案例：伊藤洋华堂——日本超市零售业的旗舰(2006-05-30 21:55:48)
物流经典案例分析
伊藤洋华堂是日本著名的超市型零售企业，创立于1958年4月，1965年正式更名为伊藤洋华堂。伊藤洋华堂作为在日本第二规模的连锁超市，在销售额和利润方面却往往力拔头等。1993年度，创记录地实现经常利润1000亿日元，是整个日本流通业利润水平最高的企业，比在规模上处于第一位的大荣公司（同年度为240亿日元）高出4倍多。从近几年的业绩看，尽管日本整个经济不太景气，伊藤洋华堂仍然保持了较高的利润水平，1996年销售额为15297亿日元，利润712亿日元，总资产9454亿日元；而与此同时，日本第一大超市大荣却经历了巨大的经营危机，目前正面临着艰难的调整和重组。伊藤洋华堂之所以能够取得如此大的发展和良好的经营业绩，是与它在1982年及以后所开展的三次业务革新密不可分，可以说通过这三次业务革新，使伊藤洋华堂真正建立起了对应市场变化的灵活的经营体制和现代化的物流管理体制，这些都构成了伊藤洋华堂的核心竞争能力。
伊藤洋华堂第一次业务革新的主攻方向是，通过建立经营方针说明会，每年两次传达整个集团的发展方针；成立业务改革委员会，确定业务员改革中的新课题；每周召开店长会议交换最新商品信息和各地客户的需求变化；实施店内、各部门、各卖场的相互沟通，达到排除滞销商品、降低运营成本的目的。
第二次业务革新的重点是导入POS系统与进货管理，及时、正确地把握商品的销售运向、扩大销售。
通过三次业务革新，伊藤洋华堂基本上确立了自己的经营体制和物流管理体制，为其高收益的保障，奠定了坚实的基础。
（一）伊藤洋华堂物流系统的整体特点
1、从订货到销售的整体作业流程
物流系统是伊藤洋华堂整个经营体系中一个很重要的组成部分，以上介绍的伊藤洋华堂的三次业务改革也都是围绕产销物流而展开。所以，没有物流系统的现代化就不可能塑造伊藤洋华堂强大的竞争力。
伊藤洋华堂首都圈的店铺供货全部由伊藤洋华堂自己的配送中心崎玉配送中心和共同配送中心来完成，这两类配送中心作业流程的区仅在于处理和配送的商品种类不同。
店铺中的作业完成实行各单物品POS数据的灵活运用，主要是根据前一天的销售数据（生鲜产品和乳制品是当天的数据）来把握各种产品的销售情况，同时在此基础上，结合库存基准来决定下一步的作业。为种作业又有两种形式，即陈列补货和商品订货。陈列补货是在货架缺货时及时进行补货、上架，作业时间是在早上8点到10点，商品订货是店铺出现断货时通过自动订货终端向总部请求进货，作业时间一般是早上10点到中午12点。可以说，所有作业全部在中午完成，下午各店铺可以专心从事经营活动。而没有建立起现代化的信息系统以前，这种作业活动是不可能实现的。以往像加工食品，陈列补货作业往往需要在店铺停止营业后的7点才开始，先是清点各货架上的商品，然后再补货上架，这样无疑是订货时间也常常拖到第二天早上才能进行。而通过POS系统和店铺计算机，各店铺能及时预测傍晚商品销售的数量，并根据店铺商品库存的情况，及时订货，这样第二天就能将新商品发到店铺。
店铺早上发送的订单中午时候开始在伊藤洋华堂总部处理，下午2点到3点将各订单发给相对应的合作生产商、共同配送中心（窗口批发企业）和崎玉配送中心，经一夜的物流作业后，第二天再将所订商品发往店铺。目前，物流配送实行的是早上一次和下午一次，一日两次的配送体制。
2、物流中心的分散化
随着伊藤洋华堂经营业务的不断扩展，物流中心与日益出现分散化趋向。例如，在日本首都圈附近，伊藤洋华堂拥有自己的配送中心——崎玉配送中心，在此基础上，他们还计划进一步在千叶和神奈川再建立两处配送中心，以使集中化的物流作业能分散，因为如果全部由崎山配送中心向所有首都圈的店铺供货，对于崎玉配送中心来讲，压力很大，面对地域非常广的店铺，要实行一日两次配送几乎是不可能的。除此之外，伊藤洋华堂还积极地利用共同配送中心，以分散物流作业。因此，我们可以看出，伊藤洋华堂的物流管理是在保证对店铺有效服务的基础上，积极利用自身和外部的资源，以达到最高的物流管理效率。
（二）崎玉配送中心的运作与管理
1、伊藤洋华堂的崎玉配送中心是于1978年在崎玉县川口市建成的。当时，服务的范围主要是城东地区和崎玉县内的伊藤洋华堂店铺，一般从配送中心到店铺的时间大约为2小时左右。此后，随着伊藤洋华堂的市场逐渐向北关东、东北、北海道、东海地区发展，仅仅是崎玉配送中心不足以保障商品供给的顺利进行，所以，伊藤洋华堂在崎玉配送中心的基础上，又建立了群马、札幌、中京等三个配送中心。另外，综合管理其他地区物流事务，进行配送和次品处理的配送中心是足立配送中心。
崎玉配送中心占地面积为32000m2，中心有一栋3层楼的建筑，面积有288000 m2。崎玉配送中心的地产和房产归伊藤华堂所有，但整个中心的运营由伊藤洋华堂和日本通运共同进行。从配送中心的人员构成来看，伊藤洋华堂的职员有80人，日本通运的职员有250—300人（夜晚有100人）。中心一层为集配中心（TC），面积为1400 m2，二层为配送中心（DC），面积为12000 m2，三层为中心的办公室、食堂和更衣室。
一层的集配中心按店铺进行划分，分别向伊藤洋华堂和系列公司的138家店铺配送商品。二层的配送中心主要是根据店铺的订单向其供给伊藤洋华堂自己开始的商品或进口商口。配送中心内库存的商品数包括日用杂品和自有加工食品共1200个品种，平均库存周转时间为17—18天。
崎玉配送中心每天处理的商品有14—15万件，高峰时能达到20万件，进货额每年高5500—5600亿日元。崎玉配送中心所处理的商品占伊藤洋华堂全部销售额的20—25%。处理的商品种类主要的杂货、日用品、服装和储存性较好的加工食品（加工食品大部分由共同配送中心处理）。
2、配送中心内的商品作业流程
在崎玉配送中心的一层，拥有35个货车停车位。每天早上7点开始进货，一天三次，相当于每天接纳进华车辆100多辆。配送请求早上和下午一日两次传递到配送中心，崎玉配送中心为了提高物流效率，也实于一天两次的商品配送制度。
发货用的车辆每次26辆，共52辆货车实施配送。在小单位的商品物流作业现场，有全长3.85千米的传送带，中心利用激光扫描器读取商品上的标签和条形码，不同店铺的商品通过传送带流向不同的分拣道口，在各分拣口的终端停靠着承担各店铺配送任务的货车，每辆货车承担3—4家店铺的配送任务，每个别店铺的装载时间平均为30分钟。
配送中心二楼分拣处理好的商品，通过传送带流向一层的物流作业中心，与物流作业中心的货物混载，根据各店铺的订单分别配送。配送中心的备货、配送方式根据商品不同各有差异，一般服装等商品实行数码备货、衣架展示配送，而自产食口等实行分店铺货箱标签备货（即一个店铺一个物流货箱，分别用不同的条形码加以区别，不同种类的商品都放在该华箱中）。
从整个物流作业的时间安排上看，一般早上7点到10点多、下午1点到5点、傍晚6点到7点多，从生产商或批发商处进货，进货后处理从早上7点延续到中午11点多，下午1点到晚上8点，所有进货业务由54人承担。商品进货后便进入了分拣阶段，作业时间从早上7点到11点多，下午1点到5点，傍晚6点到8点，作业人员162人。分拣后商品的堆放从早上9点到下午1点，下午4点到晚上8点，作业人员42人。车辆配送的时间安排是早上8点到下行1点多，下午4点半到晚上8点半左右。整个票据的处理时间是从早上8点到晚上7点半左右，票据处理人员48人。
3、商品配送
