日本伊藤洋华堂的经营理念和管理技术特色
自80年代初顺应国际零售业的发展趋势、开展自我革命以来，株式会社伊藤洋华堂已独领日本零售业之风骚近20载。1999年，其GM S业态的店铺（营业面积均在1万平米以上）达177家，销售总额超过1200亿人民币。在此飞速发展的期间，伊藤洋华堂不断充实和完善自身的经营理念和管理技术，形成了鲜明的特色。
彻底的单品管理模式
单品管理是伊藤洋华堂在80年代提出并逐步完善的重要专业概念，时至今日已发展成为其经营理念的核心，并为世界零售业界所认可和称道。单品管理模式将商品管理的重点和基点直接置于能够产生顾客需求差异的充分细分的商品品种（单品）之上，在经营活动中通过随时详细掌握每一种单品的销售动向，不断调整商品结构，力求最大限度地准确接近顾客的需求。同时以此为依据，精确确定进货的品种和数量，最大程度地解决了零售业最为常见也最难以解决的“库存损失”和“机会损失”问题。
为支持上述“单品管理”思想的实际运作，伊藤洋华堂在20年间斥巨资与著名的计算机研发机构合作开发了独有的计算机管理系统，并不断追踪计算机科学的发展成果进行升级，至目前已历三代。强大的计算机系统解决了单品管理对大量的信息处理的高要求，为单品管理思想的实现奠定了可靠的技术基础。90年代初，伊藤洋华堂的计算机
系统中引入了一种名为GOT（图形定货终端）的硬件设备，该设备使一线营业人员根据卖场实际销售情况进行现场定货成为可能，从而解决了单品管理实施过程中的最后一个瓶颈。
依靠单品管理的思想和手段，伊藤洋华堂准确地把握着市场的不断变化，以此确定精确的经营计划，将“库存损失”和“机会损失”控制到了最低状态，实现了理想的利润水平。因此，尽管销售额排名并非日本第一位，但其利润额却长期为日本零售业界之魁首。
独特的选址定位策略
伊藤洋华堂明确提出不在所谓“一类地段”开店的思想，其80年代以后开设的店铺均在交通便利的城乡结合部，目前的新店选址仍遵循这一原则。这样做首先避免了与通常在此类地区建店的传统百货店的正面竞争，同时在客观上适应了在工业化不断发展的过程中必然出现的城市空洞化的趋势。在此基础上，伊藤洋华堂将店铺的目标商圈锁定在3～5公里范围之内，力争通过GMS业态的“一次性购物功能”和良好的服务为社区居民提供全方位的购物方便，赢得顾客的频繁光临，成为区域内购买力的实现中心。伊藤洋华堂的员工常说，我们并不奢求城市的所有居民都成为我们的顾客，我们更为看重的是附近的居民每天都能来这里购物。
为了取得得绝对的竞争优势，伊藤洋华堂一旦确定开店地区，通常会采取一种密集开店的策略，在区域内占据所有的商圈面积。这样做的
结果是首先提高了所在区域的行业进入成本，遏止了竞争对手的发展，另一方面使区域性的物流中心等技术设施得到了最充分的利用，通过规模共享降低了总体运营成本。
追求变化的卖场布置
基于上述的建店思想，伊藤洋华堂各店铺每天面对的顾客重复光临的比例很高。为了带给这些顾客购物的新鲜感觉，店铺会经常调整卖场的布局。他们认为，如果顾客光临的购物环境总是没有变化，必须会产生厌倦感。通过卖场的不断变换，即使是每天都来顾客，也会有逛新店的感受，这对于保持顾客到一个店铺购物的兴趣是十分重要的。同时，根据单品管理的原则，伊藤洋华堂店铺的卖场在同一天之内也会随着顾客需求在不同时间段的变化而随时调整。黄金位置陈列的商品总是在相应时间里最畅销的品种。比如，对于日本人喜食的寿司，由于上午的时间里通常是家庭主妇来购物，而她们一般是为全家准备一天的食品，所以重点推出的是较大的包装，而到了傍晚下班的时候，前来购物的多是单身的上班族，这时，位置好的柜台上陈列的就改为小小包装的品种。
通过这些工作，伊藤洋华堂店铺的卖场始终充满着可以让顾客感受到的生机、活力和方便，这对于保持顾客的购物热情无疑是十分重要的。边缘业务的外部委托
伊藤洋华堂一贯提倡全心致力于最核心的行业业务，而将几乎所有经营零售业的辅助职能，包括物流配送业务、计算机系统管理、信用卡支付管理、保洁安全工作等等，全部以委托合作的方式交由社会专业力量运作，确保公司的主要精力专注于探索零售业的基本规律，集中精力研究如何为顾客提供最优的服务。在日本大型零售企业中，伊藤洋华堂是唯一没有涉足房地产业的一家，即使是在日本泡沫经济最盛、房地产价格飞涨的情况下，他们仍然坚定地坚持了这一原则。事实证明，这一原则不仅使伊藤洋华堂最大程度地利用了社会资源，降低了组织成本，而且使他们进一步提高了专业水平，实现了核心业务的精益求精。近几年，日本一些大型零售企业经营相继出现严重问题，甚至破产，其中一个重要的原因就是经营范围大跨度多元化，导致资金、人员和精力的严重分散。作为一家优秀的零售商，伊藤洋华堂在这方面显示出了其高明之处。
合作式的供货体制
伊藤洋华堂凭借其丰富的零售业经验，形成了对顾客需求和市场趋势的深刻理解。基于此，他们与众多的合作伙伴建立了垂直型或水平型的合作R&D（研究与开发）关系，从原材料直至设计成型和销售组合，共同开发适应市场需求的商品。由于伊藤洋华堂在生产供应链上处在直接面对消费者的最终环节，他们的意见往往能够准确反映消费者的要求，这对于生产者来讲是十分宝贵的信息，因此，合作式供货体制受到生产厂商的积极响应。对于伊藤洋华堂一方来说，这种方式
极大地降低了采购成本，同时形成了对商品质量的全程监控，因而也大大降低了商品采购的质量风险。此外，合作式供货体制使传统的工商关系得到了彻底改变，增强了双方的紧密性和依存感，促进了合作的良性发展。
高水准的服务意识和质量
高水准的服务意识和质量体现在伊藤洋华堂工作的各个方面，首先是对服务概念的理解上。伊藤洋华堂所倡导的服务原则是始终站在顾客的立场上考虑问题，一切工作的出发点和落脚点都应围绕顾客的需求。他们认为，只有不断适应市场的变化，满足顾客的要求，商场才能发展，这是零售业的立业之本。在伊藤洋华堂参与投资的北京华堂商场，清晨早会上总有朗朗诵读“服务六大用语”和“回报顾客三大精神”的声音。日方总经理每次向员工发放奖金时，总不忘提醒“这是顾客发给大家的。只有顾客愿意到我们这里购物，我们才能有收入，因此在内心里要始终怀着感激的心情面对每一位顾客”。他们确实在思想上将顾客的惠顾看作是商场发展和自身生存的水之源、木之本，因此在行动上就必然体现出优良的服务水平。在这一点上，国内的零售企业的确有着很大的差距，值得我们虚心地学习。
其次，伊藤洋华堂特别重视对商品质量的管理。在日本的总部，他们专设了商品质量管理室，各种装备十分先进，随时对新进店的商品进行严格的质量检验。伊藤洋华堂店铺销售的商品深受顾客的信赖，许多顾客甚至只穿他们销售的内衣。作为超市经营的重要品类，生鲜食
