华为公司任职资格尺度治理四级
前言
华为公司干部任职资格行为尺度是从治理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以事情结果和行为体现为判断依据的技能尺度。它是指完成治理事情的乐成行为，反应了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的界说是
●遵从同业的职业道德
●具有实际的事情绩效及不停进取的创业精神
●具有扎实的治理专业知识和专业素质
●具有从事治理事情的实际经验及熟练解决问题的技能
●具有凭据职位特点不停调解小我私家治理行为的能力
治理四级尺度适用于公司的中层治理者，对所辖部分的事情质量、时效、本钱负完全的责任，并到场所辖事情的战略偏向、资源分派、本钱实时间要求的制定，下属至少含三级监视者及普通员工数人。四级治理者必须到达治理三级水平以上。
在小我私家职业生长门路上，到达治理四级尺度并担当相应职位后可以继承向公司级领导努力。
目录第一单位目标的制订与监控
第4--6页
1.1 制定公道的目标与筹划
1.2 有效实施筹划
1.3 监控及评估事情运动
第二单位组织气氛建立
第7--8页
2.1 内部事情干系
2.2 外部事情干系
第三单位事情资源治理
第9--10页
3.1 现有资源的治理
3.2 资源的获取、分派和控制
第四单位影响与促进决策
第11--12页
4.1 进行决策
4.2 到场同级决策
4.3 促进上级决策
第五单位绩效的革新
第13--14页
5.1 本人及员工的绩效革新
5.2 流程优化
附：英文简写注释第15页
第一单位目标的制订与监控
1.1、制定公道的目标与筹划
行为尺度：
①凭据公司战略目标及本系统相关计谋与目标，与相关人员配合确定本部分中短
期事情目标及优先顺序。
②凭据目标及优先顺序来制定挑战性的事情筹划，包管对上级目标的继承性和部
门事情的牵引性，牵引性着眼于部分事情的绩效革新。
③筹划应具体说明要到达目标所进行的事情内容和所需资源，明确时间、权衡标
准、本钱预算、文档记载、责任人和历程监控点。
底子知识：
●公司战略目标及本系统相关计谋与目标
●公司及部分要害业绩指标（KPI）体系
●SWOT阐发法
●SM ART原则及5W2H原则
●制订事情筹划的要领及东西（PERT，GANTT等）
●目标剖析的要领
1.2、组织实施筹划
行为尺度：
①按计分别派任务，使下属各部分清楚地了解各自在实现筹划历程中的职责和
目标任务，并对下属的事情筹划进行审定。
②事情开展要充实公道利用可得到的人、财、物、信息等资源，并与公司制度
及国度执法条例要求一致。
③对筹划进行例行审核，定期向上反馈，并凭据种种变革作出反响，须要时及
时修改、调解筹划，报上级部分审核后执行。
底子知识：
●筹划评审的要领
●公道利用资源的要领
●部分筹划审核制度
1.3、监控及评估事情运动
行为尺度：
①对历程监控点进行审核并阐发和评估所获信息。
②凭据阐发的结果，制订相应步伐以淘汰倒霉影响，实时协商和实施调停
步伐，并将变革通知有关人员，须要时实时修改调解筹划报上级部分批
准后执行。对非直接下属任务摆设的变革要与其直接主管实时相同。
③对筹划实施的结果进行评估，并提出可操纵的革新步伐。
底子知识：
●监控信息的种类、来源及获取要领
●对实施历程进行评估查抄的要领
●处置惩罚筹划执行偏差的要领
●历程查抄及评估的要领
●统计历程控制东西的使用（如SPC等）
第二单位组织气氛建立
2.1 内部事情干系
行为尺度：
①提倡和创建积极、进取、调和的事情干系，引导下属同心协力朝配合的目
标努力。
②综合使用鼓励手段，客观公平地评价下属并实时进行有效相同。
③妥善处置惩罚下属之间的矛盾辩论，并协调下属各部分之间的干系。
④支持并勉励下属主动解决事情中的问题和对部分的事情提出建立性意见，
当下属在事情中出现不对时实时予以指导和纠正并勇于负担责任。
底子知识：
●公司根本法第四章
●考核、鼓励员工的要领
●处置惩罚差别意见和辩论的要领
●相同本领
●差别治理气势派头对绩效的影响
●评价组织气氛的要领
2.2、外部事情干系
行为尺度：
①主动考虑本部分事情对相关部分的影响，实时通报有关进展及变更情况，与相
关部分就配合存眷的问题互换意见。
②积极处置惩罚相关部分提出的革新发起或配合要求，并将结果实时予以反馈。
③存眷并阐发影响事情干系的种种部分外因素，主动了解相关部分的要求，适时提出建立性意见，防患于未然。
④当部分间出现辩论时，以公司利益为重，不推诿不指责，主动协商解决。
底子知识：
●公司相关部分事情职责范畴及跨部分流程
●公司内各部分之间相同的要领
第三单位事情资源治理
3.1 现有资源的治理
行为尺度：
①以事情筹划为依据，以发挥所属部分最大综合效益为原则，对现有人、财、
物、信息等资源的使用进行公道筹划和建立，确保使用历程中人力资源的增值
和技能资源的积聚。
②促进创建以本钱预算、核算为底子的资源治理体系，利用信息技能维护该体
系，并确保其有效运作。
③制订对资源利用历程中特殊情况的处置惩罚步伐，实时调配资源包管下属事情任务
的完成。
④促进制定和监视执行对差别保密级别信息的治理制度。
底子知识：
●本部分事情筹划对资源的需求
●资源有效利用的要领
●本钱治理的要领
●IT根本知识
3.2 资源的建立、获取、分派和控制
行为尺度：
①凭据中短期目标的要求，制定资源需求筹划，获取或建立所需资源（存眷技能
资源的积聚），对资源的得到和使用应切合公司步伐和原则。
②资源分派要包管部分事情的有效开展，并分身效益最大和久远生长。
③有效监控资源的利用，定期对资源的投入和产出比进行评估，适时调解分派计
划。
底子知识：
●资源需求预测的要领
●公司有关资源申请审批的步伐和原则
●监控和评估资源分派和利用的要领
第四单位影响与促进决策
4.1、进行决策
行为尺度：
①在职权范畴内进行步伐化的决策，接纳科学的要领对决策信息进行阐发，决策
方法要切合公司要求。
②通过办公集会决策时，开始应明确集会目标，适时提供信息并勉励他人建立性地到场讨论，配合做出决策，从贤不从众。
③准确记载决策历程和决策结果。监控实施情况、评价决策和执行结果。
底子知识：
●自身决策权限及应卖力任
●有效组织集会的本领
●决策信息的搜集要领和阐发本领
●决策的要领
4.2、促进上级决策
