华为任职资格体系概述
标签：华为任职资格
要点：
一、任职资格内涵：反映的是从事各类工作的能力。特点：
1、基于工作内容,并以完成工作内容成功的行为规范为标准。
2、基于工作的合理分类。
二、为什么要建立任职资格体系
1、解决基层员工的操作规范化及自我发展问题
2、解决现有干部如何进一步职业化的问题
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题
三、怎样建立任职资格体系
1、建立薪酬制度，确定关键绩效指标（CPI）
2、建立职位族：领导（管理）族、专业行政族、营销族、专业技术族
3、每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级
四、任职资格标准的建立方法
1、确定工作单元
2、把工作单元分解为要素
（1)操作规范
（2)必备知识
任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容.它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要
掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异.
任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B)，明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识.
任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法.首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析,提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？"这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次,而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上.功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的,并根据工作任务的合理分类形成资格领域(HAY称之为职位族）。
一、为什么要建立任职资格体系
每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了,至于未来的职位要求是什么,自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不
顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。
目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。
①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题
任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道.这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法.通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。
②解决现有干部如何进一步职业化的问题
“管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同,总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。
华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一章。任职资格体系的建立使干部的能上能下规范化、制度化，使干部后备队伍的选拔科学化。
③解决如何尽快发掘培养新干部的问题
新干部怎样继承发展华为特色的管理理念并能在短时间内掌握有效的管理技能和专业知识。新老干部如何不断自我激励、互相学习提高，尽快形成与高速发展的公司规模相一致的职业化干部队伍。
职务是与职位相对应的,根据市场战略的变化,组织架构及相应的职位会有不断变化,而任职格的标准修订将带动员工及干部不断学习并实践去达标,以适应职位的挑选.
二、怎样建立任职资格体系
人力资源管理服务于公司的整体经营战略，这是与人事管理的最大区别。
华为公司引入HAY项目的目的是要建立薪酬制度，同时也基本完成人力资源管理体系的基础性工作,并把公司战略通过KPI（关键绩效指标）体系贯穿整个人力资源管理构架之中。
任职资格体系建立在HAY 项目完成的人力资源基础工作之上，是HAY 项目的继续和补充。两项目的整合，基于操作方法、原理上的一致性.公司HAY 项目通过采用与功能分析法原理相同的鱼骨分析法,把公司的目标层层分解,形成公司的KPI 体系。KPI 体系打破部门的界限，形成跨部门的四大职位族。建立的职位族有：专业技术族、营销族、专业行政族、领导（或管理）族.
华为职位族初步划分 领导族 专业行政族 营销族
专业技术族
研究开发 生产及
生产支持
客户服务 总裁、副总裁 主要部门高级主管 财务会计 人力资源 总务 合同管理 文书行政 管理信息 销售 产品管理 市场推广 产品设计 技术管理 基础研究
生产
生产管理
设备
调测
质量管理
物料 售前及售后服务 技术支援 客户培训 安装 现场维修
政府关系
每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级。下面是职位族的分级方法：
“应负责任”是分级的基础，不同的级别有相应的应负责任，级别越高,工作内容越复杂。每一级标准中根据应负责、工作内容，有相应的操作规范、知识技能、素质等方面的要求。因素质是非显性的，不易发现且难改变，所以在分级时可暂不单独考虑。素质在操作规范中体现。
HAY的分级思想与英国NVQ的分级思想是相通的，而HAY只有原则，没有给我公司建立最后的分级结果，有对职位的表面要求,没有每一级的具体标准内容。NVQ已经过十多年的开发,给出了一个比较科学、完善的体系框架，所以借鉴NVQ的开发成果是必要的，同时也不会打破HAY为华为设立的管理体系。
下面我们具体探讨一下管理类任职资格标准的分级方案，根据HAY的思想，一个员工的职业发展模型如下：
员工在刚参加工作时，首先做专业工作，专业水平达到一定水准才有可能进入管理类，这是对管理者的基本要求。也有一些人在技术类中继续晋升，可达到技术四级或五级。因此我们可以把管理类任职资格分为三个级别，为了与技术类级别相对应，管理类三个级别分别称之为管理三级、四级、五级。
管理三级是进入管理类的最初一级，一般管理的部门和人员比较少，大部分工作还是专业技术和技术管理等。与技术类第三级的工作内容相当接近，因为达到第三级的技术人员也要带一些助手，策划整个开发组的技术方案等。所以管理三级是进入管理类的过渡级别。四级相当于公司二级部门管理职位的要求,五级相当于公司级管理职位的要求。
三、任职资格标准的建立方法
任职资格标准由级别名称、工作单元、要素（操作规范和必备知识）组成.下面以管理四级为例，说明资格标准的建立过程及方法:
1、确定工作单元
上面已谈到,任职资格是基于工作内容的,能否获得某一级的任职资格，要看是否能按照所要求的行为规范完成其工作内容.每一级的工作内容由几项较独立的工作组成，我们把它称之为工作单元，单元是对职位职责的描述。单元的大小要合适，严格地说一个单元的工作要能由一个人进行。
管理人员的工作内容比专业技术人员的工作内容要综合一些，一般包括三个方面：
(1)专业工作
每个管理人员，无论他在公司担任什么管理职务，他总要亲自负责几项局部的专业工作。这些工作可能是技术性的，也可能是处理与客户的关系。管理级别越高，这些工作可能越少.
