华为―任职资格管理体系
华为公司任职资格体系
1.建立职业资格制度的目的
（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水
平的人做实，按做实给予评价；
（2）建立职业发展渠道，鼓励员工不断提高工作能力，以专业的员工团队参与国际
竞争；
管理类领导者专业/技术类资深专家5级4级管理者高级专家3级监督者专家2级1
级有经验者初做者图1双重晋升制度（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准
不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。2华为任职资格体系的组成
华为任职资格体系包含三大部分：干部任职资格、专业任职资格、技术任职资格。华为任
职资格体系专业任职资格技术任职资格图2华为任职资格体系
干部资格
3资格级别
（1）干部是指主要从事人事管理的人员。干部资格分为三级，按管理水平分为监督员、管理人员和领导。
3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。
四级经理：对所辖部门的工作质量、及时性和成本负全面责任，参与制定所辖工作的
战略方向、资源配置、成本和时间要求。下属至少包括三级主管和普通员工。
5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略
及宏观指导。
（2）职业资格分为五个级别：1-5级。从事使用特定专业知识提供特定支持或服务
并直接或间接创造价值的工作。包括：销售、规划、法律、人力资源、公共关系、统计、
审计、会计、广告、采购、秘书等。
（3）技术任职资格分为5个级别：1级-5级。
每个级别分为四个级别：专业级、普通级、基础级、预备级等。从事使用特定技术设
计和改进问题解决方法的工作。包括：软件开发、硬件开发、流程、测试、维护、安装等。
4资格应用
? （1）直接应用：通过资格认证——内部职业发展规划或员工专业化（标准化和差距牵引），找出差距和能力提升的目标和方向；
?（2）基本应用：培训体系设计（培训推动），根据工作需要和认证中发现的问题，设计培训课程体系；
? 职业发展是牵引，培训是提升，推拉可以促进员工能力的提高；？（3）扩展应用程序：① 能力发展与薪酬体系的联系——能力薪酬体系设计（利益驱动：能力提升与经济利益直接相关）；② 工作地点差价调整数和晋升依据——梯队建设
竞聘上岗（利益和发展驱动：能力提升与经济利益和组织权利直接挂钩）。
华为公司任职资格管理制度范文 华为公司任职资格管理制度 第一章总则 第一条为了规范和管理华为公司的人才选拔与聘任工作，确 保公司组织架构合理，岗位能力与要求相匹配，特制定本制度。 第二条本制度适用于华为公司所有招聘、考核和聘任工作。 第三条本制度根据国家相关法律法规以及公司规章制度制定，并实行公开透明、公正公平的原则。 第四条任职资格是根据岗位性质和职责要求确定的，依照统 一程序和相应的评审标准，经过严格的选拔和聘任程序，符合任职资格的人员才能被聘任。 第五条任职资格包括基本任职资格和附加任职资格，基本任 职资格是指根据岗位性质和职责要求确定的最低任职资格，附加任职资格是指在基本任职资格的基础上的其他要求。 第六条任职资格管理制度是基于岗位需求的人才选拔制度， 其决策权属于公司的高层管理人员。 第二章任职资格管理程序 第七条任职资格的确定需经过以下流程：
（一）岗位需求确认：公司按照组织发展和业务需求，提出所需人员的具体和明确要求。 （二）编制招聘计划：招聘部门根据岗位需求确认的情况，制定招聘计划，并报相关部门审核。 （三）公开招聘：按照招聘计划，公司在合适的招聘渠道发布招聘信息，接收求职者的申请。 （四）简历筛选：招聘部门根据岗位要求和求职者的简历，进行初步筛选，选出符合基本任职资格的求职者。 （五）面试与考核：招聘部门根据面试计划，对符合基本任职资格的求职者进行面试和其他考核。 （六）人事审查：公司人力资源部门对通过面试和考核的人员进行人事审查，包括身份、学历、工作经历等的核实。 （七）聘任决策：由公司的高层管理人员根据求职者的综合表现和岗位需求，做出聘任决策。 （八）聘任通知：公司将聘任决策结果通知求职者，并签订劳动合同。 第九条公司为遵守公正公平原则，在整个任职资格管理程序中，设立了申诉渠道，由公司人力资源部门负责处理相关申诉。
华为公司任职资格体系概述 豆世红 任职资格反映是从事各类工作能力。它特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功行为规范为标准。也就是说要获得一定任职资格，必需按照所要求行为规范完成其工作内容。它目是为了保证工作质量，有助于员工培训，明确员工需要掌握知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握知识和技能，并进行相应培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大差异。 任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要成功行为规范是什么，员工要达到成功行为规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工工作行为进行认证，就可了解员 工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点：基于工作合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围适应性。工作分类方法采用“自上而下”功能分析法。首先从公司主要目标开始。目标是随后分析基础，所有员工都应该能知道他们自己工作与该主要目标关系（直接或间接）。第二步，就可以进行全面功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调是分析基础必须是功能真正层次，而不是对它们关系传统看法以及管理者个人立场，不能把现有组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束，并根据工作任务合理分类形成资格领域（HAY称之 为职位族）。 一、为什么要建立任职资格体系
