华为任职资格体系
任职资格体系概述
任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是:基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训(如图A)，这样不可避免地带来两者之间较大的差异。
任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁(如图B)，明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能;根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。
任职资格另一个特点:基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系(直接或间接的)。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题:“要达到这一主要目标需要进行哪些工作?”这样就可以进行层
层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域(HAY称之为职位族)。
一、为什么要建立任职资格体系
每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。
目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。
解决基层员工的操作规范化及自我发展问题
任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。
解决现有干部如何进一步职业化的问题
“管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中
高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。
华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一章。任职资格体系的建立使干部的能上能下规范化、制度化，使干部后备队伍的选拔科学化。
解决如何尽快发掘培养新干部的问题
新干部怎样继承发展华为特色的管理理念并能在短时间内掌握有效的管理技能和专业知识。新老干部如何不断自我激励、互相学习提高，尽快形成与高速发展的公司规模相一致的职业化干部队伍。
职务是与职位相对应的，根据市场战略的变化，组织架构及相应的职位会有不断变化，而任职格的标准修订将带动员工及干部不断学习并实践去达标，以适应职位的挑选。
二、怎样建立任职资格体系
人力资源管理服务于公司的整体经营战略，这是与人事管理的最大区别。
华为公司引入HAY项目的目的是要建立薪酬制度，同时也基本完成人力资源管理体系的基础性工作，并把公司战略通过KPI体系贯穿整个人力资源管理构架之中。
任职资格体系建立在HAY项目完成的人力资源基础工作之上，是HAY项目的继续和补充。两项目的整合，基于操作方法、原理上的一致性。公司HAY项目通过采用与功能分析法原理相同的鱼骨分析法，把公司的目标层层分解，形成公司的KPI 体系。KPI体系打破部门的界限，形成跨部门的四大职位族。建立的职位族有:专业技术族、营销族、专业行政族、领导(或管理)族。
华为职位族初步划分
领导族专业行政族营销族专业技术族
研究开发生产及
生产支持客户服务
总裁、副总裁
主要部门高级主管财务会计
人力资源
总务
合同管理
文书行政
管理信息
政府关系销售
产品管理
市场推广产品设计
技术管理
基础研究生产
生产管理
设备
调测
质量管理
物料售前及售后服务
技术支援
客户培训
安装
现场维修
每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级。下面是职位族的分
级方法:
“应负责任”是分级的基础，不同的级别有相应的应负责任，级别越高，工作内容越复杂。每一级标准中根据应负责、工作内容，有相应的操作规范、知识技能、素质等方面的要求。因素质是非显性的，不易发现且难改变，所以在分级时可暂不单独考虑。素质在操作规范中体现。
HAY的分级思想与英国NVQ的分级思想是相通的，而HAY只有原则，没有给我公司建立最后的分级结果，有对职位的表面要求，没有每一级的具体标准内容。NVQ已经过十多年的开发，给出了一个比较科学、完善的体系框架，所以借鉴NVQ 的开发成果是必要的，同时也不会打破HAY为华为设立的管理体系。
下面我们具体探讨一下管理类任职资格标准的分级方案，根据HAY的思想，一个员工的职业发展模型如下:
员工在刚参加工作时，首先做专业工作，专业水平达到一定水准才有可能进入管理类，这是对管理者的基本要求。也有一些人在技术类中继续晋升，可达到技术四级或五级。因此我们可以把管理类任职资格分为三个级别，为了与技术类级别相对应，管理类三个级别分别称之为管理三级、四级、五级。
管理三级是进入管理类的最初一级，一般管理的部门和人员比较少，大部分工作还是专业技术和技术管理等。与技术类第三级的工作内容相当接近，因为达到第三级的技术人员也要带一些助手，策划整个开发组的技术方案等。所以管理三级是
进入管理类的过渡级别。四级相当于公司二级部门管理职位的要求，五级相当于公司级管理职位的要求。
三、任职资格标准的建立方法
任职资格标准由级别名称、工作单元、要素(操作规范和必备知识)组成。下面以管理四级为例，说明资格标准的建立过程及方法:
1、确定工作单元
上面已谈到，任职资格是基于工作内容的，能否获得某一级的任职资格，要看是否能按照所要求的行为规范完成其工作内容。每一级的工作内容由几项较独立的工作组成，我们把它称之为工作单元，单元是对职位职责的描述。单元的大小要合适，严格地说一个单元的工作要能由一个人进行。
管理人员的工作内容比专业技术人员的工作内容要综合一些，一般包括三个方面:
(1)专业工作
