比较沃尔玛与家乐福企业服务营销的差异性和共同性
一、沃尔玛和家乐福企业服务营销的共同性
(一)商品与服务
1、商品
（1）关注20% 商品。
家乐福和沃尔玛都是“二八”法则忠实的遵循者,高度重视占销售额 80% 的营业额的主力商品,保证不缺货。而且不断优化 20% 的商品结构,完全面向顾客的需求,减少滞销产品对资金和卖场空间的占用。
（2）采购本土化。
家乐福、沃尔玛进入中国初期,本土商品占 50% 左右,但它们发现很多国外商品并不能适应中国当地消费者的需求,所以后来不断增加本土商品的比重。目前家乐福与沃尔玛的店铺中,中国本土商品的比重已经超过了80%。此外, 家乐福为迎合中国人喜欢挑选的需要,还增加了货架上同类商品的供应量, 在家乐福中国的每一个分店里都出售豆腐、豆浆这类很中国化的商品。
（3）开发自有品牌。
沃尔玛和家乐福历来重视自有品牌的开发和运用。在大连的沃尔玛超市中,从食品到日用百货到处充斥着沃尔玛的自有品牌, 基本已占到全部商品的20% - 25%；家乐福北京中关村店开业的时候,“家乐福唯达纸芯卫生纸”由于采用了家乐福贴牌的方法, 价格比“唯达牌”的卫生纸便宜很多, 而质量却毫无折扣,这吸引了很多顾客前去购买。
2. 服务
(1)以顾客为中心的服务理念。
在中国,沃尔玛特别注重员工的服务意识。例如, 要求店员必须对三米以内的顾客微笑,有的店做出“每天向至少一位顾客微笑”的规定；要认真回答顾客的提问, 永远不要说“不知道”；对于寻找商品的顾客, 店员不论多忙,都要放下手中的工作帮顾客找到商品；面对顾客要做到打不还手, 骂不还口。家乐福也非常注重顾客服务,坚持每日在店内随机抽访顾客,了解顾客意见和需求变化,改善自己的服务。例如,曾有顾客提出家乐福店内的商品标识不完整,没有维护消费者的知情权,家乐福马上更换吊牌,在每一种商品的价格后都标明产品的性质,并在推荐商品吊牌的背面写明推荐者的姓名、职务等。
(2)免费停车。
没有停车位就没有生意,这句话备受家乐福和沃尔玛推崇。根据家乐福在中国大陆的调查结果, 到家乐福购物的中国消费者, 其中 28% 步行, 15% 骑自行车, 20%以上坐公交车, 而自己开车的为数不多。即使如此, 家乐福在进行卖场设计时, 仍然准备了充足的免费停车位。沃尔玛也是如此, 如深圳沃尔玛营业面积虽然只有 12万平方米, 却有近 400个免费停车位, 另一家营业面积达 178万平方米的沃尔玛购物广场也设有约 150个停车位。免费停车既体现了沃尔玛和家乐福以顾客为中心的服务理念, 也方便了远距离顾客进行一次性大量购物, 从而为它们培养了更多的忠诚顾客。
(3)快速收银台。
为了使顾客能够轻松、快捷的购物, 家乐福和沃尔玛特别注意收银台的设计。家乐福最大限度的设臵了收银台, 以加速客流的滚动, 方便顾客付账, 避免排队给顾客带来不便和不快。不少家乐福大卖场同时设臵了 60- 70个收银台, 营业高峰期, 这些收银台全部开放。沃尔玛也是如此, 如大连沃尔玛超市, 它的快速收银台已成为一道亮丽的风景线, 在每一个收银台通道上, 都有若干个收银台, 匠心独运的尖交设计, 不仅大大提高了收款速度, 而且有效地节省了空间。
(二)价格
合理的价格既能帮助企业及时收回成本, 扩大市场份额, 取得必要的利润, 同时也会激发顾客的购买欲望。沃尔玛和家乐福通常灵活运用多种定价法, 如产品组合定价法、价值定价法、尾数定价法。例如, 将肥皂捆绑成不同的包装大小放在一起以不同的价格出售 (大包装的商品单价要明显低于小包装 )；为了招揽大批顾客, 甚至不惜将一些产品的价格降至成本以下；商品的价格尾数取小数而不取整数, 一条毛巾 3.97元而不是 4元。
(三)地点和店面设计
1.便利的交通条件