行为尺度：
①按上级要求提供决策信息，确保信息的实时、准确、有效并与决策密切相关。
②预测本部分事情的生长，实时、简便、针对性强田主动向上级提供相关决策信
息，有助于上级决策的可行性、准确性。
底子知识：
●与决策人有效相同的要领
●用数据论证的要领
4.3、到场同级决策
行为尺度：
①预先了解需要到场的决策及可能对本部分产生的影响。
②所提供的信息实时、准确、有效并与决策密切相关。
③以解决问题、确定解决方案为努力偏向，积极听取并征求他人发起，为其实施
的可操纵性提出自己的意见。
底子知识：
●本部分的职责范畴
●相同本领
第五单位绩效的革新
5.1、本人及下属的绩效革新
行为尺度：
①凭据公司及部分的要求确认现有的能力及需要生长提高的方面。
②凭据绩效目标与相关人员讨论讨论绩效革新筹划，革新步伐必须具有可操纵
性。
③凭据小我私家特点及公司生长需要与相关人员讨论制定小我私家生长目标，落实现实可
行的培养筹划，并提供培训时机。
④密切监控实施历程以到达目标，当条件变革时接纳适当的调解步伐。
⑤给下属提供反馈信息和建立性的意见以便其革新绩效。
底子知识：
●绩效考评的要领
●判断下属及自己现有能力的要领
●-500识别本人及下属生长需要的要领
●OJT的要领
●公司要害业绩指标（KPI）体系
5.2 流程优化
行为尺度：
①监控和评估部分运动，适时提出流程优化方案，以更好地满足业务需要。
②与相关部分及决策者讨论并通过流程优化方案。
③执行流程优化方案，不停获取流程运行中的有关信息，并不停进行阐发和评估，提高流程效率。
底子知识：
●IT、BPI、BPR的有关知识
●ISO9000知识
附：英文简写注释
1、 SWOT ： Superiority 优势
Weak 劣势
Opportunity 时机
Threaten 威胁
2、 SMART： Specific 具体的
Measurable 可权衡的
Attainable 可到达的
Relevant 相关的
Time-table 以时间为底子
3、 5W2H ：when ,why, where, who, what, how much, how to do
4、 PERT ：网络筹划评审技能
5、 GANTT：甘特图
6、 SPC ：statistic process control 统计历程控制
7、 IT ：information technology 信息技能
8、 OJT ：on the job training 在职教诲
9、BPI ：Business Process Improvement 业务流程革新
10、BPR ：Business Process Rearrangement 业务流程重整
华为干部任职资格标准三级四级五级 华为公司任职资格标准管理三级 前言 华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 ●遵从同业的职业道德 ●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 ●具有扎实的管理专业知识和专业素质 ●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 ●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力 管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一。该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。 在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。 目录 第一单元工作任务的管理 第4--6页 1.1 制定工作计划 1.2 组织实施工作计划 1.3 指导和控制工作计划的实施 第二单元组织氛围的建设 第7--8页 2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系2.2 创造、培育和维持良好的外部工作关系 第三单元环境资源的管理
第9--10页 3.1建立工作环境 3.2保持和维护良好的工作环境 第四单元决策信息的提供 第11--12页 4.1 搜集、调研和选择所需信息 4.2 处理并提供所需信息 第五单元工作流程的制定、实施和优化 第13--14页 5.1 制定流程 5.2 流程的实施和优化 第六单元绩效的改进 第15--16页 6.1 挖掘个人潜力，提高自身绩效 6.2 帮助提高下属绩效 附：英文简写注释第17页 第一单元工作任务的管理 1.1 制定工作计划 行为标准： ①根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任 务和改进方向。 ②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源 成本，以使其得到有效合理的利用。 ③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方 法和活动。 ④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环
华为公司任职资格管理制度范文 华为公司任职资格管理制度 第一章总则 第一条为了规范和管理华为公司的人才选拔与聘任工作，确 保公司组织架构合理，岗位能力与要求相匹配，特制定本制度。 第二条本制度适用于华为公司所有招聘、考核和聘任工作。 第三条本制度根据国家相关法律法规以及公司规章制度制定，并实行公开透明、公正公平的原则。 第四条任职资格是根据岗位性质和职责要求确定的，依照统 一程序和相应的评审标准，经过严格的选拔和聘任程序，符合任职资格的人员才能被聘任。 第五条任职资格包括基本任职资格和附加任职资格，基本任 职资格是指根据岗位性质和职责要求确定的最低任职资格，附加任职资格是指在基本任职资格的基础上的其他要求。 第六条任职资格管理制度是基于岗位需求的人才选拔制度， 其决策权属于公司的高层管理人员。 第二章任职资格管理程序 第七条任职资格的确定需经过以下流程：