商品配送到店铺的商品配送，如上所述为早上和下午两次配送。从两次配送的商品组合来看，一般分为两种形式：一是加工食品+西服+女装+内衣+日用杂货，这种商品组合在伊藤洋华堂也被称为“蓝色配送”；二是服饰+童装+装饰材料+日用品+家电+文具等，这也被称为“红色配送”。一般如果早上是蓝色配送，那么下午就是红色配送，反之亦然。但不管上下午配送的同品组合是什么，从崎玉物流中心配送到店铺的商品组合与共同配送中心配送到店铺的商品组合必段是一致的。从总体上看，每天配送的商品组合排列是根据最小和的流波动原则来制定的，特别是红色配送的标准化是配送中心配送管理的重点。
从货车的平均装载来看，4吨的货车能装载220—240件商品，当然，商品不同装载的件数也不尽相同，一般1件加工食品的平均价值约为3800日元，这样一辆4吨的货车平均相对于100万日元的商品。车辆所产生的费用每天约为25000日元，周转率平均为1.5次货车的平均装载率为70%—80%。
（三）伊藤洋华堂的共同配送中心—松下铃木
1、伊藤洋华堂食品共同配送的总体构成
自1986年以来，伊藤洋华堂就开始第三次业务革新，对加工食品、点心和干货共同配送，这三类产品平均每店配送量为500件、30辆货车。在新的物流管理体制下，食品共同配送中心涉及6家批发商，这6家分别是从事点心配送业务的高山公司和3S公司，从事加工食品配送业务的菱食公司、西野公司、三友食品公司和松下铃木公司。
当初伊藤洋华堂在日本首都圈进共同配送的试验时，将该区域划分为4个地区，分别是东京、神奈川、千叶和崎玉，由伊藤洋华堂的崎玉配送中心、1家点心公司和2家加工食品公司共计4个配送中心分别向各地区的店铺实行商品配送。东京地区和社奈川地区的点心配送由高山公司负责，加工食品由菱食公司和西野公司负责。在千叶和崎玉地区，点心配送有3S公司承担，中工食品配送由三友公司和松下铃木承担。
从共同配送中心的物流系统来看，虽然商品实行集中配送，但是，商品的所有权并没有发生改变，生产品和批发商只是将商品集中到共同配送中心进行集中处理和配送。
2、松下铃木鸠谷配送中心概况
松下铃木是1972年由位于大阪的食品店、酒类批发商松下商店和位于东京的从事酒类、食品经营的铃木洋酒
店合并而成的食品批发商。1991年销售额为3000亿日元，员工900人。合并后公司仍然采取东西两个总公司制，它同西野商事一样都是属于伊藤株式会社的系列成员。
从期经营的商品构成看，70%为加工食品，30%为酒类产品，此外，还少量的从事其他商品的经营。松下铃木在日本一共有37处配送中心，其中鸠谷中心是与伊藤洋华堂共同运营的。松下铃木除了与伊藤洋华堂有业务往来以外，还与伊藤洋华堂集团的7—11公司有酸奶经营上的合作，这两种合作在帐务管理上是完全分开的。尽管如此，在配送、信息和物流系统的管理方面是完全一致的。
鸠谷配送中心自1991年以来，一直是伊藤洋华堂的专用共同配送中心，占地3200 m2。其配送的范围主要是崎玉地区37个伊藤洋华堂的店铺，而西野商事主要管辖东京地区23个店铺。鸠谷中心拥有14辆货车，其中8辆从事崎玉地区内的商品运输，另外6辆承担西野商事东京的运输任务，鸠谷中心拥有7处进货车辆的车位。
3、鸠谷配送中心的分拣作业与配送流程
鸠谷中心每天下午2点半之前开始接受伊藤洋华堂总部发送来的商品订货信息，一直到3点左右结束，随着进入商品分拣作业。分拣的顺序是加工食品（小量分拣）、饮料和食用油（以货箱为单位）、拉面和酱油（以货箱为单位）、饮料和拉面（以货箱为单位）、啤酒（以货箱为单位）、面向崎玉物流中心的作业、酒类（以瓶为单位）。
以上作业按店铺进行数码备货，备货作业过程中，比较轻的加工食品备货物1人1组（共4组=4人；全部为女性）；其他比较重的商品备货2人1组（共8组人；全部为男性）。从每个店辅的作业看，由于四个较重的分拣任务，所以有8位男性，加上一个加工食品作业的女生，一个作业团队有9个人。所以从事备货分拣任务的人员共有20人，除此之外，中心内从事补货、检验、整理事务的人员有4-5人，一般事务人员有2-3人，共计28人在鸠谷中心从事备货、分拣和配送业务。
1991年中心内有1300个品种的商品，目前减少到500个品种，平均库存周期为5天，其中A类商品库存周期为3.6天，前置时间为1天。B类商品平均库存为7天，由于要进行小量分拣和贴附等作业，前置时间稍微要长些。
鸠谷中心与西野商事的东京中心都实行上午和下午1日2次的配送制度，这是因为鸠谷中心除了第二天向伊藤洋华堂的崎玉配送中心配送商品外，还接受西野商事的配送请求。从车辆配送的效率和路线来看，一般1个线路配送2-4家店铺的商品，这种方式长期来没有改变。
在鸠谷中心分拣好的商品直接向货车装货，装货的顺序是西野商事上午东京共同配送（17家店铺）、从鸠谷中心到崎玉配送中心的上午直接配送（19家店铺）。在合作共同配送发出的时间内，正好地区内配送商品的分拣完成，接着进行地区内商品装货配送作业。
4、鸠谷配送中心的配送效率
松下铃木原本是酒类批发商，在与伊藤洋华堂合作开展共同配送以前，商品配送往往要从早上延续到下午四点，通常1天1次配送，装载效率45%。
1986年在与伊藤洋华堂合作开展对39个店铺的共同配送后，进货作业上午1次下午1次，配送也是1日2次。这时，鸠谷中心使用的动输工具是2吨装载量的货车，装载效率达到60%。
此后，随着共同配送范围的增加，特别是与伊藤洋华堂集团其他企业开展工同配送后，配送的店铺规模大大提高，首都圈市场达到48家店铺，这时的装载率提高到70%。
从1988年到1990年，松下铃木除了加工食品外，又开展服装等产品的共同配送，装载率又有了飞跃性的突破，达到80%—85%。由此可以看出，伊藤洋华堂的共同配送对合作企业来讲，效益是非常大的。
思考题
1、伊藤洋华堂的核心竞争能力是什么？国内物流企业是否真正建立起了对应市场变化的灵活的经营体制和现代化的物流。
2、没有物流系统的现代化就不可能有伊藤洋华堂强大的竞争力，伊藤洋华堂物流系统的特点是什么？
3、伊藤洋华堂是怎样积极利用自身和外部的资源，以达到最高的物流管理效率。
4、从共同配送中心的物流系统来看，虽然商品实行集中配送，但是，商品的所有权并没有发生改变，生产品和批发商只是将商品集中到共同配送中心进行集中处理和配送。这样做的好处是什么？
社名株式会社イトーヨーカ堂
代表者鈴木敏文 (代表取締役会長最高経営責任者(CEO)) 亀井淳 (代表取締役社長最高執行責任者(COO))
創業1920年
資本金400億円(2009年2月)
売上高1兆4,365億4,100万円(2009年2月期)
従業員数41,928名(2009年2月末現在)
店舗数179店舗(2009年5月末現在)
本社所在地〒102-8450
東京都千代田区二番町8番地8
TEL:03-6238-2111(代表)
ホームページhttp://www.itoyokado.co.jp/(ホームページ)
https://www.iy-net.jp/(ネットスーパー)
取締役代表取締役会長最高経営責任者（CEO）鈴木敏文代表取締役社長最高執行責任者（COO）亀井淳
取締役常務執行役員田中吉寛
取締役常務執行役員竹田利明
取締役執行役員青木繁忠
取締役執行役員戸井和久
取締役稲岡稔
取締役後藤克弘
取締役高羽康夫
監査役監査役神田郁夫
監査役鈴木洋子
監査役中地宏
執行役員常務執行役員麦倉弘
執行役員牧野英夫
執行役員片山裕介