交通的便利性决定商圈半径大小、客流量的大小, 并直接影响销售额的大小。无论是沃尔玛的郊区选址, 还是家乐福的十字路口选址, 都十分注重交通的便利性。沃尔玛的折扣店, 常常选择位于两条街道的交叉处, 具有“街角效应”, 因而有更多的行人和车辆通过。家乐福在北京开设的四家店铺: 国展创益佳店、动物园方圆店、马连道店、方庄店, 它们的交通都很便利, 要么是在行人上车、下车较多的车站旁, 要么是在主要车站的附近, 要么就是在顾客步行距离很近的街道旁边。
2. 店面设计装修简单化
“省下来的就是赚到的”这句话在沃尔玛和家乐福的运营中都体现得相当充分。因此, 它们将不必要的装修开支降到了最低。纵观沃尔玛和家乐福的各大卖场, 人们不难发现, 其店面都非常简单, 围顶通常只涂刷白色普通涂料, 顶部悬挂的只是普通的日光灯, 像沃尔玛使用的还是节能灯, 天花板纵横的管道和银色的空调送气管道暴露无遗。如此“简陋”的装修不仅节省了一大笔装修费用, 还降低了运营成本。
(四)促销广告是每个商家都常用的销售手段, 也是促销四个组合中非常重要的一环。但是沃尔玛和家乐福很少做常规意义上的广告促销, 特别是在中国, 两大巨头基本上不做电视广告, 对它们来说, 做广告就要做直接有效的广告。所以, 沃尔玛和家乐福的广告促销形式非常特别, 即利用“广告商品”来做促销。“广告商品”就是每个店铺的主打商品, 这些商品在商店的销售业绩中占有举足轻重的地位。这些产品如果促销效果好, 不仅有利于吸引顾客, 也利于树立商店形象。
(五)人员
1. 本土化
零售商要想在国外的市场上进行发展, 就要利用相当多的当地的人力资源, 这是因为只有当地的人力资源才能更了解当地的市场, 能够更好地克服文化带来障碍的问题。沃尔玛和家乐福都十分重视人员的本土化, 沃尔玛的员工, 90% 都来自本土, 家乐福除了少数法国高层管理人员以外, 95% 的员工也从当地招聘。
2. 培训与激励
沃尔玛通过专门设立的沃尔玛零售学校、山姆营运学院来培养高层管理人员, 特别是提出了针对女员工实施的“目标管理者加速培养计划”(简称 TMAP 计划 ), 例如, 沃尔玛深圳山姆会员店的总经理杜丽敏就是这一计划的受益者, 杜丽敏在加入沃尔玛的六年期间, 先后五次得到晋升, 最后成为深圳山姆会员店的总经理。家乐福不仅注重员工的培训, 还提供具有竞争力的薪酬福利待遇。据调查, 家乐福的中国员工薪酬在同行业中都是名列前茅的。家乐福还给员工更多的晋升机会, 近年来家乐福的外籍管理人员逐渐撤职幕后,在中国沈阳北站店和北京马连道店都出现中国籍店长。
二、沃尔玛和家乐福企业服务营销的差异性
(一)商品和服务
1. 商品
随着产品品种的日益丰富, 越来越多的商品涌入零售市场。对此, 沃尔玛的对策是:
根据目标顾客的需求, 以“如果你在沃尔玛找不到它, 或许你根本不需要它”为产品理念。例如, 沃尔玛在深圳的山姆会员店采取限制商品品种、精选高质量品牌商品这一策略。再如深圳的沃尔玛山姆会员店只有两个品种的空调, 一是江门的三菱, 二是日本的三菱。这种精心选择的商品组合的策略既满足了顾客对各种商品的需求, 又保证了企业利润的获得, 使得沃尔玛可以“与时俱进、长久盈利”。家乐福在创办之初就一改传统的经营理念, 将销售方式的单一化和出售商品的专业化均改为多样化, 所销售的商品琳琅满目, 几乎无所不包。家乐福中国分店内, 大到国际名牌, 小到国内地方性品牌, 全都应有尽有。样样俱全的商品品种, 保证了顾客可以在家乐福的卖场中进行“一站式购物”, 刺激顾客更多的购买。
2. 服务
沃尔玛和家乐福采取了不同的服务策略。走进大连的沃尔玛的卖场, 看到的更多的是穿着红色上衣, 蓝色牛仔裤的员工在整理货架或者是在录入数据, 虽然也有一些促销员, 但是只是在你需要的时候, 才会热情的上来帮你讲解; 但是进入大连的家乐福, 当你走到一个货架前, 就会有店员热情的上来给你介绍产品, 让你感到很亲切, 而且不会强力向你推销产品, 只是像一个专家一样根据顾客需要向他们推荐产品。
