精益领导力
我常和自己的客户讲，作为顾问，我能带来新观念、新工具、新思路和新方案，但是我无法带给贵司领导力;而一旦离开领导力，我带来的价值将迅速骤降。这一点毫不夸张，领导力是持续推动精益改善的先决条件。我这里对于精益领导力的定义很简单，所谓精益领导力即持续推动精益改善的影响力或推动力，是企业领导层利用每一个场合，每一个机会倡导、表扬、推动落实精益思想的言行和努力。这些言行和努力，将激励和鼓舞领导身边的每一个人了解精益思维、学习精益思维、尝试精益思维、相信精益思维，并执行精益思维。
培训中，我经常问大家这样一个问题:同一行业的两家公司都在实施精益，一家公司的领导层只是在年初计划时提到一次精益，而另一家公司的领导层几乎天天都在讨论精益，请问哪家公司的精益领导力强?哪家公司的精益活动对公司整体业绩提升的贡献大?哪家公司更具竞争力? 答案是不言自明的。有一家公司的COO告诉我，他平均每天有“80%”的工作时间花在“精益”上......
每个患上“精益思想”病的人都至少有一个共同特征:那就是喜欢到现场“观察”工作，而不是完全听取第二手的汇报信息。他们喜欢到现场——这个真正为客户创造价值、为公司赚取利润的地方去“观察”实实在在进行着的工作;并在与他人交流探讨“观察发现”的过程中，展示精益领导力。在此，我把我经常提给企业领导者的建议，分享给广大读者。我的建议主要有四个要点:偶到现场看，思考原因链;设定目标值，方案大家谈。做到这四个要点不会额外花费领导者太多时间，但功效却特别好。
一、偶到现场看。
这五个字里面有三个关键词: 偶到、现场和看。什么是“偶到”?举个例子，某工厂有8条生产线，工人每天上午和下午各有两次15分钟的休息时间。我曾建议该工厂总经理，每天至少选择1条生产线，每天选择一个10 分钟的时段，该时段可能是上班时的前10分钟，也可能是工人休息前或休息后的10分钟，也可能是下班前的10分钟，走到该条生产线的包装岗位，看看该条生产线是否能够按“节拍时间”包装产品。如果能，就代表整个生产系统没有脱节现象，否则就表示有重大的问题需要尽快解决。什么是“现场”?现场通常是很大的，领导者不可能有足够的时间经常到处转。我给的建议是有三个“地方”要经常去——待处理品或废品存放区、生产线的第一道工序和最后一道工序，其他的地方就请领导者自由判断了。最后就是“看”了，偶到一处现场后，究竟都“看”些什么呢? 我建议的清单包括如下3个方面:
1.看“价值”:该岗位的目的和意义在哪里?为客户提供什么价值?和公司业绩目标的哪些方面联系紧密?
2.看“价值流”:该岗位规定的工作步骤或活动是什么?实际发生的工作步骤或活动又是什么?人员技能和过程的要求相匹配吗?
3.看“改善”:该岗位过去3~6个月实施了哪些改善? 这些改善对其他岗位/部门有何借鉴意义? 和现场有关的同事就上述问题进行简单的双向沟通，对领导者而言不仅体现了对现场员工的尊敬，更加展示了对现场的重视，也是对现场员工最有效的激励之一。有位老总曾和
我分享了她的经验:她到现场时，通常会先后戴上三副“眼镜”。第一副是“浪费镜”，心中浮现七大浪费的标准定义及其例子，对照自己的“亲眼所见”，辨别哪些是浪费，哪些是增值的工作;第二副是“问题镜”，自己最关切的经营指标和正在观察的现场是什么关系?现场的人在追求什么目标?是如何支持公司经营发展的?哪些“小问题”在滋生和蔓延?第三副是“方案镜”，看看哪些精益工具现场用得好?哪些地方可以用什么精益工具去改善?我对她的观点还是比较认同的，唯一强调的是我反对为了应用精益工具而应用精益工具，这样做极容易劳民伤财。
二、思考原因链
有位朋友告诉我，他基本上不会自己去分析执行层面的问题，但是他会问一些很有见地的问题来确保下面能正确思考:
1.应用“问五个为什么”这个精益工具了吗?没有经过“五个为什么”而得出的解决方案是不想听的。
2.同一层级的原因之间是互不包含的关系吗?那种你中有我、我中有你的原因表述说明我们对问题的认识还不够深入。
3.上下层原因之间具有因果关系吗?如果不是，说明我们还没找到原因背后的原因，是不可以接受的。
4.你的解决方案，要求哪些人在行为/工作流程/方法上做出比较大的调整?他们怎么看待这个问题?他们认为的根本原因是什么?这些问题都是非常好的启发帮助下属成长的问题。经常问这样的问题，将帮助我们更好地培养下属的思考能力。
三、设定目标值
我见过一些优秀的企业管理者，发现他们身上有一个共同点，就是能平静地倾听大家对问题的讨论和汇报，对于主动向他们报告“坏消息”的人始终表示感谢和赏识。他们从不抱怨下属，不责难问题，而是通过设定有意义的指标和目标，来引导下属关注现场，并实施改进。举个例子，某家公司在推行精益方面进展始终不尽如人意。大家全员参与的兴致不是特别高，虽然有很多问题有待解决，但进展非常迟缓。这个COO刚从一家精益做得很好的公司调来这家公司。他没有抱怨和指责，而是设定了三个指标引导大家去努力。第一个指标:经验分享数，即这个季度的工作中有哪些好的做法可以拿出来在本组内、部门内或公司内分享的?第二个指标:教训分享数，即这个季度的工作中有哪些失误或不足可以拿出来在本组内、部门内或公司内分享的?第三个指标:难题攻关数，即这个季度中自己领导的已完成的改善措施数量，这些改善措施解决了工作中的“痛点”，对小组、部门，甚至公司的整体业绩提升有正面影响的。四个月后，他在一次经理会上就这三个指标的重要意义，做了清晰地阐述:一个人经验分享数和教训分享数都是零，这说明该人要么是没有长进，要么是不够开放，要么是不愿意帮助团队中其他成员的成长。如果该人的难题攻关数同样也是零的话，我虽然不能说他对公司贡献有限，但至少可以说大家都看不到他的“突出贡献”。这种人在我们公司是不会得到提升和重用的...... 他用这种方式把大家的“心态”激活了，配合其他举措，比如大规模精益培训、重新审核K P I体系、完善奖惩机制等方面相互配合，该公司的精益活动开始火起来，产品质量、按时交付和运营成本等方面都走上了持续改进的道路......
