，究其原因在于交流不够。我们应该回到
原点，从零开始思考，提高商品、服务、设施设备质量，让顾客得到更大满足。
◆根本没有所谓“先进”或者“落后”的市场。不管你手里的东西有多先进，只要不知道消费者
的需要，你就不会赢。
◆成都伊藤洋华堂未来之路，仍会以改进商品、服务、卖场、环境的“质”，继续引领商战。成
都伊藤，不会做一个“肥肉型”企业，用并不健康的赘肉给自己做规模，而是要做“肌肉型”
企业，每个成员都是有战斗力的。
◆每一个职位都有双重意义，一种是权力，另一种是责任。只有会思考会挑战的人，才得不停地
得到成长，对工作有想法就会得出成果。
◆我们致力于将政策原汁原味地贯彻落实到现场去，这是我们所追求的。零售业是“人间产
业”，是靠人来创造价值的，因为我们每个员工都让顾客觉得“太好了”，我们就为他们创造了价值。
◆数据只是结果，关键是我们想做什么。
企业管理：日本企业管理原则 同为受儒家学说影响的文化，虽然中日之间在核心文化价值观上存在差异，中国文化以仁为本，日本文化以和为本，但都属于群体本位的文化模式。日本在发展市场经济过程中，形成了很多不同于西方企业管理原则要求的做法，这些做法值得我们仔细分析、思考与借鉴。 在日本企业管理内部，有质量圈活动、工作小组、全面质量管理、集体奖励制度等；在市场上，有大企业与小企业、企业与银行之间结盟与共好。以上现象都是与日本的群体主义文化价值观相一致的管理活动与组织形态，形成以群体为形式的竞争主体。在最为知名的日本丰田生产模式中，无论是领导自上而下的强力推行，还是培养员工自下而上追求精益生产的自觉主动精神，没有凝聚在强势企业文化之中的群体本位价值观支撑，难以实现持续降低成本、提高效率的目的，这也是丰田生产模式在我国企业学习借鉴过程中效果不佳的原因只学流程，没有文化支撑。 这种以群体、集群为单位的市场竞争主体及其相应的企业生产管理模式，要比单个企业的竞争实力大得多。后来出现的供应链管理理论，其实质是为了解决丰田生产方式在企业内部推行所受到的外部制约，以拉式生产、订单生产、柔性生产为核心，将准时生产、订单生产思想扩张到整个供应链条，以纵向企业联盟形式参与市场竞争，体现出很强的东方文化色彩。在我国成功的经验是浙江温州地区民营企业形成的产业集群，既与温州
商业文化中重视、相信地缘合作有密切关系，也推动了温州企业的整体竞争实力。 结语：借用拿破仑的一句名言：播下一个行动，你将收获一种习惯；播下一种习惯，你将收获一种性格；播下一种性格，你将收获一种命运。事实表明，习惯左右了成败，习惯改变人的一生。在现实生活中，大多数的人，对学习很难做到学而不厌，学习不是一朝一夕的事，需要坚持。希望大家坚持到底，现在需要沉淀下来，相信将来会有更多更大的发展前景。
餐饮经营与管理思路（草案）现今阶段，xx酒店业竞争日益激烈，消费者也变的越来越成熟，这就对我们酒店餐饮经营提出了更高的要求。在本酒店开业来临之际，我计划对我们易园酒店餐饮经营管理作出一系列的考虑，吸引消费者到我们酒店店消费，提高我店经营效益。 酒店业市场格局多元化的今日，酒店业的每位高管人员无不面临着市场机遇与竞争的选择，一个酒店的生存、成长、发展、壮大，急需在体制上求生存，在竞争中求发展，管理上求效益，我们只有站在行业的高处，从管理上着手，内强素质，外素形象，经营上以优质服务谋生存、以开拓创新求发展，齐心协力来实现酒店既定的经营目标和管理目标。 综上所诉本人根据本店做了个不成熟的经营思路（敬请领导参考）： 一、经营思路 1.市场、菜品经营定位 根据目前承德餐饮经营状况，建设本酒店宴会包厢主要以高端菜为主，本地地方菜为辅，兼有粤、湘菜及地方特色菜，而且兼顾了中、高档菜的搭配，同时也能体现出比较好的经济效益；大厅以婚宴、团队、会议消费客人为目标、宴会厅以中高端宴会为目标。 二、营销思路 1.以营销为中心，做好宣传、做大销售
（1）营销中心不单指营销部，更是全员营销，酒店无论处在什么阶段，营销意识、策略、方法是我们共同面临的任务，且必须始终坚持人人是营销员，个个是销售员； （2）主题酒店、特色酒店的餐饮建设有利于宣传、更有利于销售，没有主题、特色。也就是没有宣传的侧重点，更没有待定的目标市场、第二目标市场； （3）建立完善的营销体制、目标、客户档案，使营销的市场不断扩大，挖掘的市场新资源也不断增加； （4）明确销售的产品的主题及特色，就是能明确销售方向及市场消费目标人群，是政府要员，企事业单位、住客、访客为主还是外籍客人； 1.市场、菜品经营定位 根据目前承德餐饮经营状况，建设本酒店包厢主要以高端菜为主，本地地方菜为辅，兼有粤、湘菜及地方特色菜，而且兼顾了中、高档菜的搭配，同时也能体现出比较好的经济效益；大厅以婚宴、团队、会议消费客人为目标、宴会包厢以中高端宴会为目标。 2. 以创新为中心，质量提升为活力 （1）主题酒店、特色酒店餐饮也需创新，这样才能使得餐饮文化更加丰富、内涵，而创新的基础是围绕主题、挖掘新特色或升华原有特色，这样才能保持市场的竞争力和影响力；