(二)价格
沃尔玛的价格策略是“天天平价”, 即沃尔玛在经营中, 坚持“每一种商品都要比其他店铺商品便宜”的原则, 提倡低成本、低费用结构、低价格、让利给顾客的经营思想。在中国, 沃尔玛同样坚持每日低价 , 坚持所有品类的商品都保持长期稳定的较低价格。这种策略减少了商店理货、变价及应付需求波动的人力需求, 有助于实现货流的高流量和稳定性, 以及采购的规模经济, 同时稳定的低价商品给顾客留下了深刻的印象, 从而吸引顾客日后经常光临这家店铺, 成为其忠实的顾客。但是由于现在物流系统的不完善及害怕在中国树敌太多, 沃尔玛在中国并没有实现完全的超低价策略, 目前只有一部分自有品牌产品价格远远低于竞争对手。不同于沃尔玛的每天低价, 家乐福所宣传的“每日低价”, 实际上是一种高低结合的低价策略, 即对顾客经常购买、经常比较价格的商品订价很低, 其余商品的正常售价则很可能高于真正采用每日低价的竞争者 (如沃尔玛 )。例如, 促销时提供的深度折扣, 常常显著低于对手的每日低价; 每周, 甚至每天促销的商品都在翻新; 在商店内外, 采购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪些商品正在促销 ))实行这一策略, 一方面能使家乐福以低价的商品吸引顾客, 保证销售量; 另一方面, 高价商品获得了较多的利润, 弥补了超低价商品利润较低的遗憾, 保证了家乐福的利润空间。
(三)地点和店面设计
1. 店址
沃尔玛创始人山姆&沃尔顿认为: 良好的地段和较低的地价是开店成功的关键。为此, 沃尔玛偏好在远离市中心的郊区选择店址。沃尔玛在中国的第一家店铺位于深圳偏僻的洪湖二路, 北京石景山的山姆会员店相比家乐福的店铺偏远很多, 即使沃尔玛不久前在西部的南宁、贵阳开设的店铺, 其在市中心的地价也比东部低。相比之下, 将超市设在十字路口已成为家乐福区别于其他竞争对手的最大特点。家乐福的决策者认为, 闹市区是开店的最理想的位臵, 而闹市的重中之重则是交通便利的十字路口。家乐福进入中国市场以来, 一直选择落脚于繁华商业旺地。例如, 家乐福在北京开设的四家店铺: 国展创益佳店、动物园方圆店、马连道店、方庄店, 都位于十字路口。
2. 店铺设计及商品陈列
沃尔玛坚持标准化的卖场设计, 无论是店铺面积、店铺装饰、卖场货架尺寸, 还是商品摆放位臵、商品标牌放臵, 沃尔玛都有统一的规定。此外, 为了便于顾客了解商品的价格, 沃尔玛还要求所有店铺必须将商品价格标牌都挂在货架上。在这种标准化要求下设计
的沃尔玛卖场无疑显得平实且没有特色, 但是这种设计便于沃尔玛统一管理, 便于顾客很快找到自己需要的产品, 因而给顾客留下了温馨、亲切的印象。例如, 在大连的沃尔玛超市, 超市没有专门的仓库, 堆满商品的堆头随处可见到, 货架上层与层之间的间隔很小, 但是整个卖场简单而明亮, 感觉很舒服。家乐福则更注重卖场的氛围设计, 特别是店头的布臵和店内装饰常常别出心裁。各店的店头都展示着一些经过专门设计的、能够烘托卖场氛围的热销产品, 以此来渲染顾客的购物情绪。同时店内的装饰也常常让人耳目一新, 比如家乐福北京方庄店入口大厅上是两条飞舞的龙, 中关村点则是各式各样的花伞, 这些装饰各具特色, 但都能带给顾客愉快的心情, 营造出愉快的购物体验。
(四)促销
1. 策略导向