四、方案大家谈
我的经验告诉我，推进精益的过程某种程度上也就是不断澄清责任的过程。精益强调全员参与，强调让真正了解现场的人最决策。因此作为公司领导者，给员工机会谈他们的方案是非常重要的。理由有两个:一是尊重员工，每个人都渴望自己的上级，甚至上上级能倾听自己的观点。我自己曾经做过一个调查，让人就我列出的“职场10大痛苦”排序。其中一条——缺少表现机会，被排在第二位：依赖员工，执行到位。作为领导者，也许你能做出最好的决策，但是执行还得靠现场的人。因此先了解现场的人的方案，理解在他们的立场上，依据他们的经验和思考该如何解决某一问题后，领导者再给些有洞察力的建议，这样既能使方案圆满，又能增进上下级之间那种“并肩战斗”的感觉，这种感觉就是“战斗堡垒”的砖头、水泥、沙子和水。有个老总告诉我说，他的目标就是让公司每一个员工都成为问题的发现者和解决者，而不是问题本身的一部分，所以他从来都是让大家谈方案。即便方案是他早就想好的，他也要用“探讨”的方式，让下属把方案完整地说出来。他说这样做的目的有两个:一是确保执行，当他听到下属能完整地阐述自己的方案时，说明下属是真正理解的，执行的偏差会比较小;二是赏识员工，他说我已经是他上级了，没必要和他“争功”，好像我才是“智者”，而下属只不过是机器一样的执行机构。当下属完整地阐明方案后，他往往会说，你想出的方案很好，就这样执行吧。
看到这里，我相信读者朋友们应该能够感觉到我谈的“精益领导力”并不是什么大道理。它是普普通通的语言和实实在在的行为。非常简单，不会花费领导者太多时间;非常有效，这样的言行不断在“现场”萦绕和回荡，将极大地激励工作在现场的员工，推动他们不断地思考:他们在创造客户珍视的价值吗?他们在给公司创造业绩吗?他们在给自己创造未来吗?慢慢的，精益思想就像水和空气一样，成为大家工作生涯中不可或缺的东西，并转化为我们的D N A，成为我们血液中不可去除的一部分......
