日本流通企业在中国的本土化问题研究
——以伊藤洋华堂的经营战略为例
伊藤洋华堂集团本着“流通业是一种要紧密适应地区需求的产业”的基本理念，高度重视其旗下每一个店铺的状况，在各个地区顾客的支持下不断的发展壮大。时至今日，很少会有人否认伊藤洋华堂集团在日本乃至世界流通零售业界的领袖地位，它甚至可以称得上是日本产业界的领导企业。
伊藤洋华堂集团经营管理模式
一、伊藤洋华堂集团业务改革委员会
伊藤洋华堂集团于1982年2月成立了伊藤洋华堂业务改革委员会。该委员会可谓是该集团的经营特色之一，甚至一度成为伊藤洋华堂的代名词。自从成立之日起，委员会已经开了700余次会议，几乎没有错过一周。伊藤洋华堂集团之所以建立业务改革委员会目的在于避免日常业务陷入惰性。伊藤洋华堂认为为了促进公司业务改革发展，使公司各部门人员信息共享进而确立有活力的沟通体系，所以有必要召开会议。而事实上通过会议，这种直接的信息交流对从业人员的观念改革做出了巨大的贡献。通过定期的业务改革，委员会实现了信息、价值观的共享。这不仅使下属能够彻底领会领导对经营的想法，委员会成员之间还可以就自己如何实现单品管理的具体事例进行报告。以下是业务改革委员会具体内容：店长会议：由全国的地区经理、店长出席，进行有关业务改革的信息交流。地区会议：分地区由店长和地区经理出席，店长发表有关单品管理的实例，全体人员共同讨论存在的问题。部门经理会议：各店铺负责衣、食、住、行的部门经理按部门集中，进行有关本部门商品动向等信息交流。主管经理会议：由各店铺、销售处的主管经理参加，分类别进行商品展示并向买方介绍新商品，彻底贯彻“现场第一主义”，明确介绍商品特征。至于各会议所需的时间，除店长会议外，规定为一个半小时，并要求必须严格限制在此时间之内而且一定要有最终结论。
在上个世纪八十年代，集团公布了面向公司内部的行动纲领。当时这个纲领分为如下七个项目1：①排除积压无销路的商品（针对订货与接受订货、日生产量、未交货、迟交货、脱销、数量不足等系统性程序）——减少库存量，降低损耗。②畅销商品的投入和品牌商品的管理——销售额递增。③资本及劳动生产率（空间、分配的弹性化，作业分派的联动，包含POS运作在内的单品信息系统的确立）。④从上游企业吸收利润并向上游企业提供利润（契约体系的确立及本公司风险策略的实施）。⑤商店自主性的确立及买方、发行商、收购商、店铺理想的集体协作。⑥职员部门的业务改革。⑦将基本业务做好后再转向其他业务（向虚拟店铺业务、百货店事业等方向扩展）。伊藤洋华堂集团从商品购入开始对物流、信息系统等涉及整个事业的关键问题进行逐一改革、加以解决并谋求价值观的共有化。
二、伊藤洋华堂的店铺经营战略
1981年“店铺经营”启动之初，公司曾对职员传达的三个重点计划。⑴店址选择战略。所谓店址选择战略，指在好的、没有问题的地方设立店铺，并满足以下三个条件的店铺。①利润上升的店铺（即受消费者欢迎的店）。②当消费者有购物欲望想要买什么时候，立刻就会想到那么就去那家店，即会让消费者将想法立刻转化为行动。⑵商品战略（含商品开发）。要靠商品来战胜其他公司。由于消费者购物方式不断变化，而且竞争对手也不断增多。在这种情况下再采用死板的做法已无法适应随时变化的情况，必须考虑对付这些状况的新方法。
⑶经营管理。经营管理是指为了提高生产率，所需要做的工作。很显然，要使生产率提高仅靠减少人手是无法实现的，要达到这一目标就必须提高销售量。为了实现以上三个重点计划，最关键的也是店铺经营的核心就是要很好的调整商家与顾客之间的微小的波长偏差，即商家
要细心观察并尽力满足顾客的要求。公司要求“当公司所作的工作刚好能够满足顾客的要求时，商品就会卖得好。从这个意义上讲，一定要非常细致的安排好各类商品品数及其摆放、促销时间，仅仅有粗略的计划是不行的。更确切地说，确立计划的构造很重要。商家自己进行考虑、实施、评价——要养成这样的好习惯。”现今，公司的这一要求已经彻底贯彻到了整个伊藤洋华堂集团。
三、小组MD模式
小组MD（term-MD），即是指生产、批发、销售三位一体，进行畅销产品开发的小组商品计划。
伊藤洋华堂集团是在对业态进化实施战略性适应的同时，用小组MD的独特方式进行商品开发。生产厂家与零售商联手，开发生产品质、价格都让顾客满意且在其需要的时候就马上可以买到的商品，也就是把过去从上游（生产厂家）流到下游（零售商）的直的路线弯一下，使之变成环状。通常情况下，生产厂家预测市场需求，并生产出成品，然后通过批发供给零售商，但从生产到交货的周期很长。因此，从得到零售业现场的反馈——再追加生产，这种做法最终导致耽误供货的事例不胜枚举。而小组MD这种方法正是从根本上转变生产者为主体的生产体制，并且是伊藤洋华堂集团最著名方法论之一。
伊藤洋华堂集团旗下的伊藤洋华堂（GMS）目前在中国共拥有两家子公司，分别是华糖洋华堂商业有限公司和成都伊藤洋华堂有限公司。华糖洋华堂商业有限公司于1997年9月成立，是一家拥有资本金6500万美元，按照由中国糖业酒类集团公司出资51%、伊藤洋华堂集团出资36.75%、伊藤忠商事出资10.58%、伊藤忠（中国）集团有限公司出资1.67%的比例构成的合资企业。伊藤洋华堂集团于1996年4月获得了中国国务院允许其在中国全国境内开展连锁经营的许可。这是中国国务院面向外资零售企业首次颁发的类似许可，一时间使得伊藤洋华堂在世界零售业界内获得了瞩目。伊藤洋华堂集团在中国（北京）的GMS 店铺名为“华堂商场”（华糖洋华堂），现有店铺5家。伊藤洋华堂集团除北京之外还接受了四川省成都市的开店申请，并于1996年12月设立了“成都伊藤洋华堂有限公司”。该公司拥有资本金1730万美元，按照由伊藤洋华堂集团出资51%、中国糖业酒类集团公司出资35%、伊藤忠商事与伊藤忠（中国）集团有限公司共同出资9%，并由永利都（成都）房地产开发有限公司出资5%的比例构成。成都伊藤洋华堂有限公司拥有于1997年11月开业的“春熙店”和于2003年9月开业的“双楠店”两家店铺。与其他日资零售商首先选择在以香港、广州等南部城市为中心，进而开展进军中国的策略有所不同，伊藤洋华堂集团选择首先在北京、成都开始其中国之路。
当初伊藤洋华堂集团在获得国务院的开店许可时，还被告知中国方面对其的几
点期望——在中国开展真正的连锁店铺形态的同时，也要尽可能进行零售业的改革。
具体要求如下：①导入POS系统。②开设以中产阶级为主的店铺。③积极传播
中日两国的传统习俗。（①希望能够在中国开设可以进行单品管理的连锁店铺。②
中国和日本有所不同，在中国基本上都是夫妇两人为双职工，所以要开设适应这些
人品位以及符合他们消费能力的店铺。③是指要积极的通过相应的促销活动将日本
传统节日传达给中国人。另外，像中国的元宵节这样的中国传统节日也要在店铺的
活动中积极进行宣传介绍。这样做的原因在于即便在中国，现在逐渐的淡忘本国传
统习俗节日的人也在不断增多。）
华糖洋华堂的经营特色及策略分析
一、单品管理
单品管理是伊藤洋华堂集团在20世纪80年代提出并逐步完善的重要经营理念，
现在已经发展成为其经营理念的核心，为其旗下各个公司所采用，并为世界零售业
界所认可和称道。
首先我们应当了解单品的定义，即指包含特定的自然属性与社会属性的商品种
类。对一种商品而言，当其品牌、型号、配置、等级、花色、包装容量、单位、生
产日期、保质期、用途、价格、产地等属性与其他商品存在不同时，可称为一个单
品。在连锁零售门店中有时称单品为一个SKU。当然，单品与传统意义上的“品
种”的概念是不同的，用单品这一概念可以区分不同商品的不同属性。例如：单听
销售的可口可乐是一个单品SKU，而整扎销售的可口可乐又是一个单品，这两个单
品在库存管理和销售是不一样的。
单品管理模式就是将商品管理的重点和基础直接放在所经营的每一个具体的
商品项目上，也就是将各类商品按质量、款式、尺码、型号等的不同进行分类，通
过这种商品品种的细分化来明确顾客的需求差异，在经营过程中随时掌握每一种单
品的销售动向和趋势，不断调整商品结构，精确确定进货的品种和数量，最大限度
的为顾客提供他们所需要的商品。例如，猪脊肉可细分为肉丝、肉块、肉馅、肉丁
等，而肉块又可分为500克包装、300克包装、200克包装不等。根据商场对社区已
有的调查，对各种商品的销售情况做出分析判断，如果300克肉馅卖得火，就多加
工一些。通过单品管理，华糖洋华堂可以准确把握一天中不同时间段，不同天气以
及受其他因素影响，消费者需求会发生怎么样的变化。然后，华糖洋华堂就可以明
确对消费者需求的假设，并以此为基础调整商品组合，改变商品展示形式，开发新
产品。最后，华糖洋华堂会利用实际的销售数据对这些变化的效果再次进行检验。
通过假设—采取行动—检验这样一个循环，华糖洋华堂的目标是准确把握顾客不断
变化的需求。
对于零售商来说，除了由积压商品和废弃耗损商品导致的销售损失外，由于畅
销商品脱销而引起的销售损失（机会损失）也是阻碍零售业发展的一个主要因素。
通过单品管理，华糖洋华堂可以对销售变化快的商品适时补充库存，以此尽可能地