每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来职位要求是什么，自我发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己发展也不清楚，这样调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都 是一种损失。 目前华为公司管理干部大部分是公司创业期技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要优秀管理者等成为人力 资源开发与管理上首要问题。 ①解决基层员工操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳职业发展途径。任职资格标准详细说明，使员工了解工作具体要求、需要学习内容，掌握绩效改进方法。通过自己与自己比，激发自我发展动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力， 在达标过程中不断规范自己操作，提高自己技能。 ②解决现有干部如何进一步职业化问题 “管理发展”是指管理队伍建设问题。大规模公司与小公司不同，总经理不可能管理公司每一位员工，最重要管理问题就是对管理者管理，通过对中高层管理人员管理来带动整个公司经营运作，管理人员 其工作性质决定一般需要从内部培养。 华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”重要性。在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一章。任职资格体系建立使干部能上能 下规范化、制度化，使干部后备队伍选拔科学化。 ③解决如何尽快发掘培养新干部问题 新干部怎样继承发展华为特色管理理念并能在短时间内掌握有效管理技能和专业知识。新老干部如何不断自我激励、互相学习提高，尽快形成与高速发展公司规模相一致职业化干部队伍。
华为公司任职资格标准管理五级 前言 华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 ●遵从同业的职业道德 ●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 ●具有扎实的管理专业知识和专业素质 ●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 ●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力 管理五级标准适用于公司的高层领导者，对企业某个运作过程或 某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 在个人职业发展道路上，达到管理五级标准并担任相应职位是管理工作生涯的一个里程碑。再向前应该从事新的专业或技术领域的管理工作，以积累更多的综合管理经验，使个人能力得到更广范围的拓展。
目录 第一单元方针管理 第4--6页 1.1参与公司目标的制订 1.2形成公司策略和方针 1.3监督、检查公司目标、策略和方针在本系统的实施 第二单元组织与文化建设 第7--9页 2.1设计本系统的组织结构及文化导向 2.2建立本系统的组织结构并落实文化导向 2.3评价组织结构的有效性及组织气氛 第三单元资源建设 第10--11页 13.1 制定资源建设的公司方针 3.2 监督公司资源建设方针执行的有效性
第四单元促成决策 第12--13页 4.1就内部变动因素促成决策 4.2就外部变动因素促成决策 第五单元促进发展 第14--15页 5.1个人发展及培养下属 5.2公司绩效的改进 5.3为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体附：英文简写注释第16 页
华为公司任职资格标准管理四级 华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 遵从同业的职业道德 具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 具有扎实的管理专业知识和专业素质 具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力 管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达到管理三级水平以上。 在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。
目录第一单元目标的制订与监控 第4--6 页 1.1制定合理的目标与计划 1.2有效实施计划 1.3监控及评估工作活动 第二单元组织气氛建设 第7--8 页 2.1内部工作关系 2.2外部工作关系 第三单元工作资源管理 第9--10 页 3.1现有资源的管理 3.2资源的获取、分配和控制 第四单元影响与促进决策 第11--12 页 4.1进行决策 4.2参与同级决策 4.3促进上级决策 第五单元绩效的改进 第13--14 页 5.1本人及员工的绩效改进 5.2流程优化附：英文简写注释第15 页