伊藤洋华堂进货物流配送管理模式 日本的伊藤洋华堂是著名的超市型零售企业，建立于1958年4月，1965年正式定名为伊藤洋华堂。 1)存货管理 (1)伊藤洋华堂物流组织结构 伊藤洋华堂以多种会议，如业务改革委员会会议、店长会议、综合管理者会议、集团方针说明会议的形式，通过自上而下全面的沟通和交流，形成了一个完整、有效的组织管理体系和信息共享机制，实现了信息传递的双向及时的流动，是实现存货管理与排除滞销商品的重要组织基础。 (2)伊藤洋华堂存货滞销标准 从1982年3月到1984年秋天的2年半时间内，伊藤洋华堂最出色的表现是店铺内没有滞销品，这是反映店铺经营绩效的标志。现实管理活动中，最困难的是如何确定什么是滞销品，什么商品在什么时候、在什么程度上是合理的，滞销品削减多少最为恰当，用什么尺度来衡量等问题。伊藤洋华堂每年采购的商品品种有60多万种，面对这么多的商品，让商场的负责人自己去判断哪些是滞销品是根本不可能的，所以，必须尽快确定各种商品的库存水平。伊藤洋华堂在商品库存管理上，曾一个品种一个品种地制定滞销标准，制定完后，再将这种标准拿到店长会议上讨论，最后形成统一意见，并按这个标准实施。 (3)伊藤洋华堂对存货的理解 原来那种仅仅关注总库存水平的控制方法并不合理，忽视单品库存和销售差异。如果不能就每个单品的库存作出合理的规定，就不可能真正解决商品滞销问题。 (4)伊藤洋华堂存货管理绩效
伊藤洋华堂存货管理的成效可归纳如下： ①大规模地剔除滞销品，就能积极地引进新产品。 ②商品库存管理需要花费很多资金，库存减少，就能增加企业的流动资金。 ③滞销品的排除减少了处理销售，加快了商品周转。 ④由于库存水平下降、商品周转加快，所以库存管理所需要的人力资源减少、工作强度下降。 2)进货管理 (1)伊藤洋华堂进货管理系统建设 伊藤洋华堂加强综合信息系统的建设，通过现代化信息工具，及时把握销售动向，真正做到单品管理。伊藤洋华堂导入POS系统的目的是通过POS数据及时把握每个商品的销售动向，从而凭借这种数据为实施单品管理提供决策依据，这样使商品管理更加具体细致。1991年，伊藤洋华堂将信息处理的场所放在了店铺，实行分散化的信息处理，使经营决策能更及时反映当地市场的变化特点。 (2)伊藤洋华堂进货管理 要实现单品管理，还有一个很重要的方面就是进货管理。伊藤洋华堂1982年春天对订货产品的发货情况进行调查。发现完全按伊藤洋华堂指令发货的比例不到40010，不能及时发货或发货有差错的比例高达60%。面对这种状况，只有形成健全的进货体制，才能发挥信息系统的作用。 (3)伊藤洋华堂进货管理政策 伊藤洋华堂要求供应商必须完全按照伊藤洋华堂指定的日子、将指定的商品、按指定的数量交付给店铺。伊藤洋华堂在契约中规定如果出现没有交货或延迟交货，生产商或批发商必须交纳罚金；如果发现商品中有生产日期比较陈旧的商品，必须用新生产的商品进行兑换。伊藤洋华堂自从实行这种政策以后，配送差 错率大大降低，从原来的60%迅速下降到不足1%，而且商品配送的数量也从原来一次50件减少为一次15件，从而真正开始了多品种、小批量经营。 3)配送管理 (1)窗口批发制对伊藤洋华堂的影响
肉牛饲养管理技术要点 1.饲喂肉牛必须做到定时、定量、定序、定人，并掌握以下几方面。 (1)饲喂次数：日喂2次，早晚各1次。 (2)喂料顺序：先喂粗料，再喂精料，最后饮水。每班工喂料前 后要清洗食槽。 (3)喂量：按不同饲养阶段设计饲料配方。精料定量，粗料可酌 情放开，少喂勤添，真正做到使每头牛吃饱、饮足。 (4)饲料加工调制：稻麦草必须铡短后氨化或与酒糟类拌匀发酵。玉米秸秆青贮后饲喂。注意配合比例，谨防杂物混入饲料。 (5)饮水：每班工喂精料后必需饮足清洁水;晚间增加饮水1次; 炎热夏季要保持槽内有充足的饮水;饲料中添加尿素时，喂料前后 0.5-1小时杜绝饮水。 2.管理上做到： (1)五看五注意：看牛吃料注意食欲;看牛肚子注意吃饱;看牛动 态注意精神;看牛粪便注意消化;看牛反刍注意异常，发现情况及时 向技术员汇报。 (2)凡购进牛必须全部换缰绳，编号。并经常检查牛绳是否结实，随时更换。 (3)定期虫：包括体内、外驱虫，分观察期和育肥前2次。 (4)清洁卫生做好以下几点： ①每天上、下午刷拭牛体1次; ②牛粪及时清运到粪场，清扫牛床;清洗牛床，夏季上下午各1次，冬季上午1次;
③下班前清扫料道、粪道，保持清洁整齐; ④工具每天下班应清洗干净，集中到工具间堆放整齐，清粪、喂料工具应严格分开，定期消毒; ⑤牛舍周围应保持整洁，定期清扫，清除野杂草。 ⑥夏季做好防暑降温工作，冬季做好防寒保暖工作。 ⑦保持牛舍环境安静。 3.观察适应期饲养新进肉牛第一天喂清洁水，并加适量盐(每头牛约30克);第二天喂干净草，最好饲喂青干草，并逐渐开始加喂酒糟或青贮料，使用少量精料，至5-7天时，可增加到正常量。2-3周观察期结束，无异常时调入育肥牛舍。 牛在观察期内要特别注意食欲、饮水、大小便情况，发现异常及时报告。 4.作息时间表(可根据冬夏季作适当调整) (1)喂料工 6：00-6：3017：00-17：30清洗牛槽，检查牛缰绳 6：30-8：3017：30-18：30运、喂粗料，并逐渐添加 8：30-9：3019：30-20：00拌、运、喂精料，喂水 9：30-10：0020：30-21：00清扫过道，交接班 (2)辅助工 6：00-7：3015：00-16：30清运牛粪 7：30-8：3016：30-17：30刷拭牛 8：30-9：3017：30-18：30牛床刮粪，清扫粪道 9：30-10：00牵牛下槽运动 18：30-19：00交接班
区别于欧系企业之日系企业管理特点 与欧系企业相比日系企业管理有以下特点：日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。 日本制造——品质优良的代名词，工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色，2010年世界五百强中日本企业就有68名，仅次于美国排名第二，在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢？ 一、重视细节与追求完美 日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交