（一）岗位需求确认：公司按照组织发展和业务需求，提出所需人员的具体和明确要求。 （二）编制招聘计划：招聘部门根据岗位需求确认的情况，制定招聘计划，并报相关部门审核。 （三）公开招聘：按照招聘计划，公司在合适的招聘渠道发布招聘信息，接收求职者的申请。 （四）简历筛选：招聘部门根据岗位要求和求职者的简历，进行初步筛选，选出符合基本任职资格的求职者。 （五）面试与考核：招聘部门根据面试计划，对符合基本任职资格的求职者进行面试和其他考核。 （六）人事审查：公司人力资源部门对通过面试和考核的人员进行人事审查，包括身份、学历、工作经历等的核实。 （七）聘任决策：由公司的高层管理人员根据求职者的综合表现和岗位需求，做出聘任决策。 （八）聘任通知：公司将聘任决策结果通知求职者，并签订劳动合同。 第九条公司为遵守公正公平原则，在整个任职资格管理程序中，设立了申诉渠道，由公司人力资源部门负责处理相关申诉。
（中层管理）中层管理者任职资格标准(华为四级管理 者)
某X公司任职资格标准管理四级 前言 X公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少壹人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 X公司对职业经理的定义是 ●遵从同业的职业道德 ●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 ●具有扎实的管理专业知识和专业素质 ●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 ●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力 管理四级标准适用于X公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，且参和所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达到管理三级水平之上。在个人职业发展道路上，达到管理四级标准且担任相应职位后能够继续向X公司级领导努力。 目录 第壹单元目标的制订和监控 1.1制定合理的目标和计划 1.2有效实施计划 1.3监控及评估工作活动 第二单元组织气氛建设 2.1内部工作关系 2.2外部工作关系 第三单元工作资源管理 3.1现有资源的管理 3.2资源的获取、分配和控制 第四单元影响和促进决策 4.1进行决策 4.2参和同级决策
4.3促进上级决策 第五单元绩效的改进 5.1本人及员工的绩效改进 5.2流程优化 附：英文简写注释
第壹单元目标的制订和监控 1.1、制定合理的目标和计划 行为标准： ①根据X公司战略目标及本系统相关策略和方针，和相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。 ②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。 ③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。 基础知识： ●X公司战略目标及本系统相关策略和方针 ●X公司及部门关键业绩指标（KPI）体系 ●SWOT分析法 ●SM ART原则及5W2H原则 ●制订工作计划的方法及工具（PERT，GANTT等） ●目标分解的方法 1.2、组织实施计划 行为标准： ①按计划分配任务，使下属各部门清楚地了解各自在实现计划过程中的职责和目标任务，且对下属的工作计划进行审定。 ②工作开展要充分合理利用可获得的人、财、物、信息等资源，且和X公司制度及国家法律条例要求壹致。 ③对计划进行例行审核，定期向上反馈，且根据各种变化作出反应，必要时及时修改、调整计划，报上级部门审核后执行。 基础知识： ●计划评审的方法 ●合理利用资源的方法 ●部门计划审核制度 1.3、监控及评估工作活动 行为标准： ①对过程监控点进行审核且分析和评估所获信息。
华为公司任职资格体系概述 豆世红 任职资格反映是从事各类工作能力。它特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功行为规范为标准。也就是说要获得一定任职资格，必需按照所要求行为规范完成其工作内容。它目是为了保证工作质量，有助于员工培训，明确员工需要掌握知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握知识和技能，并进行相应培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大差异。 任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要成功行为规范是什么，员工要达到成功行为规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工工作行为进行认证，就可了解员 工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点：基于工作合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围适应性。工作分类方法采用“自上而下”功能分析法。首先从公司主要目标开始。目标是随后分析基础，所有员工都应该能知道他们自己工作与该主要目标关系（直接或间接）。第二步，就可以进行全面功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调是分析基础必须是功能真正层次，而不是对它们关系传统看法以及管理者个人立场，不能把现有组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束，并根据工作任务合理分类形成资格领域（HAY称之 为职位族）。 一、为什么要建立任职资格体系