第一单元目标的制订与监控 1.1、制定合理的目标与计划 行为标准： ①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短 期工作目标及优先顺序。 ②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部 门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。 ③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标 准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。 基础知识： 公司战略目标及本系统相关策略与方针 公司及部门关键业绩指标（KPI）体系 SWOT 分析法 SM ART 原则及5W2H 原则制订工作计划的方法及工具（PERT，GANTT 等） 目标分解的方法
华为公司干部任职资格管理制度 （暂行规定） 公司各部门： 干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。 一、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、干部任职资格衡量要求 基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。
1、品德要求 诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。 廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。 2、素质要求（见附件一） 业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。 管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。 协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，3600服务精神。 改进：培养人才，自我批判。 3、行为标准 干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个岗位。 4、经验要求 三级管理者： 熀 3年以上该专业/技术工作基层工作经验。 煟 本部门副职工作半年以上。
华为公司任职资格体系概述 国内任职资格咨询专家、德为资深顾问豆世红 任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。 图A图B 任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强
加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。 一、为什么要建立任职资格体系 每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。 目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 ②解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。 华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一章。任职资格体系的建立使干部的能上能下规范化、制度化，使干部后备队伍的选拔科学化。
华为任职资格全套——任职资格体系华为是中国最著名的高科技企业之一，业务范围涵盖了电信设备、手机以及计算机等多个领域。随着公司的不断发展壮大，华 为组织架构不断调整，提升了对员工的要求，逐步建立了全套的 任职资格体系。本文将介绍华为的任职资格全套。 一、华为优秀员工计划（ETP） 华为公司有一个优秀员工计划，又称为ETP计划，这是华为的 一项人才选拔措施。该计划旨在识别、培养和提拔优秀的员工， 为公司的未来领导者储备优秀的人才。 在ETP计划中，主要对员工的绩效、能力和职业素质进行评估，绩效评估的内容包括工作业绩、员工态度、创新能力等多个方面。被评为ETP的员工，将有机会获得晋升、加薪、提升学历等多种 机会。 二、职业素养认证计划（CP）
职业素养认证计划（CP）是华为公司为员工打造的一项职业素养认证体系。该计划旨在测评员工的职业素养和职业道德水平，提升员工的职业能力，培养员工的团队合作意识。 华为的CP认证分为四个级别，从CP1到CP4，每个级别要求不同的职业素养水平和职业责任心。员工通过参加培训、考试和实践等多个环节，完善职业素养，提升职业水平。 三、华为公认职业化资格认证 华为公认职业化资格认证是华为公司的一项资格认证考试，该考试涵盖了固定网络、无线网络、传输等多个技术方向。考试主要针对工程师、技术支持人员、项目经理和销售人员等不同职位级别的员工。 华为公认职业化资格认证考试覆盖面广，题目难度级别也分为不同等级，从初级、中级到高级不等。员工通过华为公认职业化资格认证考试，不仅可以拿到证书，还可以吸收业内最新技术信息，提升技术水平。
四、技术贡献认证计划（TCP） 技术贡献认证计划（TCP）是华为公司倡导并执行的一项技术 人员荣誉制度。该计划旨在表彰那些通过不断创新、不断完善技 术解决方案和产品设计的华为技术人员。 TCP认证主要是通过凭借项目标准、解决方案、专利和标准参 与等多个环节。这些标准都是有具体的量化标准和权重，证明了 技术人员的实际技术贡献和影响力。被认证的技术人员，将得到 公司的嘉奖和薪酬提升。 五、总经理特别奖 最后一个是华为珂攸总经理特别奖，这是公司为了表彰那些在 业务拓展、技术创新、社会责任等方面做出杰出贡献的员工设立 的一个奖项。这个奖项不是单纯的技术奖项，而是包括业务贡献、创新成果和社会公益等多个方面。
