精益领导力
制造企业的发展，经历了上百年的历史。而日本制造业的崛起，使欧美国家的制造业在国际市场里受到了前所未有的打击。
当我国大多数企业家还在热衷学习那些无法复制的领导艺术时，日本的制造企业已经通过几十年的摸索，在领导力上形成了自己的特色。而就是这些特点，使日本的制造业得以崛起。
这就是最重要的领导技术！
在这里，我们把领导力区分为领导艺术和领导技术。
领导艺术是需要靠个人的各种素质在不同的环境下发挥不同的作用。领导艺术很大程度依赖个人的正直、价值观和领导意愿，是依赖每位领导者的综合素质而发挥出来的领导特质。而领导技术，则可以说领导所必须做的一些事情，是领导者可以通过实施这样一些领导方法，获得好的管理结果的行为，是可以一代一代传承的行为标准。
在在翰威特领导力咨询的研究中心，对领导力框架的定义为“领导风格”、“领导技能”与“领导宽带”三部分。
“领导技能”属于“应知”部分，即一位领导者所必须知道和掌握的领导方法。在那些优秀的精益制造企业（包括欧美和日本企业），他们的领导者都在努力运用丰田创造的那些领导方法，试图将自己的企业引领到精益之路。
如一家著名的德国企业集团公司在实施精益的制造工厂里，为了管理者做到真正的现场管理（注：现场管理是一套综合的制造管理方法，并不是简单的字面的到现场看看的意思），对每位管理者的现场管理行为做了明确的规范。例如工厂总经理需要每周到车间的一个单元进行一系列的巡视，并有明确的巡视内容揭示在现场，总经理需要对揭示表单上的内容，逐一进行确认，对发现的问题，需要在现场明确解决的方法和责任人。这样，将生产车间划分为几个部分，按照顺序执行现场管理，并需要将巡视的时间提前排到总经理的日程里。在集团的年度精益实施评估时，由集团组成的评估专家会对工厂总经理的现场巡视的内容进行仔细的确认，以保证做到真正的现场管理。
什么是领导技术
领导技术是领导者所应掌握的领导方法，并在日常的工作中充分灵活地运用这些方法，以达到管理团队，创造高绩效的目的。领导者通过运用这样的领导方法，可以向下属传递一种信号，这种信号最终反映为对下属的期望和对他们行为的要求。而这种期望和要求将会逐渐被下属所理解，然后转化为下属的行为，从而最终转化为他们的绩效的实现。
领导技术不同于领导艺术，艺术是一种个人综合能力在不同场合所表现的领导特质，是需要依赖个人的临时发挥，虽然领导艺术也可以通过学习获得一些艺术方法，但却是不可以简单的复制的。如不同的领导风格，虽然很容易理解，但在运用这些风格时，却是困难重重。特别是对那些创业型的领导者，更是很难把握和运用。
作为当今最佳制造管理实践，精益管理（丰田创造的管理方式）被很多企业，特别是那些优秀的欧美制造企业所极力贯彻实践。当我们在帮助企业实施精益管理的时候，其实我们一直在努力告诉他们的领导者，精益管理并没什么特别的新鲜花样，只是把应该做的事做好了而已。例如在解决问题方面，应该遵循“三现”（现场、现物、现实）的原则。虽然这是日本企业提出的一些基本原则，但也却是所有制造企业，甚至是所有行业在解决问题时，都应该努力遵循的基本原则。正因为遵循了许许多多这样的管理原则，丰田创造了神话般的业绩。而对这些原则的运用，就需要规范我们领导者的行为。这就构成了强有力的精益领导力。
形成可传承的制造企业领导术
当产品设计出来，剩下的工作就是制造了。而制造企业，也是通过生产出良好的产品，并最终交付给使用者使用，从而实现产品价值的增加以获得市场地位。虽然产品有不停的创新，但我们可以看到，大多数的创新只是对产品的局部功能的改进而已。所以对一个制造企业，虽然创新与研发很重要，但同样，制造也是一项非常重要的环节。如果对制造本身不重视，就无法生产出高品质、低成本的产品，就无法实现快速的交货。就连比尔·盖茨也这样评价微软的创新：“自从有人发明了‘颠覆性’这个词，送到我桌上的提案，就没有一个不称自己是‘颠覆性’的。其实，绝大多数创新只是一些细微的改进”。
在精益的管理系统里，并不只是要求制造完全来将就设计，而是将设计和制造作为两个同等重要的环节来管理，一方面，要求制造努力生产出符合设计要求的产品，同时，也要求设计努力设计出可制造的优秀产品。这和很多企业过去将设计和研发作为企业最核心的的功能部门不同，精益管理将制造的功能和价值提升，是因为在一个制造企业，企业价值的实现，最终还是要靠生产出优异的产品来实现。这就象我经常到一些制造企业去做咨询的时候，听到他们高层领导最头疼的是产品的质量、成本与交货问题，因为这些问题，使他们的产品在市场上越来越失去竞争力，而竞争对手也越来越强大。这些企业的高层领导都很清楚希望通过咨询得到什么样的结果，可是当我们深入调查却又往往发现，他们的领导方法，特别是领导技术，却又和制造企业应有的的领导技术相差甚远。那些“应知”的技能，他们却从未听说，他们很多并不知道制造也需要有战略性的策略，以为只是通过几个车间加工就完成了。于是他们碰到了人才跟不上、质量问题多年无法得到改善、成本压力日益加剧、交货问题越来越严重的问题，有的问题已经延伸到整个供应链上，企业步伐日益蹒跚。
制造型企业，通过对产品实现物理和化学性能的改变，实现满足客户需求的功能来创造价值。在这样的过程中，所有阻碍价值创造的工作，都被看着浪费。因为浪费的存在，企业创造价值的过程中，真正增值工作的比例就少了，非增值的工作就多了，这就是我们所看到质量问题、成本问题和交货问题。丰田将浪费定义为七种：生产过剩的浪费、库存的浪费、搬运的浪费、多余的工序、动作的浪费、等待的浪费和不良品的浪费。
在这个产品价值增加的过程，为了提升充分发挥企业人才的能力，使人们充分发挥自身的能力，并最终反映到高质量、低成本、短交货期的产品上，制造企业同样需要领导力。所幸的是，研究制造管理的历史已久远，很多共同的管理已成为一种普遍和通用的理论。而在实践这些卓越的管理系统时，领导的方法也形成了很多优秀可借鉴的共同方法。
精益领导术
现在，世界500强的企业，其中的制造企业几乎都在努力实施精益管理（其实很多非制造企业也通过精益管理取得了巨大的成功）。从制造管理今后的发展来看，精益管理在某种意义上，不是一种可选可不选的制造管理方式，而是未来制造企业必须选择的管理方式。因为精益管理并不是一种现在才有的新型管理，而是做了应该做的事。
从制造企业的特点来看，领导者在领导力的技术层面所必须掌握的包含：理解与传递目标、建立一套具有强大驱动力的管理系统、努力让企业员工掌握该方法系统。
精益领导术：理解与传递目标
虽然公司确定了未来的发展规划，明确了企业的最高层目标，虽然很多企业也导入了绩效管理系统。但我们经常发现，很多制造企业的领导者对目标的理解仍然不是很清晰，对目标的传递更是缺乏科学的方法。公司有销售额、利润和市场占有率的目标，这些是财务层面的目标，作为制造企业的领导者，要学会将财务目标转换为运营目标，使每个职能经理都能清楚地理解。可是当我经常在询问一些制造企业的领导者：站在您的角度，总体来看，你认为哪些方面是一个制造企业所应该关心的管理重点，或者工厂管理的核心内容是什么？我经常发现他们对工厂管理的核心内容不清楚。他们并不清楚还有员工士气的管理，也不清楚还有生产性的管理。可以想象，在他们的日常工作中，他们怎么可能将这些工作做好呢？