消除这种机会损失。为支持上述“单品管理”思想的实际运作，伊藤洋华堂集团在20年间斥巨资与著名的计算机研发机构合作开发了独有的计算机管理系统——POS系统，并不断追踪计算机科学的发展成果进行升级，至目前已历经三代。所谓POS系统，即指销售时点情报管理系统（Point Of Sales），及时掌握销售情报，并将之累计及分析。POS系统的基本原理是将后台建立的商店各项资料如品名、货号、国际条码、规格、单价、部门、促销价等资料，传输至前台收银机；收银员只要扫描其国际条码或货号，或者自行输入货号，即可将每一笔销售信息纪录传输至后台电脑。随着订货系统的效率提高，通过POS系统，经营者能及时把握消费者需求的变化，这样POS对商品订货的重要性越来越明显。在用光学扫描装置读取商品条码的同时，销售人员也将顾客的年龄层加以分类，在电子收银机的按钮上作分类、处理，记录什么时间、什么样的客人买了何种商品等等信息。这套系统除了收集各种商品信息外，还可以对这些信息进行分析，为营销决策提供参考。强大的计算机系统解决了单品管理对大量的信息处理的高要求，为单品管理思想的实现奠定了可靠的技术基础。90年代初、伊藤洋华堂集团的计算机系统中引入了一种名为GOT的硬件设备，该设备使一线营业人员根据卖场实际销售情况进行现场定货成为可能，从而解决了单品管理实施过程中的最后一个瓶颈。
此外，通过改进与消费者的沟通以及介绍商品的方式，目前华糖洋华堂正在设计一种途径来准确地为消费者提供他们所寻求的“价值”。例如，在华糖洋华堂的服装和家居用品部，通过对货架进行调整，力图在日常生活的背景下展示商品，从而适应人们日益提高的健康意识和日益流行的单身食品服务，华糖洋华堂还推出了新鲜食品的柜台服务，使华糖洋华堂能够以准确的数量提供消费者所需要的美味以及高质量的商品。
打破常规和原有经验的限制，华糖洋华堂正以一种积极主动的方式向消费者提供商品。通过主动营销，华糖洋华堂努力在销售情况特殊的商店里建立个性化的商品项目。例如，以单品管理为基础，华糖洋华堂灵活地调整卖场布局，展示商品数量、货架空间，努力减少库存短缺，通过调整卖场以适应需求上的变化。华糖洋华堂的目标是使商店成为新商品时刻等待顾客的地方，即使对那些经常光顾商店的常客也是如此。在华糖洋华堂的商店里，不是简单的将商品摆放在销售现场，而是基于“准确地向顾客传达商品所具有的价值信息”的商品陈列理念，认真研究商品的特征，不断尝试新的陈列方式和销售方法。在方便顾客选购商品的同时，创造新的卖点。例如，服装搭配组和建议。在华糖洋华堂的商场里，即使是数量最多的商品，也要进行各种各样的搭配组合。通过服装搭配组合，直观地向顾客展示华糖洋华堂的购买建议，一件衬衫与外套、裙子、裤子的不同组合，可以使顾客享受不同的穿着效果。可以说，通过单品管理伊藤洋华堂集团使其所有商店的每一个环节都变成了其战略营销的基础。
二、管理信息系统的分析
华糖洋华堂在组建之初,就将实施全方位的计算机管理作为重要的战略方针，并引进了先进的计算机管理系统和日方的管理经验，并为此投入了巨额资金。华糖洋华堂在经营管理中对计算机系统应用的深度和广度的认识，在当时乃至现在的国
内零售企业中都是非常突出的。
1、单品管理模式是系统设计的出发点
计算机系统作为企业经营管理模式的凝结和重要体现，必须以企业的经营理念与特色、管理方式和成熟的业务流程为基础并将其全面地融入系统的设计和运用当中。因此，作为华糖洋华堂重要经营管理特色的单品管理模式，就成为了其计算机系统设计和实施的主要出发点。
所谓单品就是可能导致消费者产生购买行为差异的最小商品。华糖洋华堂的计算机系统以单品作为最基本的管理对象，以实现单品管理思想为根本需求，设计开发了功能强大的业务子系统，并在此基础上构筑了与业务系统资源共享的、使财务系统和人事系统一体化的系统整体，形成了及时、准确、详尽、流畅的信息流，实现了对企业的全方位计算机化管理。
2、业务系统资源共享
业务系统的基本功能是直接记录和反映各种业务信息，它是各个子系统中最为庞大的，包括了进货管理、销售管理、毛利管理、预算管理和店铺损益管理、报表管理等功能。
进货管理的功能是按单品分别记录进货、修正、调拨和退货等广义的进货信息，并进行库存管理的相关计算。这些信息同销售、单品盘点结果等数据将作为采购员订货的参考资料。在华糖洋华堂的系统中，仅进货传票就有五十余种之多，这些传票分别对应不同的经营方式（经销、代销、店中店）、不同的结算方式（外部结算类、内部非结算类）、不同的记账方式以及不同的修正方式（金额、数量、增减）。通过这些传票的细分，规范了不同的业务种类，同时也使计算机系统内部处理变得简捷。
销售管理以前台的POS系统为基础，配置了功能强大的分析工具。任何一个单品都可以随时追踪到不同时间段的销售额和销售数量以及预比、去比等相关信息，同时还可以设置多个不同指标，查询各个单品或若干单品的集合对于一定分析期间内销售、毛利、库存、损耗等实际经营结果的贡献度，便于采购员及时迅速地调整商品结构。此外，POS系统还可统计出因售价变更而发生的每一单品的成本折扣额数据。通过灵活运用销售管理子系统，经营人员可以有效地研究和把握商品畅销与否及相应规律。
毛利管理是营业部门最为关注的子系统。作为反映公司经营结果的最重要指标之一，准确、及时地计算毛利是毛利管理系统的基本和核心功能。针对不同商品经营和管理的特征，华糖洋华堂将所有商品按进价核算和售价核算两种方式进行区别管理：其中进价核算针对的
是将不直接销售的进店原材料加工之后再卖出的商品，主要是生鲜食品（多半为称重出售的商品）。进价核算方式以商品进价为依据，记录进货金额、库存金额以及盘点金额，并以此计算出最终实现的毛利。它的优点是减少了变价环节中的繁琐操作，适应了生鲜商品销售的特点，方便了生鲜商品部门的运作。而售价核算方式则以商品售价为依据计算各项指标，可以控制售价、确保毛利，是大量采用经销模式进行经营所必须的管理方式。预算系统可录入各个营业部门的销售、毛利、人员、经费、卖场面积等年度、月度或日别的预算数值，然后根据该目标计算各指标的预比数值，以此项衡量各部门的目标完成情况。
店铺损益系统作为业务系统的一个重要组成部分，可以通过接口程序接收人事、财务系统的结果数据，综合处理来自各个子系统的销售、毛利、其它业务收支、各岗位人工成本及各种费用数据，自动生成各个营业部门在不同层次的损益情况。公司的高级管理者可以通过这些信息了解企业经营管理各个方面的统计报表，例如预算完成情况、人员和面积效率、各项费用和人工成本配置的合理程度等，以此作为检查经营业绩的重要依据。营业部门的管理者更可通过这些信息在各自的责任与权力范围上了解自身的经营成果，一目了然地发现问题、及时改进工作。这种各个系统之间有机、互动的衔接是华糖洋华堂的一大亮点。
3 、ERP的核心
华糖洋华堂对于计算机系统的理解是站在ERP的角度和高度来认识的。虽然ERP的概念起源于制造业，然而由于认同于它的理论本质，将企业导入和实施计算机系统视为建立涵盖企业运作全过程的管理信息平台。它不仅仅将计算机系统视作辅助管理的工具，而且意味着对企业进行全方位的业务整合和重塑。零售业企业与一般工业品制造厂商有所不同，它在人员流、物品流、资金流、票据流等几个方面比制造厂商的业务要复杂、琐碎，受干扰的因素也更多。虽然制造产业的ERP系统从发达国家移植到中国相对比较成功，但是对于国内的零售业来说从发达国家移植相应的ERP系统则要困难得多。由于社会环境、民俗习惯、法规体系、行政管理方式等等方面的差异，事实上根本无法对外方成熟的ERP系统做简单地移植，而需要在保留系统模型指导思想的基础上进行大幅度地再次开发。零售业店铺中导入和实现ERP系统，核心问题不是技术与设备，其关键在于企业经营的思路、人员或商品管理的方针、业务工作的流程、组织的体系结构、促销的方式与手段等看上去和计算机没有任何关联的事情。ERP的导入和实施过程，就是对企业这些管理经验的整理、规范、融合、升华，再凝固和沉淀到计算机系统上的过程。只有企业的经营理念和运作流程高度成熟并在企业内部深入人心，被员工认真执行，ERP系统才能成为众多企业员工的共享资源和共同工具，并在激烈的商战中发挥出其强大的作用。
三、物流管理及体系分析
1、在日物流体系分析
伊藤洋华堂集团在日本店铺众多，因此在日本全国大部分地区采取的是共同配送。由于该集团在日本的“共同配送”规模很大，而且也正是由于通过将其供应商的库存加以集中并组织其进行物流的仓储配送，伊藤洋华堂集团的单店效益才能多年排列在全球的第一位。
而现今，伊藤洋华堂集团则又在东京圈内改造完成了其新食品物流体系。其特征为深入研究店内物流以减轻店铺的作业负担，到货的精度达到了五万分之一，在世界上还很少见到运用这样高度现代物流系统的案例。①供应链的大幅度改革伊藤洋华堂公司一直致力于物流的效率化。“窗口批发商”这一制度已为伊藤洋华堂应用许久，该制度是将若干个批发商的业务集中作为窗口的批发商，以简化向店铺配货体制。但是，得到广泛应用的这一制度也存在着改善的必要。为了提高公司物流效率，1999年10月新的加工食品物流中心投入运营。具体方式——废弃3处公司自有的集散型物流中心，将6所在库型物流中心集中于4所，全部为在库型的一揽子物流中心，除了加工食品之外还有糕点和酒类，中心的运营委托给食品