华为公司任职资格管理制度 1. 概述 华为公司作为全球领先的信息通信技术解决方案提供商，为了能够不断吸引和培养有才华的员工，同时保持高效运营，制定了严格的任职资格管理制度。该制度确保了招聘、选拔和职位晋升的公平性和透明性，同时提供了一个有利于员工发展的良好平台。 2. 资格认定 2.1 招聘标准 华为公司根据各个职位的不同性质和要求，为每个职位设定了明确的招聘标准。招聘标准主要包括学历、工作经验、专业技能等方面的要求。招聘流程中的面试环节，凭借候选人的表现来进一步判断是否具备这些招聘标准。 2.2 职位晋升 华为公司秉持着公平竞争的原则，对于员工的职位晋升采用了资格认定的方式。员工通过工作表现、能力评估和业绩考核等方式进行评定。符合晋升资格的员工将有机会晋升到更高级别的职位。 3. 选拔流程 3.1 岗位申请 员工对于特定岗位的申请需通过内部系统提交相关申请，并提供相应的个人简历和其他必要的附件。
3.2 资格审查 人力资源部门会对申请人的个人资料进行资格审查，确认其是否满 足该职位的招聘标准。同时，还会对申请人的工作表现进行评估，以 参考其在现有岗位上的表现。 3.3 面试评估 合格的申请人将获得面试机会，面试将由相关团队成员和上级领导 组成的专家小组进行。面试将主要考察申请人在专业知识、沟通能力、团队合作等方面的能力。 3.4 职位确认 经过资格审查和面试评估后，人力资源部门将根据相关评估结果确 定合适的候选人，并进行最终的职位确认。 4. 职位晋升流程 4.1 资格评定 员工申请职位晋升时，需要提交相关的晋升资格评定申请。申请中 需要包括个人简历、绩效评估等材料，以便评估该员工是否符合晋升 要求。 4.2 能力评估 人力资源部门将对申请人的工作能力进行评估，包括技术能力、领 导力以及创新能力等方面。能力评估将通过员工的工作表现以及绩效 考核结果进行综合评定。
任正非说：“华为的成功，从很大意义上讲就是人力资源的成功。”而在华为人力资源实践中，其干部管理、任职资格管理和绩效管理体系最受追捧。 华为一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一。可以说，完善的人力资源管理制度为华为的可持续发展提供着源源不断的动力。而干部任职资格管理体系则是华为一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度。 华为干部任职资格管理体系是1996年在美国HAY咨询公司的帮助下建立起来的。干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。其目标是推动各级干部不断地提高自己的岗位实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化，管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。 一、管理干部任职资格分级 华为将管理者定义为从事以人员管理为主要工作的人员。按照管理层级，可细分为三级监督者、四级管理者、五级领导者三级。其中，三级监督者指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人，本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者指对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制订，下属至少含三级监督者及普通员工数人的人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制订公司长期战略及宏观指导。 二、管理干部任职资格考评
华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察、工作行为认证、绩效考核等。干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己的岗位实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效考核成绩为基础，干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据，而年度绩效考核等级为C （含）以下的管理者不能获得相应的证书。同时根据具体岗位要求，还要考察干部的品德、素质及经验，特别是其在工作中持续不断的冲劲及挑战新领域的决心和行动。 华为管理干部任职资格考评主要以其直接主管及流程主管的考评为主，以任职资格专业工作人员的考评为辅。考核认证以相应的任职资格标准为依据，将人与标准比，而非人与人比。考评认证坚持三个原则： （1）客观公正，即标准客观，判断客观全面。 （2）促进改进，即认证不仅能评判达标与否，更重要的是能促进改进，形成规范化工作的习惯。 （3）有序可行，即遵循工作的内在规律。 2. 管理干部任职资格认证评审体系 任职资格认证评审是华为任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认证结果的评议。它是华为任职资格认证质量保证体系中的重要一环。它的主要目的在于保证认证质量，提高认证者的专业能力。资格评审分为二级评审，包括部门级和公司级。部门级评审是由各系统任职资格管理处负责组织，旨在保证本系统内各部门对标准掌握的一致性。公司级评审则由公司任职资格管理部负责组织，以保证公司各系统对标准掌握的一致性。公司级评审通过后，