品的鲜度管理更是为伊藤洋华堂所重视。在各个店铺的卖场，都可以看到放在生鲜品旁边的“鲜度管理表”，随时监控冷藏环境的温度。当天没有销售完的生鲜商品绝对要被销毁。
此外，高水准的服务意识也体现在一些细微之处。如，在伊藤洋华堂的各个店铺，都备有轮椅和婴儿手推车，这是他们特意为残疾人和带小孩的顾客准备的。顾客经常能在这些小地方体会到伊藤洋华堂为他们服务的热情和亲切。近期，伊藤洋华堂在日本的一些店铺门前出现了为顾客专设的冷藏柜，这是考虑到顾客购买冷冻食品时可能出现的不便而增加的。由于不必担心冷冻食品在常温下时间过长而出现问题，一些顾客自然延长了在店内的逗留时间，潜在的商机也由此产生。应当说，以服务为本的意识是伊藤洋华堂所有经营管理特色里最核心的部分，正是依靠这种意识作保障和基础，其它的思想才得以产生，其它的技术手段才得以实现。
[摘要]作为第一个非白人的工业化发达国家，日本能给其他发达国家，尤其是自然条件和文化背景与其相似的东亚国家的现代化提供怎样的激励和样板呢?很多 国人将日本的成功归功于外在因素。本文力图从“文化”的角度，对日本的企业经营模式与企业文化展开论述，以探究日本崛起的奥秘。 [关键词]日本企业文化儒家思想人文价值 一、儒家思想与日本的企业文化 东西方的界定，主要在于文化的划分。尽管日本曾经历过全盘西化的维新，东方文化还是对他有深深影响。日本文化与西方文化最大的区别就在于对“人”的定位。西方文化，可以被归结为一种个人主义文化，而受儒家精神濡染的东亚诸社会的文化，基本上是一种社群文化。东亚的社群文化主张企业、经济和社会应该作为一个整体协调一致的运作。从西方个人主义文化视角来看，东方文化下的人简直就是“无我”。与这种精神资源中的“无我”意识联系的是在社会秩序网络结构中的“克己”即“自我舍弃”。每一个人从某种程度上丧失了独立的个人“人格”，从而变成了社会秩序网络结构上的一个“结”。社会秩序已把人的“人格”甚至“人性”内涵于其中，从而变成了这些社会中注重人事关系、人互相牵制的秩序网络。这种“无我”在日本经济社会中的具体表现，就是企业中强烈的团队本位主义。日本人重 视他人的评价、暗示、期待和赞许，即在人与人之间的相互制约中行善。这在企业中，就表现为鼓励员工之间的公开竞争，并把企业的诚信摆在首要位置。 正是这些日本特有的文化和制度特征保证了外在机制的成功运作。比如说，日本产品之所以能以“高质量、低价格”出口到国外，很大程度上是国内市场激烈竞争的结果。竞争与日本的历史传统是相契的。这种竞争不同于西方以个人为单位的竞争，而以集团为本位，在整体上形成了“对外竞争、对内和谐”的格局。日本人公认的观点是：社会并非个人竞争的场所，而是一个团队与另一个团队集体竞争的地方。一个公司的雇员组成的队伍应该像一个统一体那样行动，以便与另一个公司所建立的团队竞争。于是为了在一场无休止的集体竞争中击败所有对手，最重要的是保持企业内部的亲密和谐。这样，日本儒教中的忠诚精神就成为每个企业的绝对律令。企业在雇用雇员时，如同挑选夫婿一样，要估计他的性格、忠诚感和从长远看它对公司可能做出贡献的潜在能力，这些特征要比员工的“专业本领”更加重要。这种雇用就像结婚一样，是一种终身承担的义务。于是类似中世 纪那些超家族的封建集团，一种强烈的“家长式的”、“家族的”、“同事的”气氛弥漫于公司之中。 引申至国际竞争圈中，日本人觉得国家就像一个放大的企业，它作为一个严密的整体参与世界贸易竞争。而企业对于政府犹如雇员对企业一样，信奉的仍是传统的儒教的忠诚原则。在日本的民主中，渗透着协调一致的集体传统。他们觉得，决定不应有任何个人做主，而应该通过协商由集体共同做出。开会的目的在于达成一致，其意义在于达到普遍统一和没有人持强烈的异议。等级制度和集体决策在日本的传统中相辅相承成为统一体。如果说中国的等级观念往往与官位的高低相联系、带有冷冰冰的行政隶属意味的话，日本的等级观念则染上了一层温情脉脉的家族色彩。这种纵向、横向间反反复复的协调商量、集体决策，对于日本的经济腾飞和企业的做大做强是十分有益的。日本通过自身顽强的努力取得了巨大成功，我们必须承认这一点，在积极引进外来管理文化的基础上，日本人对自己的传统进行了创造性地转化，进而获得了巨大实效。 二、企业管理——以人为本
2020经典商场服务理念口号商场服务激励口号 商场服务理念口号 1、脑筋活一点，效率高一点。 2、有危必救，有呼必应，不分贫富，热情服务。 3、没有十全十美的产品，但有百分之百的服务。 4、满意只有起点，没有终点。 5、一个真诚的微笑，会让人郁闷全消，心情变好。 6、微笑挂在脸上，服务记在心里。 7、我尽责，您放心。 8、服务至上，效率争先。 9、顾客的需求就是我的追求。 10、黄金有价，真情无价。 11、微笑是我最美丽的语言。 12、真诚服务客户第一。 13、服务至上是我们永恒的主题。 14、生活因拼搏而存在，拼搏因生活而永恒。 15、微笑是最具振撼力的语言,是人与人之间沟通的桥梁,是人脸上最美丽最灿烂的花朵。 16、态度决定一切，细节决定成败。 17、顾客的微笑是我们不懈的追求。 18、顾客带给我们他们的需要，我们的责任是满足他们的需求。
19、顾客有理由获得我们最礼貌最殷勤的招待。 20、客户的需求就是我们工作的目标。 21、不是顾客依赖我们，而是我们依赖顾客。 22、顾客的微笑是我们不懈的追求。 23、放我的真心在你的手心。 24、微笑缩短距离，服务延伸真情。 25、心灵手巧，用心服务。 26、一份耕耘，一份收获。 27、用我的真心，换您的舒心。 28、用我们真诚的微笑换取客户对我们服务的满意。 29、理由少一点，做事多一点。 30、为了你更好的使用我们在不懈努力。 商场服务激励口号 1、付出一定会有回报。 2、理由少一点，做事多一点。 3、我淡妆打扮，因为是基本礼貌。 4、服务三通：通情通气通报。 5、为你，我们尽责;为你，我们尽心。 6、脑筋活一点，效率高一点。 7、没有十全十美的产品，但有百分之百的服务。 8、满意只有起点，没有终点。 9、我要时常微笑，面对周遭一切。 10、少给自己泄气，多给自己鼓励。