一个制造企业，公司最高层的目标，最终都要转化为运营层面的目标，这就是工厂管理的六大要素：PQCDSM（Productivity生产性、Quality质量、Cost成本、Delivery交货期、Safety安全、Moral士气）。作为一个制造企业的领导者，必须很清楚地理解这六个要素，并最终通过科学的转化，将公司最高层的财务目标变成运营目标，使企业的每一位中层干部都清晰地理解。
要能很好地理解和传递企业目标，制造企业的领导者必须掌握如何分解目标，如何管理目标。
在目标的分解方面，绩效管理的发展已经可以帮助领导者确定出一种非常科学的分解方法。这需要制造企业的领导们同样掌握。虽然很多企业也导入绩效管理，但我们仍然经常发现，他们并没将结果作为管理目标，而是将手段作为管理目标。有一家汽车零配件公司，规模在1500人左右，在其管理目标里，有一项叫“质量事故处理的及时率”，另外还有一项目标叫“质量事故处理的有效性”，结果我发现在每个月的实际数据里，及时率都是百分之百，而有效性却非常的差。我于是和他们领导开玩笑道：这样及时率还有意义吗？更糟糕的是，很多制造企业的领导者对员工士气该如何管理，如何通过量化来目标来体现，更是一片模糊。所以作为企业的领导者，对目标分解的科学方法，必须清楚地掌握。
清楚理解了目标，接下来便是对目标的管理，只有科学地管理好目标，才能使下属在目标的达成方面，取得优异的成绩。虽然每个企业都对目标有管理，甚至我们看到一些企业制定了非常严密的管理的管理办法，但当我们仔细查看这些严密的管理办法时，却发现不会起到一点效果。其中典型的问题就是在对目标的管理过程中，往往会犯两个基本的错误：对目标本身的检讨很少，过于关注影响目标的某一点具体的事件而忽略了整体。另外，他们往往更多关注对事情的定性描述而非定量分析。
丰田管理方式里，有一项非常好的工具，称为A3管理。A3是一种纸张的规格，是因为很早以前，丰田就要求管理者的报告以一页纸完成，而当时传真机能传真的最大幅面纸张就是A3了，所以书面报告，最大就是A3，此为A3管理的形成。现在，A3管理被发展各种书面报告的技巧，看起来似乎只是一张A3的质量，但却通过这一张纸反映了科学的管理思想。那些擅长写几十页月度总结报告的管理者，要想在一张A3甚至是A4上完成一份月报，简直就难于上青天。即使他们真的可以做到，很多管理者也不愿意做，因为他害怕别人笑话他一个月的工作就“一张纸这么点内容”。
简单来说，A3就是将要报告的内容，以一个完整的故事，用数据图表的形式，简单明了地表达清楚。例如汇报产量工作，可以在这张报告上清晰明了地看到过去几个月来产量的趋势，也可以看到当月产量的完成情况和各种产品产量的构成，还可看到产量未达到目标的重要原因分析，以及下个月将采取的对策。这就象汇报一个故事一样：我们的目标是什么？过去我们做的如何？现在是什么情况？是什么原因影响了达成？我们将采取什么措施？这些内容都需要在一张纸上完成。这就是领导者所必须掌握的技能。正如宝洁公司前任总裁爱德华·哈尼斯所说：“从意见中择出事实的一页报告，正是宝洁公司作出决策的基础”。
精益领导术：建立一套具有强大驱动力的管理系统
管理者的第一职责就是“发展一门真正的科学”
有了明确的目标了，就需要考虑用什么的方法来实现这个目标，所谓企业的方法，也即适合企业自身发展的管理系统。早在一百多年前，科学管理之父就泰勒就在《科学管理原理》一书里反复强调管理者的第一职责就是“发展一门真正的科学”，虽然在当时，这门“真正的科学”更多的意义上指的是工业工程领域的范畴。但随着管理的发展，现在的企业管理已经包含了战略管理、人力资源管理、供应链管理、生产管理、财务管理等很多内容了。
现在的企业，要发展一门适合自己的管理科学，就需要一个适合自己的基本管理系统。在制造业，这个基本的管理系统则是根据企业所处行业的自身特点，借鉴和总结出适合自己的管理方法，并通过将这些方法传输给企业全体员工，让他们掌握这些方法，然后运用这些方法来解决实际工作所碰到的问题。
丰田生产方式的创始人大野耐一早在八十年代就已经编制了书面的丰田生产体系，也就是现在我们所熟知的TPS。在这个体系里，大野耐一总结了很多过去几十年丰田实践的优秀方法，包括如何理解JIT，如果实现JIT。如何做到快速换产等等关键的制造管理方法。
同样，在英特尔公司，有适合自己的创新管理系统，在这个系统的支持下，英特尔的研发工程师们通过运用这些创新管理的方法，不停地推动着信息技术的进步。
博世（BOSCH）作为一家全球知名的公司，在很多领域都具有领先的地位，为了建立一套适合自己的制造管理系统，BOSCH请来了日本丰田TPS的专家们，在这些专家的帮助下，博世建立了自己的管理系统BPS。现在的BPS在经过不断的完善后，包含了准则方针和工具两大系统。准则方针的内容有：完美质量、以过程为导向、柔性度、拉动式生产。为了达到上述四个基本准则，又建立了三大准则：全员参与、消除浪费和持续改善、过程透明化。其中过程透明化的主要内容为标准化。在工具系统里，博世则很大程度上参考了丰田生产方式里的工具方法，例如象TPM、防错法、精益生产线设计、快速换产、5S等十多个系统的工具包。
通过实践企业的这个管理系统，最终形成企业自己的管理竞争力。优秀的管理系统反映出优秀的执行力，并最终成为企业前进的驱动力。丰田卓越的执行力就来自它具有如此卓越的TPS系统，同样，博世有BPS（BOSCH Production System）、柯达有KOS（Kodak Operation System）、美国铝业（ALCOA）有ABS（ALCOA Business System）、APP （Asia Pulp & Paper）有MBOS（Management By Olympic System）、上海大众企业有DYM（Dynamic）等等。这样的管理系统思考的如何实现企业的目标，或者说是当目标确定了后，思考通过什么样的方法来实现目标。作为领导者，需要具备一种能力，即寻找到一系列的科学管理方法，并整合为适合自身企业的管理系统。这个管理系统包含了企业发展的全部功能，是需要靠全体员工去努力实践，而一旦实践，却又可以充分建立起企业竞争力的管理系统。
在日本的书店，可以随处看到关于丰田管理方式的书籍，由此我们可以想象日本企业对丰田管理的学习程度。事实上，很多日本的企业，都将丰田管理的方式作为一个基本系统，根据自身的情况进行调整，建立自己的管理系统。而他们大多还仍然称呼自己的管理方式为TPS（丰田生产方式）。
管理系统需要解决的三个问题
为了使自己的努力能具有传承性，并让企业的每一代员工都努力将企业变的越来越好。企业需要一套自己的管理系统，通过这个管理系统，可以帮助管理者和员工解决三个问题：
认识问题的意识：即认识到工作中的不足。在管理者角度，需要认识到自己企业与标杆企业的差距，需要认识到自己经营活动在哪些方面还需要不停地加强。从公司中层和基层管理者的角度，需要认识到工作中有什么问题，如何识别问题。只有认识到了问题，管理者才能清楚地设计和完善企业的经营模式，创造出具有自己特色的竞争力模型。中层和基层管理者也才能找到自己工作的问题，然后将精力集中到消灭这些问题上来。