執行役員金竹正江
執行役員平賀信年
執行役員幅野則幸
執行役員渡辺泰充
執行役員北出耕三
執行役員制度
当社は経営の管理?監督機能と執行機能を強化?拡充するため、2003年度より執行役員制度を導入。代表取締役会長を最高経営責任者(CEO)、代表取締役社長を最高執行責任者(COO)とし、各執行役員の責任範囲や目標を明確化して経営の意思決定や実行のスピードアップおよび目標達成の精度向上等を図っています。
伊藤洋华堂进货物流配送管理模式 日本的伊藤洋华堂是著名的超市型零售企业，建立于1958年4月，1965年正式定名为伊藤洋华堂。 1)存货管理 (1)伊藤洋华堂物流组织结构 伊藤洋华堂以多种会议，如业务改革委员会会议、店长会议、综合管理者会议、集团方针说明会议的形式，通过自上而下全面的沟通和交流，形成了一个完整、有效的组织管理体系和信息共享机制，实现了信息传递的双向及时的流动，是实现存货管理与排除滞销商品的重要组织基础。 (2)伊藤洋华堂存货滞销标准 从1982年3月到1984年秋天的2年半时间内，伊藤洋华堂最出色的表现是店铺内没有滞销品，这是反映店铺经营绩效的标志。现实管理活动中，最困难的是如何确定什么是滞销品，什么商品在什么时候、在什么程度上是合理的，滞销品削减多少最为恰当，用什么尺度来衡量等问题。伊藤洋华堂每年采购的商品品种有60多万种，面对这么多的商品，让商场的负责人自己去判断哪些是滞销品是根本不可能的，所以，必须尽快确定各种商品的库存水平。伊藤洋华堂在商品库存管理上，曾一个品种一个品种地制定滞销标准，制定完后，再将这种标准拿到店长会议上讨论，最后形成统一意见，并按这个标准实施。 (3)伊藤洋华堂对存货的理解 原来那种仅仅关注总库存水平的控制方法并不合理，忽视单品库存和销售差异。如果不能就每个单品的库存作出合理的规定，就不可能真正解决商品滞销问题。 (4)伊藤洋华堂存货管理绩效
伊藤洋华堂存货管理的成效可归纳如下： ①大规模地剔除滞销品，就能积极地引进新产品。 ②商品库存管理需要花费很多资金，库存减少，就能增加企业的流动资金。 ③滞销品的排除减少了处理销售，加快了商品周转。 ④由于库存水平下降、商品周转加快，所以库存管理所需要的人力资源减少、工作强度下降。 2)进货管理 (1)伊藤洋华堂进货管理系统建设 伊藤洋华堂加强综合信息系统的建设，通过现代化信息工具，及时把握销售动向，真正做到单品管理。伊藤洋华堂导入POS系统的目的是通过POS数据及时把握每个商品的销售动向，从而凭借这种数据为实施单品管理提供决策依据，这样使商品管理更加具体细致。1991年，伊藤洋华堂将信息处理的场所放在了店铺，实行分散化的信息处理，使经营决策能更及时反映当地市场的变化特点。 (2)伊藤洋华堂进货管理 要实现单品管理，还有一个很重要的方面就是进货管理。伊藤洋华堂1982年春天对订货产品的发货情况进行调查。发现完全按伊藤洋华堂指令发货的比例不到40010，不能及时发货或发货有差错的比例高达60%。面对这种状况，只有形成健全的进货体制，才能发挥信息系统的作用。 (3)伊藤洋华堂进货管理政策 伊藤洋华堂要求供应商必须完全按照伊藤洋华堂指定的日子、将指定的商品、按指定的数量交付给店铺。伊藤洋华堂在契约中规定如果出现没有交货或延迟交货，生产商或批发商必须交纳罚金；如果发现商品中有生产日期比较陈旧的商品，必须用新生产的商品进行兑换。伊藤洋华堂自从实行这种政策以后，配送差 错率大大降低，从原来的60%迅速下降到不足1%，而且商品配送的数量也从原来一次50件减少为一次15件，从而真正开始了多品种、小批量经营。 3)配送管理 (1)窗口批发制对伊藤洋华堂的影响
日本公司爱成都，理由有 6 个 日本企业究竟有多爱在成都这座中国西部城市扎堆？ 丰田把新厂建在成都，伊藤洋华堂全球单店利润最高的超市也在成都。5 年前，优衣库就在成都最繁华的春熙路上开了店，无印良品也刚刚宣布了它们即将在成都开设海外最大店铺的消息，日本的三井住友银行也打算在成都落户一家全资小额贷款公司。最新消息是，高岛屋百货对成都也很有兴趣。 “截至目前，世界 500 强企业中有 38 家日企进入了成都，而在成都直接投资的日企更是达到 397 家。”仲量联行成都分公司零售地产部总监谢凌告诉《好奇心日报（https://www.doczj.com/doc/6d13921195.html,）》。 一个有趣的现象是，在这些进驻成都的日本企业中，很多都遵循类似的扩张路径：它们通常选择上海或北京作为进入中国市场的第一站，接下来就越过腹地，直奔成都，而不是广州或其他东南沿海城市。 为什么偏偏是成都？我们试图总结出以下 6 个理由来解释成都对于日企的吸引力所在。 1.对于日企来说，成都早就不是什么充满风险的新市场 其实日企和成都的关联最早可以追溯到 21 年前。1993年，太平洋百货作为第一家外资百货入驻成都。它的母公司太平洋建设集团之后被远东Sogo收购，带着非常强烈的日资百货的风格。戴德梁行董事、成都公司总经理巫保民仍然记得当年太平洋百货入驻时成都人蜂拥前往体验的场景。“太平洋百货让成都人对于百货商场有了颠覆性的认知，”巫保民对《好奇心日报（https://www.doczj.com/doc/6d13921195.html,）》说，“它的营业额从开业起一直很高。” 太平洋百货也是日企“上海——成都”模式的鼻祖。在进入成都之前，它在中国大陆只
有上海徐家汇一家门店。 如果说太平洋百货的入驻是对成都人的一次启蒙，那么3年后紧跟着进入成都市场的日本零售商伊藤洋华堂则让整个成都零售市场的成熟度都得到了提升。 和太平洋百货仍然把它们在中国的第一站放在上海不同，伊藤洋华堂直接把成都作为它中国版图的起点。直到 1998 年，它们才在北京成立了分公司。 一个在成都零售圈广为流传的故事是当年伊藤洋华堂为了确定在成都的店铺选址和产品品类等重要策略，进行了巨细靡遗的市场调研。 它们的调研人员经常会跑到成都的一些大型居民区去“捡垃圾”——翻看垃圾桶里究竟是零散的蔬菜果皮多，还是包装食品多。这被认为直接关系着当地的消费习惯，比如人们究竟是更喜欢从菜市场购买生鲜还是选择超市的加工食品。连扔掉的洗发水空瓶也不会被放过，他们会一一记录下各品牌出现的频率。“日本企业做事的严谨和细致程度在当时引起很多讨论。”巫保民说。 此外，由于伊藤洋华堂在成都采取了本地化的采购策略，让成都整个供应商的专业化程度都得到提升。“在日本，伊藤洋华堂的海鲜产品特别出名，但到了成都，它们就转变了策略，在本地供应商处采购生鲜货品。因为中国内陆城市的消费者不习惯吃海鲜。这一做法现在几乎成为商学院的经典案例。”《知日》杂志主编苏静告诉《好奇心日报（https://www.doczj.com/doc/6d13921195.html,）》。 2.虽然有点不可思议，但成都和日企就是气味相投 “我觉得成都人热爱生活的态度和日本企业服务上的细腻特质有种天然的契合。”巫保民说。 关于成都人民如何敢于消费已经不是什么新鲜的话题了。当年私家车刚刚开始在国内兴起的时候，成都已经满大街都是车了。虽然这其中大部分都是奥拓，但成都的汽车保有量在当时和全国相比绝对是全国前茅。戴德梁行曾经做过一个免税品购买力的调研，覆盖全国 10 几个主要城市，结果显示成都人购买免税品的数量在全国能排进前三。 既然成都人如此热衷于花钱买享受，那么以质量和服务著称的日企自然成为了猎奇的最佳目标。 1997 年，伊藤洋华堂春熙店开业的同时宣布每晚 8 点后所有生鲜和面包全部 5 折出售。这一方面能用低价吸引顾客，另一方面也向市场传递了超市内永远只出售新鲜食物的承诺。这在当时的成都被人文是史无前例的创举。直到现在，不少成都人对伊藤洋华堂的评价还是“东西很新鲜”。 而让谢凌印象最深的另外一个细节是，在伊藤洋华堂超市的卫生间里，每个隔间都贴着印有电话号码的纸条。一旦发生卷筒纸用完，或者需要点女性用品等紧急情况，人们可以拨打这个电话，商场员工会马上为你送来。“后来成都很多其他商场也开始模仿这一做法，”谢凌说，“伊藤洋华堂为成都的零售业树立了全新的服务标杆。” 对于优衣库、无印良品这样的服装品牌来说，它们选择成都的另外一个理由是这里的