期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。 二、职业化仿佛与生俱来 日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。这是中国企业与日本企业的真正差距所在。 三、完善、人性的福利保障 日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，
企业经营管理工作者的特点和模式 经营管理工作是一门学问，也是一门艺术，学问可以通过学习摄取，艺术则需要感悟修炼。在这十个年头的经营管理工作工作中，不断的面对充满挑战的领域里，有幸见识到一些辛勤探索的同行。通过个人的职业经历和对各个同行的观察中，我发现一个经营管理工作者他做的经营管理工作是什么样特点和模式，以及他做得好还是可再提升，从他自身外显的气质、言语、行为与决策上便能有所察觉。 第一种境界的一般经营管理者，和他相处时，你会感觉他十分自信，性情比较张扬，很有锐气。他会非常乐意谈及他所获得的成就、职称、发表的言论或曾经发生过的经典个案，在谈论中面有得色，同时尖锐地发表对不同观点的批评，和出现失误的同行的轻视，他的社会角色意识非常强，你能感觉到他确实以成为一个高管为荣，同时这个角色，也捆绑了他，使他对自己的着装、在公众场合的表现，别人对他的看法或批评，都表现出特别在意。这个阶段的经营管理工作者还有一个明显的外在行为特点，就是老是要忍不住要去指出别人的行为和个性问题所在，涉及的范围包括亲人、朋友、同行或上司。他的意见大多时候是有见地的，你能感觉到他确实点到了问题所在，但不知为何，就是让人心理不舒服，而且总是感到尊重与信任不付存在。也许，你直觉地了解到，他说这些并不是为了帮你，只是为了证明他自己的能力和优越感而已。常常地，此类行为影响了他的人际关系。这种类型的经营管理工作者，在经营管理工作过程中采用的常常是高压型和控制型的方式，乐于使用各种“立竿见影”的简快方法，出现“野蛮经营管理工作”的时后候比较多。 经营管理者在这行业里也必须要通过自身不段地学习，个人境界也就常常在不知不觉中不断提高。这正是感悟修炼的魅力所在，即每一个全情投入于一个专属领域的人，最终自身也会获益良多。 第二种境界的高阶经营管理工作者，拥有了更多的心理能量，自身的情结也解决了不少，他成为了比一般人更健康的人，或者叫自我实现型人。他肚子里面装了更多的知识与智慧，变的沉静下来。当你靠近他时，你可以感觉到他内在很自信，但这种自信已经不再给他人压力，他不会谈及自己的成就，表现出低调和稳健。他神情内敛，对人和气，接近他就像靠近春天的太阳般的温暖和舒适。他明白自己的职业角色和本人真实自我的界限，也了解自身的局限。他从来没有想要把自己描述成一个没有缺点的完人。熊鹤龄：国家级人力资源专家，著名风险管控专家。国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级专家。国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准I版》课题专家组成员。北京大学民营经济研究院EMBA班特聘教授。46岁，大学师范专业和法学专业出身。先后担任：深圳某信息产业集团公司人力资源总监、董事局秘书长；兼任北京公司总经理；北京某财务集团公司副总裁兼人力资源总监；北京某大型投资管理公司总裁、首席风险管控顾问；现任北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人、企业商学院院长。他可以坦然地谈及自己的不足之处。明白自身的弱点，也不会让他人感觉到是一种威胁，此时的尊重感与信任感是感受最深刻的。 他断不会徒然指出别人的所谓的种种问题，尽管他能清楚地感觉到周围每个人的个性特点。在某个适当的时候，也许，他会通过某些委婉的方式让你明白你可能还存在着需要解决的心理情结。然而他的方式是如此隐晦和温和，以至于你不可能受到任何伤害，更不会让你在很多人面前难堪。你会感激地发现，他所说所做，基本上不是为了证明他自己，而是出于对他人真诚的关怀和爱。这样的高级经营管理工作者，常常会得到很多人的爱戴和崇拜，即
小区规模肉牛养殖牛舍建筑必须综合考虑饲养目的、饲养场所的条件规模及养牛设施等因素。在大规模饲养时，要考虑节省劳力;小规模饲养时，要便于详细观察每头牛的状态，以充分发挥牛的生理特点，提高经济效益。肉牛养殖小区通常是由当地乡、村划出一片空地，由个人投资建设牛场，分户饲养，集体投资建立兽医室或服务站。这样既便于防疫，又可防止环境污染，提高饲养管理水平和产品质量。各地肉牛养殖小区虽然形式不同，但都应遵循以下原则： 一、小区场址的选择：肉牛养殖小区场址的选择，应遵循规模化育肥牛场选择场址的原则。如果条件不具备，也可因地制宜，充分利用当地空闲地、但必须保证交通运输方便，以便于饲料和牛只的进出。 二、小区的形式：肉牛养殖小区主要有自繁自养、架子牛育肥、自繁自养和架子牛育肥相结合三种形式。自繁自养可充分利用粗饲料，降低饲养成本，但饲养周期长，资金周转慢，适于经济条件较差的地区。架子牛育肥投资较大，精饲料需求量大，饲养成本高，但饲养周期短，资金周转快，经济效益高。自繁自养和架子牛育肥相结合，可充分利用上述两者的优点，但饲养管理复杂。 三、小区的布局与设计：肉牛养殖小区的布局、设计要求与规模化牛场近似，也应包括消毒池、兽医室、生产牛舍、隔离牛舍、饲料间、