解决问题的方法：我们认识到了问题。但却没有科学的方法来解决，那么问题解决的彻底性就难保证了。很多企业的管理者，都或多或少地认识到了自己企业所存在的一些问题，如库存居高不下、产品质量无竞争力、交货速度被客户投诉很多次。
但不幸的是，当他们试图在解决这些问题时，不同的企业员工使用了不同的方法。那些掌握了科学方法的企业员工，知道如何进行深入的分析，并从问题的根源上着手进行对策，最后得到的改善结果也较大。同时，他们将这样的方法在不同的部门间通过很多改善会议和其他的组织内部沟通方式进行传递，使企业的每个员工都知道去使用类似的方法来解决自己工作中的问题。长此以久，这样的方法就形成了企业每个员工的行事方式，也就形成了一个好的企业文化。相反，那些不掌握科学方法的企业员工，凭着经验行事，最后问题解决的结果不尽理想，久而久之，企业的每个部门都对一些问题失去了信心，最后大家为了不影响到自己，并开始相互推委，更严重的是，这也最后演变成了企业文化的一部分。
努力工作的意愿：即当我们认识到了问题，也掌握了解决问题的方法，那么主动去解决就成了每个员工的意愿。我们经常碰到一些管理者说员工没有积极性，主动性不高。殊不知，员工的主动性、积极性（意愿）不是完全靠个人发自内心的。很多管理者都还未充分认识到：意愿是来自内部和外部两方面的因素的总和所产生的最终结果。从内部因素来说，我们希望每个员工努力工作，并提升工作业绩，从而达到自我价值实现的目的。但从外部因素来说，这里更狭隘地，可以说从公司的角度来说，管理者需要关注提升员工意愿的各种活动。但不幸的是，很多管理者认为员工给了薪水，或者高的薪水后就应该努力工作了。这样认识的结果最终使员工的士气低落，管理者自己陷入了困惑。要知道，影响员工士气的因素除了福利待遇，还与工作环境、价值实现的感知度、同事关系等很多因素有关，如果仅仅从福利待遇来看，是解决不了问题的。丰田正是充分发挥了其他因素的有利作用，使其员工的士气保持高昂，最终帮助丰田成为世界第一的汽车公司。
如何设计适合自身的管理系统
为了解决以上三个问题，企业需要建立自己的管理系统。丰田的TPS（Toyota Production System：丰田生产方式）、福特的FPS（Ford Production System：福特生产方式）、博世的BPS（BOSCH Production System：博世生产方式）、美国铝业（ALCOA）的ABS（ALCOA Business System：美国铝业业务系统）、柯达的KOS（Kodak Operation System：柯达运营管理系统）等，都是根据自身的经营模式，结合先进的管理方法，设计出适合自身的管理系统。
这样的管理系统，由一系列的管理方式和具体的工具构成。并通过对企业员工的一代一代的传承训练，使企业内从高层到一线工人，都掌握一定的方法来解决自身工作的工作问题。在并停地思考和完善这样的系统，最终创造出高绩效的经营业绩。
这个系统内，不仅仅包含了基本的硬工具，也包含了企业员工士气的管理、企业的经营理念、企业的文化。
如丰田管理方式由两个支柱构成：智慧与改善、以人为本。支持这两大支柱的是五个关键词：挑战、改善、现场现物支持智慧与改善；相互尊重、团队合作支持以人为本。在这两大支柱，五个关键词下面，丰田详细而具体地说明了该管理系统的构成。
同样，丰田生产方式也由两大支柱构成：准时化生产（JIT）与自働化。在这两大支柱下面，又由很多具体的管理工具构成。每一个管理工具又可成为一个独立的管理系统，如5S、TPM等。
现在，大多公司的管理方式都在吸收了丰田生产方式TPS的精华基础上设计了适合自身的管理系统，如博世的BPS系统，就由德国的博世总部请了丰田的顾问帮助其设计出来，BPS的具体工具方法基本都来自TPS系统。
企业要设计出自己的管理系统，需要从以下几方面进行思考：
自己企业的生产经营活动中，那些因素是行业内竞争的焦点？企业的管理系统的核心就要是努力使这些焦点变成自己的竞争优势。
使自身和竞争对手的区分开的生产经营环节表现在哪里？如多品种的生产吗？还是供应链的整合优势？
在这个系统里，需要考虑人的因素和企业社会责任。即需要明确各个管理层需要如何做，才能充分发挥人的智慧，提升员工士气，然后这个活动需要被执行。如丰田生产方式TPS里强调追求完美、持续改善（Kaizen），并努力通过可视化和其他的Kaizen活动来管理和推进Kaizen。这在丰田看来，通过积极展开Kaizen，可以充分发挥员工的积极性，提升员工士气。
精益领导术：努力让企业员工掌握该方法系统
日常的工作中，我们更多关注的是如何提升企业人才的能力，有就是人才发展。在人才发展方面，很多公司的领导往往说我们公司某位经理能力很强，而某个经理则差很远。当我们问，是否有一种方法来衡量他们的能力差距，并依此差距来制定针对性的训练计划时，大多国内企业的领导的回答是不知道该如何做。
当企业建立了自己的管理系统，那么剩下的事情就是让公司里的员工掌握相应的方法工具，并运用这些工具来解决自己实际工作中碰到的问题。
我们经常听到一些企业的经理们诉苦他们碰到了很多很严重的问题而无法解决。当我们询问是否听说并掌握一些针对性的管理方法时，得到的答案往往是只听过，却不掌握。
一次我在一个客户那里进行培训，讲解精益管理的基本方法。在培训前，我和他们的生产经理进行了一次讨论，他向我说道，现在他们面临的最大问题是产品的种类繁多，由此所带来的一系列问题，造成了很多生产中的问题。如因为品种多，在外部物流上，往往会有缺货断货的情况，因为供应商不愿意为了你一丁点的需要而单独给你送货，就必须等到与其他的货物一起搭配才能利于节省运输成本。还有，在公司内部的仓库管理方面，也碰到很多问题，象仓库爆满、找不到东西是最常见的问题。
而对于这位生产经理，最大的问题就是因为多品种的频繁切换，造成对产量的影响非常的严重，同时，频繁换产所带来的质量问题也屡屡遭到客户抱怨，还有员工因为采用计件制而导致员工的工资有所下降，有时一个月非常的辛苦，但大家的工资却反而下降了，这导致了人员的流失。
于是我问他，是否知道在换产方面有成熟的解决方法，就是精益生产系统里的快速换产方法SMED，他说只是听说过，却不掌握。于是我们到他们生产线上去看，当我来到生产线时，现场的浪费让我大吃一惊。生产经理告诉我，现在换一次产大约需要45分钟，我站在那里看了几分钟，然后告诉他，你只要做简单的改善，就可以缩短20分钟的时间。他觉得不可理解。最后，通过我们在培训中，对如何快速换产的方法进行了详细的讲解并进行了现场指导后，我们离开他们公司的一周后，这位经理很兴奋地告诉我说，他们已经从平均45分钟改善为只要平均不到20分钟了。
当我们的管理系统建立起来后，我们需要将这些方法传授给企业的员工，包含企业的高层、中层与基层。每个层级所需要掌握的深浅程度不一。由此，企业便可制定出每年的训练计划，依此来逐步发展企业的人才。
后记