伊藤洋华堂： 1、以全品类为主的传统日系百货； 双楠店周边以小街铺为主： 2、一进宽阔的主通道将百货与超市进行了很好的区分 3、双楠店百货1F主要是黄金珠宝、化妆品、钟表，超市大约有3000平方，其 中50%以上是生鲜，非食品的基本没有，（生鲜类、食品类均放在入口即见，保
鲜、包装统一，不仅卫生且让顾客购买欲） 4、1楼有便民施设，免费纯净水提取（仅十分钟内就有四五个客人在此取得纯净 水，但必须指定的容器来装） 5、2楼以上的中岛基本都是以包柱来做的，2楼有优衣库，在中岛200-250平方， 同时2楼还有设计师馆（目前在装修），另有pbi是自营的品牌以服装为主，男女+童装，300平方； 中岛女装统一装修，且货品非常丰满，各中岛面积基本在40-50平方
中岛的优衣库 自营品牌pbi 自营品牌pbi（男装、女装、儿童，服装以通勤款为主，而且以棉制面料为主，价格与优衣库差不多）
6、3楼男装、男鞋、牛仔、运动（赛标）为主，另还有儿童游艺区，商务类还是偏少的；3楼儿童区域以包柱来做统一形象，包柱使用多种颜色来营造氛围（儿童区的包柱很有趣味性，色彩、吊旗等也用各种形状和图案，很好地营造了儿童购物的氛围） 7、双楠店的伊藤将洗化类商品从超市中分离出来，放在3F与童品、床品组合（且将洗化类进行了细分，分为浴室用品、日常用品、厨房用品、女士日用等门类，以超市的形式进行售卖）；这样的品类组合贴近日常家庭型购物的习惯。
8、4楼家居为主，将家庭用品进行了更细的区分，如浴室用品、厨房用品、毛巾类、厨卫杂品等， 9、所有的伊藤的店均有大幕，统一布置，统一播放世界杯的视频（播放的均是凌晨比赛的实况，还是吸引了较多客人驻留；建设店在当天下午也有内部组织的文体活动；整体区域利用得较好，空间感也较强）
SM广场和伊藤洋华堂对比分析报告 一、超市的背景对比 成都成华SM城市广场是SM集团投资中国的第三站，位于成华区建设南路和二环路的交汇处，2006年10月20日正式开业，工程面积为17万平方米，停车位1000余个。它紧邻二环路,十余条公交线路与全市各处相连,核心商圈人口达到70万，SM周边将发展成为配套完善的住宅区，蕴含着巨大的市场潜力和市场容量。伊藤洋华堂（Ito Yokado,日文：イトーヨーカドー），又名伊藤荣堂，于1920年创立，前身为“羊华堂洋品店”，现时是日本主要零售企业，在日本全国各地经营百货公司，亦有从事其他业务，近年更积极在中国多个城市包括成都、北京（在北京称为华堂商场）等拓展零售业务。 二、商场的主要特点 SM外观设计充满现代感，共5层，呈对称布局，室外南北侧还有自行车停放区、出租车上下客区。地下一楼，世界零售巨头沃尔玛购物广 场每日为顾客提供物美价廉、品种丰富的日常消费品；领军国内家电业 的国美电器是您选择实用美观家电的好去处；一楼，SM百货、肯德基、 麦当劳、屈臣氏及Levi`s 、Jack&Jones 、ONLY等国内外流行品牌旗舰 店让您尽享购物美食乐趣；二楼，来雅百货流行服饰及众多时尚流行品 牌引领大众流行风向; 三楼，儿童用品区汇集多彩欢趣的儿童产品，其 中奇卡（K-car）儿童潜能开发中心专业的儿童早期教育项目是家长们的 不二选择；四楼，目前正在招商中的“大唐盛食”美食广场占地面积约 8508平方米，可容纳1000余人同时进餐，整体仿唐风格的室内环境呈 现大唐包容并蓄的盛世文化，让就餐者体验文化与美食，视觉和味觉的 多重享受。位于同楼层的万达国际电影城以其优雅的环境和一流的放映 的设备为观众呈现完美的视听盛宴。伊藤建设路店位于成都市成华区二 环路东北面，地处二环路东侧沿线大规模商住公寓群，正不断开发建设 中的地区。此商圈常驻人口约65万人，其周边商业零售配套尚在建设当 中，伴随着成都市城东改造计划的实施，城东新商圈的逐步形成，成都 伊藤洋华堂建设路店的到来可以更好满足此地区消费者“安心安全、轻 松愉快地享受购物乐趣”的需求，在今后的建设路商圈的发展过程中成 都伊藤洋华堂将以全新的姿态开拓新的需求市场。作为4号店，它是成 都伊藤有限公司第一个全自主经营的SHOPPING-MALL，营业面积达32000
（经营管理）日本伊藤洋华堂的经营之道
日本伊藤洋华堂的运营之道 自20世纪80年代伊藤洋华堂开展自我革命以来，在成长的过程中，不断充实和完善自身，创造了壹整套不断获得成功的运营理念和管理技术，形成了鲜明的特色，正是这些运营上的独到之处支撑了伊藤洋华堂的持续发展。 单品管理模式——伊藤洋华堂成功的核心 今天，消费者市场的最大特点是消费者的需求会集中在某种商品上，而这种商品在消费者选择变化之前只能持续很短的时间；因此，伊藤洋华堂集团提出了“单品管理”，且借助POS数据来预测每种商品的销售趋势。单品管理是伊藤洋华堂在20世纪80年代提出且逐步完善的重要运营理念，当下已经发展成为其运营理念的核心，成为其运营的最大特色之壹。单品管理模式就是将商品管理的重点和基础直接放在所运营的每壹个具体的商品项目上，也就是将各类商品按质量、款式、尺码、型号等的不同进行分类，通过这种商品品种的细分化来明确顾客的需求差异，在运营过程中随时掌握每壹种单品的销售动向和趋势，不断调整商品结构，精确地确定进货的品种和数量，最大限度地为顾客提供他们所需要的商品。通过单品管理，伊藤洋华堂能够准确把握壹天中不同时间段、不同天气以及受其他因素影响，消费者需求会发生怎样的变化。然后，伊藤洋华堂就能够明确对消费者需求的假设，且以此为基础调整商品组合、改变商品展示形式、开发新产品。最后，伊藤洋华堂会利用实际的销售数据对这些变化的效果再次进行检验。通过假设壹采取行动壹检验这样壹个循环，伊藤洋华堂的目标是准确把握顾客不断变化的需求。 目前，消费者市场的另壹个特点是，当壹种流行商品卖完后，消费者且不会满足于替代商品。因此，除了由积压商品和废弃损耗商品导致的销售损失外，由于畅销商品脱销而引起的销售损失(机会损失)也是阻碍零售业发展的壹个主要因素。通过单品管理，伊藤洋华堂集团能够对销售变化快的商品适时补充库存，以此尽可能地消除这种机会损失。 通过改进和消费者的沟通以及介绍商品的方式，目前，伊藤洋华堂正在设计壹种途径