青贮池、氨化池、贮粪场、粪污处理设施、装牛台等设施，但生活区、生产区的划分不很明显，牛舍一般为单列式，每栋6-12间，为1-2户所有，1-2间为饲料室和宿舍，其余为牛舍。每间牛舍饲养3-5头，基础牛舍、产犊舍、犊牛培育舍、育成牛舍和育肥牛舍的划分不明显。青贮池和氨化池由各养牛户按饲养规模集资建设，一般二池合一，这样既可节约投资，又可提高设备的利用率。青贮池和氨化池一般位于牛舍的两侧，便于取料。 四、小区牛舍的建筑：肉牛养殖小区牛舍的建筑也与规模化牛场相似，但要求较低，可充分利用当地的材料，以降低建筑成本。在气候温暖的地区，搭建简易棚舍即可，可大量节约投资;在夏天炎热、冬季气候较冷的地区，应建造较坚固的开放式牛舍或半开放式牛舍，这样的牛舍夏天可保证通风良好，冬季用塑料布和草席将牛舍封闭起来，以便于保温。
永辉的市场定位： 永辉超市有着十分清晰的发展定位。它以经营生鲜物品为最大特色，实施大卖场、卖场及社区超市为核心业态，辅之以便利店的特许加盟为补充，并构筑起打通食品加工与现代农业上下游相结合的产业链。 沃尔玛的市场定位： 沃尔玛公司对自身的定位的认知在于价格属性，长期以来，他们倡导“每日低价”和“为顾客节省每一分钱”的经营理念。每天低价定位点的选择有三大好处：一是通过薄利多销控制供应商；而是通过稳定价格而非频繁的促销来获得利润；三是通过诚实的价格赢得顾客的信任。 永辉超市的经营特色： 农改超成功典范，立足生鲜优势差异化经营，已形成商品采购、物流和信息管理、门店经营一整套“永辉模式”，核心竞争优势明显： 1)拥有“专业买手”团队(1300人，其中生鲜采购团队超过700人)，生鲜研发中心及时掌握全国各地生鲜价格、生产周期等资讯，
确保产品最优采购、适销对路。 2)直接采购和规模优势降低成本。全国统采约占20%，直采约占76%，部分商品价格甚至低于农贸市场。 3)目前超市中生鲜及加工类商品占比达到51%，高于同业20%-30%水平，有效吸引客流并提升竞争力。 4)经营管理效率高，库存商品损耗率只有0.27%，存货周转天数只有29.7天，显著快于同业。 福建、重庆市场地位稳固，跨区域发展已有成功案例。公司是福建最大的超市零售商，自2004年进入重庆市场，目前售规模排名第二，两大市场均具备相对优势。至2010上半年，公司门店数量达到135家，除优势区域外已开始在北京(5家)、安徽(2家)布局。 业绩增速快，经营效率行业领先。2007-2009年门店、收入和净利润复合增长率分别达到45%、52%和40%。前台毛利率和净利润率达到15%和 3%，显示出良好管控能力，存货周转快。 管理层激励体现，上市后董事长和高管持股59.4%。 沃尔玛的经营特色： 它的强大优势表现在：一是流通规模大，在全世界有3 000多个连锁店，年销售额高达1 000多亿美元，进入沃尔玛就等于进入了全球销售网络，采取统一采购配送，订货批量大，从而降低了费用，实现了低价位经营。二是企业经营中的科技含量高，沃尔玛公司在美国
日本公司爱成都，理由有 6 个 日本企业究竟有多爱在成都这座中国西部城市扎堆？ 丰田把新厂建在成都，伊藤洋华堂全球单店利润最高的超市也在成都。5 年前，优衣库就在成都最繁华的春熙路上开了店，无印良品也刚刚宣布了它们即将在成都开设海外最大店铺的消息，日本的三井住友银行也打算在成都落户一家全资小额贷款公司。最新消息是，高岛屋百货对成都也很有兴趣。 “截至目前，世界 500 强企业中有 38 家日企进入了成都，而在成都直接投资的日企更是达到 397 家。”仲量联行成都分公司零售地产部总监谢凌告诉《好奇心日报（https://www.doczj.com/doc/af13456659.html,）》。 一个有趣的现象是，在这些进驻成都的日本企业中，很多都遵循类似的扩张路径：它们通常选择上海或北京作为进入中国市场的第一站，接下来就越过腹地，直奔成都，而不是广州或其他东南沿海城市。 为什么偏偏是成都？我们试图总结出以下 6 个理由来解释成都对于日企的吸引力所在。 1.对于日企来说，成都早就不是什么充满风险的新市场 其实日企和成都的关联最早可以追溯到 21 年前。1993年，太平洋百货作为第一家外资百货入驻成都。它的母公司太平洋建设集团之后被远东Sogo收购，带着非常强烈的日资百货的风格。戴德梁行董事、成都公司总经理巫保民仍然记得当年太平洋百货入驻时成都人蜂拥前往体验的场景。“太平洋百货让成都人对于百货商场有了颠覆性的认知，”巫保民对《好奇心日报（https://www.doczj.com/doc/af13456659.html,）》说，“它的营业额从开业起一直很高。” 太平洋百货也是日企“上海——成都”模式的鼻祖。在进入成都之前，它在中国大陆只