作为制造企业的领导者，我们的任务仍然是通过运用各种领导的方法，充分发挥下属的潜力，创造高绩效，最终建立起强有力的制造竞争优势。制造企业在管理上存在着大量的共性，其领导艺术的很多成分也逐渐转变为领导者必须掌握的管理方法和工具，即领导技术。幸运的是，不少优秀的制造业公司已经为我们提供了榜样，学习并运用，是一个领导所应具备的基本能力，对这些领导技术，并没有什么自身的特殊情况。
战略与执行的力量—华为业务领导力模型 【课程收获】： 1.了解战略、BLM的基本概念； 2.学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执 行实施； 3.参考业界和华为运用BLM进行战略与执行运作的实例，启发思考； 4.通过实战演练，掌握方法论。 【学员对象】：CEO、企业中高层管理者 【课时设计】：2天 【培训方式】：理论讲授、小组研讨、模拟实战演练、实战点评； 1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，
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学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解什么是领导力模型； ●知道什么是胜任力模型； ●掌握开发领导力模型的方法； ●提高管理人员素质，提升企业竞争力。 领导力的模型 一、什么是领导力模型 领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求，也代表了优秀管理者的个性化标准。因此，领导力模型是领导力开发的基础。只有具备了领导力模型这一重要标准，才能对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。 1.领导力模型的定义 领导力模型，是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标组合，也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。 领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源总监等，也可以是某个特定人群，如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等。 领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即企业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。 2.领导力模型的来源——胜任力理论 领导力模型的理念源自胜任力理论。 胜任力
胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异，即特定岗位上的优秀员工（绩优者）所具备的素质特点。 胜任力模型 胜任力模型，是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。这些素质指标可以被观察、指导和衡量，并能用行为的方式表现出来。 胜任力模型分为三种：基准性模型、鉴别性模型和开发性模型。基准，即达到合格水平。基准性模型，是指按照胜任力理论区分，在相同岗位，绩效一般者与绩效优异者存在着深层次的素质差异；鉴别性模型，是指部分能够相区别的模型；开发性模型，是指企业不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求，而是要具备个性化素质要求。 3.胜任素质辞典的关键内容 衡量企业人力资源部门管理水平的高低，主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典。 图1 胜任素质辞典 如图1所示，胜任素质辞典包括四个关键内容： 岗位素质模型 在企业中，表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显，岗位的胜任素质模型体现的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标。 职能素质模型 职能素质模型，是指在某个职能体系中，整个部门、整个团队中的每个成员都应该共同具备的素质指标。 核心（通用）素质模型 企业的核心素质模型，是指企业在设计能力素质模型时必须以企业使命、愿景和战略目标为基础。 领导力素质模型 领导力的素质模型，简称领导力模型，主要用来区别各层级优秀领导者的素质。
精益领导力 我常和自己的客户讲，作为顾问，我能带来新观念、新工具、新思路和新方案，但是我无法带给贵司领导力;而一旦离开领导力，我带来的价值将迅速骤降。这一点毫不夸张，领导力是持续推动精益改善的先决条件。我这里对于精益领导力的定义很简单，所谓精益领导力即持续推动精益改善的影响力或推动力，是企业领导层利用每一个场合，每一个机会倡导、表扬、推动落实精益思想的言行和努力。这些言行和努力，将激励和鼓舞领导身边的每一个人了解精益思维、学习精益思维、尝试精益思维、相信精益思维，并执行精益思维。 培训中，我经常问大家这样一个问题:同一行业的两家公司都在实施精益，一家公司的领导层只是在年初计划时提到一次精益，而另一家公司的领导层几乎天天都在讨论精益，请问哪家公司的精益领导力强?哪家公司的精益活动对公司整体业绩提升的贡献大?哪家公司更具竞争力? 答案是不言自明的。有一家公司的COO告诉我，他平均每天有“80%”的工作时间花在“精益”上...... 每个患上“精益思想”病的人都至少有一个共同特征:那就是喜欢到现场“观察”工作，而不是完全听取第二手的汇报信息。他们喜欢到现场——这个真正为客户创造价值、为公司赚取利润的地方去“观察”实实在在进行着的工作;并在与他人交流探讨“观察发现”的过程中，展示精益领导力。在此，我把我经常提给企业领导者的建议，分享给广大读者。我的建议主要有四个要点:偶到现场看，思考原因链;设定目标值，方案大家谈。做到这四个要点不会额外花费领导者太多时间，但功效却特别好。 一、偶到现场看。 这五个字里面有三个关键词: 偶到、现场和看。什么是“偶到”?举个例子，某工厂有8条生产线，工人每天上午和下午各有两次15分钟的休息时间。我曾建议该工厂总经理，每天至少选择1条生产线，每天选择一个10 分钟的时段，该时段可能是上班时的前10分钟，也可能是工人休息前或休息后的10分钟，也可能是下班前的10分钟，走到该条生产线的包装岗位，看看该条生产线是否能够按“节拍时间”包装产品。如果能，就代表整个生产系统没有脱节现象，否则就表示有重大的问题需要尽快解决。什么是“现场”?现场通常是很大的，领导者不可能有足够的时间经常到处转。我给的建议是有三个“地方”要经常去——待处理品或废品存放区、生产线的第一道工序和最后一道工序，其他的地方就请领导者自由判断了。最后就是“看”了，偶到一处现场后，究竟都“看”些什么呢? 我建议的清单包括如下3个方面: 1.看“价值”:该岗位的目的和意义在哪里?为客户提供什么价值?和公司业绩目标的哪些方面联系紧密? 2.看“价值流”:该岗位规定的工作步骤或活动是什么?实际发生的工作步骤或活动又是什么?人员技能和过程的要求相匹配吗? 3.看“改善”:该岗位过去3~6个月实施了哪些改善? 这些改善对其他岗位/部门有何借鉴意义? 和现场有关的同事就上述问题进行简单的双向沟通，对领导者而言不仅体现了对现场员工的尊敬，更加展示了对现场的重视，也是对现场员工最有效的激励之一。有位老总曾和