每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来职位要求是什么，自我发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己发展也不清楚，这样调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都 是一种损失。 目前华为公司管理干部大部分是公司创业期技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要优秀管理者等成为人力 资源开发与管理上首要问题。 ①解决基层员工操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳职业发展途径。任职资格标准详细说明，使员工了解工作具体要求、需要学习内容，掌握绩效改进方法。通过自己与自己比，激发自我发展动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力， 在达标过程中不断规范自己操作，提高自己技能。 ②解决现有干部如何进一步职业化问题 “管理发展”是指管理队伍建设问题。大规模公司与小公司不同，总经理不可能管理公司每一位员工，最重要管理问题就是对管理者管理，通过对中高层管理人员管理来带动整个公司经营运作，管理人员 其工作性质决定一般需要从内部培养。 华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”重要性。在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一章。任职资格体系建立使干部能上能 下规范化、制度化，使干部后备队伍选拔科学化。 ③解决如何尽快发掘培养新干部问题 新干部怎样继承发展华为特色管理理念并能在短时间内掌握有效管理技能和专业知识。新老干部如何不断自我激励、互相学习提高，尽快形成与高速发展公司规模相一致职业化干部队伍。
华为工程项目管理子类任职资格标准(可编辑) 文档名称：技术服务类工程项目管理子类任职资格标准文档密级：内部公开附件四技术服务类工程项目管理子类任职资格标准华为技术有限公司二零零四年九月十日目录第一部分概述一、标准名称二、标准定义三、标准适用范围四、标准级别五、标准的结构第二部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义二、基本条件第三部分标准核心部分描述一、必备知识二、行为标准、三级行为标准、四级行为标准、五级行为标准第一部分概述一、标准名称技术服务类工程项目管理子类任职资格标准。 二、标准定义技术服务类工程项目管理子类任职资格标准是指从事重大工程项目管理、工程管理、工程合作管理、工程质量管理等工作内容的职位胜任要求。 三、标准适用范围技术服务类工程项目管理子类相关职位如工程项目经理（PM）、投标项目经理、办事处工程经理、合作分包经理、质量管理经理等。 四、标准级别本标准共设四个级别分别为：三级标准、四级标准、五级标准、六级标准。 本标准不设立一、二级标准。 六级标准暂未开发。 五、标准的结构本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识、行为标准。 第二部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义级别角
色定义三级掌握工程管理、项目管理必备知识熟悉行为、技能和素质方面的要求。 在适当指导的情况下能够完成公司二级重大工程管理在例行情况下能够独立开展工程管理工作。 具有几个项目管理领域的一些项目管理经验。 四级负责过多个重大项目能够独立完成公司一级重大工程项目能够处理复杂的工程管理问题并能有效指导他人工作。 具有在大多数项目管理领域的项目管理经验。 五级能够独立完成公司特级重大工程项目和TURNKEY工程项目具有在全部项目管理领域的广泛项目管理经验。 六级能够独立完成公司最复杂的大型TURNKEY工程项目指导各类型工程项目的开展。 二、基本条件、专业经验的要求见下表。 级别专业经验（满足相应要求之一即可）三级、获得相关类二级资格后连续从事工程管理工作二年以上。 、获得相关类二级资格后独立管理完成公司二级重大工程达个以上或累计合同金额在万元以上。 四级、获得同类或相关类三级资格后连续从事工程项目管理工作二年以上。 、获得同类或相关类三级资格后独立管理完成公司一级重大工程达个以上或累计合同金额在万元以上。 五级、获得同类或相关类四级资格后连续从事工程项目管理
华为公司任职资格标准管理四级 华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 遵从同业的职业道德 具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 具有扎实的管理专业知识和专业素质 具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力 管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达到管理三级水平以上。 在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。
目录第一单元目标的制订与监控 第4--6 页 1.1制定合理的目标与计划 1.2有效实施计划 1.3监控及评估工作活动 第二单元组织气氛建设 第7--8 页 2.1内部工作关系 2.2外部工作关系 第三单元工作资源管理 第9--10 页 3.1现有资源的管理 3.2资源的获取、分配和控制 第四单元影响与促进决策 第11--12 页 4.1进行决策 4.2参与同级决策 4.3促进上级决策 第五单元绩效的改进 第13--14 页 5.1本人及员工的绩效改进 5.2流程优化附：英文简写注释第15 页
第一单元目标的制订与监控 1.1、制定合理的目标与计划 行为标准： ①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短 期工作目标及优先顺序。 ②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部 门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。 ③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标 准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。 基础知识： 公司战略目标及本系统相关策略与方针 公司及部门关键业绩指标（KPI）体系 SWOT 分析法 SM ART 原则及5W2H 原则制订工作计划的方法及工具（PERT，GANTT 等） 目标分解的方法