····················伊藤洋华堂的经营之道 ——根据三枝富博先生在华西讲堂的演讲整理 由伊藤雅俊领导的柒和伊控股股份有限公司（伊藤洋华堂母公司）创立于1920年，去年总销售额达到人民币4036亿元，排在日本百货业第一位，在日本各种业态的企业中排名第13位。伊藤洋华堂进入成都13年，如今已经发展成为成都最大的百货公司，去年销售额达到35亿元，在成都百货业界遥遥领先。2010年春节期间，伊藤的销售额更是达到15亿元。伊藤依靠什么取得这样的业绩，他们成功的诀窍在哪里？3月18日上午，成都伊藤洋华堂董事长、总经理三枝富博来到华西都市报主办的“华西讲堂”，揭秘伊藤独特的经营之道、成功之道，综合管理部结合三枝富博的演讲内容以及媒体相关报道，整理了《伊藤洋华堂的经营之道》，请集团公司领导参阅。 一、忠诚于顾客，忠诚于股东、商业伙伴及各地社区，忠诚于员工 成都企业要和顾客建立起一种持续的信赖关系，那就要不断去为顾客着想，把顾客的需求进行认真的思考和整理，将他们的不满变成满意和满足，只有这样的工作才能得到更多顾客的支持。伊藤洋华堂一直秉持“顾客第一主义”的经营理念，所有的一切都是为顾客服务，并不断在现场实施。伊藤的市场运营方针是在各事业领域都优先于竞争对手，为顾客效劳，全力提供有价值的商品和服务。为了实现这个目标，我们主要从四个方面入手，即追求优秀的、卓越的商品和服务；追求高品质的商品和服务；不断地革新商品和服务；提供给顾客有价值的商品和服务。我们要时刻站在顾客的角度去思考、追求、实践。 二、将政策原汁原味地贯彻落实到现场 伊藤的经营哲学理念是：通过外部环境和内部环境分析—→制定战略方针—→组织计划—→现场实施。 我们致力于将政策原汁原味地贯彻落实到现场去，这是我们所追求的目标。零售业是“人间产业”，是靠人来创造价值的，如果我们每个员工都让顾客觉得“太好了”，我们就为顾客创造了价值。所以，我认为，一个企业的运营最重要的是方针、策略是否能够真正落实到现场，实施于现场。所谓的现场主义，就是要长期呆在商场里面，对卖场各种缺陷一目了然。只要我们舍得花时间看，就会发现每天要改的地方还有很多，比如员工有没有笑脸、商品是否断货等等。我们的业绩在上升，并不代表我们所有的都做得好。我每天都会到卖场去，因为我奉行现场主义，我需要到现场去确认我所发出来的方针是否在现场、在员工身上得到落实，这是在办公室看数据得不到的。也就是说我们是否能够关注与顾客接触的现场，是否让顾客满意了，才能知道我们做得如何。如果不去现场，只看数据的话，经营者是没有未来的。我们今天的业绩是昨天努力的结果，如果要确保明天的成功，今天不努力是不可能达成的。因此，我们必须关注现实存在的问题，无论是管理者还是普通员工，我们都要养成现场工作的习惯，因为顾客对我们的评价都在现场。 三、让顾客步上满足的阶梯 能否让顾客步上满足的阶梯，是企业能否成功的关键。顾客有自己的决定权力，他可以喜欢这个店或者不喜欢这个店。如果我们能够让顾客高兴的话，我们的业绩肯定能够提升。也就是说，我们要提供让顾客感动、感激、甚至感谢的商品、服务、环境，如果到了感谢的层次，顾客的忠诚度就会大幅提升，就不再愿意离开我们的卖场。其实顾客主要是通过一些很小的事情来判断商场的好坏，例如销售员的态度冷淡，商品品质不好等，这些小事都会导致顾客讨厌这个商场。向自动售货机投五块钱，最终出来的必然是五块钱的商品，绝不可能是十块钱，但在具体销售过程中，如果我们能做好细节让顾客感动的话，我们所提供的价值就会超过他们的预想。顾客第一次来商场，可能因为企业名气、规模，也可能因为你是世界500强企业，但想真正吸引顾客远远不止于此。顾客不会一直因为你的规模或者排序喜爱你的卖场，他们是通过卖场的服务、对他们的重视程度来判断下次还要不要来。伊藤的员工，要用‘三感’的实践，即感动的商品、卖场，感激的待客、服务，感谢的礼节、心情让顾客说“有了这个店真好”，并让他们随着这些感觉，逐渐走向满足的台阶。 四、细节产生感动 不是日本企业才关注细节，也不是日本人才关注细节，而是如果我们想和顾客保持良好的关系，我们能够做的只有关注细节。我接触了许多零售公司和其他企业的老板，发现他们的办公室里都贴着类似“顾客第一”、“顾客是上帝”之类的标语，但在实践中，他们一般不会去现场，经常很晚上班、很早下班，通过和他们交流，我发现他们更多看中的是个人的发展、个人收入的多少。目前他们可能做得还不错，但长远来看是会走下坡路的。如果我们仅仅是做力所能及的努力，为顾客提供他们期望范围之内的服务的话，我们不可能让顾客感动，也不可能带给他们期待之外的感动。 我们要关注细节，因为疏忽每个细节都有可能让顾客觉得他们没有受到重视，影响他们对卖场的看法，比如我们宣传有优惠的商品，但是顾客来后发现已经卖完了；比如晚上顾客来了发现要买的东西卖完了；比如顾客到卖场买东西，但发现没有员工为他做介绍；比如顾客在卖场中找不到尺寸和颜色合适的服装……所有这些细节都会让顾客不满意，他们会想这个商场到底在做什么，为什么不重视自己。在满足顾客需求、让顾客感到“宾至如归”方面，伊藤出台了一系列“友情式的待客服务”，例如“三米规则”：顾客在员工视线三米之内，一定要面带微笑大声向顾客问候；“五米规则”：工作中时常关注离自己 5 米之内的顾客，随时做好接待顾客的准备；“小跑运动”：当被顾客
日本伊藤洋华堂为兴建大型超市进行的调查 该公司选址调查的做法是： 第一步：一个时期内每天派人从上班时间起整天在地铁站、汽车站和主要公路口记录每天从本地区出发上班的不同性别的人数，白天定时外出、归来的家庭主妇 (可视为计时工)的人数和进出高峰时间段；晚上回到住宅生活区和途经本地区出站用餐、购物，离开本地区的人数等等。把握本地区内实际消费人数、就业人数和大致的收入水平。 第二步：企业调查人员分散到本地区现有各店铺，实地记录消费者购物的时间段、店铺的商品结构，收集购买者遗弃在店铺废纸箱里的收款机凭条存根，了解本地区居民的购物时间表，不同时间段内所购商品的种类、品牌和每次购物数量及购买频率。对这些信息综合分析，又可得到比较准确的本地区居民对日常购物的距离要求及购物成本——支付价格、花费时间、消耗体力与不同商品的替代情报。 第三步：观察家庭垃圾。从20世纪70年代起日本城市居民的垃
圾袋处理，已全部实行由居民自己按规定的垃圾袋分类，集中置于公共垃圾箱的制度。翻阅垃圾的目的，是通过对各家各户的各种废弃物，如食品清洗过程中的遗物、空瓶罐、日用品外包装、旧物品等的分类统计，整理本地区对深加工、半加工、不加工食品的需求比例和不同品牌的饮品、日用品、穿着品的需求状况。该公司尤其重视对本地区现有店铺中未陈列商品的记录，以避免因店铺不经营就误认为不需求的错误。 该公司原计划从拆迁旧建筑到新店铺建成耗时11个月，但因调查未结束，店铺晚开业4个月。就是说，为设计新店铺的商品构成、品种结构、价格体系等，店铺减少了4个月的营业时间。但该店铺开业两年半来，一直保持着基本无脱销、无库存、适销达90%以上的记录。 当负责此项调查工作的公司企划部长被问及为了这样的调查而使店铺晚开业4个月，经济上是否值得时，回答是：这样做得大于失，值得。理由是，这种连锁店的市场是一个变化缓慢的市场，一开始就给消费者以信赖的印象极为重要。因调查不充分而对市场把握不准所换来的提前几个月开业所得到的利润，根本无法弥补由此造成的开业以后的巨大损失。 原因有三：一是市场把握不准确，店铺开业后经营结构必然要不断调整，调整过程所耗时间将远远超过4个月，而这期间商品的积压、脱销损失不可避免；二是与此相关的整个连锁集团进货、配送、加工体系也必须相应调整，损失也无法避免；三是再吸引对店铺不信任而