有上海徐家汇一家门店。 如果说太平洋百货的入驻是对成都人的一次启蒙，那么3年后紧跟着进入成都市场的日本零售商伊藤洋华堂则让整个成都零售市场的成熟度都得到了提升。 和太平洋百货仍然把它们在中国的第一站放在上海不同，伊藤洋华堂直接把成都作为它中国版图的起点。直到 1998 年，它们才在北京成立了分公司。 一个在成都零售圈广为流传的故事是当年伊藤洋华堂为了确定在成都的店铺选址和产品品类等重要策略，进行了巨细靡遗的市场调研。 它们的调研人员经常会跑到成都的一些大型居民区去“捡垃圾”——翻看垃圾桶里究竟是零散的蔬菜果皮多，还是包装食品多。这被认为直接关系着当地的消费习惯，比如人们究竟是更喜欢从菜市场购买生鲜还是选择超市的加工食品。连扔掉的洗发水空瓶也不会被放过，他们会一一记录下各品牌出现的频率。“日本企业做事的严谨和细致程度在当时引起很多讨论。”巫保民说。 此外，由于伊藤洋华堂在成都采取了本地化的采购策略，让成都整个供应商的专业化程度都得到提升。“在日本，伊藤洋华堂的海鲜产品特别出名，但到了成都，它们就转变了策略，在本地供应商处采购生鲜货品。因为中国内陆城市的消费者不习惯吃海鲜。这一做法现在几乎成为商学院的经典案例。”《知日》杂志主编苏静告诉《好奇心日报（https://www.doczj.com/doc/af13456659.html,）》。 2.虽然有点不可思议，但成都和日企就是气味相投 “我觉得成都人热爱生活的态度和日本企业服务上的细腻特质有种天然的契合。”巫保民说。 关于成都人民如何敢于消费已经不是什么新鲜的话题了。当年私家车刚刚开始在国内兴起的时候，成都已经满大街都是车了。虽然这其中大部分都是奥拓，但成都的汽车保有量在当时和全国相比绝对是全国前茅。戴德梁行曾经做过一个免税品购买力的调研，覆盖全国 10 几个主要城市，结果显示成都人购买免税品的数量在全国能排进前三。 既然成都人如此热衷于花钱买享受，那么以质量和服务著称的日企自然成为了猎奇的最佳目标。 1997 年，伊藤洋华堂春熙店开业的同时宣布每晚 8 点后所有生鲜和面包全部 5 折出售。这一方面能用低价吸引顾客，另一方面也向市场传递了超市内永远只出售新鲜食物的承诺。这在当时的成都被人文是史无前例的创举。直到现在，不少成都人对伊藤洋华堂的评价还是“东西很新鲜”。 而让谢凌印象最深的另外一个细节是，在伊藤洋华堂超市的卫生间里，每个隔间都贴着印有电话号码的纸条。一旦发生卷筒纸用完，或者需要点女性用品等紧急情况，人们可以拨打这个电话，商场员工会马上为你送来。“后来成都很多其他商场也开始模仿这一做法，”谢凌说，“伊藤洋华堂为成都的零售业树立了全新的服务标杆。” 对于优衣库、无印良品这样的服装品牌来说，它们选择成都的另外一个理由是这里的
肉牛的饲养管理技术是什么 肉牛的一般饲养管理注意“管、选、配、育、防”这五部。 一.管：即科学的饲养管理方法 二选：即优化牛群结构。通过存优去劣，逐年及时淘汰老牛及生产性能差的，多次选择，分类分段培育，坚持因时(时间)，因市(市 场情况)制宜，循序渐进的原则，使牛群结构不断优化，经济效益不 断提高 三配：即选配和配种方式。就是通过对公母牛配偶个体一的合理选择，采用科学的配种方式，实现以优配优、全配满怀的目的。既 可充分有效地利用优种牛，又能人为控制产崽季节、配种频率。也 可采用同期发情等发情控制技术，使母牛适时集中发情，在较短时 间内配种，受胎率、受配率较高，使适龄母羊全配满怀，同时也提 犊牛质量。 四育：即对犊牛的培育措施。在母牛怀孕后期及哺乳前，给予合理的补饲，同时搞好饮水、补盐和棚舍卫生。补料根据各地牧草及 季节 五防：即预防疾病。除进行常规的疫苗射外，在疏毛进行药浴，每年春秋两季用虫克星等进行驱虫。同时在活动场所圈舍门口洒以 草木灰等消毒，对异常或发病羊进行隔离治疗，以降低发病率。 中原肉牛区 该区域包括4个省的51个县，其中山东14个县、河南27个县、河北6个县和安徽4个县。该区域有天然草场面积1320万亩，其中 可利用草场面积1240万亩左右。目标定位与主攻方向。中原肉牛区 目标定位为建成为“京津冀”、“长三角”和“环渤海”经济圈提 供优质牛肉的最大生产基地。未来发展要结合当地资源和基础条件，加快品种改良和基地建设，大力发展规模化、标准化、集约化的现 代肉牛养殖，加强产品质量和安全监管，提高肉牛品质和养殖效益;
大力发展肉牛屠宰加工业，着力培育和壮大龙头企业，打造知名品牌。 东北肉牛区 包括5个省(区)的60个县，其中吉林16个县、黑龙江17个县、辽宁15个县、内蒙古7个县(旗)和河北北部5个县。目标定位与主 攻方向。本区域目标定位为满足北方地区居民牛肉消费需求，提供 部分供港活牛，并开拓日本、韩国和俄罗斯等周边国家市场。牧区 要重点发展现代集约型草地畜牧业，通过调整畜群结构，加快品种 改良，改变养殖方式，积极推广舍饲半舍饲养殖，为农区和农牧交 错带提供架子牛。农区要全面推广秸秆青贮技术、规模化标准化育 肥技术等，努力提高育肥效率和产品的质量安全水平。进一步培育 和壮大龙头企业，在提升企业技术水平和加工工艺、产品质量和档 次上下功夫，逐步形成完整的牛肉生产和加工体系。 西北肉牛区 包括4个省区的29个县市，其中新疆自治区16个县(师)、甘肃省9个县市、陕西省2个县和宁夏2个县。目标定位与主攻方向。 本区域目标定位为满足西北地区牛肉需求，以清真牛肉生产为主;兼 顾向中亚和中东地区出口优质肉牛产品，为育肥区提供架子牛。主 攻方向是健全肉牛良繁体系和疫病防治体系，充分发挥饲料资源的 优势，大力推广规模化、标准化养殖技术，努力提高繁殖成活率和 牛肉质量;培育和发展加工企业，提高加工产品的质量和安全性，开 拓国内外市场，带动本区域肉牛产业的快速发展。 西南肉牛区 包括5个省市的67个县市，其中四川省5个县、重庆市3个县、云南省的35个县市、贵州省的9个县市和广西的15个县市。目标 定位与主攻方向。该区域目标定位为立足南方市场，建成西南地区 优质牛肉生产供应基地。主攻方向为加快南方草山草坡和各种农作 物副产品资源的开发利用;大力推广三元结构种植，合理利用有效的 光热资源，增加饲料饲草产量;加强现代肉牛业饲养和育肥技术的推 广应用，努力在提高出栏肉牛的胴体重和经济效益上下功夫。