沃尔玛实行的是零成本促销策略。沃尔玛在中国最常见的促销方式是会员制促销和公关促销。例如在深圳的沃尔玛山姆会员店还向会员承诺: 无论是在什么地方的山姆会员店, 店内商品都比其它超市或者大卖场的价格低 5% 左右。同时, 沃尔玛十分重视公关促销, 提升企业形象。厦门的沃尔玛曾组织为空巢老人切蛋糕活动, 致使商店里的蛋糕销售额猛增。家乐福的促销活动则充满了娱乐性, 其目的不仅在于销售商品, 更重要的在于提高卖场的亲和力, 引起顾客浓厚的兴趣, 是商家与顾客之间从买卖交易变为共同娱乐, 最终通过游戏拉进两者的距离。例如, 自家乐福在青岛开业以来, 娱乐购物活动就一直没有间断过。诸如秤体重送大米、钓鱼比赛、寻宝、购物家乐福, 免费看世界杯等, 一个个娱乐活动几乎把家乐福的卖场变成了娱乐场。
2. 公关关系
在政府公关方面, 沃尔玛与中国各级政府谨慎打交道, 重视政府公关, 不仅小心地遵守中央政府的政策, 还严守自己的经营规则。家乐福的管理体制更加灵活, 在中央和地方政府间打“擦边球”, 政府公关方面差强人意, 但却有效地避开一些政策障碍。比如中央政府不允许外商独资经营零售企业, 家乐福以假合资方式在关键城市抢下了有价值的店址, 但也换来政府的强力管制, 被国家主管部门勒令进行全面整改。在与供应商关系方面, 2002年, 沃尔玛向中国内地供应商宣布, 所有门店不收取进场费, 以降低供应商运营成本, 与之保持良好的战略协作伙伴关系。同时由于沃尔玛为供应商提供了良性发展平台, 仍吸引众多供应商加盟。家乐福与供应商关系历来较为紧张, 甚至将其视为竞争对手, 产生矛盾的原因主要是家乐福凭借终端强势地位向供应商收取进店费、活动费、管理费、新品费及促销费等高额进场费, 以及名目繁多的附加费, 有些家乐福门店还将降价损失、损耗转嫁给供应商。
(五)物流配送
通过其全球信息网络, 沃尔玛可以在一个小时之内对全球 4 000多家分店进行盘点, 实现实时监控, 沃尔玛配送中心运用的交叉作业和电子数据交换系统保证了补货时间仅为2天。但是在中国, 沃尔玛却无法发挥出这样的优势, 主要是由于现阶段店铺数量没达到一定规模。目前沃尔玛在深圳、天津已有两个物流配送中心, 但随着店铺数量的增加, 其竞争优势会日益显现。与沃尔玛相比, 家乐福配送、信息系统较为落后, 故采取第三方物流, 即充分依托供应商的物流系统, 配合在不同地区的开店, 适时组织商品供应和配送, 加快其店铺发展速度。家乐福全部货品的 85% 都在当地采购。
小组成员：张栋马正斌祖文彬王艳萍
沃尔玛与家乐福竞争战略对比分析组员： 班级： 指导老师： 日期：2013年06月05日
目录 一、提要: (1) 二、关键词: (1) 三、正文： (1) 1.选址布局策略对比 (1) 2.物流配送策略对比 (2) 3.供应链策略对比 (2) 4.定价策略对比 (3) 5.赢利模式对比 (5) 6.市场扩策略对比 (6) 7.管理模式对比 (8) 四、启示： (8) 五、结束： (9)
一、提要: 沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。本文比较了两个零售巨头在中国市场竞争战略的差异, 分析了两者在中国市场的竞争态势。 二、关键词: 沃尔玛家乐福零售竞争战略 三、正文： 作为世界两大零售业巨头,沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。虽然家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛,但是自1995年进入中国大陆市场以来,在扩速度、影响力、收益方面均超越了沃尔玛。究其原因与两大零售巨头在中国市场的经营战略密切相关。 剖析比较沃尔玛和家乐福在中国市场的竞争战略,对于我们正确认识跨国零售巨头有着重要的意义。 对于沃尔玛和家乐福在中国竞争战略的比较,我们将从下述几方面展开。 1.选址布局策略对比 差异点： 沃尔玛：1、从连锁发展计划出发， 沃尔玛设立门店要从发展战略出发，通盘考虑连锁发展计划，以防设店选址太过分散。