（2）管理工作
包括：计划、组织、指挥、控制等工作内容以及人力资源开发。
（3）战略制定
第一项我们将在专业技术资格标准中给予说明，管理类任职资格只考虑管理工作以及战略的制定，专业工作也可间接考虑，比如说没有达到专业三级不能取得管理四级的资格等。
根据任职资格各级的要求和公司管理工作的实际情况，初步确定管理资格标准各级工作单元（草案）如下：
1、任务管理单元
2、内部关系单元
3、环境条件单元
4、促进决策单元
5、绩效改进单元
2、把工作单元分解为要素
工作单元可以进行更详细的描述，说明这项工作应该怎样正确完成。单元描述的是要完成的一项工作或任务，而构成单元的要素描述公司希望这一任务怎样得到完成.反映任务得以正确完成的方法。要素由操作规范和必备知识组成。
（1)操作规范
操作规范是任职资格标准的第三层，是最难制定的部分.规范即:“用于作出判断的规则、标准或者原则.”这里应注意两点，首先规范不是量化的东西,他是规则、标准或者是一些原则。第二，管理类任职资格的操作规范应由管理者自己来制定，不能由其他人员或部门完成,这样才能使操作规范符合工作的实际要求。操作规范是对一个操作行为的基本特征的描述,描述的是行为的结果.它可能不那么精确，但导向客观。
下面是管理四级第一工作单元的要素内容（草案）：
①制订SMART计划（本部门及下属）
②有效实施计划（资源利用：人、财、物、信息)
③监控及评估工作活动（监控点信息收集、分析及采取行动）
操作规范要精确，让考评员（或考生）直接掌握标准。因此，操作规范的语言、措辞和逻辑性都要能被使用者接受（理解）。这在较低级别标准中较容易做到，因为低级别涉及的工作只是一些手工的或常规的工作，而在高级别标准中较难做好。可能在规范中会出现如“适当地”、“妥善的”之类的词，这些“笼统的"标准不可避免地会导致在标准和使用者之间需要一个解释的文件或程序，包括：申请人学习手册、考评员定期交流制度等.
这里要强调，引入英国职业资格体系，应把其科学的东西拿过来，再根据公司的特点进行调整和修正。在英国十多年的资格体系建立过程中，解决了两大难题:一是功能分析法的合理运用，使每一级资格的单元得以合理的确定下来，另一个是每一要素下的操作规范都是由本领域的专家制定下来的。它的结构和框架是不易变动的.我们公司需要重点对规范
进一步说明和解释。因为规范是一个导向，并不精确.（精确的规范不通用，即英国在制定标准时已考虑到了通用性）
（2）必备知识
管理四级“任务管理单元"的必备知识（草案）:
①公司目标
②基本法相关条款及公司其他相关规定
③工作职责
④计划制订方法
⑤PDCA循环
⑥专业知识
必备知识是指使员工能在一定范围内称职地工作的基本知识.操作证据不可能覆盖工作的每一个方面，对必备知识的考评，可以证明员工在一定范围内都能称职地工作.它是操作证据的补充，也是对证据判断的证实。另外，员工为达到操作规范的要求，可根据必备知识的内容进行学习。
华为干部任职资格标准三级四级五级 华为公司任职资格标准管理三级 前言 华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 ●遵从同业的职业道德 ●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 ●具有扎实的管理专业知识和专业素质 ●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 ●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力 管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一。该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。 在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。 目录 第一单元工作任务的管理 第4--6页 1.1 制定工作计划 1.2 组织实施工作计划 1.3 指导和控制工作计划的实施 第二单元组织氛围的建设 第7--8页 2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系2.2 创造、培育和维持良好的外部工作关系 第三单元环境资源的管理
第9--10页 3.1建立工作环境 3.2保持和维护良好的工作环境 第四单元决策信息的提供 第11--12页 4.1 搜集、调研和选择所需信息 4.2 处理并提供所需信息 第五单元工作流程的制定、实施和优化 第13--14页 5.1 制定流程 5.2 流程的实施和优化 第六单元绩效的改进 第15--16页 6.1 挖掘个人潜力，提高自身绩效 6.2 帮助提高下属绩效 附：英文简写注释第17页 第一单元工作任务的管理 1.1 制定工作计划 行为标准： ①根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任 务和改进方向。 ②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源 成本，以使其得到有效合理的利用。 ③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方 法和活动。 ④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环