批发商的各个公司。这样不仅做到了从窗口批发商到店铺的物流效率化，而向物流中心送货的厂家也由原来的18家减少至4家，极大的减少了作业量。这种新物流系统不仅对店铺的销售物流，对于厂家物流也进行了合理化调整，并更加注重加强供应链管理意识。②由信息技术支撑的不同货架到货方式
对于零售企业来讲，从商品接收到货——将商品展示到卖场的这一过程往往负担较重，这主要由于不仅需要区分一般商品和特卖商品，还要进行验货、向卖场中不同货架进行码放等细致的作业。新的物流系统将这些中间作业全部省略并进行了改善，实现了商品卸货后可以向卖场中的货架直接上货，能够达到这样的效果完全靠的是信息系统。先调查各个店铺中货架与商品的关系，再将商品与其货架的货位输入物流中心的计算机系统中，在计算机系统上建立起商品与店铺，以及与货位的关联，通过计算机系统自动地识别商品数量，应该补充到哪一家店铺的哪一个货位上。完成这样复杂的区分作业系统的到货精度能够达到五万分之一。因此可以说这种以货架为单位进行到货的“不同货架到货方式”确实做到了效率化。
新物流系统还引入了鲜度维持管理系统，商品的主文件中设定了商品有效期和准许销售期限，在商品入库时输入制造年月，计算机系统就可以自动进行判断是否可以入库。在库商严格地按照先进先出进行作业，每日由作业人员检验商品日期，为保证不出现超过准许销售期限的商品，对接近准许销售期限的商品提供警告功能，采用双重保险方式。
③共同配送中心
伊藤洋华堂集团在琦玉县川口市有个共同配送中心，该中心专供供给该集团在东京都、琦玉县、坜木县、茨城县51家店铺的货物供应。该中心一年基本的业务处理量金额约为250亿日元，全年无休。该中心在上午进行入库作业，为了提高作业效率，采用指定时间到货方式，送货迟到的允许范围约15分钟。作业人员使用下载了订货数据的手持式电脑终端，将入库商品与下载的数据核对后进行确认。然后将商品分别按特卖的分类进入保管货区或自动仓库。店铺接收订货截止中午12点，配货作业从下午2点半开始，根据每日的订货量不同一般需要进行到晚上20点左右。较近的店铺在傍晚时分出库、在晚20点左右送达，较远的店铺是在第二天开店前的早7点至8点到货。考虑到噪音等问题，在避免深夜到货的同时在开店前结束到货。
在伊藤洋华堂的店铺，过去员工8点上班到11点补货还未完成的情况屡见不鲜，新的物流系统运营后，10点过后再没有陈列商品的现象发生，不同通道到货方式的实施，大大提高了店铺的补货效率。
到货商品所花费的时间从80分钟大幅度缩短到20分钟，也实现了店铺的无验货作业。缩短的时间用来进行订货和接待顾客，使店铺的顾客服务水平也得到提高。伊藤洋华堂与其他零售商不同，没有多余的店铺库存，也没有无效的物流作业。即使在欧美也还见不到这样的现代物流系统，也可以说企业物流革新的典范。
2、在华物流体系分析
1994年9月，伊藤忠和中国丝绸进出口有限公司成立了北京太平洋物流有限公司，该公司位于北京机场附近，当时主要从事保税和一般仓库及卡车运输业务。3年之后，伊藤洋华堂集团由伊藤忠商事引入中国。伊藤洋华堂实现合资成立华糖洋华堂商业有限公司之后，虽说又成立了伊藤洋华堂中国食品有限公司，专门为前者做食品供应。但时至今日，华糖洋华堂都没有自营的物流中心，目前在中国的物流策略是除了供应商直送之外，就是外包给了作为第三方物流公司（太平洋物流）。
而且华糖洋华堂的外包比较彻底：制造商和批发商把卖给伊藤洋华堂的产品，统一运往太平洋物流在京郊设立的仓储中心，再由太平洋物流统一配送到伊藤洋华堂的各个店铺中。中间发生的物流费用，都是由太平洋物流去跟制造企业或批发企业直接结算。即华糖洋华堂下订单，太平洋物流送货。
但是从目前的状况来看，华糖洋华堂的物流体系也面临很大的难题。正如前文所述，伊藤洋华堂集团在日本采取的是共同配送。然而，华糖洋华堂的销售模式决定了在中国并不具备实现共同配送的前提。在日本，伊藤洋华堂有80%的商品都是经销，只有20%是代销，但在中国却正好反过来，80%是代销，20%才是经销。因此，鉴于华糖洋华堂在中国的零售规模还未达到相当的程度，所以只能暂时采取供应商直送及外包。但是这中间也存在着很多问题，例如食品配送对第三方物流有很高的要求，但目前在中国能为零售企业提供这种贴身服务的企业也少之又少；还有像冷链物流，无论是乳制品还是肉制品，几乎都有温度的要求。这些商品中按照配送的不同要求分为4个温度区：冰块、冰激淋、冷冻食品等放在零下20摄氏度的冷冻区；牛奶、乳制品、生菜放在零下5摄氏度的微冷区；休闲食品、杂货等放在恒温区；而盒饭类、烧烤类商品刚放在20摄氏度的温暖区。实际上太平洋物流也仅仅只是为华糖洋华堂做恒温型商品配送，因为此类商品运作难度较小，有利于迅速建立共同配送体系。而冷冻型、微冷型商品运作要求高，又涉及商业秘密，共同配送难度较大，很多物流公司可能不具备这样的能力。而且，由于食品的安全问题通常牵扯着大卖场的生命线，所以对于食品的要求非常严格，在食品从原料种植到采购、生产、流通加工再到配送的整条供应链上，稍有差错就会影响食品安全。由于华糖洋华堂在北京开店规模不断扩大，再加上7-11和王府井洋华堂生鲜食品超市（约克红丸Y ork Benimaru）的加入，伊藤洋华堂集团正在考虑如何在中国开展“共同配送”。
日本伊藤洋华堂集团配送机制的形成，经历了供应商店铺直送、特定供应商汇
总配送和建立共同配送模式三个阶段，在中国恐怕也将经历这样一个过程。
四、人才的管理和策略分析
1、在日人才管理和策略分析
伊藤洋华堂集团是很注重培育人才的，在日本，伊藤洋华堂很早就已经建立了重要的能力开发系统，它们都是支持员工进行自我启发的系统。伊藤洋华堂为那些希望通过自己努力，获得成长的人提供各种形式的学习机会并给与帮助。这些形式都是帮助大家学习，主要着眼于为人安排，替人着想。伊藤洋华堂集团对于人才尤其是领导者的具有代表性的要求有如下几点：
①尽早持有自己的意见。卖场真正的最高责任人是领导者，因此对卖场的商品必须是最清楚的，主要是为了在商品的订货、整理、补充方面不输给任何人。但是，如果没有自己的主见，这些要求就无法实行。因为没有主见的人，通常只是听任买主和总部的摆布，惟命是从。而有主见的人则能从过去的实绩、顾客层次的考虑出
发，对买主和总部提出有建设性的意见。
②有目标地进行工作。不能安于程序化的工作，必须要打破现状，无论是商店经理还是公司本部职员，都不能等待别人来指引方向，应该按照自己的目标开展工作，这一点很重要。为此，首先应按自己的方式设定自己的目标，而且也不能仅局限于提高销售量，要时刻牢记伊藤洋华堂集团的基本理念是“站在顾客的立场”，所以应把“追求对顾客的优质服务”作为目标。
③不怕失败。如果人惧怕失败会使一切变得消极并常常会导致机会的丧失。在伊藤洋华堂，即便行动是以失败告终也能被谅解。只要自己认为是对的，就应该不怕失败并保持积极行动的态度。
2、在中国的人才管理和策略
在中国的华糖洋华堂也和在日本一样是个热衷于培养人才的企业。对于华糖洋华堂来说所谓“体制”就是指“人”的问题，即能否确保录用到合适的人才，是否对其进行了充分的教育。
现在对于华糖洋华堂来说最大的任务就是人才本地化——培养合格的中国管理人才。随
着本地化进程的不断加速，乘着中国经济热潮到中国来掘金的日本企业很多，但是中国人特别是在日本企业工作的中国人对日企的评价却并不好。这中间最大的理由就是日本人并不会赋予中国人较高的职位，很多中国人都会感觉到在日企中工作会有职业发展的瓶颈。大多数人都会对于日企抱着‘他们只不是来中国利用中国的廉价劳动力’这种极度的不信任感。但是华糖洋华堂却并不是这样，他们是本着“为中国人开设适合中国人的店铺、期望借助于自己的力量提高中国零售业水平的、带着中国方面对其的期许在中国传播日本零售业的优点”的目的来到中国的。华糖洋华堂的人才本地化可谓做的很好。现在公司内部绝大多数的部长都是由中国人来担任，负责供销方面的员工则全部都是中国人。更引人注目的是，华糖洋华堂北京3号店丰台北路店的店长是由一名名叫李纲的中国人担任的（现调任至大兴店任店长）。在2005年开业的西直门店更是提拔了一位名叫李晶的年仅29岁的中国女性担任副店长职位。
此外，对于普通员工华糖洋华堂也在热心的教导他们。即便是店中店的员工华堂也不将他们看成外人，既然他们在华堂商场中工作，华堂就将他们与本店员工一视同仁。无论在哪个卖场的员工，华堂都会对他们进行同样的待客态度的教育。
伊藤洋华堂集团成功的原因和总结
通过上文的分析，我们可以清晰地了解到伊藤洋华堂集团的经营特点以及经营战略。伊藤洋华堂集团正是凭借着其先进的经营理念、先进的经营方式手段才得以赢得了可谓世界上最挑剔的顾客——日本人的认可，进而扬名全球。今天伊藤洋华堂集团又本着步步为营的扎实作风携其旗下三种主力业态登陆中国市场，所到之处又赢得一片赞誉之声。