战略与执行的力量—华为业务领导力模型 【课程收获】： 1.了解战略、BLM的基本概念； 2.学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执 行实施； 3.参考业界和华为运用BLM进行战略与执行运作的实例，启发思考； 4.通过实战演练，掌握方法论。 【学员对象】：CEO、企业中高层管理者 【课时设计】：2天 【培训方式】：理论讲授、小组研讨、模拟实战演练、实战点评； 1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，
行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。 一．市场营销岗位及营销新知识系列课程 《狼性销售团队建立与激励》 《卓越房地产营销实战》 《卓越客户服务及实战》 《海外市场客服及实务》 《互联网时代下的品牌引爆》 《迎销－大数据时代营销思维与实战》 《电子商务与网络营销-企业电商实战全攻略》 《电子商务品牌成功之路－塑造高情商（EQ）品牌》 《精准营销实战训练营》 《卓越营销实战－企业成功源于成功的营销策划》 《关系营销-卓越营销实战之打造双赢客户》 《赢销大客户的策略与技巧》 《如何做好金牌店长—提升业绩十项技能实训》
领导力培训部分经典语录： 1、杰克·韦尔奇说：我讨厌管理，最喜欢领导。 2、成功的公司之所以获得成功，是因为它们有很多的领导者，而他 们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者。 3、传统的管理模式已经过时，21世纪需要每个人自动自发的创新。管理者不是带着管理模式加盟企业，而是根据企业迅速地创新。 4、优秀的领导者不仅要在战略思想上遵循“下雨打伞”的自然法则，同时，在管理风格上要随势而变，像水一样灵活。 5、领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有 去过的地方。 6、当你成为领导以前，成功只与自己成长有关；当你成为领导以后，成功与别人的成长有关。 7、你是领导吗？回头看看有没人跟随？！大凡自己以为是领导却无 人跟随的人，只是散步而已！ 8、下君尽己之能、中君尽人之力、上君尽人之智。 9、如果经典的商业模式突然导致公司死亡，唯一的可能是环境发生 了变化。我们这个时代最鲜明的特征是变化—急剧的变化。 10、人是不希望被人管的，他们希望被人领导。你可曾听到过“世界管理者”这样的说法？“世界领导人”，这才像话。教育领导人、政治领导人、宗教领导人、社区领导人、商业领导人，他们都是领导，不是在管理。胡萝卜永远比大棒强，不信就拿你的马儿试试，你可领
着它走到水边，却无法管着让它喝水。如果你想管人，那就管管你自己。把自己管好，你就愿意停止管理了，然后你就走向领导之路了。 11、最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。 12、我是要求速度的，尽快实施。我不会说花三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。 要知道，在这个速度致胜的商业时代，企业不仅仅要技术的创新，更要管理的创新。传统的管理模式已经过时，21 世纪需要每个人自动自发的创新。管理者不是带着管理模 式加盟企业，而是根据企业迅速地创新。优秀的领导者不 仅要在战略思想上遵循“下雨打伞”的自然法则，同时，在 管理风格上要随势而变，像水一样灵活。 他，实战型管理咨询培训专家：五年大型外资企业及六年中国民营企业管理实战，积累了丰富的管理实战经验，同时本着“术有专攻”的学习态度，一直在企业管理领域不断学习、实践与总结，并探索企业战略执行能力与团队执行力提升的“道”、“术”、“器”，更是积极地以学员为主体，以培训效果作为最高价值地引导与启发学员，凭借多年的管理实战经验和数百场演讲培训心得，在执行力训练与战略执行咨询造诣斐然。 他，资深的财经作者与商业观察家：洞察企业的管理大势，把脉商业的发展方向，习惯于将一些新的财经视点与管理心得记录下来与大家分享，如今已列入国内各大网站如新浪、搜狐、腾讯、网易、阿里巴巴等名人博客，在互联网上拥有相当高点击率。现已成为多家财经媒体的专栏作家。其写作独具慧眼、别具匠心、一针见血地指出背后的实质，往往能够给人极大的启发，深受广大读者的喜爱与好评。 他，一位积极的管理梦想者与实践家：他有一个梦想，就是建立中国式哈佛商学院，为中国式管理添砖加瓦。期待中国式管理模式照亮全球，引领世界企业的发展。目前，中国没有真正意义的世界级企业，也没有真正意义上的世界级管理专家，在亚洲称得上只有日本的大田研一。中国经济能够真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口众多，靠的是我们有自己最前瞻的管理思想。为此，他积极努力着、探索着。同时，他更是一个实践者，将所学到管理思想积极应用到实践当中去，除了开创自己的公司，还坚持帮助更多的成长型企业提供咨询与服务，让所有的管理思想与理论成功应用实践，从实践中不断提炼与升华