华为公司任职资格标准管理五级 前言 华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 ●遵从同业的职业道德 ●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 ●具有扎实的管理专业知识和专业素质 ●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 ●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力 管理五级标准适用于公司的高层领导者，对企业某个运作过程或 某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 在个人职业发展道路上，达到管理五级标准并担任相应职位是管理工作生涯的一个里程碑。再向前应该从事新的专业或技术领域的管理工作，以积累更多的综合管理经验，使个人能力得到更广范围的拓展。
目录 第一单元方针管理 第4--6页 1.1参与公司目标的制订 1.2形成公司策略和方针 1.3监督、检查公司目标、策略和方针在本系统的实施 第二单元组织与文化建设 第7--9页 2.1设计本系统的组织结构及文化导向 2.2建立本系统的组织结构并落实文化导向 2.3评价组织结构的有效性及组织气氛 第三单元资源建设 第10--11页 13.1 制定资源建设的公司方针 3.2 监督公司资源建设方针执行的有效性
第四单元促成决策 第12--13页 4.1就内部变动因素促成决策 4.2就外部变动因素促成决策 第五单元促进发展 第14--15页 5.1个人发展及培养下属 5.2公司绩效的改进 5.3为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体附：英文简写注释第16 页
华为公司任职资格标准管理四级 华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 遵从同业的职业道德 具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 具有扎实的管理专业知识和专业素质 具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力 管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达到管理三级水平以上。 在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。
目录第一单元目标的制订与监控 第4--6 页 1.1制定合理的目标与计划 1.2有效实施计划 1.3监控及评估工作活动 第二单元组织气氛建设 第7--8 页 2.1内部工作关系 2.2外部工作关系 第三单元工作资源管理 第9--10 页 3.1现有资源的管理 3.2资源的获取、分配和控制 第四单元影响与促进决策 第11--12 页 4.1进行决策 4.2参与同级决策 4.3促进上级决策 第五单元绩效的改进 第13--14 页 5.1本人及员工的绩效改进 5.2流程优化附：英文简写注释第15 页
第一单元目标的制订与监控 1.1、制定合理的目标与计划 行为标准： ①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短 期工作目标及优先顺序。 ②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部 门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。 ③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标 准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。 基础知识： 公司战略目标及本系统相关策略与方针 公司及部门关键业绩指标（KPI）体系 SWOT 分析法 SM ART 原则及5W2H 原则制订工作计划的方法及工具（PERT，GANTT 等） 目标分解的方法
华为公司任职资格管理解密——管好大脑，看好手脚 任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一，对华为成功迈入全球市场居功至伟，其两大特点就是“管好大脑，看好手脚”，是一种适合中国国情的、企业高速成长过程中的人才解决方案；这也标志着华为人力资源管理模式已从绩效考核过渡到了任 职资格管理．．．．．． 本文是国任职资格咨询专家、权威豆世红先生等在中国企业 界多年实践任职资格咨询的基础上的应用研究成果。豆世红先生是英国国家职业资格高级督考官，曾任华为公司任职资格部长，全程 领导建设了华为的任职资格体系。 华为公司任职资格管理解密 ——管好大脑，看好手脚 德为咨询：豆世红安
本文摘要： 1.知识经济下，对人的管理是21 世纪管理的中心 2.华为人力资源管理模式已从绩效考核过渡到了任职资格管 理 3.德为咨询归纳出任职资格管理的两大使命：管好大脑，看 好手脚 4.任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革 之一 一、要管“事”，更要管“人” 在员工的管理方面，我们发现，国企业往往过于关注对“事”的管理，却忽视对“人”的管理，导致管理失衡，矫枉过正，效果不佳。 经过多年的管理实践和管理变革，国的不少企业已经引进了 或者正在引进西方较为成熟的一些管理方法和手段，例如基于职位 评估的薪酬管理，基于关键绩效指标（KPI）的绩效管理以及与之挂 钩的激励手段如项目奖、提成奖等，这些管理手段已经被证明在过