企业管理：日本企业管理原则 同为受儒家学说影响的文化，虽然中日之间在核心文化价值观上存在差异，中国文化以仁为本，日本文化以和为本，但都属于群体本位的文化模式。日本在发展市场经济过程中，形成了很多不同于西方企业管理原则要求的做法，这些做法值得我们仔细分析、思考与借鉴。 在日本企业管理内部，有质量圈活动、工作小组、全面质量管理、集体奖励制度等；在市场上，有大企业与小企业、企业与银行之间结盟与共好。以上现象都是与日本的群体主义文化价值观相一致的管理活动与组织形态，形成以群体为形式的竞争主体。在最为知名的日本丰田生产模式中，无论是领导自上而下的强力推行，还是培养员工自下而上追求精益生产的自觉主动精神，没有凝聚在强势企业文化之中的群体本位价值观支撑，难以实现持续降低成本、提高效率的目的，这也是丰田生产模式在我国企业学习借鉴过程中效果不佳的原因只学流程，没有文化支撑。 这种以群体、集群为单位的市场竞争主体及其相应的企业生产管理模式，要比单个企业的竞争实力大得多。后来出现的供应链管理理论，其实质是为了解决丰田生产方式在企业内部推行所受到的外部制约，以拉式生产、订单生产、柔性生产为核心，将准时生产、订单生产思想扩张到整个供应链条，以纵向企业联盟形式参与市场竞争，体现出很强的东方文化色彩。在我国成功的经验是浙江温州地区民营企业形成的产业集群，既与温州
商业文化中重视、相信地缘合作有密切关系，也推动了温州企业的整体竞争实力。 结语：借用拿破仑的一句名言：播下一个行动，你将收获一种习惯；播下一种习惯，你将收获一种性格；播下一种性格，你将收获一种命运。事实表明，习惯左右了成败，习惯改变人的一生。在现实生活中，大多数的人，对学习很难做到学而不厌，学习不是一朝一夕的事，需要坚持。希望大家坚持到底，现在需要沉淀下来，相信将来会有更多更大的发展前景。
购物中心的商业管理理念 对于购物中心开发商来说，开发商铺是前提，但只有开发是不够的，还必须成立专门的商业管理公司对购物中心进行管理，才能长久发展。目前国内商铺购买者有很多是依靠收取租金，归还银行商铺按揭贷款，在这种情况下，开发商对购物中心的管理更为重要。如果购物中心商业管理不力，影响商铺业主的租金收益，业主不能归还按揭贷款，最终风险还是要落到开发商的头上。综观国外购物中心，开发商成立商业管理公司管理购物中心是一种通用的模式。 （一）购物中心具有“统一管理，分散经营”的特点 购物中心的商铺是有计划的聚集,对购物中心进行“统一管理,分散经营”是购物中心区别于其他房地产的核心特点。“统一管理”，要求购物中心必须由代表业主权利的、受业主委托的管理公司统一管理，没有统一管理的购物中心则难以经受激烈的零售业市场竞争。“分散经营”，是购物中心对消费者和经营者间的交易提供场所，但购物中心的管理者不能直接进行商业经营，只是在消费者和经营者之间搭建桥梁。 （二）购物中心的统一管理的理念在于统一招商管理、统一营销、统一服务监督、统一物管为了达到“统一管理,分散经营”的管理模式，在购物中心销售合同中都应该约定承租户必须服从管理公司的统一管理。另外，某些购物中心通过在租赁合约中直接借用国际购物中心协会（ICSC）的标准格式，在法律上确定购物中心管理公司的管理地位。 1.“统一招商管理”要求招商的品牌审核管理和完善的租约管理。 ①所谓“品牌审核管理”是指：招商对象需经品牌审核后才能进入。 审核包括对厂商和产品的审核，须具有有效的营业执照、生产许可证、注册商标登记证、产品合格委托书（适用于批发代理商）、品牌代理委托书（适用于专卖代理商）、税务登记证、法人授权委托书等。
日本企业文化(精选多篇) 看日本的企业文化是如何发展的 企业文化一词，是由美国人提出来的，但它最早的实践者却是日本人。二战中日本国内经济遭到严重破坏，世人都以为它需要较长时间才能恢复，但不久便发现事实并非如此。当日本产品相继敲开世界各国国门，特别是电视、汽车等占领了美国大部分市场时，美国研究起日本发展的奥秘。最后得出结论：日本之所以能够在较短的历史时期内实现经济腾飞，迅速崛起而成为世界第二经济大国，其主要原因是得益于日本的企业文化。 西方学者做过一个比喻：管理就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分占1/3，大体相当于管理组织、制度、技术、手段和方法等有形管理；隐在水中部分占2/3，大体相当于组织成员的价值观念、人际关系、文化传统、风俗习惯等无形管理。如果说传统管理理论更多的着眼于占1/3比重的有形管理的话，企业文化理论则着眼于占2/3比重的无形管理。第二次世界大战结束以后，日本企业之所以成功，经济迅速腾飞，重要原因之一是他们更重视管理的软性因素，更重视把先进的科学技术与本民族的文化传统相结合，更重视培植企业自身的“社风”、“经营理念”和“价值观”等。 公元一世纪，中国儒家文化传入日本，日本人接受了儒家中的等级观念、忠孝思想、宗法观念等，逐渐形成了“稳定性强”的具有大和民族色彩的文化，它对日本人的生活方式，包括管理方式等产生了深远的影响。 日本文化的特征从历史上看，日本的周边一直存在着一些强大的国家，这种地缘特点要求日本人必须发奋图强，才能赢得民族独立，并受到周边国家的尊重，这形成了日本人特有的民族自尊意识。在此基础上，日本人有一种强烈的愿望和感情——赶上和超过发达国家。日本属于典型的东方文化传统的国家，历史上长期盛行单一的种植经济，这种劳作方式需要整个家庭及邻人的相互协作，因而倾向于发挥集体的智慧。加之日本是民族单一的国家，因而这种重视集体力量、发挥集体智慧的思想就更浓厚。这种国民团结一致的精神表现在经济发展战略上，就是政府和企业密切协作，发挥各自的优势和力量。 日本的团队精神在大、中企业实践中有三项重要的制度作为保障。一是终身雇佣制，一个人从学校毕业受雇于一家企业后，若无特殊原因，在该企业将干到退休。企业方面，要对员工长期负责，从工作到生活，从本人到家属都要关照，在不出现特殊情况时不解雇职工。从本质上说，雇佣制是日本企业家族化经营方式的延伸。 早在德川时代，家庭工业基础上的师徒制家族经营方式便已诞生，其特色是营利活动与家庭集团的继承行为合而为一。明治以后的近代企业，家庭与企业是分离了，公司追求的仍然是营利与自身的稳定二者，强调“企业家族之情”，把家族制度的“和谐”移植到现代企业里。这种价值观得到了延续，渗透到了经营者和一般职工身上。大正后期（20年代初），以终身雇佣、论资提级、奖金制为内涵的终身雇佣经营方式初步形成。但是，它还不能与战后的终身雇佣