一、领导力培训课程体系设计 1、领导力课程体系设计模型与坐标 （1）领导力培训课程体系设计模型 领导力培训课程体系针对企业各级管理人员设置，以提高各级管理人员的管理水平，进而改进管理效率和业绩。领导力培训课程体系设计模型如图2-1所示。 图2-1 领导力培训课程体系设计模型 不同职级的管理人员可以开设相同的课程，并根据具体情况调整课程的深度。 （2）领导力课程体系的3个横坐标 1．通用技能 通用技能是指作为管理人员应具备的基础领导能力，具体内容如图2-2所示。 能力/技能 管理级别 通用技能 管理技能 业务技能 高层 中层基层
图2-2 管理人员的8大通用技能 不同企业领导力下的通用技能包括的范围不同，企业可以根据自身情况进行调整。比如外企的管理人员一般都必须具备基本的外语能力。 2．管理技能 企业在设置管理技能类课程时，可以针对不同级别的人员设定相同的课程类别，但在课程内容的选取上要考虑不同级别人员工作职责、专业知识以及胜任能力的具体要求。如时间管理的课程可分为初级、中级和高级3个层次以适应不同员工对时间管理的不用要求。 管理技能类课程设计内容如图2-3所示。 项目 管理事务 管理他人 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员
业务 技能 图2-4 3大业务技能
（2）基层主管领导力课程体系设计方案
3、中高层领导力课程体系设计 （1）中高层领导力课程内容设计维度 领导力作为中高层管理者重要能力之一，对企业的经营和发展具有非常重要的意义。常见中高层领导力课程内容设计维度如表2-2所示。 表2-2 中高层领导力课程内容设计维度 （2）中高层领导力课程体系设计方案
精益领导力 我常和自己的客户讲，作为顾问，我能带来新观念、新工具、新思路和新方案，但是我无法带给贵司领导力;而一旦离开领导力，我带来的价值将迅速骤降。这一点毫不夸张，领导力是持续推动精益改善的先决条件。我这里对于精益领导力的定义很简单，所谓精益领导力即持续推动精益改善的影响力或推动力，是企业领导层利用每一个场合，每一个机会倡导、表扬、推动落实精益思想的言行和努力。这些言行和努力，将激励和鼓舞领导身边的每一个人了解精益思维、学习精益思维、尝试精益思维、相信精益思维，并执行精益思维。 培训中，我经常问大家这样一个问题:同一行业的两家公司都在实施精益，一家公司的领导层只是在年初计划时提到一次精益，而另一家公司的领导层几乎天天都在讨论精益，请问哪家公司的精益领导力强?哪家公司的精益活动对公司整体业绩提升的贡献大?哪家公司更具竞争力? 答案是不言自明的。有一家公司的COO告诉我，他平均每天有“80%”的工作时间花在“精益”上...... 每个患上“精益思想”病的人都至少有一个共同特征:那就是喜欢到现场“观察”工作，而不是完全听取第二手的汇报信息。他们喜欢到现场——这个真正为客户创造价值、为公司赚取利润的地方去“观察”实实在在进行着的工作;并在与他人交流探讨“观察发现”的过程中，展示精益领导力。在此，我把我经常提给企业领导者的建议，分享给广大读者。我的建议主要有四个要点:偶到现场看，思考原因链;设定目标值，方案大家谈。做到这四个要点不会额外花费领导者太多时间，但功效却特别好。 一、偶到现场看。 这五个字里面有三个关键词: 偶到、现场和看。什么是“偶到”?举个例子，某工厂有8条生产线，工人每天上午和下午各有两次15分钟的休息时间。我曾建议该工厂总经理，每天至少选择1条生产线，每天选择一个10 分钟的时段，该时段可能是上班时的前10分钟，也可能是工人休息前或休息后的10分钟，也可能是下班前的10分钟，走到该条生产线的包装岗位，看看该条生产线是否能够按“节拍时间”包装产品。如果能，就代表整个生产系统没有脱节现象，否则就表示有重大的问题需要尽快解决。什么是“现场”?现场通常是很大的，领导者不可能有足够的时间经常到处转。我给的建议是有三个“地方”要经常去——待处理品或废品存放区、生产线的第一道工序和最后一道工序，其他的地方就请领导者自由判断了。最后就是“看”了，偶到一处现场后，究竟都“看”些什么呢? 我建议的清单包括如下3个方面: 1.看“价值”:该岗位的目的和意义在哪里?为客户提供什么价值?和公司业绩目标的哪些方面联系紧密? 2.看“价值流”:该岗位规定的工作步骤或活动是什么?实际发生的工作步骤或活动又是什么?人员技能和过程的要求相匹配吗? 3.看“改善”:该岗位过去3~6个月实施了哪些改善? 这些改善对其他岗位/部门有何借鉴意义? 和现场有关的同事就上述问题进行简单的双向沟通，对领导者而言不仅体现了对现场员工的尊敬，更加展示了对现场的重视，也是对现场员工最有效的激励之一。有位老总曾和
精益领导力 课程背景： 企业经营思想主要有三种：成本主义、售价主义、利润主义。当前市场状况是价格竞争激烈，原材料行情上涨，人工普遍上涨。内外夹击下，企业的经营面临巨大压力，甚至部分企业因经营不善而陷入困境。如何提高企业的竞争力？是通过外部涨价消化成本上升？还是通过内部管理来降低成本？ 在工业4.0的今天，精益生产已经不是新鲜的名词，很多企业都在学习TPS丰田模式而竞相效仿，然虽形似而神离。有的企业不是当作管理的工具来用，而是当成了玩具，什么新鲜的管理方法总想拿来试一试，如六西格玛、阿米巴经营模式，不结合自身企业现状而盲目导入，只会形成一阵运动，风过消停了。什么也没有留下。 课程收益： ●深刻体会精益生产之本质和内涵 ●掌握精益最接地气落地的方法，助力企业实现价值最大化; ●大量国内本土企业成功推行案例，让我们站在巨人肩膀上实现弯道超车 课程模型： 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业负责人、中高层管理、精益办人员、IE等 课程形式：讲师讲授+视频演绎+案例研讨+小组互动+讲师点评+管理工具
