精益生产术语解释 1.及时生产(JIT) 只在客户需要的时间，生产客户需要的产品和数量,同时，使用最少的原材料、设备、人力和空间。通过即时生产，实现多品种、小批量的生产，消除生产现场中的无效劳动与浪费，最大限度地获取利润和效益。 2.单件流(One piece flow) 是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，每个工序按节拍一个一个的流动的生产方法。该方式可以消除库存的浪费并且及时发现异常。 3.拉动生产/推动生产 以客户需求为拉动，按照设定的生产节拍，从后工位向前工位拉动生产，这是准时化生产的原理之一。而推动是不顾客户需求只顾自己生产的生产线，该生产线必定会出现大量的库存和浪费。 4.节拍(Takt Time) 是指相继完成两件在制品或产品之间的时间间隔，通常以“秒”为单位。节拍的设立与遵从可以消除过量生产、库存及等待的浪费。 5.5S 5S是精益生产的重要基础。没有良好的5S，精益生产无从谈起。 6.标准作业指导书(SOS) 所有的作业必须有标准，所有标准的作业必须有相关的规范描述。标准作业指导书（SOS）详细地描述了每一个工序的作业规范和要求。 7.物料传递员(W/S) 又称水蜘蛛 (Water spider) 简写为 (WS), 是精益生产线上专门从事物料、工具、生产看板及其他工装夹具的准备和传递的人员。 物流传递员所从事的工作通常是不增加产品价值的浪费，精益生产通过安排专门的物流传递员是为了有效剔除其他作业人员的不增加价值的作业(即浪费)，提高作业员的生产效率，从而保证及达到精益生产线整体最优的目的 8.7大浪费(7wastes) 精益生产的核心是不断地识别和剔除制造过程中的各种浪费活动，精益生产定义了七种消耗了资源但是又不产生价值活动，这七种浪费包括：
精益生产概念1 何为精益生产管理 精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和
降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 精益生产方式的优越性及其意义 与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：1.所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2； 2 新产品开发周期—最低可减至l／2或2/3； 3 生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10； 4 工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2； 5 成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4； 6 产品质量—可大幅度； 精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵
精益生产JUST IN TIME(JIT)导入与实践 演讲稿 精益生产，这个名词我相信很多人并不是第一次听，尽管你以前看过这样的书，或者知道这样的事情，我个人在企业当中也听过大大小小类似这样的课程，作为一个听众或者学生，包括我身边的同事及朋友没人说听完课说我喜欢或爱死这堂课的基本没有，因为大部分培训都比较理论和教条化，所以我们今天的课程的展开，主要是从理论结合个人的一些工作经历，在必要时全员可以一起探讨，部分时间我们也会安排一些互动，毕竟生产类的培训都属于比较乏味、枯燥。 那么在这个课程开始前，先简单的介绍下我个人，本人出生在江苏盐城的一个小城市，专科没有毕业，一次偶然机会校园招聘会，就进入了珠海格力电器，从最基本的检验员做到公司部门中干，之间有幸参观和学习海尔生产系统，在广州丰田半个月的见习机会，所以今天站在这里跟大家不能说是培训，培训这个词还是过于严肃，我们可以称之为一起讨论。一般培训都会先发份教材到大家手上，我个人的理解是教材那东西基本属于摆设，如果课程你能够理解30%那么我们这个课程就达到了我们预期的目的了。 首先介绍下基本课程安排，我们课程主题叫做精益生产的导入与实践，也就说我们牵涉的面比较细，课程主要目的希望通过这
个课程能够具有实效性的改善我们目前的工作，所以我们的课程还是比较漫长的。这个课程主要分为六个部分，每个部分有几个章节，我们尽量将课程压缩在每周二次，控制在一个月内。 讲到精益生产，我们必须先来了解下丰田汽车最初的创建背景，以及丰田家族成员的一些故事，故事追溯到丰田家族中一名成员，丰田佐吉，他擅长修修补补，也是个发明家，其出生背景和亨利.福特相仿。成长与19世纪末期名古屋郊外一个偏僻的农村。在 当时日本，织布是主要产业。日本为促进小企业发展，鼓励全日本创立家庭工业。于是雇佣少数员工的小型作坊与工厂随处可见，家庭主妇普遍的到附近作坊或工厂工作。以赚取微薄工资补贴家用。丰田佐吉从小跟着父亲学木工，后来他把这项技艺用到设计与建造织布机上。1894年，他开始制造更便宜，但性能更佳的 手动织布机。 丰田佐吉对他改良的织布机感到满意，但是，看到母亲、祖母和他们的朋友们仍然必须辛苦的转动织布机。令他感到难过，他想找出方法使他们从这种繁重费力的体力工作中解脱。因此他立志发明动力织布机。 在那个年代，发明家必须凡事自己来，没有大型的研发部门代劳。当丰田佐吉发明出第一台电力织布机时，还没有电力供给。