华为―任职资格管理体系 华为公司任职资格体系 1.建立职业资格制度的目的 （1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水 平的人做实，按做实给予评价； （2）建立职业发展渠道，鼓励员工不断提高工作能力，以专业的员工团队参与国际 竞争； 管理类领导者专业/技术类资深专家5级4级管理者高级专家3级监督者专家2级1 级有经验者初做者图1双重晋升制度（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准 不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。2华为任职资格体系的组成 华为任职资格体系包含三大部分：干部任职资格、专业任职资格、技术任职资格。华为任 职资格体系专业任职资格技术任职资格图2华为任职资格体系 干部资格 3资格级别 （1）干部是指主要从事人事管理的人员。干部资格分为三级，按管理水平分为监督员、管理人员和领导。 3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。 四级经理：对所辖部门的工作质量、及时性和成本负全面责任，参与制定所辖工作的 战略方向、资源配置、成本和时间要求。下属至少包括三级主管和普通员工。 5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略 及宏观指导。 （2）职业资格分为五个级别：1-5级。从事使用特定专业知识提供特定支持或服务 并直接或间接创造价值的工作。包括：销售、规划、法律、人力资源、公共关系、统计、 审计、会计、广告、采购、秘书等。 （3）技术任职资格分为5个级别：1级-5级。 每个级别分为四个级别：专业级、普通级、基础级、预备级等。从事使用特定技术设 计和改进问题解决方法的工作。包括：软件开发、硬件开发、流程、测试、维护、安装等。 4资格应用
华为任职资格体系 任职资格体系概述 任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是:基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训(如图A)，这样不可避免地带来两者之间较大的差异。 任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁(如图B)，明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能;根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点:基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系(直接或间接的)。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题:“要达到这一主要目标需要进行哪些工作?”这样就可以进行层
层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域(HAY称之为职位族)。 一、为什么要建立任职资格体系 每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。 目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中
华为任职资格体系概述 标签：华为任职资格 要点： 一、任职资格内涵：反映的是从事各类工作的能力。特点： 1、基于工作内容,并以完成工作内容成功的行为规范为标准。 2、基于工作的合理分类。 二、为什么要建立任职资格体系 1、解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 2、解决现有干部如何进一步职业化的问题 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题 三、怎样建立任职资格体系 1、建立薪酬制度，确定关键绩效指标（CPI） 2、建立职位族：领导（管理）族、专业行政族、营销族、专业技术族 3、每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级 四、任职资格标准的建立方法 1、确定工作单元 2、把工作单元分解为要素 （1)操作规范 （2)必备知识 任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容.它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要
掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异. 任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B)，明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识. 任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法.首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析,提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？"这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次,而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上.功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的,并根据工作任务的合理分类形成资格领域(HAY称之为职位族）。 一、为什么要建立任职资格体系 每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了,至于未来的职位要求是什么,自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不