区别于欧系企业之日系企业管理特点 与欧系企业相比日系企业管理有以下特点：日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。 日本制造——品质优良的代名词，工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色，2010年世界五百强中日本企业就有68名，仅次于美国排名第二，在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢？ 一、重视细节与追求完美 日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交
期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。 二、职业化仿佛与生俱来 日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。这是中国企业与日本企业的真正差距所在。 三、完善、人性的福利保障 日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，
沃尔玛经营理念及管理模式 拥有45年历史的沃尔玛如今在全球拥有4150家连锁店，其2001财政年度的收入超过了2200亿美元。2008年7月11日在美国《财富》杂志公布的2008年世界500强排行榜中，沃尔玛以3780亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。在过去的20年中，沃尔玛以每年20％的增长速度膨胀，业务迅速扩张。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯Sears，雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995美国最大企业排行榜上名列第四。2001年，沃尔玛一跃而成为《财富》500强排名的第二名。相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人咋舌。 它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。这是因为他有着不同的管理模式和经营策略。 一、管理模式 店面设计标准化。所有新开业的零售店的店址选择都按统一标准，店铺面积大小、店铺装饰、商场货架尺寸、商品摆放位置、商品标牌放置等等都由公司统一规定。店铺的内部装饰、店面商标要求及商场货架尺寸都由公司统一设计和制作。为了顾客挑选商品时观看价格标牌的方便，公司一律要求所有商品的价格标牌都挂在货架上。 组织结构扁平化。公司根据业务单元分为四个事业部，事业部下设区域总裁、区域经理和店铺经理。沃尔玛按业务分为折扣店事业部、购物广场事业部、山姆会员店事业部和家居商店事业部。事业部总裁管理所有区域总裁，每一个区域总裁管理12个区域经理，一个区域经理管理所在区域的店铺经理，管理责任层次分解，但从下到上的反馈信息是没有级别和层次的。沃尔玛老总的办公室从来不关门，鼓励和倡导公司员工与公司老板对话。 管理程序规范化。沃尔玛在管理上要求三个标准：一是日落原则，即今天的工作必须于今日日落之前完成，对客户的服务要求在当天予与满足，绝不延迟；二是比满意更满意的服务原则，给予客户更好的服务，这种服务超过客户原来的期望；三是“10英尺原则”。要求员工无论何时，只要顾客出现在你10英尺距离范围内，员工必须看这个客户的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮助。 二、经营策略
1 .什么是经营理念 经营理念即是系统的、根本的管理思想。管理活动都要有一个根本的原则,一切的管理都需围绕一个根本的核心思想进行。这个核心思想就是我们这里所说的经营理念。所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认,然后在此基础上形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。这些可称为企业的“经营理念”（theory of business）。不论是营利组织还非营利组织，不论是企业，还是团体机关，任何一个组织都需要一套经营理念。事实证明，一套明确的、始终如一的、精确的经营理念，可以在组织中发挥极大的效能。 2. 经营理念的组成一套经营理念包括三个部分。 第一个部分是对组织环境的基本认识，包括社会及其结构、市场、顾客及科技情况的预见。 第二个部分是对组织特殊使命的基本认识。 第三部分是对完成组织使命的核心竞争力的基本认识。 总之，对使命的基本认识是如何在新的经济与社会环境中脱颖而出的领导地位。经营理念形成是经过日积月累的思考、努力及实践才能形成和做到的。 5 .现代企业的经营理念 1.今日企业管理问题何在 45年来最流行的企业管理方法，虽然都很解决问题，但是，除了最近提出的“外包”与“再造工程”外，没有什么新东西。其原因是：成功企业，特别是一些大企业的超级巨星们，感到这些方法过去一直够用，甚至没有失败时，可是如今一个个企业都陷入危机，而且束手无策，这种现象在欧美、日本各国已十分普遍。值得注意的是，不仅企业管理，而且政府机关、医院、博物馆等非营利机构的管理，近年也处于同样困苦境地。 问题的症结何在？为什么会这样？答案是，这些组织包括企业在内，赖以建立及动作的基本根据，已经与现实脱节，以至于组织的行为与决策，包括该做什么，不该做什么的决策都是沿袭旧的，是否真的合理，没有人考虑过，这就缺乏经营理念的表现。 2.一定要明确自己企业经营理念所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，顾客及竞争者、以及职工价值观与正确经营行为的确认。并在此基础上形成企业基本设想与科技优势，发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。这些可称为企业的“经营理念”（theory of business） 3.只有企业需要经营理念吗 不论是营利还非营利，不论是企业，还是团体机关，任何一个组织都需要一套经营理念。事实证明，一套明确的、始终如一的、精确的经营理念，可以发挥极大的效能。例如1809年，洪保德（1767-1835年，德国语言学家、教育改革家、曾任普鲁士教育大臣）提出一套崭新的理念，创立了柏林大学。一直到希特勒掌权之前100多年来，供保德的理念明确界定了德国大学的地位，以及它的学术方向与科学研究的范畴。1870年，西门子创立了德意志银行，也是先提出明确理念：通过创业融资促成德国产业落后分裂的德国统一。不到20年，德意志银行就变成欧洲首屈一指的最有影响的金融机构，后来历经两次世界大战，多次通货膨胀及希特勒的破坏，迄今仍然建在，并遍布全球各地。1870年，岩崎弥太朗创立“三菱商事”，也是秉持一套明确的新经营理念，在短短10年内，该公司就发展成为世界最有影响的大企业，20年后，一