日本企业管理的特点 第一，树立员工是最重要经营资源思想。 日本企业认为，人的能力具有很大的发展性和可塑性。公司给予职工的待遇等于是对职工能力提高和发展的投资。每个员工都应该在自己的工作岗位上开发能力、追求自己以及公司的最大发展，所以必须争取让员工立足于长期为企业作贡献。 第二，管理者以自主责任作为领导原则。 日本大公司流行事业部制。所谓的事业部制即按各自的市场及产品来组成几个自负盈亏的责任核算单位制度。事业部制有利于各专业部门根据实际情况灵活操作，按产品的专业门类进行生产和经营，加强了各种产品的竞争能力，公司则通过目标管理体制来评介事业部长的经营业绩。 其三，组织灵活，富有弹性，尊重人和追求效率相辅相成。 在日本企业的组织设计中，每个员工的工作区域划分得不细，这样可以扩大个人责任范围，使得各管理环节容易协调，另外通过定期变动工作，使员工保持浓厚的学习热情，力求成为多面手和行行通。 第四，善于模仿和学习先进经验。 在战后经济复兴那阵子，日本人满世界范围内寻求各种专利和技术，十分关注国外科学技术的运用，最大限度地从中汲取精华。企业家们还不时造访外国同行，学习人家是如何经营管理企业的。 例如索尼公司当初就是从美国西物电气公司买下了制造半导体收音机的专营权，并在此基础上建立起它自己的微电子工业帝国。公司创始人之一的森田秋雄在自传《日本制造》中承认，索尼吸取了很多西方人做生意的经验。 第五，企业决策注重发挥集体的作用。 日本企业领导人在做重要决策时，一般都必须设法将所有成员的意见都尽量统一起来。日本人把这叫做“Nemawashi”（绑根，指园丁在移植树木时小心翼翼地将所有跟须都包缠起来）。这个操作过程是既乏味又漫长，但最终获利的是企业，因为人的思想一旦统一，实行起来反而很快捷。 第六，注意劳资关系的相对稳定。 传统的日本企业很少解雇职员，企业通过尽量满足员工生活安定感达到激发他们工作热情的目的，同时让员工明白个人待遇的获得是通过集团总体赢利的提升来达到的。因此公司并不追求即时偿付和经常性的分红增长，更倾向于长期激励。有这样的经营思想作支撑，企业的繁荣可以是五年、十年，甚至更久。 日本通过自身顽强的努力取得了巨大成功，我们必须承认这一点。在积极引进外来管理文化的基础上，日本人对自己的传统进行了创造性的转化，进而获得了巨大实效。对于东邻扶桑的突然发迹，我们不要怀以吃不到葡萄说葡萄酸的心理，其中的有益经验应该珍视才对。 日本企业的经营管理特点，一是组织灵活，富有弹性，适应性强，二是尊重人和追求效率相辅相成。每个员工的工作划分不细，扩大了个人责任范围，使得各管理环节容易协调，通过定期变动工作使员工成为多面手。三是要求人的技能和知识水平较高，力求行行通，具有广泛的知识，综合能力强并有牢固的理想和信念。
中小企业的经营特点、发展困境及战略选择 中国东盟中小企业网https://www.doczj.com/doc/af13456659.html, 2007-07-18 07:34:05 来源：新华社 【字体：大中小】 新华社信息北京７月１６日电据有关资料显示，从上世纪７０年代至今，无论在发达国家还是在发展中国家，中小企业占现有企业总数的比例普遍都达到９０％以上，甚至在有“大企业王国”之称的美国已超过了９５％以上。中小企业之所以能在激烈竞争中获得生存和发展，究其原因，除了外部提供的有利条件之外，主要还有赖于自身的特殊性及其相应优势。 一、中小企业的经营特点 （一）“小”、“灵”、“快” 与大型企业相比较，中小企业的首要特征之一，即在于企业规模小、经营决策权高度集中，特别是小企业，基本上都是一家一户自主经营，使资本追求利润的动力完全体现在经营者的积极性上。由于经营者对千变万化的市场反应灵敏，实行所有权与经营管理权合一，既可以节约所有者的监督成本，又有利于企业快速作出决策。其次，中小企业员工人数较少，组织结构简单，个人在企业中的贡献容易被识别，因而便于对员工进行有效的激励，不像大企业那样在庞大的阶层化组织内容易产生怠惰与无效率的情况。可见，中小企业在经营决策和人员激励上与大企业相比具有更大的弹性和灵活性，因而能对不断变化的市场做出迅速反应。所谓企业小、动力大、机制灵活且有效率。当有些大公司和跨国企业在世界经济不景气的情况下不得不压缩生产规模的时候，中小企业却在不断调整经营方向和产品结构，从中获得新的发展。 （二）“小而专”和“小而精” 中小企业由于自身规模小，人、财、物等资源相对有限，既无力经营多种产品以分散风险，也无法在某一产品的大规模生产上与大企业竞争，因而，往往将有限的人力、财力和物力投向那些被大企业所忽略的细小市场，专注于某一细小产品的经营上来不断改进产品质量，提高生产效率，以求在市场竞争中站稳脚跟，进而获得更大的发展。从世界各国的类似成功经验来看，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营，走以专补缺、以小补大，专精致胜的成长之路，这是众多中小企业在激烈竞争中获得生存与发展的最有效途径之一。此外，随着社会生产的专业化、协作化发展，越来越多的企业摆脱了“大而全”、“小而全”的组织形式。中小企业通过专业化生产同大型企