华为任职资格管理体系整理 1 任职资格管理简介 任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。 任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。 任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。 任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。 任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。 任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
2 任职资格管理 2.1、什么是任职资格 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。 任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。 任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。 2.2、任职资格管理的目的 （1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 （2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 （3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 （4）为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据。 2.3、任职资格管理的原则 （1）以职位管理为基础。任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、
华为公司干部任职资格管理制度 （暂行规定） 公司各部门： 干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。 一、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、干部任职资格衡量要求 基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。 1、品德要求 诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。 廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。 2、素质要求（见附件一） 业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。
管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。 协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，360服务精神。 改进：培养人才，自我批判。 3、行为标准 干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个 岗位。 4、经验要求 三级管理者： 3年以上该专业/技术工作基层工作经验。 本部门副职工作半年以上。 至少管理过同一类专业或技术人员。 四级管理者： 5年以上工作经验，含3年管理经验。其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。 本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。 所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。 五级管理者： 7年以上相关工作经验。至少一种华为主业务大部门负责人2年以上工作经验或 职能大部门负责人2年以上工作经验。 曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。
中层管理者任职资格标准(华为四级管理者) 作为一家全球领先的高科技公司，华为一直以来都注重中层管理者的选拔和培养。中层管理者在企业中起到至关重要的作用，是公司战略执行的关键人才，因此华为公司制定了一套严格的中层管理者任职资格标准。本文将深入介绍华为四级管理者的任职资格要求。 一、硬性要求 1. 学历 华为四级管理者的学历要求为本科及以上学历，重点建议具备工程、计算机等相关专业的学历。此外，还需具备一定的英语听说读写能力，掌握英语专业词汇，能够应对国际合作、业务洽谈等场合。 2. 工作经验 华为四级管理者的工作经验要求12年以上，其中至少4年以上的工作经验需在行业领先企业中获得。同时，应具备在不同区域、不同部门、不同产品线或不同业务中的工作经验，且具有过项目管理、部门管理、团队管理等经验。 3. 职业素养 华为四级管理者需要具备卓越的职业素养，具体要求如下： •具备自我反思和成长意识，能够积极学习新知识； •对工作有高度的热情和敬业精神，能够树立目标并全力以赴实现； •具备较强的逻辑思维能力，善于和归纳； •具备较强的沟通协调能力，能够与各级领导、同事、客户进行高效沟通； •具备良好的团队合作能力，能够协调团队成员之间的关系。 二、软性要求 1. 学习能力 华为四级管理者需要具备较强的学习能力。其中包括： •能够自主学习新知识； •拥有积极的学习心态，能够主动探索新的业务和领域。