去的相当长的时间是发挥了较大的效用的，因此得到了广泛的应 用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于职位，或基于事件（如KPI），实际上是偏重对“事”的管理方式，而知识经济条件下，对人的管理将成为管理的中心（德鲁克《21 世纪的管理挑战》）， 因此国企业在进入21 世纪以来，普遍遇到了同样的发展瓶颈，即缺乏对“人”的有效管理手段，例如员工职业化程度不高，所需要的管理人才和专业人才不能满足业务的需要，对人的评价不到位，没有有效的员工发展通道，激励失衡、好的经验无法传递等等。 比较普遍的表现有以下方面： 1、就事论事 常常看到这样的现象，公司的及时交货率越来越成问题，老板 心里愤怒不已，把下属叫过来就是一顿大骂，可是骂完之后还是但 解决不了问题，因为老板没有那么多精力去了解分析这些具体问题，更找不到好的解决办法；而下面的人在被骂后就开始兜圈子，理由 一大堆，不去主动分析解决问题。做的稍微好点的老板，可能会考 虑引进绩效考核来进行管理，例如将及时交货率作为KPI 进行管理和考核，这样做或许在短期可以取得一定的成效，却还是治标不治本，因为员工还是没有办法去分析、解决问题。这种就事论事，头 痛医头的简单的管理模式很常见。他们没有考虑到，事是人做出来的，要把事做好，须从人的管理开始，这其实是一个关于员工的责
华为任职资格全套——任职资格体系 一、本文概述 本文旨在介绍华为公司的任职资格体系，包括其背景、目的、基本概念以及整体架构。华为作为全球领先的科技企业，其任职资格体系在人力资源管理和员工职业发展方面起到了至关重要的作用。 二、任职资格体系背景 华为任职资格体系的建立始于20世纪90年代，当时的华为公司面临着快速扩张与员工职业发展之间的矛盾。该体系旨在解决这一问题，提供一个明确、公平的职业发展路径，使员工的职业成长与公司的业务发展紧密相连。 三、任职资格体系基本概念 华为任职资格体系主要包括以下几个核心概念： 1、职级：职级是任职资格体系的基本单位，代表了员工在公司内的职位等级。 1、职级：职级是任职资格体系的基本单位，代表了员工在公司内的
职位等级。华为将员工按照不同的专业领域和工作职责划分为不同的职级，从低到高依次为L1到L9。每个职级都有相应的任职条件和资格要求，员工需要满足这些要求才能晋升到更高层次的职级。 在华为，职级的划分不仅考虑了员工的工作能力和经验，还充分考虑了公司的业务需求和发展战略。职级的晋升不仅仅取决于员工的个人表现，还与公司的整体发展和业务需求密切相关。华为的任职资格体系既重视员工的能力和素质，也强调员工对公司业务的贡献和价值。在华为的任职资格体系中，每个职级都有相应的职责和权限。例如，L5级别的员工可能需要负责一个项目的小部分工作，而L9级别的员工则可能负责整个项目的规划和实施。职级的晋升意味着员工在公司内的职位等级提升，同时也意味着员工将承担更多的职责和更高的工作要求。 华为的任职资格体系不仅为员工提供了清晰的职业发展路径，也为公司的业务发展提供了坚实的支持。通过建立科学的职级划分和晋升机制，华为不仅激发了员工的工作热情和创造力，也为公司的长期发展奠定了坚实的基础。 2、职类：职类是对公司职位的分类，按照业务特点和技能要求划分。
华为―任职资格管理体系 华为公司任职资格体系 1.建立职业资格制度的目的 （1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水 平的人做实，按做实给予评价； （2）建立职业发展渠道，鼓励员工不断提高工作能力，以专业的员工团队参与国际 竞争； 管理类领导者专业/技术类资深专家5级4级管理者高级专家3级监督者专家2级1 级有经验者初做者图1双重晋升制度（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准 不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。2华为任职资格体系的组成 华为任职资格体系包含三大部分：干部任职资格、专业任职资格、技术任职资格。华为任 职资格体系专业任职资格技术任职资格图2华为任职资格体系 干部资格 3资格级别 （1）干部是指主要从事人事管理的人员。干部资格分为三级，按管理水平分为监督员、管理人员和领导。 3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。 四级经理：对所辖部门的工作质量、及时性和成本负全面责任，参与制定所辖工作的 战略方向、资源配置、成本和时间要求。下属至少包括三级主管和普通员工。 5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略 及宏观指导。 （2）职业资格分为五个级别：1-5级。从事使用特定专业知识提供特定支持或服务 并直接或间接创造价值的工作。包括：销售、规划、法律、人力资源、公共关系、统计、 审计、会计、广告、采购、秘书等。 （3）技术任职资格分为5个级别：1级-5级。 每个级别分为四个级别：专业级、普通级、基础级、预备级等。从事使用特定技术设 计和改进问题解决方法的工作。包括：软件开发、硬件开发、流程、测试、维护、安装等。 4资格应用