课程大纲第一讲：精益的起源与发展 一、精益管理的起源 1. 认知丰田 2. 丰田在今天的地位 3. 丰田生产系统TPS 4. 丰田管理方式的核心 5. 精益生产方式的诞生 案例：一张图看懂精益生产 二、精益生产在中国的发展 1. 从5S发展看中国精益 2. 这些企业都在做什么 3. 精益是强企必经之路 视频案例1：HM精益总结 视频案例2：TCL集团精益生产总结 三、精益是什么 1. 精益生产的官方定义 2. 互联网时代对精益的诠释 3. 精益的目标 第二讲：精益成本与八大浪费 一、精益成本意识 1. 成本＄浪费 2. 成本管理的目的 3. 成本管控范围 4. 识别浪费 1）生活中常见的浪费现象 2）理解浪费 3）精益生产中的“浪费” 4）从砌墙动作中分析浪费
第六届中国制造业管理国际论坛│冲出危机 走进阳光 第六届中国制造业管理国际论坛
第六届中国制造业管理国际论坛
The 6th China Manufacturing Management International Forum
精益领导力实践分享
刘浩
冲出危机 走进阳光
<<<<后危机时代的精益全系统管理 <<<<后危机时代的精益全系统管理
中国 天津
2009.11.132009.11.13-14
第六届中国制造业管理国际论坛│冲出危机 走进阳光 第六届中国制造业管理国际论坛
精益体系实施所遇到的问题：
? 重培训，轻实施；重工具，轻行为和文化重塑 ? 任命企业的专职持续改进管理人员，缺乏企业各级领导的参与 ? 领导层仍然习惯于传统管理行为方式，对于精益文化的建立反应迟钝 ? 员工把精益变革仅仅看作企业的又一个短期的“项目” ? … …
中国 天津
2009.11.132009.11.13-14
第六届中国制造业管理国际论坛│冲出危机 走进阳光 第六届中国制造业管理国际论坛
精益管理（精益领导力）的目的：
? ? ? 精益管理系统通过实施精益生产保持和扩大财务收益 精益管理和精益生产是相互依赖的，相互不可以分离 若想通过精益的实施获得长期成功，领导者必须进行多方面的变化： – 领导层所依赖的信息 – 工作习惯 – 时间的安排方式（每日的和每小时的） – 我们认为的工作和生产效率的管理方式 ? ? 精益管理关注保持和扩大精益实施的流程 通过简单有效的精益领导力流程和工具为精益管理系统建立简单而有效的基础
中国 天津
2009.11.132009.11.13-14
企业内训：精益领导力 明阳天下拓展 培训主题：丰田精益生产系统生产物料看板拉动精益企业文化建设天数：2 天 课程大纲： 第一天 精益变革状况 全世界精益大趋势 中国企业精益推行历程 中国企业精益推行现状 精益变革失败的原因讲解 讨论 精益变革前需要回答的几个问题 为什么要变革？ 为什么要精益变革？ 我们的核心竞争力是什么？ 我们的危机在哪里？ 精益变革的愿景是什么？讨论 分享 为什么要精益变革 生产方式的三次变革 精益的核心和精髓是什么
真正的JIT 精益实现降低成本、提高效率、提升质量的理念和方法局部效率与整体效率 精益改善与传统改善的核心区别 我们的行业特点与精益的契合点在哪里？ 公司战略与精益的契合点在哪里？讲解 讨论 分享 午餐时间 精益实现目标的模型—丰田生产系统 精益生产系统 丰田生产系统 一个中心 两大支柱 三大地基 改善土壤 精益生产系统 精益生产十大工具之关联 目标与工具之间的关系讲解 问答 案例 精益核心方法体验
流动沙盘模拟 流动与拉动的案例分享 流动在公司的运用讨论沙盘模拟辅导 分享 总结问答问答 第二天 精益核心方法体验 拉动沙盘模拟 第一轮：传统生产组织 第二轮：物料kanban拉动 第三轮：生产kanban拉动 拉动案例分析 拉动在公司运用讨论沙盘模拟讨论 分享 午餐时间 现场浪费与运营绩效 浪费与成本关系 浪费与效率关系 整体效率与局部效率 “假效率”和“真效率”
哪些该“浪费”，哪些不该浪费现场观察 识别浪费实践 现场辅导 精益生产衡量指标 精益生产八大指标 员工被期望与被衡量的结果 目标管理与方针管理实践练习 辅导 精益管理和精益供应链 建立与精益生产相配套的管理模式： 组织结构 薪酬和绩效考核 销售 财务 采购 研发 未来公司精益模型展望和探讨学员分享 辅导 精益变革的步骤和关键环节精益企业导入路线图精益变革过程的关键环节和问题 精益变革应对策略 精益变革三步曲
精益领导力 课程背景： 领导者在带领团队的过程中，总是希望团队能完全理解自己的意图，按照自己的要求去做事，及时反馈，及时报告问题，总是希望团队能主动发现问题，解决问题，为管理者分忧，可很多时候，结果并不如人意，在我多年带领团队的经历中，同样的问题，同样的困惑也遇到过，每天总是在思考，怎样塑造个人魅力，怎样提升个人领导力，怎样打造一支战无不胜，攻无不克的狼性团队？这不光是我带领团队面临的问题，也是许许多多管理者，领导者面临的共同问题，在任职天孚股份COO的时间里，当我推动集团公司进行全方位的精益变革时，团队碰撞产生的各种各样的问题，极端地考验着领导者的决断力、前瞻力、执行力、学习力等等，当我们按部就班使用这些领导套路时，往往已经很难奏效，此时该如何破局？ 