精益生产之生产线平衡的定义 一、“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺平衡”的定义 流程的“节拍”(Cycle time)是指连续完成相同的两个产品(或两次服务，或两批产品)之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的，则节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中，如果预先给定了一个流程每天(或其它单位时间段)必须的产出，首先需要考虑的是流程的节拍。 而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“(Bottleneck)。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。例如，在有些情况下，可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈”的字面含义，一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产运作流程中的瓶颈则制约着整个流程的产出速度。瓶颈还有可能“漂移”，取决于在特定时间段内生产的产品或使用的人力和设备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。 与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的“空闲时间”(idle time)。空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。 这就需要对生产工艺进行平衡。制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线，此时由于分工作业，简化了作业难度，使作业熟练度容易提高，从而提高了作业效率。然而经过了这样的作业细分化之后，各工序的作业时间在理论上，现实上都不能完全相同，这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成的无谓的工时损失外，还造成大量的工序堆积即存滞品发生，严重的还会造成生产的中止。为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化，同时对作业进行标准化，以使生产线能顺畅活动。 “生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化，调整各作业负荷，以使各作业时间尽可能相近。是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题。生产线工艺平衡的目的是通过平衡生产线使用现场更加容易理解“一个流”的必要性及“小单元生产”(Cell production)的编制方法，它是一切新理论新方法的基础。 二、平衡生产线的意义 通过平衡生产线可以达到以下几个目的： 1、提高作业员及设备工装的工作效率; 2、减少单件产品的工时消耗，降低成本(等同于提高人均产量);
推行精益生产的顺序与步骤（一） 步骤一：意识引导，培训先行 精益生产方式是把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。强调人的作用，充分发挥人的潜力，以持续改善来消除浪费。因此，在实施的第一步，应进行多全员的意识培训，培训对象应上至总经理、副总经理，下至作业员、搬运员，培训内容应包括IE、5S、QCC、TPS、TPM、全面质量管理等。只有建立在全员对精益生产的了解和基本认同的基础上推动才能顺利进行。 步骤二：成立项目领导和推行小组
企业在实施精益生产的时候，应建立一个叫"精益生产委员会"的组织。一般来说，总经理应是精益组织的负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术部门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善职责。 实施精益生产应做好计划，包括系统的实施计划、年度计划和月度计划。计划应该包括项目、分析、责任人、完成时间等，并按照PDCA的方式进行记录。 步骤三：示范线改善，体现成果，建立改善样板区域 精益生产的实施开始3到6个月，当5s取得初步成果的时候，可以选择一条生产线进行示范改善。有的企业把示范线改善，叫做"对象线改善"或"小范围改善"。改善的内容要尽可能的运用精益的工具，选择示范线进行改善的时候，应该选择流水作业的线，要认真确认好改善前的状态，包括：成品及使用零件清单、现状平面布置Layout图、现状物与情报流程图、现行各工程C／T时间调查、线边库存状况调查、送货频率及数量等。改善应该循序渐进，并落实每个事情的责任人，还应注意多运用头脑风暴的方法、集思广益。改善的信息应及时的向改善小组内的成员发布，确保同步进行，合作顺畅。改善小组的负责人，要每日对改善的进度进行确认。改善要即使做好成果统计和成果发布，让全员感受到精益生产的好处。 步骤四：现场改善，5S开始