业内人士普遍认为伊藤洋华堂集团对世界零售业影响最大的便是它的“单品管理”，这一经营策略彻底的贯彻到了该集团旗下各个公司，不仅并为该集团的成长壮大发挥了重要的作用，而且对于世界零售业来说也做出了不可磨灭的贡献。现在不仅是零售业内广泛的应用“单品管理”，在零售业以外的很多行业、企业也在积极合理的研究、运用这一理念。
伊藤洋华堂集团的计算机系统——POS系统也是为该集团所首创并为诸多企业所采用，另外该集团的物流体系可谓极其先进，在世界零售业界范围内还没有能出其右者。
也可以说这种种特色都是伊藤洋华堂集团能够取得今天的成功的因素，但是还有决不可忽略的一点那就是伊藤洋华堂集团对待顾客的态度——那种处处为顾客着想，肯花时间、花精力来揣摩、研究顾客心理的态度。我们经常说要以顾客为上帝，无论是欧洲的家乐福，还是美国的沃尔玛他们的员工手册上都要求员工要以顾客为第一位、一切为顾客着想。但是对于家乐福、沃尔玛等欧美大型零售业企业的不满之词经常可以听到，只有伊藤洋华堂集团却是真正的做到了以顾客为上帝。究其根源是一种观念、一种企业文化它是否强大到足以深刻地影响甚至改变公司的每一个员工的观念、态度和行为。伊藤洋华堂集团作为日本极具代表性的大型零售企业，深深地继承了日本民族性以及日本文化中那种温婉、细致，并将其发挥到了极致。伊藤洋华堂集团是个有“心”的企业，相信正是由于其用“心”来对待每一位来店的以及潜在的顾客、真正用“心”来经营这个企业才会铸就了该集团今日的辉煌。而仅仅就在几个月之前，伊藤洋华堂集团又与其集团旗下7-11公司完成了股份重组，已有80余年历史的伊藤洋华堂集团从而正式更名为7&I控股集团。伊藤洋华堂集团与7-11公司此举不仅在日本国内、在世界零售业范围内都极为罕见。此次集团内部重组也从一个侧面表明了伊藤洋华堂集团顺应时代变化的要求、自我变革的精神，使该集团更具生命力。
表3 伊藤洋华堂集团在华子公司示意表
BEIFANGJINGMAO 北方 经贸 日本制造业竞争优势的分析及对我国的启示 周 晴 （东北财经大学，辽宁大连116023） 文摘编号：1005-913X（2010）03-0109-CA 摘要：泡沫经济后，日本制造业经历了长达十年的消费低迷后开始复苏，运用钻石模型从生产条件、需求条件、企业战略、产业支持、政府和机遇方面分析了日本制造业竞争力的优势地位，得出了对我国制造业的启示，我国应该抓住机遇，充分发挥其比较优势，大力发展现代制造业。关键词：日本；制造业；要素分析；启示中图分类号：F431.3文献标识码：A文章编号：1005-913X（2010）03-0109-03 一、泡沫经济后日本制造业的复苏 日本为疯狂的泡沫经济整整付出了十多年的代对日本制造业来说，真正致命的打击来自于日元价。 的快速升值和层层加码的欧美贸易壁垒。在美国人看来，这是一场漂亮的针对日本经济的阻击战。日元升值和贸易壁垒造成日本制造企业产品出口受阻，进一步加剧了日本经济的萧条，美国经济又重新回 长达十年的投资乏力、消费低迷无到了霸主的地位。 异于一场锤炼，日本企业正试图以群像式的复苏姿态重新定义“日本制造”。事实上，经济萧条导致了日本小企业的破产，但更多的大型公司在低迷时期积 值得注意的是，日本经济在过去十蓄了复兴的力量。 年的糟糕表现仍然无法掩盖日本企业在制造业上取得的进步。来自经合组织的数据显示，在全球最大500家工业企业中日本占29％，仅次于美国的31％。制造业产值占该国总产值的比例的19.5%，其中有一半以上的日本制造业产值来源于高端或者中等水平的科技产品，这个比例较经合组织其他成员平均水平高出一倍。 作为日本企业注重技术和研发的典型公司，在全球经济低迷的2001年，佳能公司以销售额220.3亿美元（同比增长7.8%）、利润12.7亿美元（同比增 ）双双刷新历史记录。1995年以来，为削减成长25%本，佳能陆续关闭了7个不赢利的部门，但用于产品研发的费用却从这一年净销售额的6.0%稳步增长至2002年的7.9%。在美国专利商标局最新公布的2003年度在美国专利注册数量的排名中，佳能继续
伊藤洋华堂进货物流配送管理模式 日本的伊藤洋华堂是著名的超市型零售企业，建立于1958年4月，1965年正式定名为伊藤洋华堂。 1)存货管理 (1)伊藤洋华堂物流组织结构 伊藤洋华堂以多种会议，如业务改革委员会会议、店长会议、综合管理者会议、集团方针说明会议的形式，通过自上而下全面的沟通和交流，形成了一个完整、有效的组织管理体系和信息共享机制，实现了信息传递的双向及时的流动，是实现存货管理与排除滞销商品的重要组织基础。 (2)伊藤洋华堂存货滞销标准 从1982年3月到1984年秋天的2年半时间内，伊藤洋华堂最出色的表现是店铺内没有滞销品，这是反映店铺经营绩效的标志。现实管理活动中，最困难的是如何确定什么是滞销品，什么商品在什么时候、在什么程度上是合理的，滞销品削减多少最为恰当，用什么尺度来衡量等问题。伊藤洋华堂每年采购的商品品种有60多万种，面对这么多的商品，让商场的负责人自己去判断哪些是滞销品是根本不可能的，所以，必须尽快确定各种商品的库存水平。伊藤洋华堂在商品库存管理上，曾一个品种一个品种地制定滞销标准，制定完后，再将这种标准拿到店长会议上讨论，最后形成统一意见，并按这个标准实施。 (3)伊藤洋华堂对存货的理解 原来那种仅仅关注总库存水平的控制方法并不合理，忽视单品库存和销售差异。如果不能就每个单品的库存作出合理的规定，就不可能真正解决商品滞销问题。 (4)伊藤洋华堂存货管理绩效
伊藤洋华堂存货管理的成效可归纳如下： ①大规模地剔除滞销品，就能积极地引进新产品。 ②商品库存管理需要花费很多资金，库存减少，就能增加企业的流动资金。 ③滞销品的排除减少了处理销售，加快了商品周转。 ④由于库存水平下降、商品周转加快，所以库存管理所需要的人力资源减少、工作强度下降。 2)进货管理 (1)伊藤洋华堂进货管理系统建设 伊藤洋华堂加强综合信息系统的建设，通过现代化信息工具，及时把握销售动向，真正做到单品管理。伊藤洋华堂导入POS系统的目的是通过POS数据及时把握每个商品的销售动向，从而凭借这种数据为实施单品管理提供决策依据，这样使商品管理更加具体细致。1991年，伊藤洋华堂将信息处理的场所放在了店铺，实行分散化的信息处理，使经营决策能更及时反映当地市场的变化特点。 (2)伊藤洋华堂进货管理 要实现单品管理，还有一个很重要的方面就是进货管理。伊藤洋华堂1982年春天对订货产品的发货情况进行调查。发现完全按伊藤洋华堂指令发货的比例不到40010，不能及时发货或发货有差错的比例高达60%。面对这种状况，只有形成健全的进货体制，才能发挥信息系统的作用。 (3)伊藤洋华堂进货管理政策 伊藤洋华堂要求供应商必须完全按照伊藤洋华堂指定的日子、将指定的商品、按指定的数量交付给店铺。伊藤洋华堂在契约中规定如果出现没有交货或延迟交货，生产商或批发商必须交纳罚金；如果发现商品中有生产日期比较陈旧的商品，必须用新生产的商品进行兑换。伊藤洋华堂自从实行这种政策以后，配送差 错率大大降低，从原来的60%迅速下降到不足1%，而且商品配送的数量也从原来一次50件减少为一次15件，从而真正开始了多品种、小批量经营。 3)配送管理 (1)窗口批发制对伊藤洋华堂的影响
中国制造业标杆企业研究 摘要：标杆企业对一个行业内众多企业的发展起着引领的作用。国内拉链产业兴起于上世纪80年代，至今一直保持迅速发展的态势，目前已是世界拉链生产大国，但中国拉链企业国际竞争能力不强，仍存在规模小、品牌知名度低、产品档次低等问题。通过对该行业内标杆企业，如日本ykk公司、福建浔兴拉链公司的研究，总结其成长为标杆企业的核心竞争要素，以期对国内制造业发展提供借鉴。 关键词：制造业标杆企业研究拉链行业核心成功因素 标杆企业是在某一行业内具有先进性、示范性和行业代表性的企业，一般为知名度高、信誉好、有发展潜力、综合实力强的企业。而标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，标杆管理逐渐被界定为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司群体，创造出优秀业绩的良性循环过程。其核心是学习业内最优秀企业的成功经验。通过学习，企业重新思考和改进自己的经营实践，创造自己的最佳实践，这就是标杆企业研究与管理的真正内涵。 中国是世界上最大的拉链生产国，但中高端市场长期被国外企业所占领，国内企业大都还处于简单来料加工、逐渐丧失竞争力的经营困境之中。在当今劳动力和原材料成本持续攀升、企业比较优势逐步丧失的大背境下，这些企业的生存和发展令人堪忧。因此，拉链行业对中国制造业现状具有一定代表性，通过研究拉链行业中标杆企业的核心成功因素，对众多中小企业的发展具有一定的现实意义。 一、中国拉链行业发展现状分析 据中国拉链协会统计，2005年全球市场拉链销售额约550亿元（人民币，下同），其中中国大陆280亿元，占51％，日本ykk公司160亿元，占29％，韩国、东南亚等其它国家和地区110亿元。对比2004年，全球市场拉链销售额500亿元，中国大陆250亿元，占50％，可以预见，未来几年中国市场的拉链产销额增长仍将超越其他国家和地区，并保持15%左右的发展速度。 