2. 创新能力 华为四级管理者需要有较强的创新能力，能够不断地从其他行业和领域汲取灵感，提出新鲜而有力的方案和建议。 3. 业务能力 华为四级管理者需要具备较强的业务能力，能够熟练掌握产品、技术、市场等方面的知识，并能够快速有效地进行决策。此外，还需要有一定的商业谈判能力，能够在商务洽谈中与客户进行有效的沟通。 三、 作为一家全球领先的高科技公司，华为一直以来都注重中层管理者的选拔和培养。华为四级管理者的任职资格标准包括硬性要求和软性要求。任职者需要具备良好的学历、工作经验，需要具备较强的职业素养和学习、创新、业务能力。如果您想成为一名华为四级管理者，就要在这些方面进行不断的学习和提高。
华为人力资源序列任职资格标准 华为人力资源序列任职资格标准 概要： 1. 引言 2. 华为人力资源序列 3. 任职资格标准的重要性 4. 介绍华为人力资源序列任职资格标准 5. 华为人力资源序列任职资格标准的组成部分 6. 个人观点与理解 7. 总结与回顾 1. 引言 华为作为全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，其成功不仅依赖于技术创新和产品质量，也离不开人力资源的高效运作。作为公司内核之一的人力资源序列任职资格标准，是华为在员工发展和职业晋升方面重要的参考依据。本文将通过介绍华为人力资源序列任职资格标准的重要性和组成部分，深入探讨这一主题。 2. 华为人力资源序列 华为人力资源序列是一个系统化、全面的职业发展路径框架，旨在为
员工提供明确的晋升方向和职业规划支持。它不仅仅是一个跳梁小丑，更是华为以不同职能、不同层级构建的一个全面发展流程，根据个人 的背景、能力和成就，为员工提供了清晰的目标。 3. 任职资格标准的重要性 人力资源序列任职资格标准在华为内部具有至关重要的作用。它为员 工提供了一个明确的晋升目标，帮助他们更好地规划职业生涯，并为 未来发展设定清晰的方向。任职资格标准可帮助员工了解他们当前的 能力水平，发现自身的强项和发展方向，并为弱项提供改进的机会。 它也为企业管理层提供了一个公正、透明和客观的评估标准，以支持 人才选拔和任命决策。 4. 介绍华为人力资源序列任职资格标准 华为人力资源序列任职资格标准基于华为文化和价值观，将员工划分 为不同的序列和级别。这些序列包括技术职能序列、管理职能序列以 及商务职能序列，每个序列中又分为初级、中级和高级等级。对于每 个等级，华为都制定了明确的任职资格标准，包括学历、工作经验、 技能要求等。 5. 华为人力资源序列任职资格标准的组成部分 华为人力资源序列任职资格标准包含以下几个层面的要素：技术能力、业务能力、领导力、创新能力以及合规与风险管理能力。在技术能力 方面，华为重视员工具备深入的专业知识和独特的技术见解。业务能
解析华为公司管理干部任职资格管理制度 华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生 产、营销和服务的民营企业.2005 年,华为实现销售收入 453 亿元 人民币,纳税额高达 40 亿元人民币.从 1988 年十几个人艰辛创业发 展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商,华 为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一.可以说,完 善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力.而 任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理 制度.深入分析华为管理干部任职资格制度,对我国的企业界有着重 要的借鉴意义. 一、华为干部任职资格制度简介 管理干部任职资格制度是华为公司于 1996 年在美国 HAY 咨询公 司的帮助下建立起来的.该制度提出,干部任职资格是以实际工作为 基础的职业资格,它强调的是“能干什么”,而不是“知道什么”. 其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力,以适 应管理工作和公司发展的需要.它是公司推进管理工作规范化、管理 者职业化,从而提高工作绩效的重要手段. 一管理干部任职资格分级 华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员.按照管 理层级,管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级.其中,三级
监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人,本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者是指这样的人,他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导. 二管理干部任职资格考评体系 1、管理干部任职资格考评种类 华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等.干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要,所以干部任职资格考评以行为认证为主,以绩效考核成绩为基础.干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据,而年度绩效考核等级为 C含C以下的管理者不能获得相应的资格证书.同时根据具体岗位要求,还要考察任职者的品德、素质及经验,特别是工作中持续不断的冲劲,挑战新领域的决心和行动. 2、管理干部任职资格考评体系 管理干部任职资格考评主要以其直接主管及流程主管考核为主,任职资格专业工作人员为辅.考核认证以相应的任职资格标准为依据,将人与标准比,而非人与人比.考核认证坚持三个原则：1 客观公正,即标准客观,判断客观全面；2促进改进,即认证不 仅是评判达标与否,更重要的是促进改进,形成规范化工作的习惯；