精益生产之人员意识的转变 俗语说：事在人为。我理解其本意一方面是说任何事都离不开人，另一方面是说只有解决了人的问题，事情才能做得既有效果又有效率。推行精益生产(或精益企业)这件事亦是如此。那么如何在实施精益过程中培养员工的精益观念，从而解决好人的问题呢？在此和大家分享一下我的探索和体会。 我把自己的体会总结为“精益求精”四个字。精益求精：成语词典的解释是已经好了还要求更加好。我这里的“精益求精”还有一层含义，就是培养员工精益观念的方法论，它是四个词的缩写：精益、益处、求索和精神。下面我具体和大家解释一下。 精益：明确要求 在推行精益时，首先要旗帜鲜明地向员工沟通精益的准确含义，明确指出参与精益，实施精益是公司对每个人的基本要求。关于精益，不少人有很多误解或怀疑：精益就是降低库存；精益就是增加工作量；精益其实没那么神；更有甚者说精益就是逐步裁人。英文中LEAN这个词，可以被曲解为LessEmployeeAreNeeded，中文大意是说精益之后，需要的员工就会越来越少，很多人都下岗了。这听起来多可怕呀：试想一下，如果一些员工，特别是身居管理岗位的员工在内心深处有类似的疑虑，那么精益怎么能搞得红红火火呢？ 当然，现实中也有好的例子。我就听朋友说，有位老总，他在全体员工大会上对其员工说：“我理解精益就是在不增加太多资源或投入的情况下，通过持续地优化内部流程和方法来不断消除各种浪费，提高各环节的工作效率和工作质量，从而更好地满足客户需求并支持公司业绩目标的实现。精益对于大家来说也不是坏事，我可以负责任地讲，我们公司不会有人因为实施精益的缘故而终止劳动合同或在家待岗。相反那些积极参与推动精益并取得良好成果的员工将会优先被培养，优先被提拔。从今天起，实施精益不是一件要不要做的事，也不是可做可不做的事。那是什么事？我告诉大家，这是一件决定每个员工在公司内是否有饭碗的事。凡是参与推动精益的人，都不会丢掉在公司的饭碗；凡是消极对待的人公司都无法保证他的饭碗。今年，我们将请XXX公司的顾问协助我们……”我认为这段话讲得很直接、很清楚。让所有员工清晰准确地理解了管理层的决策和决心。 当然，上述这段话不是谁都适合讲的。成功地实施精益需要各层次领导的推动和激励。我强烈建议各部门的中层经理和精益倡导者都要做宣传精益、推动精益的事。那么这些人该怎么说呢？我这里没有现成的答案，这要因人、因时、因事、因地而定。不过有一个故事值得大家反复品味：唐宋八大家之一的苏轼，把三个人领到一个山涧边上，对这三个人说：“谁能跳过这个山涧，我就承认谁胆子最大。”其中一个人是苏轼的粉丝，他想，跳过这个山涧就能得到苏轼的赞赏，一努力跳过来了，他得到了苏轼的赞美；剩下两人不跳，苏轼拿出一块金子对两人说“谁能跳过来我就给谁金子。”其中一个人想，人为财死，鸟为食亡，一努力也跳过来了，他得到了苏轼的金子；最后一个人想，金子虽可贵，生命价更高，我要是跳不过去摔死了怎么办，我不跳，正当他这样想的时候，突然发现身后有一头狮子正朝他跑来，这个人吓坏了，一使劲也跳过来了，而且跳得比前面两个人都远。这个故事虽然是虚构的，但它却形象地阐释了一个重要的管理奥秘：促使人们行为发生改变的两种方法：诱因和恐惧，也叫胡萝卜加大棒。前两个人因为诱因而跳，最后一个人因为恐惧而跳。结果都跳过了山涧，而且最后那个人跳得最远，说明有时恐惧比诱因更能激发人的潜能。作为精益推动者，我们必须想方设法弄清楚每个人的“恐惧”和“诱因”是什么？参与实施精益如何能减少他的恐惧或者满足他的诱因呢？我常常会利用这个故事的道理来思考如何征服那些不太配合我推行精益的人，大部分时候还是很管用的。不过要给大家提个醒，多用诱因，多从双赢角度考虑问题；慎用恐惧，因为我们都希望自己工作开心，万事如意。 益处：唇亡齿寒 “唇亡齿寒”是历史上一个非常有名的典故，现在人们常用其来比喻事物之间关系十分密切，休戚相关。推行精益对企业的好处是无可质疑的，但员工会想，这对我有什么好处呢？如果两者之间没有交叉点，而
精益生产有效推行的八个方法 在推行精益生产过程中提出了五个精益：导入精益思想、推行精益方法、建立精益组织、形成精益流程、实现精益目标的工作要求。精益生产是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。 精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。那么，如何有效的推进精益生产？精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面总结一些国内推行的问题，给各位提供一些借鉴和帮助。推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。 1、企业管理基础太差，草草上马。企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。 2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益6S咨询管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的