成都伊藤洋华堂是个有梦想的地方，每一个伊藤人都渴望在成长中实现梦想。从去年开始，成都伊藤董事长·总经理三枝富博提议每季度召开一次成果发表会，迄今为止已成功举办6次。7月9日的2009年第二季度成果发表会，内容与深度都更上层楼，首次出现了两个一等奖。成果发表会，是成都伊藤培养人才的一种方式，很多的员工在这里成长并快乐。他们，朝着梦想，一步步靠近。 A专访成都伊藤洋华堂董事长·总经理三枝富博 追求顾客的满足就是人才的培养 7月9日，三枝富博在成果发表会上讲话，以一个论点为中心：追求顾客的满足，就是人才的培养。“本地化”，是三枝富博所带领的团队希望成都伊藤未来发展的方向，他指出，方向明确之后要达成目标，不仅需要自上而下的牵引，更需要自下而上的思考：“要更多接近成都市场，团队里的每一个人都必须愿意思考解决问题。” 打破惯例培养思考力 “服从、遵守、执行”这是很多企业对员工的要求，成都伊藤却要求员工要有自发思考和解决问题的能力。“追求顾客的满足”是成都伊藤的目标，没有具体的指令，只有明确的方向，三枝富博说，成果发表会是公司为员工们提供自发思考的方式之一，一切，贵在坚持。 三枝富博最初提出召开成果发表会时，遭到很多人的反对，一件从未做过的事情，到底能给公司的人才培养带来什么好处？在质疑声中，成都伊藤仍然开始尝试这一制度，最初成果发表会被当作一种“会议”，没有多少人响应。到了这一次，有630余件成果提案交到了公司，很多员工通过发表品尝到成功感。尽管如此，今年4月三枝富博又提出每月举行一次业务提案会时仍然遭到反对，第一次提案会只有300余件提案呈交，让他大为光火。但一次又一次的坚持，越来越多的人加入了业务提案会。到了今年6月，提交的业务提案增至近6000件。 在修正中，人才培养正在有条不紊地进行，越来越多人认识到这样的培养方式给他们带来的好处：以顾客需求为基准，改变以自我为中心的工作态度，革除对自己最轻松最方便的工作方式，以顾客的眼光来进行工作判断。
7-11 当问起很多人7-11起源于哪个国家时，他们100%的回答都认为7-11是纯正的日本便利店。这一认识上的误区，相信很多人都会存在，这就更加证明了日本人善于经营，善于利用整合传播营销，将起源于美国的7-11，以独特的营销方式迅速在全球占领了市场。以至于现在，提到7-11的时候，没有人能想到会起源于美国。 事实上，7-11起源于美国，发展成熟于日本，目前已成为全球第一连锁便利店巨头。 7-11历史 1927年，美国南方公司于在美国德州达拉斯成立了贩售冰品、牛奶、鸡蛋为主的图腾商店（Tote'm stores）。 1946年，由于营业时间延长为上午7时至下午11时，图腾商店改名为7-ELEVEn。 1952年，南方公司成立了第100家7-ELEVEn。 1962年，南方公司首次在德州奥斯汀实验24小时经营。 1971年，南方公司于墨西哥开拓7-ELEVEn市场。 1974年，日本伊藤洋华堂公司授权在日本成立7-ELEVEn。 1979年，台湾统一企业公司授权在台湾成立7-ELEVEn。 1981年，香港牛奶公司受权在香港成立7-ELEVEn。 1991年，伊藤洋华堂取得南方公司过半股权，南方公司因此成为日本企业。 1992年，香港牛奶公司授权在深圳成立7-ELEVEn。 1996年，香港牛奶公司授权在广州成立7-ELEVEn。 1999年，美国南方公司名称改为7-ELEVEn公司（7-ELEVEn Inc.）。 2000年7月7日，美国7-ELEVEn从纳斯达克（NASDAQ）交易市场晋升到纽约证券交易所。2005年，香港牛奶公司授权在澳门成立7-ELEVEn。 2005年9月1日，伊藤洋华堂成立新控股公司“7&I控股”，统一管理伊藤洋华堂、7-ELEVEn INC.及在日本的7-ELEVEn，并于2005年11月9日正式完成收购7-ELEVEn INC.的全部股权[3]，正式的将这家美国公司完全的子公司化，同时也正式自证券市场下市。 7-11在台湾 台湾的7-Eleven是起源于1978年4月由统一企业集资新台币1亿9千万元，创办“统一超级商店股份有限公司”（是统一企业的控股子公司，还有其他股东），并于1979年引进7-Eleven。同年5月，14家“统一超级商店”于台北市、高雄市与台南市同时开幕。台湾7-Eleven 早期出现连续6年的亏损窘境，1982统一企业只好收回，并入统一企业，成为统一企业旗下的一个超商事业部，而在之后经历了一段时间的努力与摸索，终于于1986年转亏为盈，1987年6月10日重新独立为统一超商股份有限公司，统一企业持有统一超商百分之百股权，其后逐渐在国内的通路竞赛中崭露头角，最后终赢得台湾零售业第一的地位，并于2000年4月20日与美国7-Eleven签订永久的授权契约。台湾的7-Eleven经常被昵称为“统一超商”、“Seven”、“七一一”或“小七”。 统一超商是台湾一家大型连锁便利商店，也是统一企业下属控股子公司，以特许授权的方式经营台湾地区的7-Eleven。目前为台湾规模最大的便利商店业者，至2011年已拥有超过4千8百多家门市
伊藤洋华堂的外部环 境分析 姓名：雷婷 班级：11715 学号：1107614059
摘要：本文通过介绍中国超市的现状和介绍日资超市的现状，来分析伊藤洋华堂在中国的发展道路是怎样的，他将以怎样的战略战术来开发他在中国的市场？关键词：中国超市、日资超市、现状、伊藤洋华堂、经营策略。 一、中国超市的现状 伴随着中国经济的飞速增长，人们的消费能力也在不断扩大，直接反映为社会消费品零售总额的不断走高，其中超市的快速发展就是一个典型。超市规模的扩大有两个因素，其一是伴随着市场的扩大，企业不断开设新的店铺而使得销售额增加，其二是通过整合、合并和收购而使企业规模扩大。从下表的统计数据看，中国市场吸引了众多外资大型超市企业，可见中国市场对外国企业来说非常具有魅力。2012 年世界零售业( 超市) 销售额前四位的公司( 沃尔玛、家乐福、乐购、麦德龙) 直接进入中国市场，第10 位的欧尚则通过向大润发出资的形式渗透到中国市场。此外，居日本超市业首位、世界第11 位的永旺，旗下拥有日本超市业第二的伊藤洋华堂的柒和伊集团公司，以及其他日本公司也进入了中国市场。 可以看出，在中国超市市场中，世界各国的大公司纷纷涌入，并与中国本土的连锁超市展开激烈竞争。处在发展过程中的中国，其市场拥有令人期待的增长空间。但是，日资超市在中国市场中的地位并不高，影响力有限，是什么原因导致了这一情况，本文将在回顾日资超市在中国的发展现状的基础上，试图就这一问题进行探讨。 二、日资超市的发展现状 在日本，经营超市业务的大型企业有永旺、伊藤洋华堂、大荣、西友。现在大荣成为永旺的子公司，西友成为美国沃尔玛的子公司，因此能够自主决定海外发展战略的公司只有永旺和伊藤洋华堂两家。 日资超市在中国地区的第一家店是1988 年10月西友在北京日系公寓中开设的一家小型超市。但是该店的开业距离1996 年西友在北京开设综合超市时间较久，可以看出该举动并不是发展战略下的店面开设，而只是单纯一家商店的营业活动而已。若论日资超市的最初战略发展活动，应该是在世界范围内积极发展的八佰伴公司。1994 年5 月八佰伴于上海开设了在中国本土的第一家超市，其后在上海市内连续开设了22 家店铺。次年，在无锡开设了15 家店铺。当时，八佰伴打出在中国开设1060家超市，特别是在长江下游开设330 家超市的构想，积极发展业务，店面数量激增。然而，1997 年9月其日本法人八佰伴日本公司申请《适用公司再生法》，紧接着香港八佰伴发生信用危机，最终导致公司破产，在中国发展的构想也随之破灭了。 不过数年，大荣和西友陆续退出了中国市场。 三、伊藤洋华堂在中国的发展 伊藤洋华堂是居日本第二位的超市连锁企业，但并不是在国内各地都设置店铺。伊藤洋华堂的特点之一是实行优势开店战略，即以半径为3000 米的商圈内实施优势战略。因此，现在在日本国内仍有其店铺没有覆盖到的地区。日本47 个都道府县中24 个都道府县设有其店铺，共计180 家店。虽然在日本尚有很大的