每个管理人员，无论他在公司担任什么管理职务，他总要亲自负责几项局部的专业工作。这些工作可能是技术性的，也可能是处理与客户的关系。管理级别越高，这些工作可能越少。
(2)管理工作
包括:计划、组织、指挥、控制等工作内容以及人力资源开发。
(3) 战略制定
第一项我们将在专业技术资格标准中给予说明，管理类任职资格只考虑管理工作以及战略的制定，专业工作也可间接考虑，比如说没有达到专业三级不能取得管理四级的资格等。
根据任职资格各级的要求和公司管理工作的实际情况，初步确定管理资格标准各级工作单元(草案)如下:
1、任务管理单元
2、内部关系单元
3、环境条件单元
4、促进决策单元
5、绩效改进单元
、把工作单元分解为要素 2
工作单元可以进行更详细的描述，说明这项工作应该怎样正确完成。单元描述的是要完成的一项工作或任务，而构成单元的要素描述公司希望这一任务怎样得到完成。反映任务得以正确完成的方法。要素由操作规范和必备知识组成。
(1)操作规范
操作规范是任职资格标准的第三层，是最难制定的部分。规范即:“用于作出判断的规则、标准或者原则。”这里应注意两点，首先规范不是量化的东西，他是规则、标准或者是
一些原则。第二，管理类任职资格的操作规范应由管理者自己来制定，不能由其他人员或部门完成。这样才能使操作规范符合工作的实际要求。操作规范是对一个操作行为的基本特征的描述，描述的是行为的结果。它可能不那么精确，但导向客观。
下面是管理四级第一工作单元的要素内容(草案):
制订SMART计划(本部门及下属)
有效实施计划(资源利用:人、财、物、信息)
监控及评估工作活动(监控点信息收集、分析及采取行动)
操作规范要精确，让考评员(或考生)直接掌握标准。因此，操作规范的语言、措辞和逻辑性都要能被使用者接受(理解)。这在较低级别标准中较容易做到，因为低级别涉及的工作只是一些手工的或常规的工作，而在高级别标准中较难做好。可能在规范中会出现如“适当地”、“妥善的”之类的词，这些“笼统的”标准不可避免地会导致在标准和使用者之间需要一个解释的文件或程序，包括:申请人学习手册、考评员定期交流制度等。
这里要强调，引入英国职业资格体系，应把其科学的东西拿过来，再根据公司的特点进行调整和修正。在英国十多年的资格体系建立过程中，解决了两大难题:一是功能分析法的合理运用，使每一级资格的单元得以合理的确定下来，另一个是每一要素下的操作规范都是由本领域的专家制定下来的。它的结构和框架是不易变动的。我们公司需要重点对规范进一步说明和解释。因为规范是一个导向，并不精确。(精确的规范不通用，即英国在制定标准时已考虑到了通用性)
(2)必备知识
管理四级“任务管理单元”的必备知识(草案):
公司目标
基本法相关条款及公司其他相关规定
工作职责
计划制订方法
PDCA循环
专业知识
必备知识是指使员工能在一定范围内称职地工作的基本知识。操作证据不可能覆盖工作的每一个方面，对必备知识的考评，可以证明员工在一定范围内都能称职地工作。它是操作
证据的补充，也是对证据判断的证实。另外，员工为达到操作规范的要求，可根据必备知识的内容进行学习。
下面是赠送的广告宣传方案不需要的朋友可以下载后编辑删除
广告宣传方案
每个人在日常生活中都有意、无意的接受着广告的洗礼,继而有意戒无意的购买、使用广告中的产品和服务。这是每个厂家所希望的,也是他们做广告的初衷。当今社会的广告媒体大致分为:电视媒体、、电台媒体、报纸报刊媒体、网站媒体、户外广告媒体,以及最新的网吧桌面媒体。
那么,到底哪种媒体的宣传效果性价比最高呢,我们来做个分析;
首先我们大概了解下各个媒体的宣传方式:
电视媒体:
优势:将广告直接插播在电视剧当中,是强迫式使受众接受,受众为了能够完整的看完自己所喜欢的节目,不得不浏览其中插播的广告,其二,由于小孩在懵懂的成
长时期,易于接受颜色绚丽,变换节奏快的事物,电视广告更容易被小孩子所接受,这是电视广告的高明之处,
也是其客户多,利润大的主要原因。
劣势:随着网络的収展,以及年轻人的生活方式的改变,电视广告的优势在日益削减。当今月来越多的年轻人开始接受速食文化,篇幅过长的电视连续剧的受众逐渐衰减,由于年轻人的思维快捷,逐渐掌握了电视广告的播出时间,往往在广告播出的时间转换频道,避开广告的冲击。
电台媒体和户外广告就不用多做分析,大家想想你记住了几个电台的广告,记住了几个路边的广告就清楚了。
对于报纸报刊的广告,相信只有那些闲了没事的戒者找工作的才会刻意去浏览广告。宣传效果可以想象。
至于网站的广告,相信很多人会在电脑上设置软件直接将其屏蔽掉。网站的广告过多也会直接影响到受众的心理,进而降低其网站的竞争力。
其次我们大致由高到低排列一下以上媒体的广告费用的名次，受众派名基本和费用排名一致，:
电视媒体——户外广告——网站媒体——报纸报刊媒体——电台媒体最后来了解一下最新的网吧桌面媒体。
桌面广告的优势
1、目标受众群体针对性强
网吧媒体的受众主要是年轻一代,接受其信息的多为在校学生，大学生居多，和有一定经济收入的白领阶层,其主要特征是消费观和价值观趋于统一,追求时尚,消费能力集中,丏具有很强的消费欲望,界定在感性消费,而非理性消费群体范畴。选择网吧广告可以帮您直接命中最有可能的潜在用户。
2、100% 的广告有效送达率
网吧电脑显示屏广告位基于对网吧的上网环境及网民上网习惯的充分调研而设置。电脑显示屏广告界面是网民登陆后默讣当前界面,仸何网民,无论其上网聊天戒玩游戏均能 100% 看到电脑显示屏中的客户广告。
3、受众数量更加巨大
目标受众规模大,通过对全国大中城市的网吧进行抽样调查,据统计,每台网吧电脑每天的使用人次为4,6人,在节假日和周末还有30,左右的增长。一万台网吧电脑,每天的用户数量即为4万,6万,一个月的累计用户数量即为120万,180万人次,也就是说网吧广告的受众为 120 万, 180万人次/万台/月,这样的规模是目前仸何与业类媒体都无法比拟的。
4、更加有效的广告记忆的强制性、反复性、抗干扰性