华为公司管理干部任职资格管理制度华为公司一直以来都非常重视管理干部的选拔和培养，因为优秀的 管理干部是企业取得成功的关键。为了确保干部队伍的素质和潜力， 华为公司建立了一套科学合理的管理干部任职资格管理制度。 1. 背景介绍 华为公司是一家全球领先的信息和通信技术解决方案供应商，成立 于1987年。由于公司业务的不断拓展和发展，管理干部在组织和领导 团队中扮演着重要的角色。因此，华为公司重视对干部队伍的培养和 管理，并制定了一系列的规定和程序。 2. 任职资格评估 在华为公司，管理干部的任职资格是经过严格评估和审查的。首先，公司设置了明确的干部岗位职责和要求。干部需要具备优秀的专业素养、良好的领导能力、团队合作精神以及较高的道德操守。其次，干 部需要经历一系列的考核和选拔流程，包括个人简历评审、笔试、面试、模拟案例分析等环节。只有通过这些考核，并符合相关要求，才 能获得干部任职资格。 3. 干部培养计划 一旦获得干部任职资格，华为公司将为其制定个性化的干部培养计划。华为注重从实践中培养干部，通过跨部门、跨地域的任职经历， 提供广阔的发展平台。在培养计划中，干部将接受系统的培训课程，
包括领导力培养、业务知识深造、团队协作等方面，以提升其综合素 质和能力。 4. 干部职级晋升 华为公司的干部任职资格管理制度也涉及干部职级的晋升。根据干 部的业绩表现、能力发展和岗位胜任情况，公司会对干部进行评估和 晋升。干部晋升的标准和程序都是公开透明的，以确保公正公平。晋 升的职级不仅对干部本人的发展提供了契机，也激励了其他干部积极 进取。 5. 干部管理与监督 华为公司在管理干部任职资格方面，还特别强调了对干部的管理和 监督。干部在担任职务期间需要遵守公司的行为准则和职业道德规范，在工作中保持高度的敬业精神和奉献精神。同时，公司设立了监督机 构和程序，及时处理和解决干部在工作中的问题和纠纷。 6. 评估和调整 为了不断完善干部选拔和管理体系，华为公司还会定期进行干部任 职资格制度的评估和调整。公司将聘请专业机构进行第三方评估，听 取各级干部的意见和反馈，以及时发现和纠正存在的不足之处并进行 合理调整。 总结： 华为公司的管理干部任职资格管理制度是一套科学、公正和严谨的 制度。它确保了公司干部队伍的高素质和潜力，为公司的发展提供了
华为―任职资格管理体系 华为公司任职资格体系 1建立专业任职资格体系的目的 （1）通过资格制度规范人才的培育和甄选，促进级级的人不断提升水平，鼓励存有 水平的人搞虚，按搞虚给与评价； （2）建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍 参与国际竞争； 管理类领导者专业/技术类资深专家5级4级管理者高级专家3级监督者专家2级1 级存有经验者初做者图1双重晋升制度（3）践行有效率培训和自我自学的标杆，以资格 标准不断除雪员工终生自学、不断改进，维持公司的持续性发展。2华为供职资格体系的 共同组成华为供职资格体系涵盖三大部分：干部供职资格、专业供职资格、技术供职资格。华为供职资格体系专业供职资格技术供职资格图2华为供职资格体系 干部任职资格 3资格级别 （1）干部是指主要从事以人员管理为主的工作的人员。干部任职资格分为3个级别，按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。 3级监督者：带领一组人员专门从事某项具体内容的专业/技术工作，本人既就是监督者又就是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的 战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。 5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能正数全然的责任，参予制订公司长期战 略及宏观指导。 （2）专业任职资格分为5个级别：1级-5级。从事运用某项专业知识提供某种支持 或服务，直接或间接创造价值的工作。含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。 （3）技术供职资格分成5个级别：1级-5级。 每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等。从事运用某项技术设计和改 进解决问题的方法的工作。含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。 4资格应用领域
华为公司任职资格管理制度 一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提 高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以 职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工 终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 二、任职资格的应用 任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。 1、招聘 对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。 2、培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。 3、薪酬 资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效。 4、人员选拔