然而，中国拉链行业是一个产业集中度较低的行业，据中国拉链协会统计，截至2005年底，国内具一定规模的拉链生产企业约2000多家，绝大部分为民营企业，但中国拉链企业中固定资产在1亿元、年销售额在3亿元以上的大型企业约3~4家；固定资产在6000万元、年销售额在1亿元以上的中型企业约15家；而全国拉链行业中小型企业占将近99%。总的来说，绝大多数企业存在以下问题：一是产能主要集中于中低端市场，高端产品产能不足，导致产品质量不稳定、产品结构不合理；二是产品同质化问题严重、产品创新和研发能力差，产品竞争主要以价格竞争为主；三是国内拉链企业的品牌意识差、缺乏国际知名的拉链品牌。可以说，尽管中国经济的发展及拉链应用领域的不断拓展，使得拉链的市场需求量将仍会逐年持续上升，但如果不改变目前拉链企业的现状，不主动打造成长的核心驱动要素，中国的拉链企业将会继续受到国际产业分工的纵向压榨，陷入平面化增长的尴尬境地。 二、中国拉链行业标杆企业案例分析 1.案例分析一：日本ykk拉链公司。ykk的全称为yoshida kogyo kabushibibaisha，是拉链行业的鼻祖，已经成为世界上最大的拉链制造公司，也代表着行业标准。该公司因采用日本精确的工艺、原料和管理方法，ykk拉链的价格是其它品牌拉链的10倍左右，每年营业额达50亿美元，ykk的产品占日本拉链市场的90％，美国市场的45％，世界市场的35％。ykk集团走多元化发展路径，主要部门有拉链、建材和工机三大块，且每一块的内部都存在着垂直的产业联系，可以说是一种为了保持技术创新优势和产品独特品质的多元化发展之路。20多年来日本ykk公司在中国大陆获得了较快的发展，该公司于1992年设立了以集团创始人吉田忠雄名字命名的上海吉田拉链有限公司，该公司对国内拉链行业发展影响不可小觑，
日本公司爱成都，理由有 6 个 日本企业究竟有多爱在成都这座中国西部城市扎堆？ 丰田把新厂建在成都，伊藤洋华堂全球单店利润最高的超市也在成都。5 年前，优衣库就在成都最繁华的春熙路上开了店，无印良品也刚刚宣布了它们即将在成都开设海外最大店铺的消息，日本的三井住友银行也打算在成都落户一家全资小额贷款公司。最新消息是，高岛屋百货对成都也很有兴趣。 “截至目前，世界 500 强企业中有 38 家日企进入了成都，而在成都直接投资的日企更是达到 397 家。”仲量联行成都分公司零售地产部总监谢凌告诉《好奇心日报（https://www.doczj.com/doc/8415932208.html,）》。 一个有趣的现象是，在这些进驻成都的日本企业中，很多都遵循类似的扩张路径：它们通常选择上海或北京作为进入中国市场的第一站，接下来就越过腹地，直奔成都，而不是广州或其他东南沿海城市。 为什么偏偏是成都？我们试图总结出以下 6 个理由来解释成都对于日企的吸引力所在。 1.对于日企来说，成都早就不是什么充满风险的新市场 其实日企和成都的关联最早可以追溯到 21 年前。1993年，太平洋百货作为第一家外资百货入驻成都。它的母公司太平洋建设集团之后被远东Sogo收购，带着非常强烈的日资百货的风格。戴德梁行董事、成都公司总经理巫保民仍然记得当年太平洋百货入驻时成都人蜂拥前往体验的场景。“太平洋百货让成都人对于百货商场有了颠覆性的认知，”巫保民对《好奇心日报（https://www.doczj.com/doc/8415932208.html,）》说，“它的营业额从开业起一直很高。” 太平洋百货也是日企“上海——成都”模式的鼻祖。在进入成都之前，它在中国大陆只
有上海徐家汇一家门店。 如果说太平洋百货的入驻是对成都人的一次启蒙，那么3年后紧跟着进入成都市场的日本零售商伊藤洋华堂则让整个成都零售市场的成熟度都得到了提升。 和太平洋百货仍然把它们在中国的第一站放在上海不同，伊藤洋华堂直接把成都作为它中国版图的起点。直到 1998 年，它们才在北京成立了分公司。 一个在成都零售圈广为流传的故事是当年伊藤洋华堂为了确定在成都的店铺选址和产品品类等重要策略，进行了巨细靡遗的市场调研。 它们的调研人员经常会跑到成都的一些大型居民区去“捡垃圾”——翻看垃圾桶里究竟是零散的蔬菜果皮多，还是包装食品多。这被认为直接关系着当地的消费习惯，比如人们究竟是更喜欢从菜市场购买生鲜还是选择超市的加工食品。连扔掉的洗发水空瓶也不会被放过，他们会一一记录下各品牌出现的频率。“日本企业做事的严谨和细致程度在当时引起很多讨论。”巫保民说。 此外，由于伊藤洋华堂在成都采取了本地化的采购策略，让成都整个供应商的专业化程度都得到提升。“在日本，伊藤洋华堂的海鲜产品特别出名，但到了成都，它们就转变了策略，在本地供应商处采购生鲜货品。因为中国内陆城市的消费者不习惯吃海鲜。这一做法现在几乎成为商学院的经典案例。”《知日》杂志主编苏静告诉《好奇心日报（https://www.doczj.com/doc/8415932208.html,）》。 2.虽然有点不可思议，但成都和日企就是气味相投 “我觉得成都人热爱生活的态度和日本企业服务上的细腻特质有种天然的契合。”巫保民说。 关于成都人民如何敢于消费已经不是什么新鲜的话题了。当年私家车刚刚开始在国内兴起的时候，成都已经满大街都是车了。虽然这其中大部分都是奥拓，但成都的汽车保有量在当时和全国相比绝对是全国前茅。戴德梁行曾经做过一个免税品购买力的调研，覆盖全国 10 几个主要城市，结果显示成都人购买免税品的数量在全国能排进前三。 既然成都人如此热衷于花钱买享受，那么以质量和服务著称的日企自然成为了猎奇的最佳目标。 1997 年，伊藤洋华堂春熙店开业的同时宣布每晚 8 点后所有生鲜和面包全部 5 折出售。这一方面能用低价吸引顾客，另一方面也向市场传递了超市内永远只出售新鲜食物的承诺。这在当时的成都被人文是史无前例的创举。直到现在，不少成都人对伊藤洋华堂的评价还是“东西很新鲜”。 而让谢凌印象最深的另外一个细节是，在伊藤洋华堂超市的卫生间里，每个隔间都贴着印有电话号码的纸条。一旦发生卷筒纸用完，或者需要点女性用品等紧急情况，人们可以拨打这个电话，商场员工会马上为你送来。“后来成都很多其他商场也开始模仿这一做法，”谢凌说，“伊藤洋华堂为成都的零售业树立了全新的服务标杆。” 对于优衣库、无印良品这样的服装品牌来说，它们选择成都的另外一个理由是这里的
伊藤洋华堂： 1、以全品类为主的传统日系百货； 双楠店周边以小街铺为主： 2、一进宽阔的主通道将百货与超市进行了很好的区分 3、双楠店百货1F主要是黄金珠宝、化妆品、钟表，超市大约有3000平方，其 中50%以上是生鲜，非食品的基本没有，（生鲜类、食品类均放在入口即见，保
鲜、包装统一，不仅卫生且让顾客购买欲） 4、1楼有便民施设，免费纯净水提取（仅十分钟内就有四五个客人在此取得纯净 水，但必须指定的容器来装） 5、2楼以上的中岛基本都是以包柱来做的，2楼有优衣库，在中岛200-250平方， 同时2楼还有设计师馆（目前在装修），另有pbi是自营的品牌以服装为主，男女+童装，300平方； 中岛女装统一装修，且货品非常丰满，各中岛面积基本在40-50平方
中岛的优衣库 自营品牌pbi 自营品牌pbi（男装、女装、儿童，服装以通勤款为主，而且以棉制面料为主，价格与优衣库差不多）
6、3楼男装、男鞋、牛仔、运动（赛标）为主，另还有儿童游艺区，商务类还是偏少的；3楼儿童区域以包柱来做统一形象，包柱使用多种颜色来营造氛围（儿童区的包柱很有趣味性，色彩、吊旗等也用各种形状和图案，很好地营造了儿童购物的氛围） 7、双楠店的伊藤将洗化类商品从超市中分离出来，放在3F与童品、床品组合（且将洗化类进行了细分，分为浴室用品、日常用品、厨房用品、女士日用等门类，以超市的形式进行售卖）；这样的品类组合贴近日常家庭型购物的习惯。
8、4楼家居为主，将家庭用品进行了更细的区分，如浴室用品、厨房用品、毛巾类、厨卫杂品等， 9、所有的伊藤的店均有大幕，统一布置，统一播放世界杯的视频（播放的均是凌晨比赛的实况，还是吸引了较多客人驻留；建设店在当天下午也有内部组织的文体活动；整体区域利用得较好，空间感也较强）