华为任职资格体系概述 标签：华为任职资格 要点： 一、任职资格内涵：反映的是从事各类工作的能力。特点： 1、基于工作内容,并以完成工作内容成功的行为规范为标准。 2、基于工作的合理分类。 二、为什么要建立任职资格体系 1、解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 2、解决现有干部如何进一步职业化的问题 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题 三、怎样建立任职资格体系 1、建立薪酬制度，确定关键绩效指标（CPI） 2、建立职位族：领导（管理）族、专业行政族、营销族、专业技术族 3、每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级 四、任职资格标准的建立方法 1、确定工作单元 2、把工作单元分解为要素 （1)操作规范 （2)必备知识 任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容.它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要
掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异. 任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B)，明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识. 任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法.首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析,提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？"这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次,而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上.功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的,并根据工作任务的合理分类形成资格领域(HAY称之为职位族）。 一、为什么要建立任职资格体系 每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了,至于未来的职位要求是什么,自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不
华为公司任职资格标准管理四级 前言 华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 第一单元目标的制订与监控 第4--6页 1.1 制定合理的目标与计划 1.2 有效实施计划 1.3 监控及评估工作活动 第二单元组织气氛建设 第7--8页 2.1 内部工作关系
2.2 外部工作关系 第三单元工作资源管理 第9--10页 3.1 现有资源的管理 3.2 资源的获取、分配和控制 第四单元影响与促进决策 第11--12页 门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。 ③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标 准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。 基础知识： 公司战略目标及本系统相关策略与方针
●公司及部门关键业绩指标（KPI）体系 ●SWOT分析法 ●SM ART原则及5W2H原则 ●制订工作计划的方法及工具（PERT，GANTT等） ●目标分解的方法 1.2、组织实施计划 行为标准： ●部门计划审核制度 1.3、监控及评估工作活动 行为标准： ①对过程监控点进行审核并分析和评估所获信息。 ②根据分析的结果，制订相应措施以减少不利影响，及时协商和实施补救 措施，并将变化通知有关人员，必要时及时修改调整计划报上级部门批
准后执行。对非直接下属任务安排的变化要与其直接主管及时沟通。 ③对计划实施的结果进行评估，并提出可操作的改进措施。 基础知识： ●监控信息的种类、来源及获取方法 ●对实施过程进行评估检查的方法 ●处理计划执行偏差的方法 基础知识： ●公司基本法第四章 ●考核、激励员工的方法 ●处理不同意见和冲突的方法 ●沟通技巧 ●不同管理风格对绩效的影响 ●评价组织气氛的方法
华为任职资格标准管理五级 华为公司任职资格标准管理五级前言华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 l 遵从同业的职业道德 l 具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 l 具有扎实的管理专业知识和专业素质 l 具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 l 具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理五级标准适用于公司的高层领导者，对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 在个人职业发展道路上，达到管理五级标准并担任相应职位是管理工作生涯的一个里程碑。再向前应该从事新的专业或技术领域的管理工作，以积累更多的综合管理经验，使个人能力得到更广范围的拓展。 目录 第一单元方针管理 第4--6页1.1 参与公司目标的制订1.2 形成公司策略和方针1.3 监督.检查公司目标.策略和方针在本系统的实施第二单元组织与文化建设