SM广场和伊藤洋华堂对比分析报告 一、超市的背景对比 成都成华SM城市广场是SM集团投资中国的第三站，位于成华区建设南路和二环路的交汇处，2006年10月20日正式开业，工程面积为17万平方米，停车位1000余个。它紧邻二环路,十余条公交线路与全市各处相连,核心商圈人口达到70万，SM周边将发展成为配套完善的住宅区，蕴含着巨大的市场潜力和市场容量。伊藤洋华堂（Ito Yokado,日文：イトーヨーカドー），又名伊藤荣堂，于1920年创立，前身为“羊华堂洋品店”，现时是日本主要零售企业，在日本全国各地经营百货公司，亦有从事其他业务，近年更积极在中国多个城市包括成都、北京（在北京称为华堂商场）等拓展零售业务。 二、商场的主要特点 SM外观设计充满现代感，共5层，呈对称布局，室外南北侧还有自行车停放区、出租车上下客区。地下一楼，世界零售巨头沃尔玛购物广 场每日为顾客提供物美价廉、品种丰富的日常消费品；领军国内家电业 的国美电器是您选择实用美观家电的好去处；一楼，SM百货、肯德基、 麦当劳、屈臣氏及Levi`s 、Jack&Jones 、ONLY等国内外流行品牌旗舰 店让您尽享购物美食乐趣；二楼，来雅百货流行服饰及众多时尚流行品 牌引领大众流行风向; 三楼，儿童用品区汇集多彩欢趣的儿童产品，其 中奇卡（K-car）儿童潜能开发中心专业的儿童早期教育项目是家长们的 不二选择；四楼，目前正在招商中的“大唐盛食”美食广场占地面积约 8508平方米，可容纳1000余人同时进餐，整体仿唐风格的室内环境呈 现大唐包容并蓄的盛世文化，让就餐者体验文化与美食，视觉和味觉的 多重享受。位于同楼层的万达国际电影城以其优雅的环境和一流的放映 的设备为观众呈现完美的视听盛宴。伊藤建设路店位于成都市成华区二 环路东北面，地处二环路东侧沿线大规模商住公寓群，正不断开发建设 中的地区。此商圈常驻人口约65万人，其周边商业零售配套尚在建设当 中，伴随着成都市城东改造计划的实施，城东新商圈的逐步形成，成都 伊藤洋华堂建设路店的到来可以更好满足此地区消费者“安心安全、轻 松愉快地享受购物乐趣”的需求，在今后的建设路商圈的发展过程中成 都伊藤洋华堂将以全新的姿态开拓新的需求市场。作为4号店，它是成 都伊藤有限公司第一个全自主经营的SHOPPING-MALL，营业面积达32000
基础母牛饲养技术要点 1、坚持品种改良，优化牛群结构 饲养基础母牛的主要目的是为了繁育生产犊牛。繁殖是增加牛群数量和提高牛群质量的前提，是发展养牛生产的基础。因此，最大限度地提高母牛繁殖能力，防止空怀，养牛户应该掌握母牛的发情规律和发情鉴定方法。一般母牛的性成熟年龄为8～14月龄，由于性成熟后母牛身体还未发育完全，所以一般母牛的初次配种年龄为18～24月龄。母牛一般的发情周期为21d，发情时一般母牛发情持续时间为18h。母牛发情特征表现为躁动不安、时常哞叫，不卧下，尾根举起，食欲及泌乳量下降，弓腰常作排尿状，接受其它牛爬跨或爬跨其它牛。发情初期外阴部湿润肿胀，从阴门溢出多量透明稀薄粘液;发情盛期粘液透明且牵缕性强：到发情末期粘液变为稍有乳白色并混浊，粘性减退牵拉呈丝状;到发情后期，外阴部肿胀明显消退，粘液少而粘稠，由乳白色逐渐变为浅黄红色。尾耷下，体温升高到39℃。发情结束后6～8小时为最佳输精时间。 2、修建合理的圈舍，给牛提供较为舒适的生活环境 建大型牛场或养牛小区应距离主要交通要道、村镇、工厂500m以外，距离一般交通要道200m以外，场地应地势高燥、向阳背风、便于排水、水源充足、土质为沙壤土、草料来源丰富、交通方便、不占或少占耕地。场区内生产区、
粪便处理区、管理区布局合理，以地势和主风向来合理安排。建舍要保证每头有足够的舍内占用面积。成龄母头每牛舍内占用面积4～6平方米，犊牛为2平方米。（育肥牛每头为4～5平方米，育成母牛为3～4平方米）。具体修建牛舍面积要根据养牛数量确定。牛舍建筑类型可分为封闭式、开放式、半开放扣塑料棚式、敞棚式。房盖型式分为起脊式（双坡式）、平顶式、单坡式、半单坡式。建筑材料可为砖瓦结构、土木结构。内部结构有单列式、双列式、多列式。封闭型单列式跨度为4.5～5m，双列式跨度为9～10m，牛舍长度以养牛头数而定。牛舍一端可设1间工作室（值班室），一间调料室12～14平方米。舍外设运动场（栓牛场、圈），向外坡度3°～5°。两栋牛舍间距不少于10～15m。具体建牛舍要因地制宜，做到经济实用、科学合理。有条件的户可建质量好、经久耐用的牛舍。以单列式牛舍为例，跨度为5m，墙高2.5m，脊高3.5m（3～4.5m），墙厚0.37m，内部水泥地面或立砖水泥抹缝地面。牛床、清粪道、排尿沟合计宽为2.8～3m，牛床坡度为2°～3°，其中牛床宽1.7～1.8m，粪沟宽25～30cm，深10～15cm。单列式过道宽1.3～1.5m，双列式1.5～1.8m。每头成年母牛占槽长1.1m左右，槽底距地面高20～30cm。饲槽上口宽55～60cm，底宽35～40cm，槽深前沿（靠牛侧）45～50cm，后沿高60～65cm。为了档牛在牛颈之上可设一道横杆。在舍内最高处