精益领导力 课程背景： 企业经营思想主要有三种：成本主义、售价主义、利润主义。当前市场状况是价格竞争激烈，原材料行情上涨，人工普遍上涨。内外夹击下，企业的经营面临巨大压力，甚至部分企业因经营不善而陷入困境。如何提高企业的竞争力？是通过外部涨价消化成本上升？还是通过内部管理来降低成本？ 在工业4.0的今天，精益生产已经不是新鲜的名词，很多企业都在学习TPS丰田模式而竞相效仿，然虽形似而神离。有的企业不是当作管理的工具来用，而是当成了玩具，什么新鲜的管理方法总想拿来试一试，如六西格玛、阿米巴经营模式，不结合自身企业现状而盲目导入，只会形成一阵运动，风过消停了。什么也没有留下。 课程收益： ●深刻体会精益生产之本质和内涵 ●掌握精益最接地气落地的方法，助力企业实现价值最大化; ●大量国内本土企业成功推行案例，让我们站在巨人肩膀上实现弯道超车 课程模型： 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业负责人、中高层管理、精益办人员、IE等 课程形式：讲师讲授+视频演绎+案例研讨+小组互动+讲师点评+管理工具
课程大纲第一讲：精益的起源与发展 一、精益管理的起源 1. 认知丰田 2. 丰田在今天的地位 3. 丰田生产系统TPS 4. 丰田管理方式的核心 5. 精益生产方式的诞生 案例：一张图看懂精益生产 二、精益生产在中国的发展 1. 从5S发展看中国精益 2. 这些企业都在做什么 3. 精益是强企必经之路 视频案例1：HM精益总结 视频案例2：TCL集团精益生产总结 三、精益是什么 1. 精益生产的官方定义 2. 互联网时代对精益的诠释 3. 精益的目标 第二讲：精益成本与八大浪费 一、精益成本意识 1. 成本＄浪费 2. 成本管理的目的 3. 成本管控范围 4. 识别浪费 1）生活中常见的浪费现象 2）理解浪费 3）精益生产中的“浪费” 4）从砌墙动作中分析浪费
第六届中国制造业管理国际论坛│冲出危机 走进阳光 第六届中国制造业管理国际论坛
第六届中国制造业管理国际论坛
The 6th China Manufacturing Management International Forum
精益领导力实践分享
刘浩
冲出危机 走进阳光
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中国 天津
2009.11.132009.11.13-14
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精益体系实施所遇到的问题：
? 重培训，轻实施；重工具，轻行为和文化重塑 ? 任命企业的专职持续改进管理人员，缺乏企业各级领导的参与 ? 领导层仍然习惯于传统管理行为方式，对于精益文化的建立反应迟钝 ? 员工把精益变革仅仅看作企业的又一个短期的“项目” ? … …
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精益管理（精益领导力）的目的：
? ? ? 精益管理系统通过实施精益生产保持和扩大财务收益 精益管理和精益生产是相互依赖的，相互不可以分离 若想通过精益的实施获得长期成功，领导者必须进行多方面的变化： – 领导层所依赖的信息 – 工作习惯 – 时间的安排方式（每日的和每小时的） – 我们认为的工作和生产效率的管理方式 ? ? 精益管理关注保持和扩大精益实施的流程 通过简单有效的精益领导力流程和工具为精益管理系统建立简单而有效的基础
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2009.11.132009.11.13-14
报告说明 “新兴市场”、“并购”以及“创新”日益成为中国企业关注的三大关键战略。跨界运营与领导力发展成为企业越来越关注的问题。在经济转型的大背景下，中国企业在未来都将面对更加严峻的挑战。寻找发展方向、提升创新能力和保证高速成长是企业在变革转型中所面临的挑战。 在变革过程中，各层级管理者的领导力提升与发展将为企业发展势头提供强劲动力。那么，优秀领导者应该具备哪些能力素质？如何盘点领导力状况？如何培养和发展领导力？解决这些问题是未来企业人力资源负责人面临的挑战，同时也是帮助企业实现领导力变革转型的难得机遇。 2013年，诺姆四达研究院联合人才服务行业协会、人力资源服务行业协会、市心理学会开展了《2013中国企业领导力发展现状调研》，力图了解中国企业在领导力发展上取得的宝贵经验。同时，诺姆四达自成立已有15年，一直以来始终专注于人才测评。目前，已拥有累积数据900余万，本报告也将撬开庞大数据库的一角，向企业描绘不同层级领导力现状。 【发布单位】 诺姆四达研究院 【支持单位】 人才服务行业协会 人力资源服务行业协会 市心理学会
目录 领导力洞察 (1) 一、领导力标准体系 (2) 1、领导力胜任素质模型 (3) （1）高层领导力胜任素质模型 (3) （2）中层领导力胜任素质模型 (5) （3）基层领导力胜任素质模型 (7) 2、领导力APM模型 (9) 二、领导力评估体系 (12) 1、领导能力评估 (13) （1）高层领导能力指数 (13) （2）中层领导能力指数 (19) （3）基层领导能力指数 (25) 2、领导个性评估 (32) （1）高层领导个性指数 (32) （2）中层领导个性指数 (38) （3）基层领导个性指数 (44) （4）不同层级领导个性指数对比 (50) 3、领导动力评估 (51) （1）高层领导动力指数 (51) （2）中层领导动力指数 (54) （3）基层领导动力指数 (59) （4）不同层级领导动力指数对比 (62) 三、领导力发展体系 (63)
（领导管理技能）中国领导胜任 力模型报告
（领导管理技能）中国领导胜任 力模型报告
报告说明 “新兴市场”、“并购”以及“创新”日益成为中国企业关注的三大关键战略。跨界运营与领导力发展成为企业越来越关注的问题。在经济转型的大背景下，中国企业在未来都将面对更加严峻的挑战。寻找发展方向、提升创新能力和保证高速成长是企业在变革转型中所面临的挑战。 在变革过程中，各层级管理者的领导力提升与发展将为企业发展势头提供强劲动力。那么，优秀领导者应该具备哪些能力素质？如何盘点领导力状况？如何培养和发展领导力？解决这些问题是未来企业人力资源负责人面临的挑战，同时也是帮助企业实现领导力变革转型的难得机遇。 2013年，诺姆四达研究院联合上海人才服务行业协会、北京人力资源服务行业协会、上海市心理学会开展了《2013中国企业领导力发展现状调研》，力图了解中国企业在领导力发展上取得的宝贵经验。同时，诺姆四达自成立已有15年，一直以来始终专注于人才测评。目前，已拥有累积数据900余万，本报告也将撬开庞大数据库的一角，向企业描绘不同层级领导力现状。 【发布单位】 诺姆四达研究院 【支持单位】 上海人才服务行业协会 北京人力资源服务行业协会 上海市心理学会 目录 领导力洞察1