第7--9页2.1 设计本系统的组织结构及文化导向2.2 建立 本系统的组织结构并落实文化导向2.3 评价组织结构的有效性及组织气氛 第三单元资源建设 第10--11页13.1 制定资源建设的公司方针3.2 监督公司资源建设方针执行的有效性 第四单元促成决策 第12--13页4.1 就内部变动因素促成决策4.2 就外部变动 因素促成决策 第五单元促进发展 第14--15页5.1 个人发展及培养下属5.2 公司绩效的改进5.3 为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体附：英文简写注释 第16页 第一单元方针管理1.1 参与公司目标的制订行为标准：① 从所管系统的角度，基于对公司价值观及管理理念的理解，对公 司的长.短期目标的形成提出个人意见。 ② 时间.组织结构.技术等限制因素考虑在内。 为公司目标所提的建议必须是经过精心调查的，具有可操作性，且能将预见到的资源, 提建议时所采用的方式是鼓励他人提 出建设性意见并有助于决策的。
华为任职资格全套——任职资格体系华为是中国最著名的高科技企业之一，业务范围涵盖了电信设备、手机以及计算机等多个领域。随着公司的不断发展壮大，华 为组织架构不断调整，提升了对员工的要求，逐步建立了全套的 任职资格体系。本文将介绍华为的任职资格全套。 一、华为优秀员工计划（ETP） 华为公司有一个优秀员工计划，又称为ETP计划，这是华为的 一项人才选拔措施。该计划旨在识别、培养和提拔优秀的员工， 为公司的未来领导者储备优秀的人才。 在ETP计划中，主要对员工的绩效、能力和职业素质进行评估，绩效评估的内容包括工作业绩、员工态度、创新能力等多个方面。被评为ETP的员工，将有机会获得晋升、加薪、提升学历等多种 机会。 二、职业素养认证计划（CP）
职业素养认证计划（CP）是华为公司为员工打造的一项职业素养认证体系。该计划旨在测评员工的职业素养和职业道德水平，提升员工的职业能力，培养员工的团队合作意识。 华为的CP认证分为四个级别，从CP1到CP4，每个级别要求不同的职业素养水平和职业责任心。员工通过参加培训、考试和实践等多个环节，完善职业素养，提升职业水平。 三、华为公认职业化资格认证 华为公认职业化资格认证是华为公司的一项资格认证考试，该考试涵盖了固定网络、无线网络、传输等多个技术方向。考试主要针对工程师、技术支持人员、项目经理和销售人员等不同职位级别的员工。 华为公认职业化资格认证考试覆盖面广，题目难度级别也分为不同等级，从初级、中级到高级不等。员工通过华为公认职业化资格认证考试，不仅可以拿到证书，还可以吸收业内最新技术信息，提升技术水平。
四、技术贡献认证计划（TCP） 技术贡献认证计划（TCP）是华为公司倡导并执行的一项技术 人员荣誉制度。该计划旨在表彰那些通过不断创新、不断完善技 术解决方案和产品设计的华为技术人员。 TCP认证主要是通过凭借项目标准、解决方案、专利和标准参 与等多个环节。这些标准都是有具体的量化标准和权重，证明了 技术人员的实际技术贡献和影响力。被认证的技术人员，将得到 公司的嘉奖和薪酬提升。 五、总经理特别奖 最后一个是华为珂攸总经理特别奖，这是公司为了表彰那些在 业务拓展、技术创新、社会责任等方面做出杰出贡献的员工设立 的一个奖项。这个奖项不是单纯的技术奖项，而是包括业务贡献、创新成果和社会公益等多个方面。
华为公司任职资格管理制度 1. 概述 华为公司作为全球领先的信息通信技术解决方案提供商，为了能够不断吸引和培养有才华的员工，同时保持高效运营，制定了严格的任职资格管理制度。该制度确保了招聘、选拔和职位晋升的公平性和透明性，同时提供了一个有利于员工发展的良好平台。 2. 资格认定 2.1 招聘标准 华为公司根据各个职位的不同性质和要求，为每个职位设定了明确的招聘标准。招聘标准主要包括学历、工作经验、专业技能等方面的要求。招聘流程中的面试环节，凭借候选人的表现来进一步判断是否具备这些招聘标准。 2.2 职位晋升 华为公司秉持着公平竞争的原则，对于员工的职位晋升采用了资格认定的方式。员工通过工作表现、能力评估和业绩考核等方式进行评定。符合晋升资格的员工将有机会晋升到更高级别的职位。 3. 选拔流程 3.1 岗位申请 员工对于特定岗位的申请需通过内部系统提交相关申请，并提供相应的个人简历和其他必要的附件。
3.2 资格审查 人力资源部门会对申请人的个人资料进行资格审查，确认其是否满 足该职位的招聘标准。同时，还会对申请人的工作表现进行评估，以 参考其在现有岗位上的表现。 3.3 面试评估 合格的申请人将获得面试机会，面试将由相关团队成员和上级领导 组成的专家小组进行。面试将主要考察申请人在专业知识、沟通能力、团队合作等方面的能力。 3.4 职位确认 经过资格审查和面试评估后，人力资源部门将根据相关评估结果确 定合适的候选人，并进行最终的职位确认。 4. 职位晋升流程 4.1 资格评定 员工申请职位晋升时，需要提交相关的晋升资格评定申请。申请中 需要包括个人简历、绩效评估等材料，以便评估该员工是否符合晋升 要求。 4.2 能力评估 人力资源部门将对申请人的工作能力进行评估，包括技术能力、领 导力以及创新能力等方面。能力评估将通过员工的工作表现以及绩效 考核结果进行综合评定。