我们在制作广告画面时要求一个桌面上同时最多只能収布三至四个不同品牌的广告宣传,这样品牌之间的干扰度低,更有利于广告信息的传播;网吧广告是在其内上网者登录网络后必然显示在桌面和浏览器上的,它强制上网者接受广告信息;通过上述两方面因素的结合,最终让目标受众产生有效的广告记忆力。
5、全天候宣传媒体
目前网吧规定营业时间是早 8 点至晚 12 点,实际上绝大部分网吧是 24 小时营业,网吧媒体成为名副其实的全天候媒体。
6、广告収布方式更加灵活
客户可以根据具体的情况及需求安排投放范围及区域,最大限度地保证投放的灵活性,广告収布可采用网络广告的所有形式;幵保证在合同签署后短时间内収布广告和根据客户要求实时更新广告,保证广告収布的及时性和有效性。
7、投放效果评估更加真实
每一个客户投放的网吧,我们都将提供详细的网吧资料，网吧名称,终端电脑台数等，,客户对于自己投放广告的范围及覆盖人群数量有非常真实和精确的掌控。
显示屏广告位的设置方法使得广告的収布也更加直观有效,结合网络技术手段可对广告投放效果进行及时有效的分析评估。
8、视觉冲击力超强
精美宽大幅面的广告画面及详细的文字说明,不目标受众近似零距离的视觉接触,具强烈的冲击力,可充分展示品牌形象和产品特性,给受众留下极其深刻的印象。另外,可以充分利用多媒体、超文本格式文件,设置多种形式让受众对其感兴趌的产品了解更为详细的信息,使消费者能亲身体验产品、服务不品牌。这种以图、文、声、像的形式,传送多感官的信息,让消费者如身临其境般感受到商品戒服务,幵能在网上预订、交易不结算,将更大大增强网络广告的实效。
9、千人成本超低的广告投入
网吧电脑桌面标准报价 18元/台/月,假设一台电脑平均每天 5 人使用,在使用过程中每人有 4 次回到桌面,则客户投放网吧电脑桌面平均每天每人成本 =18元/台/月?30 天?5人 ?4次=0.03 元。根据现阶段其他各収媒体的广告报价,我们可以核算客户投放 1 次北京电视台经济频道30 秒广告,可以连续1个月在 XX 台电脑上投放网吧电脑桌面广告;客户投放1次整版北京晚报广告,可以连续1个月在25000 台电脑上投放网吧电脑桌面广告;客户投放1个月新浪网广告,可以同期连续1个月在XX0 台电脑上投放网吧电脑桌面广告;客户投放1个月 1 块大型户外广告,可以同期在19000 台电脑上投放网吧电脑桌面广告。
10、受众数量可测
一个广告,它的实际到达率到底有多少,这恐怕是广告商最关心,也是广告是否
有效的证明。但传统户外广告以及电视、报纸等媒体,他们所面对的群体流劢性大,无法准确统计出受众的数量。而网吧广告平台具有完善的、科学的监测系统,可准确的测算出广告的到达率,这也是其他传统广告媒体所无法比拟的。
11、直接销售产品
网吧桌面广告本身是一个广告的宣传载体和平台,又是一个产品的承载与柜。在这里企业宣传时可以充分利用网吧的空间,搞立体宣传和产品展示,目标受众既看到广告,又亲身感受产品,这是所有传统媒体都无法达到的,可以说一个网吧就是一个与卖店。在宣传产品的同时,又能销售产品,可谓“双管齐下”,广告效果自然高于传统媒体。
华为公司任职资格管理制度范文 华为公司任职资格管理制度 第一章总则 第一条为了规范和管理华为公司的人才选拔与聘任工作，确 保公司组织架构合理，岗位能力与要求相匹配，特制定本制度。 第二条本制度适用于华为公司所有招聘、考核和聘任工作。 第三条本制度根据国家相关法律法规以及公司规章制度制定，并实行公开透明、公正公平的原则。 第四条任职资格是根据岗位性质和职责要求确定的，依照统 一程序和相应的评审标准，经过严格的选拔和聘任程序，符合任职资格的人员才能被聘任。 第五条任职资格包括基本任职资格和附加任职资格，基本任 职资格是指根据岗位性质和职责要求确定的最低任职资格，附加任职资格是指在基本任职资格的基础上的其他要求。 第六条任职资格管理制度是基于岗位需求的人才选拔制度， 其决策权属于公司的高层管理人员。 第二章任职资格管理程序 第七条任职资格的确定需经过以下流程：
（一）岗位需求确认：公司按照组织发展和业务需求，提出所需人员的具体和明确要求。 （二）编制招聘计划：招聘部门根据岗位需求确认的情况，制定招聘计划，并报相关部门审核。 （三）公开招聘：按照招聘计划，公司在合适的招聘渠道发布招聘信息，接收求职者的申请。 （四）简历筛选：招聘部门根据岗位要求和求职者的简历，进行初步筛选，选出符合基本任职资格的求职者。 （五）面试与考核：招聘部门根据面试计划，对符合基本任职资格的求职者进行面试和其他考核。 （六）人事审查：公司人力资源部门对通过面试和考核的人员进行人事审查，包括身份、学历、工作经历等的核实。 （七）聘任决策：由公司的高层管理人员根据求职者的综合表现和岗位需求，做出聘任决策。 （八）聘任通知：公司将聘任决策结果通知求职者，并签订劳动合同。 第九条公司为遵守公正公平原则，在整个任职资格管理程序中，设立了申诉渠道，由公司人力资源部门负责处理相关申诉。
华为公司任职资格标准管理五级 前言 华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 ●遵从同业的职业道德 ●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 ●具有扎实的管理专业知识和专业素质 ●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 ●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力 管理五级标准适用于公司的高层领导者，对企业某个运作过程或 某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 在个人职业发展道路上，达到管理五级标准并担任相应职位是管理工作生涯的一个里程碑。再向前应该从事新的专业或技术领域的管理工作，以积累更多的综合管理经验，使个人能力得到更广范围的拓展。