精益生产的理念导入 精益生产提供了一个不断改进的途径，即：降低库存------暴露问题------解决问题------降低库存------ 这是一个无限循环的过程。 一．精益生产与生产管理 精益生产是为了满足顾客多样化（P）、高品质（Q）、低成本（C）、短交期（D）、安全（S）的需求而发展起来的一种新的生产方式。它追求7个“零”生产：切换时间“零”、库存“零”、不良“零”、浪费“零”、停滞“零”、工伤“零”、故障“零”。 二．精益生产与考虑方法 1．精益生产是一种理想的生产方式。原因有二：①它设置的最高标准是一种极限，就是“零”库存。生产上可以无限地接近这个极限，但实际上却几乎永远不可能达到“零”库存；②它提供了一个不断改进的途径，即：降低库存------暴露问题------解决问题------降低库存------ 例如，企业通过降低在制品库存，可能发现生产过程经常中断，原因是某些设备出了故障，来不及修理，工序间在制品少了，使后工序无以为继。要使生产不发生中断，可以采取两种不同的办法：①加大工序间在制品库存，提供足够的缓冲，使维修人员有足够的时间来进行处理；②分析为什么来不及维修的原因是备件管理问题还是维修效率问题；减少维修工作时间。后一种办法符
合精益生产的思想，“宁可中断生产，决不掩盖矛盾”。 2．精益生产是一个不断改进的动态过程 找到了问题，就可以分析原因，解决问题，使管理工作得到改进，达到一个新的水平。当生产进行得比较正常时，再进一步降低库存，使深层次问题得到暴露，是一个不断改进的动态过程，不是一早一夕可以完成的。 3．不一定从“降低库存”开始 推行精益生产方式，并不一定从“降低库存”开始。应明确出库次数，每次出库时间，然后考虑调整出库的前置时间（Leadtime）、出库次数、一次出库量，进一步考虑如何改进出库方式、搬运方式、使用方式，使的各处的在制品数量进一步降低。因此，“降低库存”要有计划、有准备地逐步推行，避免一次降得太多。但是有些问题往往隐藏得很深，在生产稳定时，通过降低库存来暴露问题仍然是可取的。 精益生产方式中的生产计划与控制 传统的生产方式采用“推进式”控制系统。精益生产方式采用“拉动式”控制系统。只有“拉动式”控制系统才能真正做到“适时、适量、适物”地生产。一．“推进式”控制系统与“拉动式”控制系统 1．“推进式（Push）”控制系统 计划部门根据时常需求，按产品构成清单对所需零部件规格和数量进行计算，得出每个零部件的需要量和各生产阶段的生产前置时间（Leadtime），确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。每一生产车间
精益生产系列课程大纲 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
精益生产培训课程大纲 培训意义： 本微课课程在系统地介绍精益生产的理念、方法和工具，诸如单件流（Onepieceflow）、拉动式生产（Pullproduction）、价值流程图（VSM）、七大浪费（7wastes）等精益工具，让学员可以综合应用和深刻体会精益生产的理念、方法和工具，并通过持续改善清晰的体现精益生产变革带来的巨大效益。 同时，针对企业在实施精益生产的流程和关键要素，本课程也提供了一些有效的指引，最后，本课程还为你分享大量的精益生产推进活动和改善案例，帮助你找到一些适合本企业的变革和推行方法，促使相关改善人员掌握精益生产的概念、原理及理念，学会运用相关的工具进行工厂改善，从而全面管控策划显性、隐形成本控制，保证和提高企业整体经营水平，降本增效，实现利润倍增。 培训收益： 通过本课程在学习，不仅能让你系统地、深刻地理解和体会精益生产的理念、方法和工具，还能助你找到一些适合你的精益生产的导入和推行的实践经验及有效方法。 如果您是企业的经营者和管理者，将为您呈现构建企业核心竞争力途径； 如果您是精益生产倡导者和推行者，将为您系统介绍推行精益生产的思路； 如果您是精益生产的实施人和参与人，将为您提供组织精益改善活动的流程和方法；
如果您在推行过程中碰到困难和疑惑，将与您分享精益推行过程中克服障碍和阻力的经验和心得； 或许您觉得缺乏推行精益改善的技术和工具，将为您展示精益生产最有效的工具和方法； 25节课程大纲 第1节制造业的面临的问题及思维模式 第2节精益生产概论及发展模式 第3节精益改善的十二种思维模式 第4节精益人员的技能与自我认知 第5节精益人员在企业中的作用 第6节精益人才培养机制 第7节精益生产之5S基石 第8节精益生产之七大浪费 第9节精益布局改善及案例 第10节标准作业与IE七大手法 第11节目视化管理与案例分享 第12节线平衡调整与TOC应用