Gemba Kaizen 摘要 Gemba Kaizen 是由日本企业界近几十年来逐渐发展起来的一种先进的管理理念。它内容广泛，包含了全面质量管理、全员生产维护、准时生产体制、质量圈、合理化建议、小组活动等组件。它对日本企业在全球经济竞争中取得成功具有巨大的意义。本文简单阐述了它的发展史、概念、原则、实施方法等等 主题词：工作位置过程标准不断改进与完善 QCD（质量、成本、交货期）目标 一、Gemba Kaizen的发展史 Gemba 在日语中是“现场—事情真正发生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用词。广义上讲，它就是“事件发生的地方”；狭义上讲，Gemba就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。Kaizen的意思是“连续不断的改进、完善”。所以，综合来讲，Gemba Kaizen狭义就是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。 日本的Gemba Kaizen起源于二战后被美国军火工业广泛采用的“工业内部培训”TWI(TrainingWithin Industries)。TWI是40年代在美国发展起来的，当时的目标是将工业生产提高到以赢得第二次世界大战所需的水平上。尽管当时TWI运用得非常成功，但战后却被渐渐淡忘，90年代几乎已很少有人知道了。在日本却是另外一回事。战后，日本工业生产能力只有1935-1937年高峰时的10%弱。当时的情景客观上要求政府引进TWI来大幅度提高产量和质量。当TWI在许多国家被引进时，在日本产生的影响最大，即使在90年代TWI也一直被日本企业界所推崇。至少有一千万的日本企业界的领导，专业人员及员工都受到了TWI的培训，或其系统培训中之一。TWI对日本企业管理的理论和实践有深远的影响。 TWI包含三部分标准的培训内容：首先，JIT（Job Instructional Training）让领导者认识到使员工得到足够职业培训的重要性以及怎样进行这些培训；其次，JMT（Job Methods Training）是关于如何获得改进和完善工作方法的思路并将其实践；第三，JRT （Job Relations Training）是关于上下级关系和领导方法的。在日本，这些培训工作是由不同的专业组织如日本工业培训协会来完成的。同时，许多领先的日本大公司将TWI根据需要作适当变动后用来培训自己的潜在领导者。 MT（Management Training）是由美国空军（US Air Force）发明的，二战后也被日本引进。在日本工业和国际贸易部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多万日本企业界的领导人接受过MT的培训。在日本，现在为了进入中、上领导层，获得MT的培训结业证书几乎是一种必须手段。 MT培训使日本企业界的领导获得以下三个方面的知识： ●认识员工相互之间关系和个人关系的重要性 ●不断对工艺和产品进行完善和改进的方法及价值 ●把人和工作方法相结合，科学合理地使用“计划——执行——检查”的益处 总之，日本企业界通过对TWI和MT的引进、消化、吸收，并结合日本企业的实际情况，先后创造、发展了一些管理理论如全面质量控制/管理（TQC/TQM）、准时生产体制（JIT）等，逐渐形成了完整的Kaizen体系。 二、Gemba Kaizen的基础概念 为了正确理解Gemba Kaizen，需要阐明几个Kaizen的基础概念：
在制造类公司，制造现场的管理水平直接影响公司整体的利益，一个制造公司的管理水平主要体现在生产现场的管理水平。 制造现场生产的产品能不能保证达到设计质量标准，这在很大程度上取决于制造部门技术能力以及生产和制造过程的质量管理水平。生产和制造过程的质量管理重点要抓好工艺准备、基本制造过程、辅助服务过程的质量控制等工作。 一、生产和制造过程质量管理的含义和内容 (一)、生产和制造过程质量管理的含义 1.质、量、期三位一体（顾客期望的QGD) 2.按质量职能办事(公司的管理体系） 3.点、线、面相结合（管理手册、管理程序、作业指导书） 4.预防和把关相结合，以预防为主（持续的改善） (二)、生产和制造过程的质量职能和活动 1.严格贯彻执行制造质量控制计划，对影响工序质量的因素(5M1E)进行有效控制。 2.保证工序质量处于控制状态（实施SPC统计控制管理） 3.有效地控制生产节拍，及时处理质量问题，确保均衡生产 二 生产和制造过程质量管理的内容 （一）工艺准备的质量控制 1.制定制造过程的质量控制计划 2.工序能力的分析和验证 3.工艺文件的质量控制 （二）基本制造过程的质量控制 1.工序质量控制点 2.防误措施和质量可追查性 （三）辅助服务过程的质量控制 1.物料供应的质量管理 2.工具供应的质量管理 3.设备维修的质量管理 作为现场的责任者，要掌握生产管理的基本知识，严格遵守作业指导书的规定，坚持预防、改善的思维方式，指挥生产的实施。 生产管理部门为了能够在规定的交期内达到所要求的品质/成本/数量等客户要求，要综合地管理生产资源，经济地实施管理活动。以此为中心就产生了中心计划即「生产计划」。因为生产计划是关系到生产运营的大事，所以一定要制定出精度很高的计划。 作为基础数据需要「在库，设备能力，个别机种的标准作业时间，工数，不良率，（又叫成品率）、纳期拖延率等」各种各样的数据。并且，为了要制定生产计划需要「操作计划，在库计划等」的前提计划。 制定生产计划，必须有的几个前提条件。 第一条,为了要检验生产能力就必须正确地把握设备能力及作业标准时间。如果这点上精度低的话，当然生产能力计划（工数和设备单位时间内每台的生产数量）的精度也要降低，生产计划就会混乱，会给操作率带来影响。一旦操作度恶化，就会出现每台产品的固定费负担增大，利益减少。 第二条，就是生产负荷计划（生产量和生产能力）。这是检验现有的生产能力是否能够达成预定的生产计划量（这种情况，下包括预测）。对于生产能力，如果预定生产量大的话，会造成「负荷过大」，相反如果对于生产能力如果预定生产量少的话，会造成「负荷过小」。对于这