案例：伊藤洋华堂——日本超市零售业的旗舰(2006-05-30 21:55:48) 物流经典案例分析 伊藤洋华堂是日本著名的超市型零售企业，创立于1958年4月，1965年正式更名为伊藤洋华堂。伊藤洋华堂作为在日本第二规模的连锁超市，在销售额和利润方面却往往力拔头等。1993年度，创记录地实现经常利润1000亿日元，是整个日本流通业利润水平最高的企业，比在规模上处于第一位的大荣公司（同年度为240亿日元）高出4倍多。从近几年的业绩看，尽管日本整个经济不太景气，伊藤洋华堂仍然保持了较高的利润水平，1996年销售额为15297亿日元，利润712亿日元，总资产9454亿日元；而与此同时，日本第一大超市大荣却经历了巨大的经营危机，目前正面临着艰难的调整和重组。伊藤洋华堂之所以能够取得如此大的发展和良好的经营业绩，是与它在1982年及以后所开展的三次业务革新密不可分，可以说通过这三次业务革新，使伊藤洋华堂真正建立起了对应市场变化的灵活的经营体制和现代化的物流管理体制，这些都构成了伊藤洋华堂的核心竞争能力。 伊藤洋华堂第一次业务革新的主攻方向是，通过建立经营方针说明会，每年两次传达整个集团的发展方针；成立业务改革委员会，确定业务员改革中的新课题；每周召开店长会议交换最新商品信息和各地客户的需求变化；实施店内、各部门、各卖场的相互沟通，达到排除滞销商品、降低运营成本的目的。 第二次业务革新的重点是导入POS系统与进货管理，及时、正确地把握商品的销售运向、扩大销售。 通过三次业务革新，伊藤洋华堂基本上确立了自己的经营体制和物流管理体制，为其高收益的保障，奠定了坚实的基础。 （一）伊藤洋华堂物流系统的整体特点 1、从订货到销售的整体作业流程 物流系统是伊藤洋华堂整个经营体系中一个很重要的组成部分，以上介绍的伊藤洋华堂的三次业务改革也都是围绕产销物流而展开。所以，没有物流系统的现代化就不可能塑造伊藤洋华堂强大的竞争力。 伊藤洋华堂首都圈的店铺供货全部由伊藤洋华堂自己的配送中心崎玉配送中心和共同配送中心来完成，这两类配送中心作业流程的区仅在于处理和配送的商品种类不同。 店铺中的作业完成实行各单物品POS数据的灵活运用，主要是根据前一天的销售数据（生鲜产品和乳制品是当天的数据）来把握各种产品的销售情况，同时在此基础上，结合库存基准来决定下一步的作业。为种作业又有两种形式，即陈列补货和商品订货。陈列补货是在货架缺货时及时进行补货、上架，作业时间是在早上8点到10点，商品订货是店铺出现断货时通过自动订货终端向总部请求进货，作业时间一般是早上10点到中午12点。可以说，所有作业全部在中午完成，下午各店铺可以专心从事经营活动。而没有建立起现代化的信息系统以前，这种作业活动是不可能实现的。以往像加工食品，陈列补货作业往往需要在店铺停止营业后的7点才开始，先是清点各货架上的商品，然后再补货上架，这样无疑是订货时间也常常拖到第二天早上才能进行。而通过POS系统和店铺计算机，各店铺能及时预测傍晚商品销售的数量，并根据店铺商品库存的情况，及时订货，这样第二天就能将新商品发到店铺。
日本伊藤洋华堂公司的食品物流系统 伊藤洋华堂公司在东京圈内的新食品物流系统已经完成，其特征是深入地研究和统筹店内物流以减轻店铺的作业负担，到货的精度达到了49999/50000，在世界上还是很少见到运用这样高度现代物流系统的案例。 供应链的大幅度改革 伊藤洋华堂公司早在很久以前就引入了“窗口批发商制度”，致力于物流的效率化。这一制度是将若干个批发商的业务集中于作为窗口的批发商，以简化向店铺配货体制。但是，得到广泛应用的这一制度也存在着改善的必要。 1999年10月新的加工食品物流中心投入运营。具体做法是，废弃三外集散型物流中心，将六所在库物流中心集中于四所整合物流中心，中心的运营委托给食品批发商和各个公司，除了加工食品之外还有点心和酒类。这样一来，做到了从窗口批发商到店铺的物流效率化，大大减少了作业量。新物流系统对店铺的销售物流和厂家物流进行了合理化的调整，加强供应链管理的意识。 由信息技术支撑的补货方式 在连锁店，从采购的商品叫到，再到将商品展示到专场的过程往往负担较重，洋华堂也不例外。区分一般商品和特卖商品、验货、向卖场不同的货架的码放等细致的作业需要从入货口开始就要做一次
分拣、二次分拣、验货、上货等工作。新的物流系统将这些中间作业全部活力并进行了改善，实现了商品卸货后可以向卖场直接上货，能够达到这样的效果完全靠的是信息系统。 新补货方式以货架为单位，按顺序进行，做到效率最大化。首先，对各店铺的货架与存放的商品进行调查，将商品与其在货架上的货位信息输入到物流中心的计算机系统中，建立起商品、店铺、乃至货位的对应关系，通过计算机系统自动地识别什么商品有多少，应该补充到哪一家店铺的哪能一个货位上。完成这样复杂的区分作业系统误差只有1/50000，应用如此高精度的物流系统，当然就不需要再进行验货作业了。 新物流系统还引入了鲜度维持管理系统，商品的主文件中设定了商品有效期和准许销售期限，在商品入库时输入制造年月，计算机系统就可以自动判断是否可以入库。在库商品严格地按照先进先出原则进行作业，每日由作业人员检验商品日期，为保证不出现超过准许销售期限的商品，对将近准许销售期限的商品提供预警的功能，采用双重保险方式。 川口加工食品共同配送中心 共同配送中心的物流、信息系统是由运营的食品批发商和伊藤洋华堂公司共同开发的，基本的物流操作是一致的。这里只举出川口加工食品共同配送中心的作业实例。该中心坐落在东京相临的琦玉县川口市，为伊藤洋华堂公司在东京都、琦玉县、坜木县、茨城县的51
日本伊藤洋华堂公司的食品物流系统伊藤洋华堂公司在东京圈内的新食品物流系统已经完成，其特征是深入地研究和统筹店内物流以减轻店铺的作业负担，到货的精度达到了49999/50000，在世界上还是很少见到运用这样高度现代物流系统的案例。 供应链的大幅度改革 伊藤洋华堂公司早在很久以前就引入了“窗口批发商制度”，致力于物流的效率化。这一制度是将若干个批发商的业务集中于作为窗口的批发商，以简化向店铺配货体制。但是，得到广泛应用的这一制度也存在着改善的必要。 1999年10月新的加工食品物流中心投入运营。具体做法是，废弃三外集散型物流中心，将六所在库物流中心集中于四所整合物流中心，中心的运营委托给食品批发商和各个公司，除了加工食品之外还有点心和酒类。这样一来，做到了从窗口批发商到店铺的物流效率化，大大减少了作业量。新物流系统对店铺的销售物流和厂家物流进行了合理化的调整，加强供应链管理的意识。 由信息技术支撑的补货方式 在连锁店，从采购的商品叫到，再到将商品展示到专场的过程往往负担较重，洋华堂也不例外。区分一般商品和特卖商品、验货、向卖场不同的货架的码放等细致的作业需要从入货口开始就要做一次