精益生产的定义和特征 1、精益生产的定义 精益生产的实践由日本人开始到现在已有半个世纪的时间，但把它提高到理论上来研究则仅仅是最近几年的事。麻雀理工学院的教授们把这种生产方式称为“精益生产”，但在论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，却未见给出精益生产的确切定义；此处我们引用北京航空航天大学杨光京教授给精益生产下的定义： “精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果”。 2、精益生产与大批大量生产方式的比较 精益生产和大批大量生产各自的优缺点已经在上节介绍过，这里我们给出比较系统的比较，如表所示。 精益生产与大批大量生产方式的比较 比较项目精益生产方式大批大量生产方式 生产目标追求尽善尽美尽可能好 管理方式权力下放宝塔式 工作方式集成，多能，综合工作组分工，专门化 产品特征面向用户、生产周期短数量很大的标准化产品 供货方式JIT方式，零库存大库存缓冲 产品质量由工人保证，质量高，零缺陷检验部门事后把关 返修率几乎为零很大 自动化柔性自动化，但尽量精简刚性自动化 生产组织精简一切多余环节组织机构庞大 设计方式并行方式串行模式
3、精益生产的特征 在《改变世界的机器》一书中，精益生产的归纳者们从五个方面论述了精益生产企业的特征。这五个方面是：工厂组织、产品设计、供货环节、顾客和企业管理。归纳起来，精益生产的主要特征为：对外以用户为“上帝”，对内以“人”为中心，在组织机构上以“精简”为手段，在工作方法上采用“Team Work”和“并行设计”，在供货方式上采用“JIT”方式，在最终目标方面为“零缺陷”。 1）以用户为“上帝” 产品面向用户，与用户保持密切联系，将用户纳入产品开发过程，以多变的产品，尽可能短的交货期来满足用户的需求，真正体现用户是“上帝”的精神。不仅要向用户提供周到的服务，而且要洞悉用户的思想和要求，才能生产出适销对路的产品。产品的适销性、适宜的价格、优良的质量、快的交货速度、优质的服务是面向用户的基本内容。 2）以“人”为中心 人是企业一切活动的主体，应以人为中心，大力推行独立自主的小组化工作方式。充分发挥一线职工的积极性和创造性，使他们积极为改进产品的质量献计献策，使一线工人真正成为“零缺陷”生产的主力军。为此，企业对职工进行爱厂如家的教育，并从制度上保证职工的利益与企业的利益挂钩。应下放部分权力，使人人有权、有责任、有义务随时解决碰到的问题。还要满足人们学习新知识和实现自我价值的愿望，形成独特的，具有竞争意识的企业文化。 3）以“精简”为手段 在组织机构方面实行精简化，去掉一切多余的环节和人员。实现纵向减少层次，横向打破部门壁垒，将层次细分工，管理模式转化为分布式平行网络的管理结构。在生产过程中，采用先进的柔性加工设备，减少非直接生产工人的数量，使每个工人都真正对产品实现增值。另外，采用JIT和Kanban方式管理物流，大幅度减少甚至实现零库存，也减少了库存管理人员、设备和场所。此外，精益不仅仅是指减少生产过程的复杂性，还包括在减少产品复杂性的同时，提供多样化的产品。 4）Team Work和并行设计 精益生产强调Team Work工作方式进行产品的并行设计。Team Work（综合工作组）是指由企业备部门专业人员组成的多功能设计组，对产品的开发和生产具有很强的指导和集成能力。综合工作组全面负责一个产品型号的开发和生产，包括产品设计、工艺设计、编制预算、材料购置、生产准备及投产等工作。并根据实际情况调整原有的设计和计划。综合工作组是企业集成各方面人才的一种组织形式。
1.分析现状这个步骤最后且最重要的工作是识别出哪些是（）。回答：正确 1 A 不能创造价值的活动 2 B 创造价值的活动 3 C 不能创造价值，但必要的活动 4 D 可以改善的活动 2.任何改进流程的第一步是让团队识别出（），已经满足这些需求的支持或创造价值的流程。回答：正确 5 A 顾客的需求 6 B 无用的流程 7 C 流程的负责人 8 D 有用的流程 3.精益生产适用于以下哪种产品类型的生产方式？回答：正确 9 A 多品种，大批量 10B 多品种，小批量 11C 少品种，大批量 12D 少品种，小批量 4.有关看板管理，错误的说法是（）。回答：正确 13A 看板是后道工序向前道工序取货的依据 14B 看板具有改善的机能 15C 实际生产管理中使用的看板形式多种多样 16D 没有看板不能生产，但能运送 5.JIT系统以何为出发点？回答：正确 17A 准时生产 18B 适量生产 19C 大量生产 20D 质量第一
6.JIT是按照什么方式组织生产的？回答：正确 21A 推动式 22B 拉动式 23C 移动式 24D 流动式 7.看板的三大作用不包括（）。回答：正确 25A 传递生产信息 26B 保证生产现场的标准操作 27C 识别浪费 28D 控制生产系统动态的自我完善 8.I型浪费是指（）。回答：正确 29A 不创造价值而且可以被立即去除的步骤 30B 虽然不创造价值，但是与现有技术与生产条件下不可避免的其他步骤31C 有价值的活动 9.下列现象不属于库存浪费的是？回答：正确 32A 堆积在工作现场的成品、半成品 33B 已向供应商订购的在途零部件 34C 已发货的在途成品 35D 正在进行加工的零部件 10.下列不属于产生等待浪费的原因的是？回答：正确 36A 作业进度不平衡 37B 作业安排恰当 38C 原辅材料质量不合格 39D 停工待料 11.关于整顿的定义，正确的是：（）回答：正确