目录 第一单元方针管理 第4--6页 1.1参与公司目标的制订 1.2形成公司策略和方针 1.3监督、检查公司目标、策略和方针在本系统的实施 第二单元组织与文化建设 第7--9页 2.1设计本系统的组织结构及文化导向 2.2建立本系统的组织结构并落实文化导向 2.3评价组织结构的有效性及组织气氛 第三单元资源建设 第10--11页 13.1 制定资源建设的公司方针 3.2 监督公司资源建设方针执行的有效性
第四单元促成决策 第12--13页 4.1就内部变动因素促成决策 4.2就外部变动因素促成决策 第五单元促进发展 第14--15页 5.1个人发展及培养下属 5.2公司绩效的改进 5.3为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体附：英文简写注释第16 页
华为任职资格全套——任职资格体系 一、本文概述 本文旨在介绍华为公司的任职资格体系，包括其背景、目的、基本概念以及整体架构。华为作为全球领先的科技企业，其任职资格体系在人力资源管理和员工职业发展方面起到了至关重要的作用。 二、任职资格体系背景 华为任职资格体系的建立始于20世纪90年代，当时的华为公司面临着快速扩张与员工职业发展之间的矛盾。该体系旨在解决这一问题，提供一个明确、公平的职业发展路径，使员工的职业成长与公司的业务发展紧密相连。 三、任职资格体系基本概念 华为任职资格体系主要包括以下几个核心概念： 1、职级：职级是任职资格体系的基本单位，代表了员工在公司内的职位等级。 1、职级：职级是任职资格体系的基本单位，代表了员工在公司内的
职位等级。华为将员工按照不同的专业领域和工作职责划分为不同的职级，从低到高依次为L1到L9。每个职级都有相应的任职条件和资格要求，员工需要满足这些要求才能晋升到更高层次的职级。 在华为，职级的划分不仅考虑了员工的工作能力和经验，还充分考虑了公司的业务需求和发展战略。职级的晋升不仅仅取决于员工的个人表现，还与公司的整体发展和业务需求密切相关。华为的任职资格体系既重视员工的能力和素质，也强调员工对公司业务的贡献和价值。在华为的任职资格体系中，每个职级都有相应的职责和权限。例如，L5级别的员工可能需要负责一个项目的小部分工作，而L9级别的员工则可能负责整个项目的规划和实施。职级的晋升意味着员工在公司内的职位等级提升，同时也意味着员工将承担更多的职责和更高的工作要求。 华为的任职资格体系不仅为员工提供了清晰的职业发展路径，也为公司的业务发展提供了坚实的支持。通过建立科学的职级划分和晋升机制，华为不仅激发了员工的工作热情和创造力，也为公司的长期发展奠定了坚实的基础。 2、职类：职类是对公司职位的分类，按照业务特点和技能要求划分。
华为―任职资格管理体系 华为公司任职资格体系 1.建立职业资格制度的目的 （1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水 平的人做实，按做实给予评价； （2）建立职业发展渠道，鼓励员工不断提高工作能力，以专业的员工团队参与国际 竞争； 管理类领导者专业/技术类资深专家5级4级管理者高级专家3级监督者专家2级1 级有经验者初做者图1双重晋升制度（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准 不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。2华为任职资格体系的组成 华为任职资格体系包含三大部分：干部任职资格、专业任职资格、技术任职资格。华为任 职资格体系专业任职资格技术任职资格图2华为任职资格体系 干部资格 3资格级别 （1）干部是指主要从事人事管理的人员。干部资格分为三级，按管理水平分为监督员、管理人员和领导。 3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。 四级经理：对所辖部门的工作质量、及时性和成本负全面责任，参与制定所辖工作的 战略方向、资源配置、成本和时间要求。下属至少包括三级主管和普通员工。 5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略 及宏观指导。 （2）职业资格分为五个级别：1-5级。从事使用特定专业知识提供特定支持或服务 并直接或间接创造价值的工作。包括：销售、规划、法律、人力资源、公共关系、统计、 审计、会计、广告、采购、秘书等。 （3）技术任职资格分为5个级别：1级-5级。 每个级别分为四个级别：专业级、普通级、基础级、预备级等。从事使用特定技术设 计和改进问题解决方法的工作。包括：软件开发、硬件开发、流程、测试、维护、安装等。 4资格应用
华为任职资格体系 任职资格体系概述 任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是:基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训(如图A)，这样不可避免地带来两者之间较大的差异。 任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁(如图B)，明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能;根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点:基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系(直接或间接的)。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题:“要达到这一主要目标需要进行哪些工作?”这样就可以进行层
层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域(HAY称之为职位族)。 一、为什么要建立任职资格体系 每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。 目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中