当精益的思维融入传统的领导力模型时，你会忽然发现，我们这些领导者在日常的管理工作中，有多少指令传达下去是无用的？有多少次沟通是无效果的？有多少个流程是冗余的？决策速度太慢，执行力度不够，检查过程流于形式，领导者总是活在自己的战略中，沉浸在自己的愿景中，百忙中已完全忽略了，领导者的愿景与团队中个人的愿景没有交集，领导者制定的目标并不是团队在乎的目标，于是，领导层与团队开始抱怨，互相猜忌，最终导致一些领导者感慨心有余力不足。 当我们用精益的思想重新去审视领导的过程和管理的细节时，当们用“浪费”的观点去评价每个步骤时，我们会豁然开朗，领导是一个过程，管理也是一个过程，是过程就有衔接，有衔接，就有浪费，有浪费就是无价值，提升自己的领导力，减少管理过程中的浪费，需要从践行“精益”开始。 课程收益： ●理解企业愿景与个人愿景的关系 ●学会如何竖立有效愿景的方法 ●理解系统思维的三个基石 ●学会用精益的方法识别领导和管理活动中的浪费 ●学会怎样建立有效的企业管理规则 ●学会怎样识人用人的基本方法 ●学会团队建设的方法
企业中层管理人员领导力提升培训 课程收益 全面、系统的学习管理的全过程，统一观念、达成共识、激发活力； 良好的处理与上级、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥综合实力； 深入理解领导的管理魅力，快速提高下属的能力，更好的完成工作目标； 学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART）； 建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力； 全面激励管理，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。 管理越来越难了，员工太现实，在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。 课程特色 理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在培训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上； 操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的 生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。 课程提纲 第一章、什么是管理 管理的实质是什么? 管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理 第二章、如何管理心态 如何才能快速的提高下属的工作绩效？ 如何让下属在主动积极，而不是被动消极？ 如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？ 如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任? 合理完善的制度建设是一个长期、持续的的工作 能不能找到一个立杆见影的方法？现在改变马上就看到效果？ 第三章、管理的基本特性 目的性有效性他人性多样性 第四章、什么样的管理是最适合企业的管理 管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的？ 只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性 第五章、管理、组织、领导三者的相互关系和异同 管理者、领导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？ 制度化管理与人性化管理如何结合？
领导力培训方案 大多企业都被过度管理而疏于领导 ----沃伦?本尼斯博士当代最杰出的组织理论、领导力理论大师指出在全球范围内，对领导力的需求远远超过了它的供应能力。如今，“有力的领导”往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。从十佳公司的领导力培养特点中我们可以显而易见地发现：只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队，企业才能在激烈的竞争中取得良好的成绩。故举办此次领导力的培训。 一、培训目的： 1、公司基层主管人数多，但个人担当意识欠缺，整体综合素质较薄弱，应全面提升管理层人员的领导意识。 2、伴随着业务的迅速增长和组织规模的不断扩张，现有管理人员的能力日益不能满足企业业务的发展需要。全面培训管理层的综合素质，开拓其知识与视野，为公司发展提供管理保障。 3、公司中层管理人员是公司的中流砥柱，起着承上启下的作用，通过培训旨在使中层管理人员明确公司的经营目标和经营方针，培养相应的领导能力和管理才能，使其具有良好的协调、沟通能力，以适应公司的业务发展，提升公司市场竞争实力。 5、通过本次培训，我们将帮助学员尽快完成从“执行者”到“领导者”，从“小班长”到“指挥员”的角色转换，帮助学员在培训后成为员工的教练，具备指导与激励下属有效工作的能力，并通过掌握组建与领导团队的相关技能，使团队成员能适应在更大的压力下，并实现高绩效，使员工能够跟得上公司发展的速度，全方位地提高职业化的素养。 二、培训对象： 管理层 三、培训思路： 从管理者的成长轨迹入手，通过讲授、演示、研讨、试听、角色扮演及拓展训练等方式为管理者提供提高领导力的有效解决方案，即角色定位→→沟通风