制造型企业导入精益“136”模式 制造型企业数量众多，天行健咨询李老师在到访和调研众多的制造型企业后，根据目前经济形势，认为制造型企业只有通过推行精益生产，提升管理水平，向管理要效率。才行走的更好。 制造型企业存在的问题如下： 1、生产现场管理比较弱化，以干活为主。 2、对精益生产的认知不够，对精益工具掌握不够。 3、设备管理规范化程度不够，处于事后维修阶段。 4、生产工序的有效衔接不够，实现客户交期难度大。 针对以上管理特点和实施难点，我们建议“136”模式推行。该模式就是做到搞好一项全员培训、破除三项认知、抓好六项主体管理。
一、搞好一项全员培训 为了搞好精益生产，必须加大企业精益管理培训力度，培训内容包括精益生产工具技巧，更为重要的对形成的管理制度和规范的培训，必须把精益管理培训当做主体工作开展，达成工人要理解、管理者要掌握、决策者要精通的管理效果。 二、破除三项认知 1、破除与己无关的思想 推行精益生产必须破除与己无关的思想，通过考评机制和管理手段把管理人员和一线员工有效结合起来，否则最后的结果就是领导上串下跳，员工纹丝不动，职能以失败告终。 2、破除为难思想 虽然精益生产的思想与传统的生产管理概念不一致，但是通过学习、探索、应用和改进，相关的工具和技巧都会掌握的，领导要
树立开弓没有回头箭的目标，要么进行管理变革，要么打包走人。 3、破除自己牛逼思想 有一点规模的企业的员工和管理干部和自己周边的厂子相比，觉得自己的水平还可以，这种心态本身与持续改善的思想是违背的。 三、抓好六项主体管理 1、抓好制造为中心的生产组织作用 其一强化模型、造型、制造型企业、清理等生产环节的有序衔接；其二强化职能部门对生产现场的支持保障作用。 2、抓好均衡准时生产 时间管理细化到小时，空间管理细化到班组，把生产计划的下达，生产调度有效展开，生产设备工装的保证做到位，均衡准确的满足客户需求。
精益生产名词解释 一、何为精益生产？ 精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，提高质量，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产管理就是控制浪费、降低成本的最有效的一种生产管理方式。 二、什么叫八大浪费 八大浪费是定义工厂在JIT生产方式中的，其浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于JIT 来讲，凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，JIT生产方式所讲的工厂的浪费归纳为八大种，分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费，简称为八大浪费。 三、何为6S 6S 起源于日本，指的是在生产现场中将人员、机器、材料、操作方法等生产要素进行有效管理，它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）六个项目，因均以“S”开头，简称6S。 四、价值流 价值流是指从原材料转变为成品的物料、信息流、时间流等，并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。 五、团队和团队建设 团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设是在该过程中，参与者和管理者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造出更高的业绩。 优秀团队的要素是同一目标、互信互助、团结一致，形成不可战胜的合力。 六、持续改善 持续改善（Kaizen）方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善。是日本持续改进之父今井正明在《改善—日本企业成功的关键》一书中提出的，Kaizen意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。 所谓持续改善，是以不断改进、不断完善的管理理念，通过全员参与各个领域的目标化、日常化、制度化的改进活动，运用常识的方法及低成本的“改善”手法，确保现场管理水平逐步上升，促进企业式的持续进步稳健发展。 七、TQM全面质量管理 全面质量管理，即TQM(Total Quality Management)就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 质量是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的质量要求。质量是产品或服务的生命。质量受企业生产经营管理活动中多种因素的影响，是企业各项工作的综合反映。要保证和提高产品质量，必须对影响质量各种因素进行全面而系统的管理。 全面质量管理，就是企业组织全体职工和有关部门参加，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响产品质量的全过程和各因素，经济地研制生产和提供用户满意的产品的系统管理活动。