任正非说：“华为的成功，从很大意义上讲就是人力资源的成功。”而在华为人力资源实践中，其干部管理、任职资格管理和绩效管理体系最受追捧。 华为一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一。可以说，完善的人力资源管理制度为华为的可持续发展提供着源源不断的动力。而干部任职资格管理体系则是华为一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度。 华为干部任职资格管理体系是1996年在美国HAY咨询公司的帮助下建立起来的。干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。其目标是推动各级干部不断地提高自己的岗位实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化，管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。 一、管理干部任职资格分级 华为将管理者定义为从事以人员管理为主要工作的人员。按照管理层级，可细分为三级监督者、四级管理者、五级领导者三级。其中，三级监督者指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人，本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者指对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制订，下属至少含三级监督者及普通员工数人的人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制订公司长期战略及宏观指导。 二、管理干部任职资格考评
华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察、工作行为认证、绩效考核等。干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己的岗位实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效考核成绩为基础，干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据，而年度绩效考核等级为C （含）以下的管理者不能获得相应的证书。同时根据具体岗位要求，还要考察干部的品德、素质及经验，特别是其在工作中持续不断的冲劲及挑战新领域的决心和行动。 华为管理干部任职资格考评主要以其直接主管及流程主管的考评为主，以任职资格专业工作人员的考评为辅。考核认证以相应的任职资格标准为依据，将人与标准比，而非人与人比。考评认证坚持三个原则： （1）客观公正，即标准客观，判断客观全面。 （2）促进改进，即认证不仅能评判达标与否，更重要的是能促进改进，形成规范化工作的习惯。 （3）有序可行，即遵循工作的内在规律。 2. 管理干部任职资格认证评审体系 任职资格认证评审是华为任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认证结果的评议。它是华为任职资格认证质量保证体系中的重要一环。它的主要目的在于保证认证质量，提高认证者的专业能力。资格评审分为二级评审，包括部门级和公司级。部门级评审是由各系统任职资格管理处负责组织，旨在保证本系统内各部门对标准掌握的一致性。公司级评审则由公司任职资格管理部负责组织，以保证公司各系统对标准掌握的一致性。公司级评审通过后，
-------------------------------------------------------------------------------- 华为任职资格管理体系整理 1 任职资格管理简介 任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素 质的总和。 任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、 技能和素质标准。 任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、 技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。 任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和 帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管 理制度的总称。 任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力 最终会体现在公司的核心竞争力上。企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只 有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得 以实现的。任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。 2 任职资格管理 2.1、什么是任职资格 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准 来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。 任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。 2.2、任职资格管理的目的 （1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 （2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