一、领导力标准体系2 1、领导力胜任素质模型3 （1）高层领导力胜任素质模型3 （2）中层领导力胜任素质模型5 （3）基层领导力胜任素质模型7 2、领导力APM模型9 二、领导力评估体系12 1、领导能力评估13 （1）高层领导能力指数13 （2）中层领导能力指数19 （3）基层领导能力指数25 2、领导个性评估32 （1）高层领导个性指数32 （2）中层领导个性指数38 （3）基层领导个性指数44 （4）不同层级领导个性指数对比50 3、领导动力评估51 （1）高层领导动力指数51 （2）中层领导动力指数54
领导力的模型 1.领导力模型中的指标数量应该是： 正确 B .5—9个 2.考察管理者沟通能力的最有效方法是： ? B .角色扮演 3.考察管理者战略管理能力的最佳测评方式是： ? B .公文筐测验法 4.下列选项中，不属于行为事件访谈注意事项的是： ? D .公开访谈内容的承诺声明 5.下列选项中，不属于素质指标定义类型的是： ? C .素质剖面定义 单选题 正确 1.领导力模型代表的是企业对于（）的个性化素质要求。
1. C 管理人员 正确 2.下列选项中，属于领导力模型理念源泉的是： 1. D 胜任力理论 正确 3.下列选项中，不属于胜任素质辞典关键内容的是：1. C 管理者的素质模型 正确 4.保证薪酬管理制度内部公平性的最好方式是： 1. A 构建领导力模型 正确 5.下列选项中，属于领导力模型开发关键步骤的是：1. C 领导力模型操作化 正确 6.领导力模型中的指标数量应该是： 1. B 5—9个 正确 7.考察管理者沟通能力的最有效方法是： 1. B 角色扮演
正确 8.考察管理者战略管理能力的最佳测评方式是： 1. B 公文筐测验法 正确 9.下列选项中，不属于行为事件访谈注意事项的是： 1. D 公开访谈内容的承诺声明 正确 10.下列选项中，不属于素质指标定义类型的是： 1. C 素质剖面定义 判断题 11.胜任力模型分为基准性模型、鉴别性模型和研究性模型三种。此种说法： B 错误 12.用领导力模型选拔管理人员，是领导力模型组织价值的体现。此种说法： 1. B 错误 13.企业在开发领导力、胜任力模型时，应重点从样本和岗位方面考虑问题。此种说法：1. B 错误 14.领导力模型不是某个单一的指标，而是一系列素质指标组合。此种说法： A 正确学习是成就事业的基石
精益领导力 课程背景： 领导者在带领团队的过程中，总是希望团队能完全理解自己的意图，按照自己的要求去做事，及时反馈，及时报告问题，总是希望团队能主动发现问题，解决问题，为管理者分忧，可很多时候，结果并不如人意，在我多年带领团队的经历中，同样的问题，同样的困惑也遇到过，每天总是在思考，怎样塑造个人魅力，怎样提升个人领导力，怎样打造一支战无不胜，攻无不克的狼性团队？这不光是我带领团队面临的问题，也是许许多多管理者，领导者面临的共同问题，在任职天孚股份COO的时间里，当我推动集团公司进行全方位的精益变革时，团队碰撞产生的各种各样的问题，极端地考验着领导者的决断力、前瞻力、执行力、学习力等等，当我们按部就班使用这些领导套路时，往往已经很难奏效，此时该如何破局？ 当精益的思维融入传统的领导力模型时，你会忽然发现，我们这些领导者在日常的管理工作中，有多少指令传达下去是无用的？有多少次沟通是无效果的？有多少个流程是冗余的？决策速度太慢，执行力度不够，检查过程流于形式，领导者总是活在自己的战略中，沉浸在自己的愿景中，百忙中已完全忽略了，领导者的愿景与团队中个人的愿景没有交集，领导者制定的目标并不是团队在乎的目标，于是，领导层与团队开始抱怨，互相猜忌，最终导致一些领导者感慨心有余力不足。 当我们用精益的思想重新去审视领导的过程和管理的细节时，当们用“浪费”的观点去评价每个步骤时，我们会豁然开朗，领导是一个过程，管理也是一个过程，是过程就有衔接，有衔接，就有浪费，有浪费就是无价值，提升自己的领导力，减少管理过程中的浪费，需要从践行“精益”开始。 课程收益： ●理解企业愿景与个人愿景的关系 ●学会如何竖立有效愿景的方法 ●理解系统思维的三个基石 ●学会用精益的方法识别领导和管理活动中的浪费 ●学会怎样建立有效的企业管理规则 ●学会怎样识人用人的基本方法 ●学会团队建设的方法
领导力的模型 HRM030502 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解什么是领导力模型； ●知道什么是胜任力模型； ●掌握开发领导力模型的方法； ●提高管理人员素质，提升企业竞争力。 领导力的模型 一、什么是领导力模型 领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求，也代表了优秀管理者的个性化标准。因此，领导力模型是领导力开发的基础。只有具备了领导力模型这一重要标准，才能对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。 1.领导力模型的定义 领导力模型，是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标组合，也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。 领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源总监等，也可以是某个特定人群，如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等。 领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即企业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。 2.领导力模型的来源——胜任力理论 领导力模型的理念源自胜任力理论。 胜任力 胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异，即特定岗位上的优秀员工（绩优者）所具备的素质特点。