华为任职资格体系概述 标签：华为任职资格 要点： 一、任职资格内涵：反映的是从事各类工作的能力。特点： 1、基于工作内容,并以完成工作内容成功的行为规范为标准。 2、基于工作的合理分类。 二、为什么要建立任职资格体系 1、解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 2、解决现有干部如何进一步职业化的问题 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题 三、怎样建立任职资格体系 1、建立薪酬制度，确定关键绩效指标（CPI） 2、建立职位族：领导（管理）族、专业行政族、营销族、专业技术族 3、每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级 四、任职资格标准的建立方法 1、确定工作单元 2、把工作单元分解为要素 （1)操作规范 （2)必备知识 任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容.它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要
掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异. 任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B)，明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识. 任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法.首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析,提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？"这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次,而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上.功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的,并根据工作任务的合理分类形成资格领域(HAY称之为职位族）。 一、为什么要建立任职资格体系 每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了,至于未来的职位要求是什么,自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不
华为任职资格全套——任职资格体系华为是中国最著名的高科技企业之一，业务范围涵盖了电信设备、手机以及计算机等多个领域。随着公司的不断发展壮大，华 为组织架构不断调整，提升了对员工的要求，逐步建立了全套的 任职资格体系。本文将介绍华为的任职资格全套。 一、华为优秀员工计划（ETP） 华为公司有一个优秀员工计划，又称为ETP计划，这是华为的 一项人才选拔措施。该计划旨在识别、培养和提拔优秀的员工， 为公司的未来领导者储备优秀的人才。 在ETP计划中，主要对员工的绩效、能力和职业素质进行评估，绩效评估的内容包括工作业绩、员工态度、创新能力等多个方面。被评为ETP的员工，将有机会获得晋升、加薪、提升学历等多种 机会。 二、职业素养认证计划（CP）
职业素养认证计划（CP）是华为公司为员工打造的一项职业素养认证体系。该计划旨在测评员工的职业素养和职业道德水平，提升员工的职业能力，培养员工的团队合作意识。 华为的CP认证分为四个级别，从CP1到CP4，每个级别要求不同的职业素养水平和职业责任心。员工通过参加培训、考试和实践等多个环节，完善职业素养，提升职业水平。 三、华为公认职业化资格认证 华为公认职业化资格认证是华为公司的一项资格认证考试，该考试涵盖了固定网络、无线网络、传输等多个技术方向。考试主要针对工程师、技术支持人员、项目经理和销售人员等不同职位级别的员工。 华为公认职业化资格认证考试覆盖面广，题目难度级别也分为不同等级，从初级、中级到高级不等。员工通过华为公认职业化资格认证考试，不仅可以拿到证书，还可以吸收业内最新技术信息，提升技术水平。
四、技术贡献认证计划（TCP） 技术贡献认证计划（TCP）是华为公司倡导并执行的一项技术 人员荣誉制度。该计划旨在表彰那些通过不断创新、不断完善技 术解决方案和产品设计的华为技术人员。 TCP认证主要是通过凭借项目标准、解决方案、专利和标准参 与等多个环节。这些标准都是有具体的量化标准和权重，证明了 技术人员的实际技术贡献和影响力。被认证的技术人员，将得到 公司的嘉奖和薪酬提升。 五、总经理特别奖 最后一个是华为珂攸总经理特别奖，这是公司为了表彰那些在 业务拓展、技术创新、社会责任等方面做出杰出贡献的员工设立 的一个奖项。这个奖项不是单纯的技术奖项，而是包括业务贡献、创新成果和社会公益等多个方面。
华为公司任职资格管理制度 1. 概述 华为公司作为全球领先的信息通信技术解决方案提供商，为了能够不断吸引和培养有才华的员工，同时保持高效运营，制定了严格的任职资格管理制度。该制度确保了招聘、选拔和职位晋升的公平性和透明性，同时提供了一个有利于员工发展的良好平台。 2. 资格认定 2.1 招聘标准 华为公司根据各个职位的不同性质和要求，为每个职位设定了明确的招聘标准。招聘标准主要包括学历、工作经验、专业技能等方面的要求。招聘流程中的面试环节，凭借候选人的表现来进一步判断是否具备这些招聘标准。 2.2 职位晋升 华为公司秉持着公平竞争的原则，对于员工的职位晋升采用了资格认定的方式。员工通过工作表现、能力评估和业绩考核等方式进行评定。符合晋升资格的员工将有机会晋升到更高级别的职位。 3. 选拔流程 3.1 岗位申请 员工对于特定岗位的申请需通过内部系统提交相关申请，并提供相应的个人简历和其他必要的附件。