沃尔玛公司经营范围 零售兼批发百货、食品（烟酒零售）、副食品、纺织品、针织品、节目录、像带、五金交电（不含无线话筒设备）、日用杂品、家具、狩猎用具、工艺美术品（零售黄金饰品、不含银饰品）、絮棉，从事进出口贸易、来件装配（法律、法规需前置审批的项目除外）、柜台租赁；购销防盗保险柜、百货连锁经 营、超市管理服务、美容美发。 沃尔玛经营理念及管理模式 拥有45年历史的沃尔玛如今在全球拥有4150家连锁店，其2001财政年度的收入超过了2200亿美元。2008年7月11日在美国《财富》杂志公布的2008年世界500强排行榜中，沃尔玛以3780亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。在过去的20年中，沃尔玛以每年20％的增长速度膨胀，业务迅速扩张。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯Sears，雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995美国最大企业排行榜上名列第四。2001年，沃尔玛一跃而成为《财富》500强排名的第二名。相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人咋舌。 它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。这是因为他有着不同的管理模式和经营策略。 一、管理模式 店面设计标准化。所有新开业的零售店的店址选择都按统一标准，店铺面积大小、店铺装饰、商场货架尺寸、商品摆放位置、商品标牌放置等等都由公司统一规定。店铺的内部装饰、店面商标要求及商场货架尺寸都由公司统一设计和制作。为了顾客挑选商品时观看价格标牌的方便，公司一律要求所有商品的价格标牌都挂在货架上。 组织结构扁平化。公司根据业务单元分为四个事业部，事业部下设区域总裁、区域经理和店铺经理。沃尔玛按业务分为折扣店事业部、购物广场事业部、山姆会员店事业部和家居商店事业部。事业部总裁管理所有区域总裁，每一个区域总裁管理12个区域经理，一个区域经理管理所在区域的店铺经理，管理责任层次分解，但从下到上的反馈信息是没有级别和层次的。沃尔玛老总的办公室从来不关门，鼓励和倡导公司员工与公司老板对话。 管理程序规范化。沃尔玛在管理上要求三个标准：一是日落原则，即今天的工作必须于今日日落之前完成，对客户的服务要求在当天予与满足，绝不延迟；二是比满意更满意的服务原则，给予客户更好的服务，这种服务超过客户原来的期望；三是“10英尺原则”。要求员工无论何时，只要顾客出现在你10英尺距离范围内，员工必须看这个客户的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮助。 二、经营策略 沃尔玛通过倡导低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想。那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？ ⒈消费者定位策略： 沃尔玛折扣店、购物广场是针对低家庭收入阶层消费者而开设的；山姆会员店是面向小企业主和其他需要进行大众购买的个体消费者而开设的仓库型大商场，其运作方式就是通过交一定的会员费，成为山姆会员店的会员，然后根据一次性消费的多少或多次累计消费的多少来享受不同价格折扣。而家居商店主要针对中上层家庭消费者，这种销售模式在市场细分上是对前三种零售业态一种的补充。 ⒉商品结构策略： 沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），其主要靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底退佣及资金占用费等所取得的收益。 3.企业文化： “顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”是沃尔玛企业文化的精髓。利用“利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划”将员工视为合伙人，从而将员工利益与公司利益有机地结合在一起，造就了员工的献身精神和团队精神。凡是每年在沃尔玛工作不低于1000小时的员工，均分享到公司的部分利润，并且鼓励员工购买公司的股票，让员工融入到沃尔玛这个大家庭中来，体会到公司收益的实惠。沃尔玛60%以上的经理（店面经理以上）是从内部员工提升上来的，这极大促进了员工积极进取的敬业精神，所以各个业务价值链的流程不断得到优化，员工素质不断提升。
日韩企业管理理念比较 王喜文 2008 年全球金融危机爆发后，相对于世界其他国家，韩国较早地实现了经济的复苏，并在后金融危机时代，成功化危为机，使其家电、汽车等优势产业迅速地扩大了全球市场份额，抢占了市场竞争点。近期，日本对韩国三星、LG、现代、浦项制铁的关注度骤升，一些日本媒体相继推出诸如《韩国企业做大做强的秘密》、《追赶三星》、《向韩国学习》等专题报道。 三星有近20 种产品的世界市场占有率居全球企业之首，在国际市场上彰显出雄厚的实力。三星集团的李健熙董事长独创一套管理理念，经常突然推出一些大胆的经营改革。包括，最著名的、1993 年推出的“除了妻儿子女之外，改变一切。”号令下进行了彻底改革。还有，2007 年随着我国技术实力提升、韩国与日本技术差距扩大，李健熙提出了“三明治夹心论”，高度强调了危机管理，并计划摆脱一贯式追赶日本美国的经营方式。 “未来十年内三星的代表性业务与产品大部分将不复存在” 最近，随着丰田汽车召回事件的影响，全球企业纷纷陷入经营危机。三星该何去何从？“未来十年内三星的代表性业务与产品大部分将不复存在。不能固步自封！”李健熙通过Twitter 激励所有员工，展开了“再次危机论”。