格（领导风格）→→领导行为→→领导方法，帮助中层管理者走好每一步。 四、培训主题 1、团队领导与建设：通过授权、激励等管理手段充分发挥成员优势，带领团队完成工作目标 2、执行力：有效利用资源，保证目标达成的能力 3、沟通：针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息传递能力 4、系统思考：在分析处理问题时，能够掌握全局，系统分析各个部分和环节的因果关系，选择和制定系统的方案计划。 5、目标与绩效管理：形成阶段目标，时刻关注提高团队及个人绩效，整合资源。 五、培训方式： 1、讲授法 就是培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。 【要求】 （1）讲授内容要有科学性，这是保证讲授质量的首要条件; （2）讲授要有系统性，条理清晰，重点突出，案例分析，正反对比; （3）讲授时语言要清晰，生动准确;必要时运用板书; （4）培训师与受训者要相互配合，这是取得良好的讲授效果的重要保证。【优点】 （1）有利于受训者系统地接受新知识; （2）容易掌握和控制学习的进度; （3）有利于加深理解难度大的内容; （4）可以同时对许多人进行培训。 【缺点】 （1）讲授内容具有强制性; （2）学习效果易受培训师讲授的水平影响; （3）只是培训师讲授，没有反馈; （4）受训者之间不能讨论，不利于促进理解;
领导力提升培训大纲 领导力提升 目录 一、前言 二、领导者应具备的基本素质 三、领导艺术研究 1. 领导风格 2. 集权与授权 3. 重点管理 4. 问题的解决与创造 5. 沟通管理艺术 一、前言 在全球日益国际化的今天，领导者是组织的灵魂人物，应辨识不同的情境，并衡量部属的要求，依据不同的“组织文化”，调整“领导风格”以体现其领导魅力，把领导的特性与特质充分发挥，以达企业永续经营的目的。MIT管理学院教授查理斯·范恩在《脉动快速》中提出，企业领导者必须寻求组织目标而影响群体活动的能力。而《组织文化》与〈领导角色〉的饰演者应仔细衡量情境，灵活地运用领导技巧，以调适自己的风格去
适应情境地和环境地，掌握不同情景的组织文化下领导者对员工效能的影响，并以领导角色来发挥综效，使组织更具竞争力。领导者在组织管理活动中起到以下作用。 A：为组织的未来描绘出清晰远景，如业务计划、经营计划、项目计划。 B：考虑相关方的需求和期望； C：建立信任，为本组织的方针、目标创造一个适宜的环境。 D：为员工提供所需的资源、培训，并赋与职责范围内的自主权。 E：鼓励和激励员工并承认员工的贡献。 一、何谓“领导”、“组织文化”？ “领”：领者项也，理也，衣之护颈处。精髓在于引领、控制。 “导”：导者引也，适也，发也。精髓在于疏导。 “领导”：是有一定顺序和条理，可以调理人群并带领示范。韦氏大字典对领导一词解释为：〈获得他人信任，尊敬，服从和合作的行动〉。 “文化”：民族的文明与进步。文化是行为模式和说话的方式，指一个团体的行为，语言和思想的习惯：文化不是静止不动的，而是持续不断的演进。而〈组织文化〉就是组织成员的共同学习，假以时日方可改变。组织文化是养兵的培养管理上是非常重要的一项，不但与领导角色及组织效能具有唇齿相依的密切关系，其承绩与转化也修关着组织的生死存亡。 二、领导者与管理者的联系与区别 领导者和管理者既有联系，也有区别。领导与管理都是为了达成一个目的而采取的指挥、控制、协调行动。交付下属工作，评估下属的工作能力，要求下属能够积极完成工作，类似这样的“指挥”“要求”的方式，只能是一位管理者，而非是一位领导者。 管理的特点： l 计划性、执行性、控制性、调整性。 l 管理者是按照正确方法去完成事情的人。 领导的特点：
精益生产管理人员必读的5本书籍 1.《精益思想》詹姆斯·P·沃麦克 这本书的主要核心就是认识浪费，消除浪费，创造财富。主要渠道就是首先通过从顾客的角度认识产品的价值，而不是企业自认为顾客需要什么样的价值，来制造顾客喜欢的东西；其次是确定价值流，找到产品的流通渠道，在此找到浪费，并想办法消除，再次是让产品流动起来，只有持续不断有计划的流动才能实现价值、创造财富，第四就
是需求拉动，以顾客为中心。 2.《丰田生产方式》大野耐一 图书《丰田生产方式》是世界现场管理、生产管理经典。丰田生产方式，是对曾经统治全球工业的福特式生产方式的重大突破，在全世界产生了深远的影响。系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。
3.《学习观察》迈克·罗瑟，约翰·舒克 作者沃麦克博士是“精益企业”的先驱者，倡导用较少的资源创造更大的价值。本书分享了沃麦克博士对于如何正确使用精益的特定工具，如何在精益转型中运用精益领导力，如何善用精益管理维持精益企业持续发展的独到见解。它不仅为广大读者揭示了精益的原则，同时强调精益实践的要诀：“去现场看、问5个为什么、尊重员工。 4.《丰田模式：精益制造的14项管理原则》杰弗瑞·莱克