经考核认证后可获相应资格，公司可从有资格的人中选拔高级专 业/ 技术人员或管理人员。5、 员工职业生涯设计 不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。 三、资格分类分级 1、双重晋升制度 管理类 专业 /技术类 领导者资深专家 5级 4级管理者高级专家 3级监督者专家 有经验者 2级 1级初做者 2、管理类 (1)定义
从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督 者、管理者、领导者。 3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/ 技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下 属至少含 3级监督者及普通员工数人。 5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参 与制定公司长期战略及宏观指导。 (2)级别要求 任何管理都是对从事某项专业/ 技术的人员进行管理，管理类人 员必须达到某方向、某专业 / 技术标准 2级水平以上。所以管理类级别为3～5级。 3、专业类 (1)定义 从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。 含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。 (2)级别要求 从工作要求出发， 1～5级不等。
华为公司任职资格体系概述 LT
华为公司任职资格体系概述 任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。 任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。 一、为什么要建立任职资格体系
每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。 目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 ②解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。 华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一章。任职资格体系的建立使干部的能上能下规范化、制度化，使干部后备队伍的选拔科学化。 ③解决如何尽快发掘培养新干部的问题 新干部怎样继承发展华为特色的管理理念并能在短时间内掌握有效的管理技能和专业知识。新老干部如何不断自我激励、互相学习提高，尽快形成与高速发展的公司规模相一致的职业化干部队伍。
华为公司任职资格标准管理五级 华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 遵从同业的职业道德 具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 具有扎实的管理专业知识和专业素质 具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力 管理五级标准适用于公司的高层领导者，对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 在个人职业发展道路上，达到管理五级标准并担任相应职位是管理工作生涯的一个里程碑。再向前应该从事新的专业或技术领域的管理工作，以积累更多的综合管理经验，使个人能力得到更广围的拓展
目录 第一单元方针管理 第4--6 页 1.1 参与公司目标的制订 1.2 形成公司策略和方针 1.3 监督、检查公司目标、策略和方针在本系统的实施 第二单元组织与文化建设 第7--9 页 2.1 设计本系统的组织结构及文化导向 2.2 建立本系统的组织结构并落实文化导向 2.3 评价组织结构的有效性及组织气氛 第三单元资源建设 第10--11 页 13.1 制定资源建设的公司方针 3.2 监督公司资源建设方针执行的有效性
第四单元促成决策第12--13 页 4.1 就部变动因素促成决策 4.2 就外部变动因素促成决策 第五单元促进发展 第14--15 页 5.1 个人发展及培养下属 5.2 公司绩效的改进 5.3 为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体 附：英文简写注第16 页
技术任职资格管理制度 （暂行规定） 技术干部部任职资格管理处拟制 一九九九年四月 华为公司技术任职资格管理制度 (暂行规定） 技术任职资格是公司任职资格管理体系的重要组成部分.技术任职资格管理通过强调行为过程和绩效的改进，促使研发人员正确理解“创业、创新”，不断提高岗位职业化作业水平和研发工作整体绩效。 一、技术任职资格管理的目的 1、牵引研发人员树立树立正确的“创业、创新”意识并融入到实际研发工作中，培养工程商人和资深技术专家对产品负责的意识； 2、通过技术任职资格的测评、认证，促进研发工作的规范化和标准化，提升研发人员职业化水平； 3、建立技术人员的职业发展通道，促进技术人员进行有效培训和自我提高; 4、实施资源管道管理，对开发人员进行合理、有效配置； 5、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、技术任职资格衡量要求 资格标准是技术人员获得技术资格的等级测评标准； 工作行为是对研发关键领域关键行为的认证，也是不断改进的重点; 工作绩效是研发人员技术资格的最终体现。 通过技术资格认证提高研发工作绩效 根据研发实际情况，将技术任职资格等级分为一至六级,级别角色定义描述了各级产品技术人员的工作定义、工作内容和职责及影响范围，各级级别描述如下: 1、级别代码：E01 级别名称：一级工程师 级别定义：有一定的子模块开发、测试设计实践经验，独立编程、测试或设计电路等.承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中一般子模