三星集团李健熙董事长的管理理念 注：“三明治夹心”：设想韩国经济夹在日本与中国之间的危机状况 危机论”：对五年后或许到来的危机敲响警钟 单从数量来看，李健熙从1987 年开始的23年间，十次转变经营思路，可谓十次“君子豹变” I。长期以来的家族式经营，促成了三星集团具备“大型企业的快速反应”、“业务范围多元化横向发展与深度化纵向发展”、“家族经营与职业经理人的和谐”、“吸取日本与美国的长处”等优势。 这样的快速反应、快速转型是日本企业所不具备的。大多日本企业每4至6年更换高层管理人员，所以对日本大型企业来说，这种经营模式相当有难度。因而，最近有日本媒体报道称，日本企业在全球化竞争时代的唯 I君子豹变:《易经》中有三句话:大人虎变,小人革面,君子豹变。君子豹变，一说古人早就用豹变来形容君子的长成。因为君子像豹一样，出生丑陋和普通，但是经过自己的修养，求知，最终向成年的豹子一样，矫健而美丽，成为一个有品质的人。也有人认为所谓“豹变”是指象豹子一样迅速改变自我，适应环境。
商场宣传推广理念 根据每个商场项目的地理环境和商铺的交付使用进度等因素，宣传推广策略大致可分为下列三方面： －直接宣传推广 －间接宣传推广 －强化宣传推广 1. 直接宣传推广 基于商场在刚建好而新开业的情况下，在公众接受程度上仍是比较低，对外宣传商场的名称及位臵的工作非常要紧，宣传推广包括定期刊登报章刊物广告，电视宣传广告及外间租赁适当位臵以摆放广告宣传招牌灯箱等。 1.1.商场交付使用初期 在商场交付使用的初期，大部分商户正进行二次装修工程，只有少量商户开业，直接宣传推广工作只适宜作基本推动，因商场使用率不高，过分宣传推广不单浪费资源，同时因宣传的效果而马上吸引太多公众游人到商场参观，外界人士将会因商店已开业的数目不多，缺乏吸引力而导致短期内可能
不会再次踏足商场，引起极大宣传推广的反效果作用。因此在这期间，主要的宣传工作为租赁广告招标灯箱，用以推广商场的名称位臵，同时每一至两星期刊登一次报章广告经已非常足够。 1.2.商户迁入开业率接近五成 当商场的开业率到达此阶段时，宣传推广工作已进入中期备战状态，商场的公众知名度在此时亦应已达到基本的认识，而各商户亦开始需要管理公司的支持配合以推广业务。因此在此期间，主要的工作为报章及电视的广告宣传，刊登报章的次数亦应增加至每星期一至两次，以便宣传商场内的主要商户及娱乐设施、特别安排的节目表演和展览活动等，吸引外界人士的莅临参观。 1.3.整体迁入开业率达七成或以上 商场到达此开业率阶段，可说是全面进入推广宣传工作，经过第一及第二阶段的宣传后，商场的知名度已达到一定水准，在此期间商场应集中宣传工作在日常的定期推广活动节目，报章和电视广告亦将配合活动节目的时间日期而推出，以便更多公众人士了解和知悉商场的活动情况，以收商场的推广宣传成效。
日本企业管理的特点 第一，树立员工是最重要经营资源思想。 日本企业认为，人的能力具有很大的发展性和可塑性。公司给予职工的待遇等于是对职工能力提高和发展的投资。每个员工都应该在自己的工作岗位上开发能力、追求自己以及公司的最大发展，所以必须争取让员工立足于长期为企业作贡献。 第二，管理者以自主责任作为领导原则。 日本大公司流行事业部制。所谓的事业部制即按各自的市场及产品来组成几个自负盈亏的责任核算单位制度。事业部制有利于各专业部门根据实际情况灵活操作，按产品的专业门类进行生产和经营，加强了各种产品的竞争能力，公司则通过目标管理体制来评介事业部长的经营业绩。 其三，组织灵活，富有弹性，尊重人和追求效率相辅相成。 在日本企业的组织设计中，每个员工的工作区域划分得不细，这样可以扩大个人责任范围，使得各管理环节容易协调，另外通过定期变动工作，使员工保持浓厚的学习热情，力求成为多面手和行行通。 第四，善于模仿和学习先进经验。 在战后经济复兴那阵子，日本人满世界范围内寻求各种专利和技术，十分关注国外科学技术的运用，最大限度地从中汲取精华。企业家们还不时造访外国同行，学习人家是如何经营管理企业的。 例如索尼公司当初就是从美国西物电气公司买下了制造半导体收音机的专营权，并在此基础上建立起它自己的微电子工业帝国。公司创始人之一的森田秋雄在自传《日本制造》中承认，索尼吸取了很多西方人做生意的经验。 第五，企业决策注重发挥集体的作用。 日本企业领导人在做重要决策时，一般都必须设法将所有成员的意见都尽量统一起来。日本人把这叫做“Nemawashi”（绑根，指园丁在移植树木时小心翼翼地将所有跟须都包缠起来）。这个操作过程是既乏味又漫长，但最终获利的是企业，因为人的思想一旦统一，实行起来反而很快捷。 第六，注意劳资关系的相对稳定。 传统的日本企业很少解雇职员，企业通过尽量满足员工生活安定感达到激发他们工作热情的目的，同时让员工明白个人待遇的获得是通过集团总体赢利的提升来达到的。因此公司并不追求即时偿付和经常性的分红增长，更倾向于长期激励。有这样的经营思想作支撑，企业的繁荣可以是五年、十年，甚至更久。 日本通过自身顽强的努力取得了巨大成功，我们必须承认这一点。在积极引进外来管理文化的基础上，日本人对自己的传统进行了创造性的转化，进而获得了巨大实效。对于东邻扶桑的突然发迹，我们不要怀以吃不到葡萄说葡萄酸的心理，其中的有益经验应该珍视才对。 日本企业的经营管理特点，一是组织灵活，富有弹性，适应性强，二是尊重人和追求效率相辅相成。每个员工的工作划分不细，扩大了个人责任范围，使得各管理环节容易协调，通过定期变动工作使员工成为多面手。三是要求人的技能和知识水平较高，力求行行通，具有广泛的知识，综合能力强并有牢固的理想和信念。
商场主管日常运营管理 日常运营管理整体思路 一、以经营管理为主导，物业管理配合的整体运营开展思路 二、不同业户的协调管理政策 三、项目整体营运推广策略 四、对外关系的协调 五、竞争对手应对策略 六、危机公关策略 七、商贸信用系统的打造 日常运营管理思路 商场要建立一套完善合理的市场经营运作机制，以是否符合市场的发展为前提，明确商场的经营管理以提供商场经营户满意的服务为基本原则，以是否符合市场今后长远利益为准则。 一、以经营管理为主导，物业管理配合的整体运营开展思路 运营主管日常工作职责包括商场运营管理和物业管理两部分内容，在实际开展工作时，是以商户经营管理的工作为主导，物业管理配合的角色整体。 二、不同业户的协调管理政策