胜任力模型 胜任力模型，是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。这些素质指标可以被观察、指导和衡量，并能用行为的方式表现出来。 胜任力模型分为三种：基准性模型、鉴别性模型和开发性模型。基准，即达到合格水平。基准性模型，是指按照胜任力理论区分，在相同岗位，绩效一般者与绩效优异者存在着深层次的素质差异；鉴别性模型，是指部分能够相区别的模型；开发性模型，是指企业不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求，而是要具备个性化素质要求。 3.胜任素质辞典的关键内容 衡量企业人力资源部门管理水平的高低，主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典。 图1 胜任素质辞典 如图1所示，胜任素质辞典包括四个关键内容： 岗位素质模型 在企业中，表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显，岗位的胜任素质模型体现的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标。 职能素质模型 职能素质模型，是指在某个职能体系中，整个部门、整个团队中的每个成员都应该共同具备的素质指标。 核心（通用）素质模型 企业的核心素质模型，是指企业在设计能力素质模型时必须以企业使命、愿景和战略目标为基础。 领导力素质模型 领导力的素质模型，简称领导力模型，主要用来区别各层级优秀领导者的素质。
任职资格体系和胜任力模型的区别与联系 古人云:无规矩不成方圆。强调做任何事都要有规则、标准、方法，落实到企业人力资源管理中对人才的选、用、育、留，就是要求建立适合企业战略文化、符合岗位职责要求的人才标准。而随着企业人力资源管理水平的不断提升，许多公司从原有的职责划分、定岗定编、绩效管理、薪酬管理等领域的管理开始，逐步转向对“人”的关注，如何有效地培养人和甄选人成为人力资源管理者和公司管理层关注的话题。 关于如何搭建人才标准，目前在企业实践中采用的比较主流的两个做法是建立任职资格体系和胜任力模型。那么，它们是不是同一个东西，二者之间究竟有什么区别和联系，各自的适用范围和条件又有哪些不同呢? 理清概念何谓任职资格 任职资格的核心思想源于英国国家职业资格模式，是指为了保证工作目标的实现，个人必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等来表达，这在招聘信息中比较常见，比如“3-5年工作经验”、“大学本科学历”等。随着应用的深入，人力资源管理中形成了“KSAO”
的任职资格模型，便于对任职资格进行体系化的归类，其具体解释如下: K(Knowledge):是指执行某项工作任务需要的具体信息、专业知识、岗位知识; S(Skill):是指在工作中运用某种工具或操作某种设备以及完成某项具体工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验; A(Ability):是指个人内在的基本能力，如空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力、基本的表达能力等内容; O(Others):主要是指有效完成某一工作需要的其他个性特质(Attribute)，它包括对员工的工作要求、工作态度、人格特质以及其他特殊要求。 总结来看，任职资格是任职者完成工作任务要求的基本条件的提炼和总结;是任职者知道什么、经历过什么、能做什么、行为方式是什么等的多重信息;是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对人才标准的系统管理;员工能否承担某一等级的职务(岗位)，取决于承担者本人的资格与能力。
领导力模型答案
领导力模型答案
课前测试 说明：课前测试是测试您对课程内容的初期掌握情况，带着问题参与学习，测试结果不计入考试成绩。单选题 1. 领导力模型代表的是企业对于（）的个性化素质要求。√ A 全体人员 B 企业老总 C 管理人员 D 后勤人员 正确答案： C 2. 下列选项中，不属于胜任素质辞典关键内容的是：√ A 岗位素质模型 B 职能素质模型 C 管理者的素质模型 D 领导力素质模型 正确答案： C 3. 考察管理者战略管理能力的最佳测评方式是：√ A 无领导小组讨论 B 公文筐测验法 C 测评软件 D 直系上司评价 正确答案： B 4. 下列选项中，不属于素质指标定义类型的是：√ A 描述性定义 B 行为定义 C 素质剖面定义
D 企业定义 正确答案： C 判断题 5. 领导力模型不是某个单一的指标，而是一系列素质指标组合。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 领导力模型代表的是企业对于（）的个性化素质要求。√ A 全体人员 B 企业老总 C 管理人员 D 后勤人员 正确答案： C 2. 下列选项中，属于领导力模型理念源泉的是：√ A 决策力理论 B 执行力理论 C 绩效管理理论 D 胜任力理论
正确答案： D 3. 下列选项中，不属于胜任素质辞典关键内容的是：√ A 岗位素质模型 B 职能素质模型 C 管理者的素质模型 D 领导力素质模型 正确答案： C 4. 保证薪酬管理制度内部公平性的最好方式是：√ A 构建领导力模型 B 建立绩效考核机制 C 进行民意调查 D 定编定岗 正确答案： A 5. 下列选项中，属于领导力模型开发关键步骤的是：√ A 员工认同 B 领导的支持态度 C 领导力模型操作化 D 企业历史经验教训的总结 正确答案： C 6. 领导力模型中的指标数量应该是：√ A 1—5个 B 5—9个 C 10—15个 D 15—20个
主题探究：领导力模型的构建 一．什么是胜任力：相关概念的释义 在企业追求最优绩效的今天，胜任力已成为人力资源管理新的基石。胜任力，英文表述为competency，在国内通常称为“素质”，在通常情况下，两个概念之间并无太大的区别，但素质更偏重于个体不易被察觉的要素，而胜任力则还包括外显的知识技能要素。 胜任力是指根据岗位的工作要求，确保在岗员工能够顺利完成工作的个人能力特征结构。它是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能的综合，是能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。从定义上看，胜任力的概念包含了四个要点： ?它与绩效，尤其是优秀绩效密切相关，胜任力的差别最终体现在员工 工作绩效水平差异上，对它的研究，也最终落脚在如何获得高绩效上； ?胜任力的表现与工作情境相关，不同的岗位对员工胜任力要求也不 同，同一项要素对于不同的岗位重要性也不同； ?胜任力是个体所有特性的组合，这种组合不仅包括知识技能等外显部 分，还包括不易察觉的价值观，态度，动机等； ?胜任力是可测评，可分级的，因此它可以被识别，分级。 那么胜任力又由哪些要素构成？或者说，哪些是决定个人绩效的要素？针对这个问题，国内外提出了许多不同的观点，其中最著名的当属“冰山模型”了（见下图1）。冰山模型将个人素质（胜任力）分为两部分：水面显露部分如行为、知识技能以及水下隐藏部分如态度，自我角色，个性与内驱力等等。 冰山模型认为：个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在要素，对绩效起到更大的决定作用。