六位中国著名企业领袖:走下“神坛”的日本企业 2003年09月28日15时41分 来源: 中国企业家 六名中国企业领袖向《中国企业家》讲述了他们眼中的日本企业。他们分别来自汽车、软件、电子、网络、饲料、电池制造六大行业苗圩：日本企业现在的对华战略比较明智 尽管一些媒体和某些人认为日本的制造业在衰退，但是，如果从全球化的角度看，这一结论并不成立，至少是日本汽车工业就总体而言并没有出现衰退迹象。以日本汽车工业的主流企业—丰田、本田和日产等而论，仍然具有世界一流的实力和水平，在世界汽车工业许多领域依然发挥着主导作用。不可否认，在整个90年代，日本汽车工业在世界汽车市场上的占有率有所下降，其间损失了约8个百分点，但是90年代中后期以来，日本汽车企业大力推进国际化战略，在北美、欧洲及其他地区就地设厂和开办事业，到90年代末及21世纪初期，多数日本汽车企业基本上都重新走上正常的发展轨道。其中，尤以日本汽车工业的主流企业—丰田和本田(这两家企业都没有外资参入其中)的状况最好，根据1999年对欧、美、日各大汽车公司的主要经营指标分析比较可知，丰田和本田在总资产周转次数、净资产收益率、平均每辆汽车盈利、销售成本率等方面都优于世界大汽车企业的平均值。按照2002年我们对世界16家最大的汽车公司实力综合评价结果，丰田得15分，列世界诸强榜首，本田的得分与通用相当。日产汽车公司经过与雷诺进行资本重组和改革后也呈现出良好的发展势头，就连原来情况比较严峻的三菱汽车公司，现今也已扭亏为盈。 日本汽车企业在管理、研发、质量上均有独特之处，值得我们认真学习，不过，在我看来，日本汽车企业更值得中国企业学习的则是其与时俱进的思想观念、能适应各种不同环境的生存和发展的本领、善于学习、勇于改革甚至否定自我的精神。实际上，无论是丰田首创的精益生产方式，还是日本汽车企业顺应全球化潮流的海外发展战略，都是在这些精神和思想支配下创造出来的，这对于一个企业乃至一个民族和国家更重要，胜过任何一种物质宝藏。像日产公司，在被雷诺控股后，由戈恩总裁主导进行一系列彻底的改革。公司上下，并没有背上过去曾经有过辉煌历史的包袱和对从法方派来的经理人员产生抵触情绪，欣然接受变革。 正是这种否定自我的勇气才使日产很快从困境中走出，由被动变主动。 现今，日本汽车企业在中国市场采取的战略和策略与其自身20年前的做法和那时日本家电企业的行为方式都大为不同。80年代，日本企业进入中国仅仅是以产品占领市场而不想转让技术，更不用说与中方伙伴共同发展了。这种方针在很大程度上妨碍了许多日本汽车企业在中国的事业发展，丢失了不少机遇，甚至可以说，是他们自己让欧美厂家在中国先行了一步。当前中国汽车市场态势与20年前大相径庭，晚来者只有以新思维制定新战略才有可能进入，这就是寻找具有一定影响的中国企业作为合作伙伴，使其事业本地化，在与中方伙伴追求“双赢”的前提下共同发展。目前，本田、丰田和日产等企业均采取这种做法。这是比较明智的。 刘积仁：中国企业还没走到日本企业走过的阶段
SM广场和伊藤洋华堂对比分析报告 一、超市的背景对比 成都成华SM城市广场是SM集团投资中国的第三站，位于成华区建设南路和二环路的交汇处，2006年10月20日正式开业，工程面积为17万平方米，停车位1000余个。它紧邻二环路,十余条公交线路与全市各处相连,核心商圈人口达到70万，SM周边将发展成为配套完善的住宅区，蕴含着巨大的市场潜力和市场容量。伊藤洋华堂（Ito Yokado,日文：イトーヨーカドー），又名伊藤荣堂，于1920年创立，前身为“羊华堂洋品店”，现时是日本主要零售企业，在日本全国各地经营百货公司，亦有从事其他业务，近年更积极在中国多个城市包括成都、北京（在北京称为华堂商场）等拓展零售业务。 二、商场的主要特点 SM外观设计充满现代感，共5层，呈对称布局，室外南北侧还有自行车停放区、出租车上下客区。地下一楼，世界零售巨头沃尔玛购物广 场每日为顾客提供物美价廉、品种丰富的日常消费品；领军国内家电业 的国美电器是您选择实用美观家电的好去处；一楼，SM百货、肯德基、 麦当劳、屈臣氏及Levi`s 、Jack&Jones 、ONLY等国内外流行品牌旗舰 店让您尽享购物美食乐趣；二楼，来雅百货流行服饰及众多时尚流行品 牌引领大众流行风向; 三楼，儿童用品区汇集多彩欢趣的儿童产品，其 中奇卡（K-car）儿童潜能开发中心专业的儿童早期教育项目是家长们的 不二选择；四楼，目前正在招商中的“大唐盛食”美食广场占地面积约 8508平方米，可容纳1000余人同时进餐，整体仿唐风格的室内环境呈 现大唐包容并蓄的盛世文化，让就餐者体验文化与美食，视觉和味觉的 多重享受。位于同楼层的万达国际电影城以其优雅的环境和一流的放映 的设备为观众呈现完美的视听盛宴。伊藤建设路店位于成都市成华区二 环路东北面，地处二环路东侧沿线大规模商住公寓群，正不断开发建设 中的地区。此商圈常驻人口约65万人，其周边商业零售配套尚在建设当 中，伴随着成都市城东改造计划的实施，城东新商圈的逐步形成，成都 伊藤洋华堂建设路店的到来可以更好满足此地区消费者“安心安全、轻 松愉快地享受购物乐趣”的需求，在今后的建设路商圈的发展过程中成 都伊藤洋华堂将以全新的姿态开拓新的需求市场。作为4号店，它是成 都伊藤有限公司第一个全自主经营的SHOPPING-MALL，营业面积达32000
“中小医院也是目标市场” ——在日益扩大的中国医疗器械市场上适合日企的战略 2013/05/15 中国的医疗市场会不断扩大，打算在中国开展医疗器械业务的日本企业也日益增多。与在日本和欧美等发达国家开展业务相比，在中国，起步较晚的企业也有机会，因此，新涉足医疗器械领域的日本企业中，有很多企业越过日本市场而直接瞄准了中国。本站记者就中国医疗器械市场的动向和展望，以及日本厂商应该采取的业务战略，采访了野村综合研究所全球制造业咨询部经营再设计组首席顾问松尾未亚。（采访人：高野敦，《日经制造》） ——中国的医疗器械市场现状如何？ ——中国的医疗器械市场现状如何？
目前，中国政府正在推进医疗改革。 中国的医疗器械的市场规模也在不断 扩大。 中国的医疗改革完善了全民医疗保险 制度。体现了中国共产主义理念的医 疗制度（以国有企业员工为对象的公 费医疗制度）已经瓦解。不过，中国 新导入的医疗保险制度无论是城市还是农村，无论就业者还是非就业者，都在适用对象范围之内，参保者在总人口中所占的比例在 2004年为5.7％，而2008年上升到了85.3％，2010年则超过了90％（图）1）。 随着医保制度的普及，中国现在的当务之急是扩充医院的设备。其中，医疗器械的需求也不断高涨。 ——中国的医院需要什么样的医疗器械？ 中国的医院根据可提供的功能分类（从高到低依次为三级、二级、一级），各级医院还进一步细分为甲、乙、丙等（表）1）。各等级野村综合研究所全球制造业咨询部经营再设计组首席顾问松尾未亚
所规定的病床数、医务人员的数量以及诊疗科目的种类等也各不相同。三级医院相当于日本的大医院，而一级医院则相当于社区诊所。另外，在经济增长较快的沿海地区，三级医院数量较多，但在内陆 地区，相对于人口规模而言，医院数量今后还有待增加。 图：中国的医疗保险参保人数（比例）走势 目前的参保比例超过了90％。（出处：《知识资产 创造》2010年7月号“伴随中国新医改的医疗器械业 务投资机会”，原著：《中国卫生统计年鉴2009》） （点击放大） 当然，各级医院所需的医疗器械也完全不同。在中国，医院的两极 分化非常明显，二级甲等以上的医院使用与发达国家的医院同等水
（经营管理）日本伊藤洋华堂的经营之道
日本伊藤洋华堂的运营之道 自20世纪80年代伊藤洋华堂开展自我革命以来，在成长的过程中，不断充实和完善自身，创造了壹整套不断获得成功的运营理念和管理技术，形成了鲜明的特色，正是这些运营上的独到之处支撑了伊藤洋华堂的持续发展。 单品管理模式——伊藤洋华堂成功的核心 今天，消费者市场的最大特点是消费者的需求会集中在某种商品上，而这种商品在消费者选择变化之前只能持续很短的时间；因此，伊藤洋华堂集团提出了“单品管理”，且借助POS数据来预测每种商品的销售趋势。单品管理是伊藤洋华堂在20世纪80年代提出且逐步完善的重要运营理念，当下已经发展成为其运营理念的核心，成为其运营的最大特色之壹。单品管理模式就是将商品管理的重点和基础直接放在所运营的每壹个具体的商品项目上，也就是将各类商品按质量、款式、尺码、型号等的不同进行分类，通过这种商品品种的细分化来明确顾客的需求差异，在运营过程中随时掌握每壹种单品的销售动向和趋势，不断调整商品结构，精确地确定进货的品种和数量，最大限度地为顾客提供他们所需要的商品。通过单品管理，伊藤洋华堂能够准确把握壹天中不同时间段、不同天气以及受其他因素影响，消费者需求会发生怎样的变化。然后，伊藤洋华堂就能够明确对消费者需求的假设，且以此为基础调整商品组合、改变商品展示形式、开发新产品。最后，伊藤洋华堂会利用实际的销售数据对这些变化的效果再次进行检验。通过假设壹采取行动壹检验这样壹个循环，伊藤洋华堂的目标是准确把握顾客不断变化的需求。 目前，消费者市场的另壹个特点是，当壹种流行商品卖完后，消费者且不会满足于替代商品。因此，除了由积压商品和废弃损耗商品导致的销售损失外，由于畅销商品脱销而引起的销售损失(机会损失)也是阻碍零售业发展的壹个主要因素。通过单品管理，伊藤洋华堂集团能够对销售变化快的商品适时补充库存，以此尽可能地消除这种机会损失。 通过改进和消费者的沟通以及介绍商品的方式，目前，伊藤洋华堂正在设计壹种途径