再谈精益生产 目录
一．再谈精益生产 在过去的很多时间里，给很多企业做培训，他们都喜欢导入精益生产系统。我很高兴，因为那个东西确实很厉害，具体怎么厉害，我举个例子吧： 2004 年3 月，擅长精益生产的丰田公司宣布在全球所有的集团公司中再进行精益生产改善，并告诫员工要削减50%的开支。2004 年12 月31 日，由丰田在中国发起了一次全面的汽车价格战。丰田公司开始在全球导入削减成本的改善（这是他们精益生产最厉害的一招），然后，两个事情发生了：一.2005 年底，具体说是12 月31 日凌晨0 点。丰田宣布汽车降价。在中国拉开一次价格战。 二.2004 年财年,丰田的利润是通用汽车和戴-克两个公司利润总和的两倍。超过100 亿美元。 在《改变世界的机器》出来后，很多公司开始学着实施精益生产。本人在今年见到了该书的作者，美国麻省理工学院的一名教授，和他谈及了精益生产在世界实施的情况，结果非常的令人不满意。首先，我们要注意一个概念，精益生产不仅仅是指用于生产和品质管理的工厂管理系统，而精益生产的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统。它的创始人大野耐一也说过：脱离了市场的信息，我们就是瞎子。那么为什么这么多的公司没有实施成功呢？（其实很多公司标榜自己实施成功了，那简直是笑话），为什么号称成功实施的通用汽车近来过着火上的日子呢？甚至传言要破产了。 让我们看看精益生产的来龙去脉，当初大野在导入精益生产的时候，注重的不是工具，而是一种意识，而他自己的意识也来自那时连自己都没见过的美国超级市场。现在这个东西中国到处都有了。他的精益生产是一种经营模式，而非几个管理工具。如果我们意识到这点，就不难看出为什么那么多的公司实施失败，因为他们搞几个工具就说自己成功实施了精益生产，悲哀！至于精益生产的工具，说法不一，让我们尊重丰田公司自己的看法，说实话，当初他们真不知道自己那个是什么精益生产，在他们脑袋中，只有一个概念，消灭一切浪费！后来美国教授研究发现了他们的系统，于是很多人问他们的工具，大野也说了两个方面，一个是JIT，另一个是自动化。后来，很多人研究，发现还不止，于是有了TQM（全
精益生产培训课程大纲 培训意义： 本微课课程在系统地介绍精益生产的理念、方法和工具，诸如单件流 (One piece flow)、拉动式生产(Pull production)、价值流程图(VSM)、七大浪费(7 wastes 等精益工具，让学员可以综合应用和深刻体会精益生产的理念、方法和工具，并通过持续改善清晰的体现精益生产变革带来的巨大效益。 同时，针对企业在实施精益生产的流程和关键要素，本课程也提供了一些有效的指引，最后，本课程还为你分享大量的精益生产推进活动和改善案例，帮助你找到一些适合本企业的变革和推行方法，促使相关改善人员掌握精益生产的概念、原理及理念，学会运用相关的工具进行工厂改善，从而全面管控策划显性、隐形成本控制，保证和提高企业整体经营水平，降本增效，实现利润倍增。 培训收益： 通过本课程在学习，不仅能让你系统地、深刻地理解和体会精益生产的理念、方法和工具，还能助你找到一些适合你的精益生产的导入和推行的实践经验及有效方法。 如果您是企业的经营者和管理者，将为您呈现构建企业核心竞争力途径； 如果您是精益生产倡导者和推行者，将为您系统介绍推行精益生产的思路； 如果您是精益生产的实施人和参与人，将为您提供组织精益改善活动的流程和方法； 如果您在推行过程中碰到困难和疑惑，将与您分享精益推行过程中克服障碍和阻力的经验和心得； 或许您觉得缺乏推行精益改善的技术和工具，将为您展示精益生产最有效的工具和方法；
25节课程大纲 第1节制造业的面临的问题及思维模式 第2节精益生产概论及发展模式 第3节精益改善的十二种思维模式 第4节精益人员的技能与自我认知 第5节精益人员在企业中的作用 第6节精益人才培养机制 第7节精益生产之5S基石 第8节精益生产之七大浪费 第9节精益布局改善及案例 第10节标准作业与IE七大手法 第11节目视化管理与案例分享 第12节线平衡调整与TOO应用 第13节防呆措施1 第14节防呆措施2 第15节快速换模SMED 第16节设备OEE与改善案例分析 第17节TPM管理与案例分析 第18节8D改善报告案例 第19节5Why问题改善法 第20节供应链改善 第21节精益改善周推进策略 第22节改善小组建立与改善策略 第23节LCIA简易自动化、信息化、模拟仿真第24节精益与2025智能制造