鉴于本商场大部分的商业面积进行租赁商户发展自行销售模式， 故在开业运营后，商场主管要对众多的中小业主进行协调管理 商场主管对其租赁的商铺进行严格监管，促使其按照营业要求正常开门营业，在实施扶持措施时能够做到比较统一。 租赁商铺进场时必须要签署相关的遵守经营管理规定协议，小业主也要签署管理规定协议，在日常管理时以监督为主，促使其遵守经营管理规定，必要时要和小业主协调，一起解决问题。 投资者必须服从商场整体的租赁管理，才能为项目营造良好的经营管理局面，才能使其拥有的商铺实现良好的商业价值。 三商场开业运营广告宣传策略 1、针对人群目标：商场在开业运营前后，其针对商场定位及品牌 针对目标人群进行宣传 2、媒体选择 可采用地方媒体宣传，根据各阶段的不同，可选取不同搭配组合，主要媒体如下：1. 区域性影响力较大的电视台2 .大润发刊物杂志3.大润发免费交通车体广告4.交通要道户外广告5.省内外主要交通枢纽户外和室内广告 3、广告宣传形式： 1)偏重于商场自身的品牌形象方面的广告宣传推广活动。将市 场铸造成强势品牌百货，成为区域行业内响亮的旗帜，通过
日本企业的经营理念及其借鉴意义 黎永泰 各国企业都有自己的特点。对于日本企业来说，重视经营理念是其显著特征。日本的大多数企业家认为，企业没有经营理念，就没有自觉的经营。就犹如在漆黑的夜中，不辨方向，不知所从，即使陷进泥沼之中也不知道，是最危险不过的事情。松下幸之助说：“一个企业的成功，当然涉及许多方面的条件和因素，而是否有正确的经营理念，无疑是最重要的因素。换句话说，经营理念居于主宰企业成败的地位。经营理念之于企业，犹如罗盘之于航海中的船舶；因此，它的重要性不言而喻。”（注：松下幸之助：《企业家的经营艺术》第96页，97页，96页，98页，99页。） 日本企业的经营理念，对日本企业的经营发挥了极其重要的作用。研究日本企业的经营理念，并予以科学的总结和借鉴，对于我国企业的改造重组，学习市场，研究市场，在市场中取得主动权，是有益的和必要的。 一 日本的优秀企业，绝大多数有自己的经营理念系统。什么是经营理念？松下幸之助说：“经营理念是‘这家公司为什么而存在？’以及‘这家公司朝什么方向前进？应当拥有什么形象？’等，企业所具有的基本概念，是最为重要的。”（注：松下幸之助：《企业家的经营艺术》第96页，97页，96页，98页，99页。）日本企业家认为，企业的经营理念，首先是企业的使命、宗旨等，它规定了企业作为特殊社会组织的责任，以及应当把企业办成什么样的社会组织的基准，它是企业自觉经营的依据。其次，经营理念是企业发展目标的指南，它指明企业前进的道路和发展方向。最后，经营理念是企业进行决策的一系列根本指导思想和思维方法。“企业经营需要时时刻刻作出决断，决断时所依据的根本基准，就是‘经营理念’。能够统率众多员工，使众多员工团结一致的中心思想，就是该一公司的‘经营理念’。”（注：松下幸之助：《企业家的经营艺术》第96页，97页，96页，98页，99页。）日本卓越的公司认为，经营理念维系公司的生命。没有经营理念，就没有有效的经营。公司的成功，涉及许多方面的条件和因素，经营理念处于主宰公司成败的地位。经营理念和企业的关系是： 经营理念是企业的“根”。所谓根，就是根本、根据，是决定企业全部经营行为的出发点。松下幸之助说：“经营事业时，不仅技术、销售、资本、人事规划等各方面，都很重要，但最根本是正确的经营理念。以经营理念为根柢，人才、技术、资金才能够活用。换句话说，这些制度都是从正确的经营理念中产生的。因此，为了求得经营的正确发展，首先必须从拥有理念开始。这是我从六十年中体会到的。”（注：《松下经营管理全集》第1卷第988页。）一个企业没有经营理念，或者没有正确的经营理念，就丧失了处理复杂的企业与市场、企业和人、企业与技术和物的关系的依据。受盲目性支配的企业，在高度理性运作的市场经济行为中，必然失败。 经营理念是企业的“灯”。所谓灯，就是灯塔、指南。日本企业家普遍认为，处在混乱、变动、迷惘的当今时代，一个企业在何时和什么场合下，会遭致什么样的事态，未可逆料。如果企业为每一次的变动，或喜或忧，举棋不定，那么将无法维持企业的稳定和发展。拥有明确的经营理念，就能因应所遭遇的事态，不改变企业前进的方向，处变而不惊。是否拥有明确的理念，将成为企业认识和适应经营环境的变化，自主左右企业命运的根本指南。 经营理念是企业的“轨”。所谓轨，就是轨道、道路，企业沿着经营理念指引的道路前进。任何企业都有自己的成长发展道路。企业成长发展的道路，是企业与市场特殊适应关系的产物。企业因其行业性质不同，与市场的关系不同，经营环境不同，企业实态不同，必须
优衣库的经营理念 第一条是: “经营要顺应顾客的需求,创造顾客的需求。” 我认为这是做生意的根本。没有顾客的生意是白搭。那些认为只要把店门打开,自然就会有顾客来,自然就会有生意的想法是错误的。如果不能顺应顾客的需求,那么商品就会卖不出去,生意自然就不会兴隆。同样,如果重复去年做过的事,没有新创意,顾客也会越来越少。所以,我们必须顺应顾客的需求,并不断地挖掘出顾客的需求来。 第二条是:“经营要不断地实施好的想法,发挥企业的社会影响力,为社会变革作贡献。” 企业自身要不断地创新,要将各种好的建议和意见付诸实施。要通过顾客购买我们的商品来促进社会的变化,并因此对社会作出有益的贡献。我认为做事业就应该是这样。工个人的力量是十分有限的,但和一批志同道合的人携起手来,就能做出影响社会的大事情。也就是说,个人的力量通过企业这个组织载体释放出来,就可以为社会作出贡献。企业就像一个人,如果对这个社会没有贡献, 有什么影响力的话,就会变得毫无价值。我觉得,真正好的企业,从某种意义上来说,就要把经营活动当做是一种社会活动。当然,也不能做得过头,只要经常地保持一种积极开放的心态,不忘记“顺应顾客需求”这一宗旨,自然而然就会形成一种对社会的使命感。 第3条经营要独立自主,不能落入任何企业的旗下。 我们公司以前是卖男士服装的。那些和我们有业务关系的男士服装制作厂家,后来有的被商社收购,有的废弃,有的倒闭,基本上命运都很惨。即便一开始是自己出资经营的厂家,也会逐渐受到商社等进货商的支配,最终被商社系列化,其产业自身进入衰退,底下的小企业也纷纷倒闭。 举这个例子想说明的一点是,一个企业必须有自己的想法和做法。否则,你就不可能去调整企业的结构,进行全面的改革。 如果我们现在还在经营小的男士服装店,情形会是怎么样的呢? 也许也难逃倒闭的厄运。正是因为我们及时转型成为一个自有品牌的休闲服装专业制造零售商,自己制造商品,直接向消费者销售我们的商品,我们才躲过了这场危机。要成为能够适应环境变化而生存的适者,自己就必须随着环境的变化而改变。当你对自己的命运不能掌控时,你想改变自己都改变不了了。 人都希望能够独立自主,企业也是一样。每个人、每个企业的理想和目标都不尽相同,如果想把企业建设成为自己理想中的样子,就必须能够自己主宰命运。