块的开发、改进和维护等工作，是子模块功能的直接实现者和操作者。在二级及以上工程师的指导下按计划要求完成任务并保证其质量。 ①按流程、规范完成所承担任务的设计、实现和测试工作； ②协助验证项目问题解决方案并提供可参考的实施建议； ③完成所承担工作的文档； ④完成直接主管分配的其他工作。 2、级别代码：E02 级别名称：二级工程师 级别定义:有一定的模块开发实践经验,进行子模块集成及独立编程、测试或设计电路等。承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中的模块设计、改进和维护等工作.在三级及以上工程师的指导下解决模块开发一般难题。按时完成指标、计划并保证质量。 ①按流程、规范完成所承担任务的分析、设计、实现和测试工作; ②选择、确定并验证所承担任务的具体解决方案; ③参与项目计划的制订； ④完成所承担工作的文档； ⑤完成直接主管分配的其他工作。 3、级别代码:E03 级别名称：三级工程师 级别定义:有较多模块开发实践经验,进行模块集成及较复杂模块的设计与实施。承担华为某一产品或特定产品技术领域较复杂模块的设计、改进和维护，对产品质量、成本、进度和客户满意度及产品的可生产性、可维护性或关键技术解决有一定影响，可以指导和培养一、二级工程师，具有新员工思想导师资格和经历，适当的时候可担负一定的小型项目领导职责或作为中型项目的骨干力量. ①设计模块详细的方案以满足产品和流程需求； ②解决本专业领域中较复杂的模块问题； ③参与中型项目或领导较小项目的计划和实施;
华为任职资格管理体系整理 1 任职资格管理简介 任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。 任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。 任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。 任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。 任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。 任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
2 任职资格管理 2.1、什么是任职资格 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。 任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。 任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。 2.2、任职资格管理的目的 （1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 （2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 （3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 （4）为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据。 2.3、任职资格管理的原则 （1）以职位管理为基础。任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、
任职资格体系编辑 任职资格体系：从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。其主要包括任职资格标准，任职资格定级评价，任职资格调整与管理，任职资格落实与反馈。 中文名 任职资格体系 外文名 Qualification system 类别 公司体系 作用 对员工分级 目录 1提出 2简介 3原因 ▪任职资格标准 ▪任职资格评估 ▪任职资格应用 ▪实施思路 ▪提供的价值 4问题 ▪缺乏统一规划和系统设计 ▪职位分类分层缺乏相应的原则指导
▪资格标准的适应性和可操作性不强 ▪任职资格管理体系缺乏激励体系的支持 5运用 ▪ 1员工任职资格等级的初次评定 ▪ 2任职资格等级升降 6对策 7注意事项 8战略策划 9区别 ▪概述 ▪做正确的事情与把事情做好 ▪关注全程与关注结果 10评价过程 1提出编辑 在大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往往受到以下管理方面的困惑： 公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿； 公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈； 关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%； 公司建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；所以公司更要注重人才培养以及人员流失，要从各个方面调动员工积极性，给