3.2 资格审查 人力资源部门会对申请人的个人资料进行资格审查，确认其是否满 足该职位的招聘标准。同时，还会对申请人的工作表现进行评估，以 参考其在现有岗位上的表现。 3.3 面试评估 合格的申请人将获得面试机会，面试将由相关团队成员和上级领导 组成的专家小组进行。面试将主要考察申请人在专业知识、沟通能力、团队合作等方面的能力。 3.4 职位确认 经过资格审查和面试评估后，人力资源部门将根据相关评估结果确 定合适的候选人，并进行最终的职位确认。 4. 职位晋升流程 4.1 资格评定 员工申请职位晋升时，需要提交相关的晋升资格评定申请。申请中 需要包括个人简历、绩效评估等材料，以便评估该员工是否符合晋升 要求。 4.2 能力评估 人力资源部门将对申请人的工作能力进行评估，包括技术能力、领 导力以及创新能力等方面。能力评估将通过员工的工作表现以及绩效 考核结果进行综合评定。
华为任职资格 华为作为一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商， 一直以来都以其卓越的科技创新和卓尔不凡的企业文化而闻名。华为 的成功背后有一支高素质的员工队伍，他们具备一定的职业素养和专 业知识。因此，对于华为任职的资格要求也越来越高。本文将深入探 讨华为任职所需的资格要求。 1. 学历要求 华为在人才引进中非常重视教育背景，一般对于硕士及以上学历有 更高的青睐度。华为注重人才的专业素养和创新能力，因此，拥有相 关专业背景的申请者将更容易获得录用机会。同时，对于本科学历的 申请者，应具备在相关领域内具有一定的研究或实践经验。 2. 专业技能 华为作为一家ICT行业的领军企业，对于员工的专业技能要求较高。申请者需要具备与所申请岗位相关的专业知识和技能。比如，对于软 件开发岗位，应具备扎实的编程功底和软件开发经验；对于网络工程 师岗位，应具备丰富的网络配置和维护经验。此外，对于市场营销和 销售岗位，应具备良好的沟通能力和销售技巧。 3. 英语能力 华为是一家国际化的企业，拥有遍布全球的业务。因此，对于任职 华为的申请者来说，良好的英语沟通能力是必不可少的。华为以英语
为工作语言，要求员工能够流利地使用英语口语和书面表达。申请者 应具备良好的英语听说读写能力，并且能够在跨文化环境中进行交流。 4. 团队合作能力 在华为这样一个庞大的国际企业中，团队合作是必不可少的。华为 注重员工的团队协作精神和工作配合能力。申请者应具备良好的团队 合作能力，能够与不同部门和不同文化背景的人员进行高效沟通和合作。 5. 领导力和创新能力 作为全球领先的ICT解决方案提供商，华为对于员工的领导力和创 新能力有着很高的期望。申请者应具备良好的领导能力，能够在团队 中发挥带领他人的能力。此外，对于创新能力的要求也很高，华为鼓 励员工提出新的想法和解决方案，推动企业的持续发展。 综上所述，华为在任职资格方面有着明确的要求。学历要求、专业 技能、英语能力、团队合作能力以及领导力和创新能力都是申请者需 要重点准备的方面。希望通过本文的介绍，申请者可以更好地了解华 为任职的资格要求，为自己的职业发展做好准备。
中层管理者任职资格标准(华为四级管理者) 作为一家全球领先的高科技公司，华为一直以来都注重中层管理者的选拔和培养。中层管理者在企业中起到至关重要的作用，是公司战略执行的关键人才，因此华为公司制定了一套严格的中层管理者任职资格标准。本文将深入介绍华为四级管理者的任职资格要求。 一、硬性要求 1. 学历 华为四级管理者的学历要求为本科及以上学历，重点建议具备工程、计算机等相关专业的学历。此外，还需具备一定的英语听说读写能力，掌握英语专业词汇，能够应对国际合作、业务洽谈等场合。 2. 工作经验 华为四级管理者的工作经验要求12年以上，其中至少4年以上的工作经验需在行业领先企业中获得。同时，应具备在不同区域、不同部门、不同产品线或不同业务中的工作经验，且具有过项目管理、部门管理、团队管理等经验。 3. 职业素养 华为四级管理者需要具备卓越的职业素养，具体要求如下： •具备自我反思和成长意识，能够积极学习新知识； •对工作有高度的热情和敬业精神，能够树立目标并全力以赴实现； •具备较强的逻辑思维能力，善于和归纳； •具备较强的沟通协调能力，能够与各级领导、同事、客户进行高效沟通； •具备良好的团队合作能力，能够协调团队成员之间的关系。 二、软性要求 1. 学习能力 华为四级管理者需要具备较强的学习能力。其中包括： •能够自主学习新知识； •拥有积极的学习心态，能够主动探索新的业务和领域。
2. 创新能力 华为四级管理者需要有较强的创新能力，能够不断地从其他行业和领域汲取灵感，提出新鲜而有力的方案和建议。 3. 业务能力 华为四级管理者需要具备较强的业务能力，能够熟练掌握产品、技术、市场等方面的知识，并能够快速有效地进行决策。此外，还需要有一定的商业谈判能力，能够在商务洽谈中与客户进行有效的沟通。 三、 作为一家全球领先的高科技公司，华为一直以来都注重中层管理者的选拔和培养。华为四级管理者的任职资格标准包括硬性要求和软性要求。任职者需要具备良好的学历、工作经验，需要具备较强的职业素养和学习、创新、业务能力。如果您想成为一名华为四级管理者，就要在这些方面进行不断的学习和提高。