分拣、二次分拣、验货、上货等工作。新的物流系统将这些中间作业全部活力并进行了改善，实现了商品卸货后可以向卖场直接上货，能够达到这样的效果完全靠的是信息系统。 新补货方式以货架为单位，按顺序进行，做到效率最大化。首先，对各店铺的货架与存放的商品进行调查，将商品与其在货架上的货位信息输入到物流中心的计算机系统中，建立起商品、店铺、乃至货位的对应关系，通过计算机系统自动地识别什么商品有多少，应该补充到哪一家店铺的哪能一个货位上。完成这样复杂的区分作业系统误差只有1/50000，应用如此高精度的物流系统，当然就不需要再进行验货作业了。 新物流系统还引入了鲜度维持管理系统，商品的主文件中设定了商品有效期和准许销售期限，在商品入库时输入制造年月，计算机系统就可以自动判断是否可以入库。在库商品严格地按照先进先出原则进行作业，每日由作业人员检验商品日期，为保证不出现超过准许销售期限的商品，对将近准许销售期限的商品提供预警的功能，采用双重保险方式。 川口加工食品共同配送中心 共同配送中心的物流、信息系统是由运营的食品批发商和伊藤洋华堂公司共同开发的，基本的物流操作是一致的。这里只举出川口加工食品共同配送中心的作业实例。该中心坐落在东京相临的琦玉县川口市，为伊藤洋华堂公司在东京都、琦玉县、坜木县、茨城县的51家店铺供给商品，全年365天运转，年基本业务处理量约250亿日元，
日本伊藤洋华堂的和管理技术特色 自80年代初顺应国际零售业的发展趋势、开展自我革命以来，株式会社伊藤洋华堂己独领日本零售业之风骚近20载。1999年，其GMS业态的店铺（营业面积均在1万千米以上）达177家，销售总额超过1200亿人民币，在此飞速发展的期间，伊藤洋华堂不断充实和完善自身的经营理念和管理技术，形成了鲜明的特色。 彻底的单品管理模式 单品管理是伊藤洋华堂在80年代提出并逐步完善的重要专业概念，时至今日已发展成为其经管理念的核心，并为世界零售业界所认可和称道：单品管理模式将商品管理的重点和基点直接置于能够产生顾客需求差异的充分细分的商品品种（单品）之上，在经营活动中通过随时详细掌握每一种单品的销售动向，不断调整商品结构，力求最大限度地准确接近顾客的需求。同时以此为依据，精确确定进货的品种和数量，最大程度地解决了零售业最为常见也最难以解决的“库存损失”和“机会损失”问题。 为支持上述“单品管理”思想的实际运作，伊藤洋华堂在20年间斥巨资与著名的计算机研发机构合作开发了独有的计算机管理系统．并不断追踪计算机科学的发展成果进行升级，至目前已历三代。强大的计算机系统解决了单品管理对大量的信息处理的高要求，为单品管理思想的实现奠定了可靠的技术基础。90年代初、伊藤洋华堂的计算机系统中引入了一种名为GOT（图形定货终端）的硬件设备，该设备使一线营业人员根据卖场实际销售情况进行现场定货成为可能，从而解决了单品管理实施过程中的最后一个瓶颈。 依靠单品管理的思想和手段，伊藤洋华堂准确地把握着市场的不断变化，以此确定精确的经营计划，将“库存损失”和“机会损失”控制到了最低状态，实现了理想的利润水平。因此，尽管销售额排名并非日本第一位，但其利润额却长期为日本零售业界之魁首。 独特的选址定位策略 伊藤洋华文明确提出不在所谓“一类地段”开店的思想。其80年代以后开设的店铺均在交通便利的城乡结合部，目前的新店选址仍遵循这一原则。这样做首先避免了与通常在此类地区建店的传统百货店的正面竞争，同时在客观上适应了在工业化不断发展的过程中必然出现的城市空洞化的趋势。在此基础上，伊藤洋华堂将店铺的目标商圈锁定在3—5公里范围之内，力争通过GMS业态的“一次性购物功能”和良好的服务为社区居民提供全方位的购物方便，赢得顾客的频繁光临，成为区域内购买力的实现中心。伊藤洋华堂的员工常说，我们并不奢求城市的所有居民都成为我们的顾客，我们更为看重的是附近的居民每天都能来这里购物。 为了取得很绝对的竞争优势，伊藤洋华里一旦确定开店地区，通常会采取一种密集开店的策略，在区域内占据所有的商圈面积。这样做的结果是首先提高了所在区域的行业进入成本，遏止了竞争对手的发展，另一方面使区域性的物流中心等技术设施得到了最充分的利用，通过规模共享降低了总体运营成本。 追求变化的卖场布置
日本流通企业在中国的本土化问题研究 ——以伊藤洋华堂的经营战略为例 伊藤洋华堂集团本着“流通业是一种要紧密适应地区需求的产业”的基本理念，高度重视其旗下每一个店铺的状况，在各个地区顾客的支持下不断的发展壮大。时至今日，很少会有人否认伊藤洋华堂集团在日本乃至世界流通零售业界的领袖地位，它甚至可以称得上是日本产业界的领导企业。 伊藤洋华堂集团经营管理模式 一、伊藤洋华堂集团业务改革委员会 伊藤洋华堂集团于1982年2月成立了伊藤洋华堂业务改革委员会。该委员会可谓是该集团的经营特色之一，甚至一度成为伊藤洋华堂的代名词。自从成立之日起，委员会已经开了700余次会议，几乎没有错过一周。伊藤洋华堂集团之所以建立业务改革委员会目的在于避免日常业务陷入惰性。伊藤洋华堂认为为了促进公司业务改革发展，使公司各部门人员信息共享进而确立有活力的沟通体系，所以有必要召开会议。而事实上通过会议，这种直接的信息交流对从业人员的观念改革做出了巨大的贡献。通过定期的业务改革，委员会实现了信息、价值观的共享。这不仅使下属能够彻底领会领导对经营的想法，委员会成员之间还可以就自己如何实现单品管理的具体事例进行报告。以下是业务改革委员会具体内容：店长会议：由全国的地区经理、店长出席，进行有关业务改革的信息交流。地区会议：分地区由店长和地区经理出席，店长发表有关单品管理的实例，全体人员共同讨论存在的问题。部门经理会议：各店铺负责衣、食、住、行的部门经理按部门集中，进行有关本部门商品动向等信息交流。主管经理会议：由各店铺、销售处的主管经理参加，分类别进行商品展示并向买方介绍新商品，彻底贯彻“现场第一主义”，明确介绍商品特征。至于各会议所需的时间，除店长会议外，规定为一个半小时，并要求必须严格限制在此时间之内而且一定要有最终结论。 在上个世纪八十年代，集团公布了面向公司内部的行动纲领。当时这个纲领分为如下七个项目1：①排除积压无销路的商品（针对订货与接受订货、日生产量、未交货、迟交货、脱销、数量不足等系统性程序）——减少库存量，降低损耗。②畅销商品的投入和品牌商品的管理——销售额递增。③资本及劳动生产率（空间、分配的弹性化，作业分派的联动，包含POS运作在内的单品信息系统的确立）。④从上游企业吸收利润并向上游企业提供利润（契约体系的确立及本公司风险策略的实施）。⑤商店自主性的确立及买方、发行商、收购商、店铺理想的集体协作。⑥职员部门的业务改革。⑦将基本业务做好后再转向其他业务（向虚拟店铺业务、百货店事业等方向扩展）。伊藤洋华堂集团从商品购入开始对物流、信息系统等涉及整个事业的关键问题进行逐一改革、加以解决并谋求价值观的共有化。 二、伊藤洋华堂的店铺经营战略 1981年“店铺经营”启动之初，公司曾对职员传达的三个重点计划。⑴店址选择战略。所谓店址选择战略，指在好的、没有问题的地方设立店铺，并满足以下三个条件的店铺。①利润上升的店铺（即受消费者欢迎的店）。②当消费者有购物欲望想要买什么时候，立刻就会想到那么就去那家店，即会让消费者将想法立刻转化为行动。⑵商品战略（含商品开发）。要靠商品来战胜其他公司。由于消费者购物方式不断变化，而且竞争对手也不断增多。在这种情况下再采用死板的做法已无法适应随时变化的情况，必须考虑对付这些状况的新方法。 ⑶经营管理。经营管理是指为了提高生产率，所需要做的工作。很显然，要使生产率提高仅靠减少人手是无法实现的，要达到这一目标就必须提高销售量。为了实现以上三个重点计划，最关键的也是店铺经营的核心就是要很好的调整商家与顾客之间的微小的波长偏差，即商家