····················伊藤洋华堂的经营之道 ——根据三枝富博先生在华西讲堂的演讲整理 由伊藤雅俊领导的柒和伊控股股份有限公司（伊藤洋华堂母公司）创立于1920年，去年总销售额达到人民币4036亿元，排在日本百货业第一位，在日本各种业态的企业中排名第13位。伊藤洋华堂进入成都13年，如今已经发展成为成都最大的百货公司，去年销售额达到35亿元，在成都百货业界遥遥领先。2010年春节期间，伊藤的销售额更是达到15亿元。伊藤依靠什么取得这样的业绩，他们成功的诀窍在哪里？3月18日上午，成都伊藤洋华堂董事长、总经理三枝富博来到华西都市报主办的“华西讲堂”，揭秘伊藤独特的经营之道、成功之道，综合管理部结合三枝富博的演讲内容以及媒体相关报道，整理了《伊藤洋华堂的经营之道》，请集团公司领导参阅。 一、忠诚于顾客，忠诚于股东、商业伙伴及各地社区，忠诚于员工 成都企业要和顾客建立起一种持续的信赖关系，那就要不断去为顾客着想，把顾客的需求进行认真的思考和整理，将他们的不满变成满意和满足，只有这样的工作才能得到更多顾客的支持。伊藤洋华堂一直秉持“顾客第一主义”的经营理念，所有的一切都是为顾客服务，并不断在现场实施。伊藤的市场运营方针是在各事业领域都优先于竞争对手，为顾客效劳，全力提供有价值的商品和服务。为了实现这个目标，我们主要从四个方面入手，即追求优秀的、卓越的商品和服务；追求高品质的商品和服务；不断地革新商品和服务；提供给顾客有价值的商品和服务。我们要时刻站在顾客的角度去思考、追求、实践。 二、将政策原汁原味地贯彻落实到现场 伊藤的经营哲学理念是：通过外部环境和内部环境分析—→制定战略方针—→组织计划—→现场实施。 我们致力于将政策原汁原味地贯彻落实到现场去，这是我们所追求的目标。零售业是“人间产业”，是靠人来创造价值的，如果我们每个员工都让顾客觉得“太好了”，我们就为顾客创造了价值。所以，我认为，一个企业的运营最重要的是方针、策略是否能够真正落实到现场，实施于现场。所谓的现场主义，就是要长期呆在商场里面，对卖场各种缺陷一目了然。只要我们舍得花时间看，就会发现每天要改的地方还有很多，比如员工有没有笑脸、商品是否断货等等。我们的业绩在上升，并不代表我们所有的都做得好。我每天都会到卖场去，因为我奉行现场主义，我需要到现场去确认我所发出来的方针是否在现场、在员工身上得到落实，这是在办公室看数据得不到的。也就是说我们是否能够关注与顾客接触的现场，是否让顾客满意了，才能知道我们做得如何。如果不去现场，只看数据的话，经营者是没有未来的。我们今天的业绩是昨天努力的结果，如果要确保明天的成功，今天不努力是不可能达成的。因此，我们必须关注现实存在的问题，无论是管理者还是普通员工，我们都要养成现场工作的习惯，因为顾客对我们的评价都在现场。 三、让顾客步上满足的阶梯 能否让顾客步上满足的阶梯，是企业能否成功的关键。顾客有自己的决定权力，他可以喜欢这个店或者不喜欢这个店。如果我们能够让顾客高兴的话，我们的业绩肯定能够提升。也就是说，我们要提供让顾客感动、感激、甚至感谢的商品、服务、环境，如果到了感谢的层次，顾客的忠诚度就会大幅提升，就不再愿意离开我们的卖场。其实顾客主要是通过一些很小的事情来判断商场的好坏，例如销售员的态度冷淡，商品品质不好等，这些小事都会导致顾客讨厌这个商场。向自动售货机投五块钱，最终出来的必然是五块钱的商品，绝不可能是十块钱，但在具体销售过程中，如果我们能做好细节让顾客感动的话，我们所提供的价值就会超过他们的预想。顾客第一次来商场，可能因为企业名气、规模，也可能因为你是世界500强企业，但想真正吸引顾客远远不止于此。顾客不会一直因为你的规模或者排序喜爱你的卖场，他们是通过卖场的服务、对他们的重视程度来判断下次还要不要来。伊藤的员工，要用‘三感’的实践，即感动的商品、卖场，感激的待客、服务，感谢的礼节、心情让顾客说“有了这个店真好”，并让他们随着这些感觉，逐渐走向满足的台阶。 四、细节产生感动 不是日本企业才关注细节，也不是日本人才关注细节，而是如果我们想和顾客保持良好的关系，我们能够做的只有关注细节。我接触了许多零售公司和其他企业的老板，发现他们的办公室里都贴着类似“顾客第一”、“顾客是上帝”之类的标语，但在实践中，他们一般不会去现场，经常很晚上班、很早下班，通过和他们交流，我发现他们更多看中的是个人的发展、个人收入的多少。目前他们可能做得还不错，但长远来看是会走下坡路的。如果我们仅仅是做力所能及的努力，为顾客提供他们期望范围之内的服务的话，我们不可能让顾客感动，也不可能带给他们期待之外的感动。 我们要关注细节，因为疏忽每个细节都有可能让顾客觉得他们没有受到重视，影响他们对卖场的看法，比如我们宣传有优惠的商品，但是顾客来后发现已经卖完了；比如晚上顾客来了发现要买的东西卖完了；比如顾客到卖场买东西，但发现没有员工为他做介绍；比如顾客在卖场中找不到尺寸和颜色合适的服装……所有这些细节都会让顾客不满意，他们会想这个商场到底在做什么，为什么不重视自己。在满足顾客需求、让顾客感到“宾至如归”方面，伊藤出台了一系列“友情式的待客服务”，例如“三米规则”：顾客在员工视线三米之内，一定要面带微笑大声向顾客问候；“五米规则”：工作中时常关注离自己 5 米之内的顾客，随时做好接待顾客的准备；“小跑运动”：当被顾客
日本制造企业在中国 0994072123 黄小丽近年来，日资企业对中国的投资热情有增无减，早以成为仅次于美国的第二大投资国。日资在中国的制造企业主要包括家电、服装及汽车。 一、家电制造业 1、日资家电的现状 80年代确实是日本产品的时代，尤其是电器产品风光无限，可现在看到日资产品，还会激动吗？已经很平常了。在欧美产品、韩国产品、本土产品众多的夹击下，日资产品的没落就成了个定数。 在南京苏宁、五星卖场，日资家电已经不是销售的主流，品牌也屈指可数。日立、三菱等仅有的几个品牌也是乏人问津，销售额不到海信、三星的1/3。这样的情况不仅是在一个卖场，而是覆盖中国的大部分家电卖场。据了解，各大经销商已经不再把日资品牌作为家电销售的主力军。而更看好势头正盛的韩资三星、LG等品牌，欧美的家电也正在以其实用性冲击日资家电。 2、日立溃败中国市场 近年来，由于众多国外电器品牌的不断涌入，现在消费者对于日资品牌的消费已经不再有80年代的那种崇拜心理，在韩资、欧美和国内家电近些年的冲击下，日资家电显然已经处于劣势。以80年代风靡一时的日立来说，曾经是高品质家电的象征，但
是进入90年代之后，日立在国内市场的表现却一路下坡。包括松下、东芝、三菱、三洋在内的日资家电都曾有过类似的“切肤之痛”。据了解，日资家电目前在国内的市场份额已经萎缩至15％，远不敌韩资和欧美品牌。日立高调宣布在中国市场实现复兴的三年战略，希望日立能从头开始，重新被中国消费者认识。日资企业在全局策略上和中国政策的脱节造成了日资家电的这种现状。因为他们并不向中国提供核心的制造技术，而现阶段中国希望更多引进先进技术，这和国家的相关政策精神是相违背的。导致日资家电没落的因素，除了他们在对国内市场的认识上也存在着一定的滞后性，产品的更新换代速度较慢之外，价格相对较高也是日资家电产品不受欢迎的一个原因。 3、日资家电没落的重要原因—政策偏离 自日资企业在中国市场站立后，就不断引进先进技术，加大投资力度，这种投资趋势曾引起日本业内的担忧：核心技术的外流将会带来日本国内的经济空洞。有迹象表明，近两年，日本企业已经将外移的高端产品制造从东南亚或中国悄悄返回日本。日本政府要求日本制造业保证有10％左右的核心产业留在日本。 所以，日本企业虽然把生产基地、研发基地转移到了中国，但他们却把核心技术和核心制造业留在了日本。而若将附加值较低的产品连同二流技术和设备一起转移到中国，日本企业就能集中财力和人力发展高新技术，专心致志地追赶欧美。
日本伊藤洋华堂为兴建大型超市进行的调查 该公司选址调查的做法是： 第一步：一个时期内每天派人从上班时间起整天在地铁站、汽车站和主要公路口记录每天从本地区出发上班的不同性别的人数，白天定时外出、归来的家庭主妇 (可视为计时工)的人数和进出高峰时间段；晚上回到住宅生活区和途经本地区出站用餐、购物，离开本地区的人数等等。把握本地区内实际消费人数、就业人数和大致的收入水平。 第二步：企业调查人员分散到本地区现有各店铺，实地记录消费者购物的时间段、店铺的商品结构，收集购买者遗弃在店铺废纸箱里的收款机凭条存根，了解本地区居民的购物时间表，不同时间段内所购商品的种类、品牌和每次购物数量及购买频率。对这些信息综合分析，又可得到比较准确的本地区居民对日常购物的距离要求及购物成本——支付价格、花费时间、消耗体力与不同商品的替代情报。 第三步：观察家庭垃圾。从20世纪70年代起日本城市居民的垃
圾袋处理，已全部实行由居民自己按规定的垃圾袋分类，集中置于公共垃圾箱的制度。翻阅垃圾的目的，是通过对各家各户的各种废弃物，如食品清洗过程中的遗物、空瓶罐、日用品外包装、旧物品等的分类统计，整理本地区对深加工、半加工、不加工食品的需求比例和不同品牌的饮品、日用品、穿着品的需求状况。该公司尤其重视对本地区现有店铺中未陈列商品的记录，以避免因店铺不经营就误认为不需求的错误。 该公司原计划从拆迁旧建筑到新店铺建成耗时11个月，但因调查未结束，店铺晚开业4个月。就是说，为设计新店铺的商品构成、品种结构、价格体系等，店铺减少了4个月的营业时间。但该店铺开业两年半来，一直保持着基本无脱销、无库存、适销达90%以上的记录。 当负责此项调查工作的公司企划部长被问及为了这样的调查而使店铺晚开业4个月，经济上是否值得时，回答是：这样做得大于失，值得。理由是，这种连锁店的市场是一个变化缓慢的市场，一开始就给消费者以信赖的印象极为重要。因调查不充分而对市场把握不准所换来的提前几个月开业所得到的利润，根本无法弥补由此造成的开业以后的巨大损失。 原因有三：一是市场把握不准确，店铺开业后经营结构必然要不断调整，调整过程所耗时间将远远超过4个月，而这期间商品的积压、脱销损失不可避免；二是与此相关的整个连锁集团进货、配送、加工体系也必须相应调整，损失也无法避免；三是再吸引对店铺不信任而