华为公司管理干部任职资格管理制度华为公司一直以来都非常重视管理干部的选拔和培养，因为优秀的 管理干部是企业取得成功的关键。为了确保干部队伍的素质和潜力， 华为公司建立了一套科学合理的管理干部任职资格管理制度。 1. 背景介绍 华为公司是一家全球领先的信息和通信技术解决方案供应商，成立 于1987年。由于公司业务的不断拓展和发展，管理干部在组织和领导 团队中扮演着重要的角色。因此，华为公司重视对干部队伍的培养和 管理，并制定了一系列的规定和程序。 2. 任职资格评估 在华为公司，管理干部的任职资格是经过严格评估和审查的。首先，公司设置了明确的干部岗位职责和要求。干部需要具备优秀的专业素养、良好的领导能力、团队合作精神以及较高的道德操守。其次，干 部需要经历一系列的考核和选拔流程，包括个人简历评审、笔试、面试、模拟案例分析等环节。只有通过这些考核，并符合相关要求，才 能获得干部任职资格。 3. 干部培养计划 一旦获得干部任职资格，华为公司将为其制定个性化的干部培养计划。华为注重从实践中培养干部，通过跨部门、跨地域的任职经历， 提供广阔的发展平台。在培养计划中，干部将接受系统的培训课程，
包括领导力培养、业务知识深造、团队协作等方面，以提升其综合素 质和能力。 4. 干部职级晋升 华为公司的干部任职资格管理制度也涉及干部职级的晋升。根据干 部的业绩表现、能力发展和岗位胜任情况，公司会对干部进行评估和 晋升。干部晋升的标准和程序都是公开透明的，以确保公正公平。晋 升的职级不仅对干部本人的发展提供了契机，也激励了其他干部积极 进取。 5. 干部管理与监督 华为公司在管理干部任职资格方面，还特别强调了对干部的管理和 监督。干部在担任职务期间需要遵守公司的行为准则和职业道德规范，在工作中保持高度的敬业精神和奉献精神。同时，公司设立了监督机 构和程序，及时处理和解决干部在工作中的问题和纠纷。 6. 评估和调整 为了不断完善干部选拔和管理体系，华为公司还会定期进行干部任 职资格制度的评估和调整。公司将聘请专业机构进行第三方评估，听 取各级干部的意见和反馈，以及时发现和纠正存在的不足之处并进行 合理调整。 总结： 华为公司的管理干部任职资格管理制度是一套科学、公正和严谨的 制度。它确保了公司干部队伍的高素质和潜力，为公司的发展提供了
中层管理者任职资格标准(华为四级管理者) 作为一家全球领先的高科技公司，华为一直以来都注重中层管理者的选拔和培养。中层管理者在企业中起到至关重要的作用，是公司战略执行的关键人才，因此华为公司制定了一套严格的中层管理者任职资格标准。本文将深入介绍华为四级管理者的任职资格要求。 一、硬性要求 1. 学历 华为四级管理者的学历要求为本科及以上学历，重点建议具备工程、计算机等相关专业的学历。此外，还需具备一定的英语听说读写能力，掌握英语专业词汇，能够应对国际合作、业务洽谈等场合。 2. 工作经验 华为四级管理者的工作经验要求12年以上，其中至少4年以上的工作经验需在行业领先企业中获得。同时，应具备在不同区域、不同部门、不同产品线或不同业务中的工作经验，且具有过项目管理、部门管理、团队管理等经验。 3. 职业素养 华为四级管理者需要具备卓越的职业素养，具体要求如下： •具备自我反思和成长意识，能够积极学习新知识； •对工作有高度的热情和敬业精神，能够树立目标并全力以赴实现； •具备较强的逻辑思维能力，善于和归纳； •具备较强的沟通协调能力，能够与各级领导、同事、客户进行高效沟通； •具备良好的团队合作能力，能够协调团队成员之间的关系。 二、软性要求 1. 学习能力 华为四级管理者需要具备较强的学习能力。其中包括： •能够自主学习新知识； •拥有积极的学习心态，能够主动探索新的业务和领域。
2. 创新能力 华为四级管理者需要有较强的创新能力，能够不断地从其他行业和领域汲取灵感，提出新鲜而有力的方案和建议。 3. 业务能力 华为四级管理者需要具备较强的业务能力，能够熟练掌握产品、技术、市场等方面的知识，并能够快速有效地进行决策。此外，还需要有一定的商业谈判能力，能够在商务洽谈中与客户进行有效的沟通。 三、 作为一家全球领先的高科技公司，华为一直以来都注重中层管理者的选拔和培养。华为四级管理者的任职资格标准包括硬性要求和软性要求。任职者需要具备良好的学历、工作经验，需要具备较强的职业素养和学习、创新、业务能力。如果您想成为一名华为四级管理者，就要在这些方面进行不断的学习和提高。
华为公司任职资格标准管理五级 华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 遵从同业的职业道德 具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 具有扎实的管理专业知识和专业素质 具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力 管理五级标准适用于公司的高层领导者，对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 在个人职业发展道路上，达到管理五级标准并担任相应职位是管理工作生涯的一个里程碑。再向前应该从事新的专业或技术领域的管理工作，以积累更多的综合管理经验，使个人能力得到更广围的拓展
目录 第一单元方针管理 第4--6 页 1.1 参与公司目标的制订 1.2 形成公司策略和方针 1.3 监督、检查公司目标、策略和方针在本系统的实施 第二单元组织与文化建设 第7--9 页 2.1 设计本系统的组织结构及文化导向 2.2 建立本系统的组织结构并落实文化导向 2.3 评价组织结构的有效性及组织气氛 第三单元资源建设 第10--11 页 13.1 制定资源建设的公司方针 3.2 监督公司资源建设方针执行的有效性
第四单元促成决策第12--13 页 4.1 就部变动因素促成决策 4.2 就外部变动因素促成决策 第五单元促进发展 第14--15 页 5.1 个人发展及培养下属 5.2 公司绩效的改进 5.3 为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体 附：英文简写注第16 页