该书将丰田方式概括为理念、流程、员工和合作伙伴、解决问题等4个方面。这4个方面的整合，形成制度，并落实到每项活动是丰田方式的实质。作者对丰田汽车公司及其在美国的工厂有20多年的体验，并在1年期间对40多位丰田公司各部门经理进行访谈的基础上，辩识出丰田方式的14项原则，这是对丰田方式的全面概括。 5.《金矿2》费雷迪·伯乐，迈克·伯乐
精益领导力 制造企业的发展，经历了上百年的历史。而日本制造业的崛起，使欧美国家的制造业在国际市场里受到了前所未有的打击。 当我国大多数企业家还在热衷学习那些无法复制的领导艺术时，日本的制造企业已经通过几十年的摸索，在领导力上形成了自己的特色。而就是这些特点，使日本的制造业得以崛起。 这就是最重要的领导技术！ 在这里，我们把领导力区分为领导艺术和领导技术。 领导艺术是需要靠个人的各种素质在不同的环境下发挥不同的作用。领导艺术很大程度依赖个人的正直、价值观和领导意愿，是依赖每位领导者的综合素质而发挥出来的领导特质。而领导技术，则可以说领导所必须做的一些事情，是领导者可以通过实施这样一些领导方法，获得好的管理结果的行为，是可以一代一代传承的行为标准。 在在翰威特领导力咨询的研究中心，对领导力框架的定义为“领导风格”、“领导技能”与“领导宽带”三部分。 “领导技能”属于“应知”部分，即一位领导者所必须知道和掌握的领导方法。在那些优秀的精益制造企业（包括欧美和日本企业），他们的领导者都在努力运用丰田创造的那些领导方法，试图将自己的企业引领到精益之路。 如一家著名的德国企业集团公司在实施精益的制造工厂里，为了管理者做到真正的现场管理（注：现场管理是一套综合的制造管理方法，并不是简单的字面的到现场看看的意思），对每位管理者的现场管理行为做了明确的规范。例如工厂总经理需要每周到车间的一个单元进行一系列的巡视，并有明确的巡视内容揭示在现场，总经理需要对揭示表单上的内容，逐一进行确认，对发现的问题，需要在现场明确解决的方法和责任人。这样，将生产车间划分为几个部分，按照顺序执行现场管理，并需要将巡视的时间提前排到总经理的日程里。在集团的年度精益实施评估时，由集团组成的评估专家会对工厂总经理的现场巡视的内容进行仔细的确认，以保证做到真正的现场管理。 什么是领导技术 领导技术是领导者所应掌握的领导方法，并在日常的工作中充分灵活地运用这些方法，以达到管理团队，创造高绩效的目的。领导者通过运用这样的领导方法，可以向下属传递一种信号，这种信号最终反映为对下属的期望和对他们行为的要求。而这种期望和要求将会逐渐被下属所理解，然后转化为下属的行为，从而最终转化为他们的绩效的实现。
精益领导力五步法第三步：设计阶段 精益领导者掌握了公司运营系统、管理系统、理念行为的目前状态后，则需要进行以上三个维度未来的状态设计。设计顺序是首先进行运营系统设计：是根据理想状态的运营系统推出的，满足客户和业务需求，12-18个月可以实现，符合总体价值流运营系统；其次是进行管理系统设计：支持未来的运营系统，符合总体公司目标和/或管理系统相关举措；第三是进行理念行为设计：支持运营和管理各部门的新方式，符合公司总体文化远景目标。 以下是通过第二步诊断阶段得出某企业的运营系统、管理系统、理念行为的现状，然针对现状进行未来状态设计（案例）： 运营系统现状为：设备落后、计量缺失（设备落后、老化、种类多，计量设施不完善）；设备管理粗放（备件质量差、采购周期长、库存不合理，日常维护和点巡检效果差，检修质量差维护不到位）；生产现场浪费严重（跑冒滴漏现象多，非生产用水进流程多）；生产操作不稳定、效率低（工艺纪律执行不到位，指标波动大，生产调整效率低）。运营系统的设计状态为：设备先进、高效，完善计量（低效率设备淘汰、更新，计量系统完备、准确）；设备管理达到卓越水平（备件采购基于总体成本考虑，供应及时到位、库存合理，自主维护和现代点检体系充分建立且得到很好效果，检修流程完善，计划安排和执行充分优化）；实现清洁、无浪费生产（跑冒滴漏达到最小化，杜绝非生产用水进流程）；生产操作高效（自觉标准化操作，生产稳定波动减少，集中控制、高效运行） 管理系统现状为：业绩和健康管理状况不佳（业绩考核办法不完善，缺乏有效地数据库管理）；组织机构的职权划分不够明确（决策和责任过多由厂领导承担，管理跨度范围不够细化）；培训制度缺乏针对性，员工技能培训不够客户化；采购支持流程效率低下（备件、材料的供应流程复杂、周期长，效率低，采购的决策方式不合理）；跟踪问题持续改善的效果未体现。运营系统的设计状态为：建立起完善的业绩和健康管理，业绩考核办法科学合理，数据客观公正；组织中的各层及职权分明，各司其职，主动担责；培训体系科学合理，培训实现多样化和客户化，效果显著；高效的采购支持流程（优化高效的采购流程，采购决策科学、合理，充分考虑完全成本）；完善的问题跟踪、持续改善的组织和流程。 理念行为现状为：领导力有待提高（中层以上领导决策和理念方面有待改进，需要勇于承担与职责相对应的责任，员工缺乏对组织的信任）；工作重点不明确，个别单位缺乏大局观，缺乏团队精神和凝聚力；员工执行力欠缺（目标自上而下的沟通效果差，基层难以完全理解管理者的意图，配合能力不足，造成交叉检修作业存在扯皮现象）；问题解决能力欠缺。理念行为的设计状态为领导勇于担责，员工有归属感（中层以上领导勇于担当，积极执行，员工利益与公司利益紧密联系，工作热情高涨）；形成共同一致的目标，具有大局观和凝聚力的团队；让员工方向明确，达成共识，正确理解和贯彻执行工厂的决策；能力强、沟通高效（员工综合技能提高，解决问题能力强，各部门沟通效果好，团队协作效果发挥）。