中国企业最该向日本企业学习的5个企业精神 俗话说：“一年的企业靠管理，五年的企业靠制度，百年的企业靠文化。”企业文化是一种管理文化，是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，是企业在长期的发展过程中创造并逐步形成的,能够推动企业发展壮大的,企业特有的意识形态和物质财富的总和。良好的、健康的、先进的企业文化，能增强各项工作的渗透力，职工的凝聚力，企业发展的推动力，最终提高企业的管理水平和生产经营效果。 企业文化它包含着非常丰富的内容，其核心之一便是企业精神。 优识营销管理和信息技术有限公司已经成立近10年，公司由创始时候的5个人已经发展到近百人的规模。我们俩（孔雷、穆兆曦）从创业开始连续奋战近10年，一直是给众多的客户们输出管理方法和经验。一段时间，我们两个合伙人都觉得需要自我充电，随即加入了《中外管理》杂志社和北京中产联企业管理中心联合举办的第三届访日研修团，以求它山之石可以攻玉。出发前，我们都带着一些问题：到日本能学到什么样的管理理念？能学到什么样的营销思维？其中又有多少东西可以为我们国内的企业所借鉴和使用呢？ 一行五十多人，先后参观了丰田汽车、三菱电机、丰田产业技术馆，接受到日本企业专家的培训，全方位感受到日本的社会、生活、交通、住宿、餐饮、零售、娱乐等各个方面。从每一天不同的学习角度，从每一天不同的观察和触动，慢慢地，我们对出发前的问题都一一得出了答案。总的结论：丰田汽车的JIT、自动化（JIDOUKA）等精益生产管理模式只是日本大部分企业或者说是日本全社会的一个微观缩影，日本人看似不够聪明，但是他们用自己的专注、执著、精益求精的精神，不断地完善着自己的产品、服务、管理、人才和系统，并用“Made in Japan”征服了全世界。在由衷感到不虚此行的同时，内心中涌出了更多的深入思考，以下作一些分享，希望与读者切磋交流。 大气VS节约 〔所见所闻〕6月18日，我们本次研修的第一站：丰田汽车堤工厂。丰田汽车毕竟是全世界最知名的企业，2006年的淨利润比美国通用、福特、克莱斯勒三家加起来都多。我几乎带着朝圣的心态来到了丰田汽车的生产工厂。所见之处竟让我大失所望：工厂的厂房低矮、窄小，甚至有些破旧，厂区内道路也很窄，各种加工设备、传送设备也看不出有多先进。直到看到半自动的CAMRY轿车生产线，暗暗惊叹于丰田汽车生产的准确和高效，心里略微有点平衡。走出厂区，解说员说对面那幢不起眼的棕色建筑，就是丰田汽车的总部。后来去到三菱电机、丰田汽车歧阜工厂，厂区也都同样紧凑，空间利用率很高，并非惹人注目。本人也去过国内的一些大型汽车厂和机加工企业，虽然产值、名气要比丰田小很多很多，但其厂房、厂区、设备远比这些日本大企业要宽敞、豪华、大气甚至先进很多，这巨大的反差意味着什么呢？ 〔深刻思考〕丰田汽车厂区、厂房、设备的小气，正是一种节约精神，并非丰田独有，而是日本社会的普遍现象：狭窄的道路、窄小的汽车、窄小的酒店房间、窄小的酒馆等等，处处透露着务实和低调。如果从企业经营角度来说，够用就好的办公室、够用就好的设备以及够用就好的人员规模，至少直接就能降低很多管理成本。务实地把精力放在提升生产产能、提升产品质量，比铺张浪费地做表面文章要来得实在很多。 在丰田汽车的生产线上，丰田的管理者们更多地是思考如何节约成品和零部件的库存（JIT和看板管理方式）、如何节约加工时间（安灯和固定速度的流水线）、如何节约减少产出不良品（拒绝品质检查，而
成都伊藤洋华堂是个有梦想的地方，每一个伊藤人都渴望在成长中实现梦想。从去年开始，成都伊藤董事长·总经理三枝富博提议每季度召开一次成果发表会，迄今为止已成功举办6次。7月9日的2009年第二季度成果发表会，内容与深度都更上层楼，首次出现了两个一等奖。成果发表会，是成都伊藤培养人才的一种方式，很多的员工在这里成长并快乐。他们，朝着梦想，一步步靠近。 A专访成都伊藤洋华堂董事长·总经理三枝富博 追求顾客的满足就是人才的培养 7月9日，三枝富博在成果发表会上讲话，以一个论点为中心：追求顾客的满足，就是人才的培养。“本地化”，是三枝富博所带领的团队希望成都伊藤未来发展的方向，他指出，方向明确之后要达成目标，不仅需要自上而下的牵引，更需要自下而上的思考：“要更多接近成都市场，团队里的每一个人都必须愿意思考解决问题。” 打破惯例培养思考力 “服从、遵守、执行”这是很多企业对员工的要求，成都伊藤却要求员工要有自发思考和解决问题的能力。“追求顾客的满足”是成都伊藤的目标，没有具体的指令，只有明确的方向，三枝富博说，成果发表会是公司为员工们提供自发思考的方式之一，一切，贵在坚持。 三枝富博最初提出召开成果发表会时，遭到很多人的反对，一件从未做过的事情，到底能给公司的人才培养带来什么好处？在质疑声中，成都伊藤仍然开始尝试这一制度，最初成果发表会被当作一种“会议”，没有多少人响应。到了这一次，有630余件成果提案交到了公司，很多员工通过发表品尝到成功感。尽管如此，今年4月三枝富博又提出每月举行一次业务提案会时仍然遭到反对，第一次提案会只有300余件提案呈交，让他大为光火。但一次又一次的坚持，越来越多的人加入了业务提案会。到了今年6月，提交的业务提案增至近6000件。 在修正中，人才培养正在有条不紊地进行，越来越多人认识到这样的培养方式给他们带来的好处：以顾客需求为基准，改变以自我为中心的工作态度，革除对自己最轻松最方便的工作方式，以顾客的眼光来进行工作判断。
六位中国着名企业领袖:走下“神坛”的日本企业 2003年09月28日15时41分来源: 中国企业家 六名中国企业领袖向《中国企业家》讲述了他们眼中的日本企业。他们分别来自汽车、软件、电子、网络、饲料、电池制造六大行业苗圩：日本企业现在的对华战略比较明智 尽管一些媒体和某些人认为日本的制造业在衰退，但是，如果从全球化的角度看，这一结论并不成立，至少是日本汽车工业就总体而言并没有出现衰退迹象。以日本汽车工业的主流企业—丰田、本田和日产等而论，仍然具有世界一流的实力和水平，在世界汽车工业许多领域依然发挥着主导作用。不可否认，在整个90年代，日本汽车工业在世界汽车市场上的占有率有所下降，其间损失了约8个百分点，但是90年代中后期以来，日本汽车企业大力推进国际化战略，在北美、欧洲及其他地区就地设厂和开办事业，到90年代末及21世纪初期，多数日本汽车企业基本上都重新走上正常的发展轨道。其中，尤以日本汽车工业的主流企业—丰田和本田(这两家企业都没有外资参入其中)的状况最好，根据1999年对欧、美、日各大汽车公司的主要经营指标分析比较可知，丰田和本田在总资产周转次数、净资产收益率、平均每辆汽车盈利、销售成本率等方面都优于世界大汽车企业的平均值。按照2002年我们对世界16家最大的汽车公司实力综合评价结果，丰田得15分，列世界诸强榜首，本田的得分与通用相当。日产汽车公司经过与雷诺进行资本重组和改革后也呈现出良好的发展势头，就连原来情况比较严峻的三菱汽车公司，现今也已扭亏为盈。 日本汽车企业在管理、研发、质量上均有独特之处，值得我们认真学习，不过，在我看来，日本汽车企业更值得中国企业学习的则是其与时俱进的思想观念、能适应各种不同环境的生存和发展的本领、善于学习、勇于改革甚至否定自我的精神。实际上，无论是丰田首创的精益生产方式，还是日本汽车企业顺应全球化潮流的海外发展战略，都是在这些精神和思想支配下创造出来的，这对于一个企业乃至一个民族和国家更重要，胜过任何一种物质宝藏。像日产公司，在被雷诺控股后，由戈恩总裁主导进行一系列彻底的改革。公司上下，并没有背上过去曾经有过辉煌历史的包袱和对从法方派来的经理人员产生抵触情绪，欣然接受变革。 正是这种否定自我的勇气才使日产很快从困境中走出，由被动变主动。 现今，日本汽车企业在中国市场采取的战略和策略与其自身20年前的做法和那时日本家电企业的行为方式都大为不同。80年代，日本企业进入中国仅仅是以产品占领市场而不想转让技术，更不用说与中方伙伴共同发展了。这种方针在很大程度上妨碍了许多日本汽车企业在中国的事业发展，丢失了不少机遇，甚至可以说，是他们自己让欧美厂家在中国先行了一步。当前中国汽车市场态势与20年前大相径庭，晚来者只有以新思维制定新战略才有可能进入，这就是寻找具有一定影响的中国企业作为合作伙伴，使其事业本地化，在与中方伙伴追求“双赢”的前提下共同发展。目前，本田、丰田和日产等企业均采取这种做法。这是比较明智的。