Gemba Kaizen 摘要 Gemba Kaizen 是由日本企业界近几十年来逐渐发展起来的一种先进的管理理念。它内容广泛，包含了全面质量管理、全员生产维护、准时生产体制、质量圈、合理化建议、小组活动等组件。它对日本企业在全球经济竞争中取得成功具有巨大的意义。本文简单阐述了它的发展史、概念、原则、实施方法等等 主题词：工作位置过程标准不断改进与完善 QCD（质量、成本、交货期）目标 一、Gemba Kaizen的发展史 Gemba 在日语中是“现场—事情真正发生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用词。广义上讲，它就是“事件发生的地方”；狭义上讲，Gemba就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。Kaizen的意思是“连续不断的改进、完善”。所以，综合来讲，Gemba Kaizen狭义就是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。 日本的Gemba Kaizen起源于二战后被美国军火工业广泛采用的“工业内部培训”TWI(TrainingWithin Industries)。TWI是40年代在美国发展起来的，当时的目标是将工业生产提高到以赢得第二次世界大战所需的水平上。尽管当时TWI运用得非常成功，但战后却被渐渐淡忘，90年代几乎已很少有人知道了。在日本却是另外一回事。战后，日本工业生产能力只有1935-1937年高峰时的10%弱。当时的情景客观上要求政府引进TWI来大幅度提高产量和质量。当TWI在许多国家被引进时，在日本产生的影响最大，即使在90年代TWI也一直被日本企业界所推崇。至少有一千万的日本企业界的领导，专业人员及员工都受到了TWI的培训，或其系统培训中之一。TWI对日本企业管理的理论和实践有深远的影响。 TWI包含三部分标准的培训内容：首先，JIT（Job Instructional Training）让领导者认识到使员工得到足够职业培训的重要性以及怎样进行这些培训；其次，JMT（Job Methods Training）是关于如何获得改进和完善工作方法的思路并将其实践；第三，JRT （Job Relations Training）是关于上下级关系和领导方法的。在日本，这些培训工作是由不同的专业组织如日本工业培训协会来完成的。同时，许多领先的日本大公司将TWI根据需要作适当变动后用来培训自己的潜在领导者。 MT（Management Training）是由美国空军（US Air Force）发明的，二战后也被日本引进。在日本工业和国际贸易部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多万日本企业界的领导人接受过MT的培训。在日本，现在为了进入中、上领导层，获得MT的培训结业证书几乎是一种必须手段。 MT培训使日本企业界的领导获得以下三个方面的知识： ●认识员工相互之间关系和个人关系的重要性 ●不断对工艺和产品进行完善和改进的方法及价值 ●把人和工作方法相结合，科学合理地使用“计划——执行——检查”的益处 总之，日本企业界通过对TWI和MT的引进、消化、吸收，并结合日本企业的实际情况，先后创造、发展了一些管理理论如全面质量控制/管理（TQC/TQM）、准时生产体制（JIT）等，逐渐形成了完整的Kaizen体系。 二、Gemba Kaizen的基础概念 为了正确理解Gemba Kaizen，需要阐明几个Kaizen的基础概念：
在制造类公司，制造现场的管理水平直接影响公司整体的利益，一个制造公司的管理水平主要体现在生产现场的管理水平。 制造现场生产的产品能不能保证达到设计质量标准，这在很大程度上取决于制造部门技术能力以及生产和制造过程的质量管理水平。生产和制造过程的质量管理重点要抓好工艺准备、基本制造过程、辅助服务过程的质量控制等工作。 一、生产和制造过程质量管理的含义和内容 (一)、生产和制造过程质量管理的含义 1.质、量、期三位一体（顾客期望的QGD) 2.按质量职能办事(公司的管理体系） 3.点、线、面相结合（管理手册、管理程序、作业指导书） 4.预防和把关相结合，以预防为主（持续的改善） (二)、生产和制造过程的质量职能和活动 1.严格贯彻执行制造质量控制计划，对影响工序质量的因素(5M1E)进行有效控制。 2.保证工序质量处于控制状态（实施SPC统计控制管理） 3.有效地控制生产节拍，及时处理质量问题，确保均衡生产 二 生产和制造过程质量管理的内容 （一）工艺准备的质量控制 1.制定制造过程的质量控制计划 2.工序能力的分析和验证 3.工艺文件的质量控制 （二）基本制造过程的质量控制 1.工序质量控制点 2.防误措施和质量可追查性 （三）辅助服务过程的质量控制 1.物料供应的质量管理 2.工具供应的质量管理 3.设备维修的质量管理 作为现场的责任者，要掌握生产管理的基本知识，严格遵守作业指导书的规定，坚持预防、改善的思维方式，指挥生产的实施。 生产管理部门为了能够在规定的交期内达到所要求的品质/成本/数量等客户要求，要综合地管理生产资源，经济地实施管理活动。以此为中心就产生了中心计划即「生产计划」。因为生产计划是关系到生产运营的大事，所以一定要制定出精度很高的计划。 作为基础数据需要「在库，设备能力，个别机种的标准作业时间，工数，不良率，（又叫成品率）、纳期拖延率等」各种各样的数据。并且，为了要制定生产计划需要「操作计划，在库计划等」的前提计划。 制定生产计划，必须有的几个前提条件。 第一条,为了要检验生产能力就必须正确地把握设备能力及作业标准时间。如果这点上精度低的话，当然生产能力计划（工数和设备单位时间内每台的生产数量）的精度也要降低，生产计划就会混乱，会给操作率带来影响。一旦操作度恶化，就会出现每台产品的固定费负担增大，利益减少。 第二条，就是生产负荷计划（生产量和生产能力）。这是检验现有的生产能力是否能够达成预定的生产计划量（这种情况，下包括预测）。对于生产能力，如果预定生产量大的话，会造成「负荷过大」，相反如果对于生产能力如果预定生产量少的话，会造成「负荷过小」。对于这