精益生产管理规范 目的： 为建立精益企业，有效的管理、开展精益生产活动，最大限度的减少企业生产占用的资源和降低企业管理的运行成本，特制定本规范。 定义： 精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。 管理机构及职责 公司应成立精益生产管理小组，组长由总经理担任，组员为各部门负责人。组长职责： 指导精益生产管理工作方向； 对精益生产项目管理成果的监督及评价； 组织架构的确定及资源支持的保证； 最终确定精益生产推行项目。 组员职责： 行政中心负责人职责： 负责推动各部门对年度精益目标的分解及部门年度计划推进，建立各项目推进组；组织召开精益月会、季度会及年度汇总，并对精益项目进展情况进行跟踪及督促；负责各部门精益项目指标的考核。 其他部门负责人职责： 负责各自部门精益项目方案与计划的申报、实施，效果验证及标准化维持；负责本部门日常6S管理及员工行为规范监督与整改。 精益生产管理推进步骤： 精益生产管理项目输入： 降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，工具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其它成本降低方法的项目； 品质改善：降低不良损失金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的项目； 生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等；管理体制：有利于公司文化的建设，有利于现场、行政、财务等管理，提高团队士气等方案； 有关安全生产、生产环境改善、6S改善之项目。 选定及提出精益改进项目 根据公司总的经营目标或精益生产管理项目输入的要求，各部门每年年底应选定下年度精益改进项目（每个部门不少于2个），并确定改进目标；针对每个选定的项目确定改进计划、资源需求和时间进度； 公司鼓励员工向本部门或上级领导提交精益改进建议，可直接向部门负责人提交或通过公司意见箱提交，对采纳的精益改善建议相关部门安排在部 门的精益改进项目中落实。
1.精益生产方式的概念 精益生产方式（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（JustInTime）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进生产均
衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。
精益生产实操技法与项目导入 课程背景： 随着全球经济一体化进程的加速，中国的企业不仅要面临国内企业的竞争，还有面对国外企业的竞争。人们对产品和服务的要求越来越高，多品种、低价格、高质量和短交期已成为21世纪市场的主旋律。精益生产方式就是在这种时代的潮流下诞生的，它一出世就显示出旺盛的生命力，实施精益生产的企业一路过关斩将，发展成为世界顶尖级的企业。一时间精益生产方式成为企业制胜的法宝。中国制造业要走出粗放式、高能耗的生产模式，实现绿色的可持续发展，就必须走精益生产之路，就必须向精益制造实践的先行者学习。 课程特色： 减少资源浪费是精益思想的核心。闲置的库存、不必要的工序、商品的不必要运输、超过需求的生产、人员的不必要调动等，所有这些都是精益思想反对和致力消除的。本课程从中国企业目前的状况出发，结合中国企业的特点讲述了中国企业如何实施精益生产。 授课对象： 高层管理、中基层管理人员及全体员工 授课时间：2-3天 课程提纲： 第一部分：生产方式革命性的突破 丰田汽车打败美国汽车 生产方式三个革命里程碑 三种生产方式的对比 JIT催生精益生产的诞生 实践以客户为中心制造理念 中国企业实施精益生产的二大障碍 第二部分：精益生产价值体系 精益生产价值系统体系图 精益生产的核心价值 精益生产的思想基础 客户价值VS企业价值 实现精益生产的5个原则 精益生产的基本内容 第三部分：实战技法之一：5S 5S的内涵 整理定义图 要与不要物料判定三法则 整顿定义图 以沙盘演练确定物品放置场所 推行整顿的步骤一 推行整顿的步骤二 清扫定义图
推进清扫的步骤一 推进清扫的步骤二 推进清扫的步骤三 清洁定义图 落实前面3S工作 素养定义图 素养三要素 第四部分：实战技法之二：价值流 流程分析与改善的主要用途 流程分析与改善方法－5W2H法 流程分析与改善方法－ECRS法 产品工艺流程分析检查表 作业流程分析检查表 流程分析与改善工具－工艺流程分析图示符号流程改善案例分析 第五部分：实战技法之三：单元生产 案例分析：如何缩短交货期# 科特尔法则 影响生产周期的7大因素 压缩生产周期的制胜法宝 单元生产模式的精髓 屋台式单元生产 逐兔式单元生产 分割式单元生产 三种单元生产方式优缺点比较 单元生产线的三种运转状态 单元生产线设计流程 P/Q分析 产品族分析 产品分族矩阵的使用方法 装配图表 装配图表的制作步骤 作业要素顺序表 作业要素顺序图 产能负荷分析 生产节拍设定方法 老化工艺的标准WIP 装配型单元生产线编程 装配型单元生产线人员分配 装配型单元生产线作业方式 第六部分：实战技法之四：拉动生产 拉动生产的5个原则 “一个流”生产 看板管理的机能