精益生产管理人员必读的5本书籍 1.《精益思想》詹姆斯·P·沃麦克 这本书的主要核心就是认识浪费，消除浪费，创造财富。主要渠道就是首先通过从顾客的角度认识产品的价值，而不是企业自认为顾客需要什么样的价值，来制造顾客喜欢的东西；其次是确定价值流，找到产品的流通渠道，在此找到浪费，并想办法消除，再次是让产品流动起来，只有持续不断有计划的流动才能实现价值、创造财富，第四就
是需求拉动，以顾客为中心。 2.《丰田生产方式》大野耐一 图书《丰田生产方式》是世界现场管理、生产管理经典。丰田生产方式，是对曾经统治全球工业的福特式生产方式的重大突破，在全世界产生了深远的影响。系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。
3.《学习观察》迈克·罗瑟，约翰·舒克 作者沃麦克博士是“精益企业”的先驱者，倡导用较少的资源创造更大的价值。本书分享了沃麦克博士对于如何正确使用精益的特定工具，如何在精益转型中运用精益领导力，如何善用精益管理维持精益企业持续发展的独到见解。它不仅为广大读者揭示了精益的原则，同时强调精益实践的要诀：“去现场看、问5个为什么、尊重员工。 4.《丰田模式：精益制造的14项管理原则》杰弗瑞·莱克
该书将丰田方式概括为理念、流程、员工和合作伙伴、解决问题等4个方面。这4个方面的整合，形成制度，并落实到每项活动是丰田方式的实质。作者对丰田汽车公司及其在美国的工厂有20多年的体验，并在1年期间对40多位丰田公司各部门经理进行访谈的基础上，辩识出丰田方式的14项原则，这是对丰田方式的全面概括。 5.《金矿2》费雷迪·伯乐，迈克·伯乐
精益领导力 制造企业的发展，经历了上百年的历史。而日本制造业的崛起，使欧美国家的制造业在国际市场里受到了前所未有的打击。 当我国大多数企业家还在热衷学习那些无法复制的领导艺术时，日本的制造企业已经通过几十年的摸索，在领导力上形成了自己的特色。而就是这些特点，使日本的制造业得以崛起。 这就是最重要的领导技术！ 在这里，我们把领导力区分为领导艺术和领导技术。 领导艺术是需要靠个人的各种素质在不同的环境下发挥不同的作用。领导艺术很大程度依赖个人的正直、价值观和领导意愿，是依赖每位领导者的综合素质而发挥出来的领导特质。而领导技术，则可以说领导所必须做的一些事情，是领导者可以通过实施这样一些领导方法，获得好的管理结果的行为，是可以一代一代传承的行为标准。 在在翰威特领导力咨询的研究中心，对领导力框架的定义为“领导风格”、“领导技能”与“领导宽带”三部分。 “领导技能”属于“应知”部分，即一位领导者所必须知道和掌握的领导方法。在那些优秀的精益制造企业（包括欧美和日本企业），他们的领导者都在努力运用丰田创造的那些领导方法，试图将自己的企业引领到精益之路。 如一家著名的德国企业集团公司在实施精益的制造工厂里，为了管理者做到真正的现场管理（注：现场管理是一套综合的制造管理方法，并不是简单的字面的到现场看看的意思），对每位管理者的现场管理行为做了明确的规范。例如工厂总经理需要每周到车间的一个单元进行一系列的巡视，并有明确的巡视内容揭示在现场，总经理需要对揭示表单上的内容，逐一进行确认，对发现的问题，需要在现场明确解决的方法和责任人。这样，将生产车间划分为几个部分，按照顺序执行现场管理，并需要将巡视的时间提前排到总经理的日程里。在集团的年度精益实施评估时，由集团组成的评估专家会对工厂总经理的现场巡视的内容进行仔细的确认，以保证做到真正的现场管理。 什么是领导技术 领导技术是领导者所应掌握的领导方法，并在日常的工作中充分灵活地运用这些方法，以达到管理团队，创造高绩效的目的。领导者通过运用这样的领导方法，可以向下属传递一种信号，这种信号最终反映为对下属的期望和对他们行为的要求。而这种期望和要求将会逐渐被下属所理解，然后转化为下属的行为，从而最终转化为他们的绩效的实现。
精益领导力五步法第三步：设计阶段 精益领导者掌握了公司运营系统、管理系统、理念行为的目前状态后，则需要进行以上三个维度未来的状态设计。设计顺序是首先进行运营系统设计：是根据理想状态的运营系统推出的，满足客户和业务需求，12-18个月可以实现，符合总体价值流运营系统；其次是进行管理系统设计：支持未来的运营系统，符合总体公司目标和/或管理系统相关举措；第三是进行理念行为设计：支持运营和管理各部门的新方式，符合公司总体文化远景目标。 以下是通过第二步诊断阶段得出某企业的运营系统、管理系统、理念行为的现状，然针对现状进行未来状态设计（案例）： 运营系统现状为：设备落后、计量缺失（设备落后、老化、种类多，计量设施不完善）；设备管理粗放（备件质量差、采购周期长、库存不合理，日常维护和点巡检效果差，检修质量差维护不到位）；生产现场浪费严重（跑冒滴漏现象多，非生产用水进流程多）；生产操作不稳定、效率低（工艺纪律执行不到位，指标波动大，生产调整效率低）。运营系统的设计状态为：设备先进、高效，完善计量（低效率设备淘汰、更新，计量系统完备、准确）；设备管理达到卓越水平（备件采购基于总体成本考虑，供应及时到位、库存合理，自主维护和现代点检体系充分建立且得到很好效果，检修流程完善，计划安排和执行充分优化）；实现清洁、无浪费生产（跑冒滴漏达到最小化，杜绝非生产用水进流程）；生产操作高效（自觉标准化操作，生产稳定波动减少，集中控制、高效运行） 管理系统现状为：业绩和健康管理状况不佳（业绩考核办法不完善，缺乏有效地数据库管理）；组织机构的职权划分不够明确（决策和责任过多由厂领导承担，管理跨度范围不够细化）；培训制度缺乏针对性，员工技能培训不够客户化；采购支持流程效率低下（备件、材料的供应流程复杂、周期长，效率低，采购的决策方式不合理）；跟踪问题持续改善的效果未体现。运营系统的设计状态为：建立起完善的业绩和健康管理，业绩考核办法科学合理，数据客观公正；组织中的各层及职权分明，各司其职，主动担责；培训体系科学合理，培训实现多样化和客户化，效果显著；高效的采购支持流程（优化高效的采购流程，采购决策科学、合理，充分考虑完全成本）；完善的问题跟踪、持续改善的组织和流程。 理念行为现状为：领导力有待提高（中层以上领导决策和理念方面有待改进，需要勇于承担与职责相对应的责任，员工缺乏对组织的信任）；工作重点不明确，个别单位缺乏大局观，缺乏团队精神和凝聚力；员工执行力欠缺（目标自上而下的沟通效果差，基层难以完全理解管理者的意图，配合能力不足，造成交叉检修作业存在扯皮现象）；问题解决能力欠缺。理念行为的设计状态为领导勇于担责，员工有归属感（中层以上领导勇于担当，积极执行，员工利益与公司利益紧密联系，工作热情高涨）；形成共同一致的目标，具有大局观和凝聚力的团队；让员工方向明确，达成共识，正确理解和贯彻执行工厂的决策；能力强、沟通高效（员工综合技能提高，解决问题能力强，各部门沟通效果好，团队协作效果发挥）。