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华为公司任职资格体系概述 任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。 任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。 一、为什么要建立任职资格体系
每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。 目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 ②解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。 华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一章。任职资格体系的建立使干部的能上能下规范化、制度化，使干部后备队伍的选拔科学化。 ③解决如何尽快发掘培养新干部的问题 新干部怎样继承发展华为特色的管理理念并能在短时间内掌握有效的管理技能和专业知识。新老干部如何不断自我激励、互相学习提高，尽快形成与高速发展的公司规模相一致的职业化干部队伍。
华为公司职类职种职级 第一部分前言 一、修订说明 随着公司的发展，原华为人字27 号文件关于职位类别的划分已不能完全适应公司管理的需要，在征求各部门意见的基础上，特对原华为人字27号文件进行本次修订二、概述 华为公司职位类别分为四个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类，第四层次是为各部门工作需要所做的一些职位罗列 三、职位类别划分的作用 1．作为制定职位说明书的基础，职位说明书中的职位类别须和本规定保持一致 2．作为人力资源调配的依据 3．服务于任职资格工作，员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类申请合适的任职资格 4．工作性质相似的职位归为一类，为人事评价奠定基础 5．为人力资源的其他工作服务，如人力资源统计等四、职位类别应用说明 1．当应用职位类别时，应选取第三层次，如审计部的专业人员选取“审计”；当类别划分只有两个层次时，应选取第二层次，如客户经理选取“销售类” 2．当某类中无适当的子类时，填写“其他” 3三级管理者在填写“三级管理类”的同时，必须填写相应的专业/技术/营销族中的类，四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理类”，建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类 第二部分华为公司职位类别划分一、管理族五级管理类四级管理类三级管理类二、营销族销售类产品类营销策划类市场财经类公共关系类三、专业族 计划类 1、物流计划 2、财经计划 3、调度统筹 4、计划统计 5、市场计划
类 1、系统管理 2、网络管理 3、应用管理 4、规划控制流程管理类财经类 1、财务管理 2、国际财务 3、出纳 4、会计：①会计②办事处会计 5、审计 6、金融采购类 1、专家团成员 2、采购工程师 3、采购员 4、进出口业务人力资源类 1、招聘 2、考评 3、培训 4、薪酬管理 5、人事管理项目管理类 1、计划管理与监控 2、财经与成本管理 3、资源管理 产品数据管理类 1、管理 2、技术文件管理/标准化销售管理类投标商务类合同管理类 1、采购合同管理2、合同审计 3、合同成套 4、合同验收质量管理类监控类订单管理类行政类 1、秘书 2、行政管理法律类广告宣传类编辑类基建类医务类四、技术族系统类软件类 6、员工关系 7、综合 1、主机软件 2、网管软件 3、服务器软件 4、数据库软件 5、增值业务软件 6、装备软件 7、信令/协议软件硬件类 1、单板软件 2、单板硬件 3、光器件 4、装备硬件 5、器件测试类 1、软件测试 2、硬件测试机械类 1、结构 技术支援类 1、工程技术 2、工程设计 3、工程管理 4、品类管理 5、技术培训 6、网络规划 7、服务销售 8、客户服务特殊技术类 1、数模 2、数字 3、 4、SI 5、RF 6、算法技术专项技术类 1、 2、可靠性 3、环境/热设计 4、安全/防护技术管理类资料类 1、资料开发 2、资料编译制造类 1、中试工艺 2、产品工艺 3、电装PE 4、试制 5、工业工程 6、设备 7、维修 电源技术类 1、电源技术 2、配电五、操作族事务类 1、事务工 ①房管员②清洁工③信函投递员 2、事务员
华为公司秘书任职资格标准 （试行稿） 二零零二年三月二十五日 秘书队伍是公司人员组成中负有特殊使命的团体，秘书工作在公司的运作中起着不可或缺的作用，作为专业队伍中的一支独立小分队，有其独特性，并且在公司任职资格工作中承担了开路先锋的作用，为了使秘书工作有章可循，提高工作绩效，并不断向新的目标努力，特制定本标准。 秘书任职资格分类 秘书任职资格标准根据秘书的工作职责分为基础和助理两大类标准。 按达标程度分级： 秘书资格认证申请条件： 基础类：
从事秘书工作； 或有志从事秘书工作，且通过秘书应知应会考试的其它人员。 助理类： 获得基础类秘书高级秘书资格； 在助理类秘书岗位工作。 秘书资格获得条件： 基础类： 满足相应的行为标准认证要求，并且满足其它基本条件 助理类： 满足相应类别的行为标准达标要求，满足其它基本条件，并且获得高级秘书资 秘书任职资格标准结构： 基础类秘书任职资格标准：一、基本条件
1、职责 •部门文档管理 •部门员工的人事信息管理、考勤管理、信息传递及处理。 •部门内外流程上下接口的协调工作。 •根据要求制作文件。 •部门会议（学习、培训）的会务工作。 •部门办公物品（日常办公用品，固定资产）的例行管理。 •各项规章制度在部门的执行、协助部门领导进行部门 计划的制定与跟踪 •部门文体活动组织及部门宣传工作、部门5s例行管理。 •主管交办的其它事务。 2、素质 敬业精神：在期限内准确保质完成工作。 服务精神：满足内外客户的工作需求。 细心：对自己的工作有警觉，发现并避免错误。 团队精神：支持团队决定，与团队成员分享相关信息， 在必要时提供帮助。 沟通：正确表达并获得理解和支持。 逻辑思维：发现问题基本关系，根据重要性分出任务轻 重缓急。 保密：严格遵守保密制度并督促他人遵守保密制度。3、经验