华为公司管理干部任职资格管理制度华为公司一直以来都非常重视管理干部的选拔和培养，因为优秀的 管理干部是企业取得成功的关键。为了确保干部队伍的素质和潜力， 华为公司建立了一套科学合理的管理干部任职资格管理制度。 1. 背景介绍 华为公司是一家全球领先的信息和通信技术解决方案供应商，成立 于1987年。由于公司业务的不断拓展和发展，管理干部在组织和领导 团队中扮演着重要的角色。因此，华为公司重视对干部队伍的培养和 管理，并制定了一系列的规定和程序。 2. 任职资格评估 在华为公司，管理干部的任职资格是经过严格评估和审查的。首先，公司设置了明确的干部岗位职责和要求。干部需要具备优秀的专业素养、良好的领导能力、团队合作精神以及较高的道德操守。其次，干 部需要经历一系列的考核和选拔流程，包括个人简历评审、笔试、面试、模拟案例分析等环节。只有通过这些考核，并符合相关要求，才 能获得干部任职资格。 3. 干部培养计划 一旦获得干部任职资格，华为公司将为其制定个性化的干部培养计划。华为注重从实践中培养干部，通过跨部门、跨地域的任职经历， 提供广阔的发展平台。在培养计划中，干部将接受系统的培训课程，
包括领导力培养、业务知识深造、团队协作等方面，以提升其综合素 质和能力。 4. 干部职级晋升 华为公司的干部任职资格管理制度也涉及干部职级的晋升。根据干 部的业绩表现、能力发展和岗位胜任情况，公司会对干部进行评估和 晋升。干部晋升的标准和程序都是公开透明的，以确保公正公平。晋 升的职级不仅对干部本人的发展提供了契机，也激励了其他干部积极 进取。 5. 干部管理与监督 华为公司在管理干部任职资格方面，还特别强调了对干部的管理和 监督。干部在担任职务期间需要遵守公司的行为准则和职业道德规范，在工作中保持高度的敬业精神和奉献精神。同时，公司设立了监督机 构和程序，及时处理和解决干部在工作中的问题和纠纷。 6. 评估和调整 为了不断完善干部选拔和管理体系，华为公司还会定期进行干部任 职资格制度的评估和调整。公司将聘请专业机构进行第三方评估，听 取各级干部的意见和反馈，以及时发现和纠正存在的不足之处并进行 合理调整。 总结： 华为公司的管理干部任职资格管理制度是一套科学、公正和严谨的 制度。它确保了公司干部队伍的高素质和潜力，为公司的发展提供了
任职资格体系编辑 任职资格体系：从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。其主要包括任职资格标准，任职资格定级评价，任职资格调整与管理，任职资格落实与反馈。 中文名 任职资格体系 外文名 Qualification system 类别 公司体系 作用 对员工分级 目录 1提出 2简介 3原因 ▪任职资格标准 ▪任职资格评估 ▪任职资格应用 ▪实施思路 ▪提供的价值 4问题 ▪缺乏统一规划和系统设计 ▪职位分类分层缺乏相应的原则指导
▪资格标准的适应性和可操作性不强 ▪任职资格管理体系缺乏激励体系的支持 5运用 ▪ 1员工任职资格等级的初次评定 ▪ 2任职资格等级升降 6对策 7注意事项 8战略策划 9区别 ▪概述 ▪做正确的事情与把事情做好 ▪关注全程与关注结果 10评价过程 1提出编辑 在大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往往受到以下管理方面的困惑： 公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿； 公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈； 关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%； 公司建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；所以公司更要注重人才培养以及人员流失，要从各个方面调动员工积极性，给
华为公司任职资格标准管理五级 华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 遵从同业的职业道德 具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 具有扎实的管理专业知识和专业素质 具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力 管理五级标准适用于公司的高层领导者，对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 在个人职业发展道路上，达到管理五级标准并担任相应职位是管理工作生涯的一个里程碑。再向前应该从事新的专业或技术领域的管理工作，以积累更多的综合管理经验，使个人能力得到更广围的拓展
目录 第一单元方针管理 第4--6 页 1.1 参与公司目标的制订 1.2 形成公司策略和方针 1.3 监督、检查公司目标、策略和方针在本系统的实施 第二单元组织与文化建设 第7--9 页 2.1 设计本系统的组织结构及文化导向 2.2 建立本系统的组织结构并落实文化导向 2.3 评价组织结构的有效性及组织气氛 第三单元资源建设 第10--11 页 13.1 制定资源建设的公司方针 3.2 监督公司资源建设方针执行的有效性
第四单元促成决策第12--13 页 4.1 就部变动因素促成决策 4.2 就外部变动因素促成决策 第五单元促进发展 第14--15 页 5.1 个人发展及培养下属 5.2 公司绩效的改进 5.3 为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体 附：英文简写注第16 页
-------------------------------------------------------------------------------- 华为任职资格管理体系整理 1 任职资格管理简介 任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素 质的总和。 任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、 技能和素质标准。 任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、 技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。 任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和 帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管 理制度的总称。 任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力 最终会体现在公司的核心竞争力上。企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只 有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得 以实现的。任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。 2 任职资格管理 2.1、什么是任职资格 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准 来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。 任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。 2.2、任职资格管理的目的 （1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 （2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
解析华为公司管理干部任职资格管理制度 华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生 产、营销和服务的民营企业.2005 年,华为实现销售收入 453 亿元 人民币,纳税额高达 40 亿元人民币.从 1988 年十几个人艰辛创业发 展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商,华 为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一.可以说,完 善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力.而 任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理 制度.深入分析华为管理干部任职资格制度,对我国的企业界有着重 要的借鉴意义. 一、华为干部任职资格制度简介 管理干部任职资格制度是华为公司于 1996 年在美国 HAY 咨询公 司的帮助下建立起来的.该制度提出,干部任职资格是以实际工作为 基础的职业资格,它强调的是“能干什么”,而不是“知道什么”. 其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力,以适 应管理工作和公司发展的需要.它是公司推进管理工作规范化、管理 者职业化,从而提高工作绩效的重要手段. 一管理干部任职资格分级 华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员.按照管 理层级,管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级.其中,三级
监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人,本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者是指这样的人,他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导. 二管理干部任职资格考评体系 1、管理干部任职资格考评种类 华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等.干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要,所以干部任职资格考评以行为认证为主,以绩效考核成绩为基础.干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据,而年度绩效考核等级为 C含C以下的管理者不能获得相应的资格证书.同时根据具体岗位要求,还要考察任职者的品德、素质及经验,特别是工作中持续不断的冲劲,挑战新领域的决心和行动. 2、管理干部任职资格考评体系 管理干部任职资格考评主要以其直接主管及流程主管考核为主,任职资格专业工作人员为辅.考核认证以相应的任职资格标准为依据,将人与标准比,而非人与人比.考核认证坚持三个原则：1 客观公正,即标准客观,判断客观全面；2促进改进,即认证不 仅是评判达标与否,更重要的是促进改进,形成规范化工作的习惯；
华为案例-任职资格体系LT
每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。 目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ①解决基层员工的操作规范化及自我发展 问题 任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发
展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 ②解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。 华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一章。任职资格体系的建立使干部的能上能下规范化、制度化，使干部后备队伍的选拔科学化。 ③解决如何尽快发掘培养新干部的问题