沃尔玛门店分布有长远规划，并且具有一定的集中度，这有利于总部实行更加精细科学的管理，节省人力、物力、财力，而且每一个门店的设立都为整个企业的发展战略服务。 2、选择城郊结合处 经济发达、居民生活水平较高的城市是零售商店的首选地。因为在这些城市人口密度大，人均收入高，需求旺盛，工商业发达，零售店在当地有较高的发展水平。有研究报告指出，有沃尔玛折扣店的小镇，一般比没有折扣店的小镇经济更发达。在这样的城镇中沃尔玛会保证自己有充足的客源。 沃尔玛采取与中国合作伙伴联手开发店铺的方式，位置偏向于选择繁荣城市的城郊结合处，在取得土地后自建物业。缺点是发展缓慢且前期投入大，从选定位置到最后店铺规划完成需要2到3年的时间；优点是由于拥有土地所有权，一旦建成就不需要考虑诸如地租等问题。家乐福：1、抢占一线城市市中心 在进入中国市场以后的10年发展过程中,家乐福一直注重抢占一线城市市中心的繁华商圈,在华北、华东经济发达地区店铺最为集中;而沃尔玛则由于多方面的原因，在相当长时间里,仅将店址局限在、、等华南城市,直至2001年起才逐步走向、、等城市。但是,在经济相当发达的华东地区开店极少。 2、繁华商业旺地 家乐福的开店选址就更适应当前中国城市居民的购物活动规律，进入中国十年多，一直选择落脚于繁华商业旺地，如在，家乐福落户在人气很旺的解放碑和观音桥，所以客流量非常
沃尔玛在中国的市场营销案例分析 沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩张的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。在今年年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整。 锋芒 凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩，"沃尔玛"这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家"克隆"，至此名为"客隆"的超市层出不穷，堪称中国零售业一景。 屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界，受益良多。 沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。"即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，也不会亏本。"一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。"我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。"这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其"薄利多销"的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 但是，沃尔玛的锋芒并没能持续闪现。在中国加入WTO的背景后，越来越多的国际零售巨头开始大举进入中国市场，同时，中国本土的零售商也在快速成长，大卖场、购物中心的形式开始分流沃尔玛的客户，在国外以零售方式从事批发业务的沃尔玛苦于在中国没有一个合法的身份，渐渐步入了长达4年的沉寂期。 蛰伏 从2000年北京店开业后的4年时间里，沃尔玛再也没有开张一家新店。回忆起那沉寂
家乐福与沃尔玛采购模式比较 家乐福介绍： 家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。目前在北京家乐福拥有六家门店，分别位于：静安庄，白石桥，海淀黄庄，双井，方庄，天通苑。 第一：沃尔玛的采购模式 1：简介 沃尔玛的全球采购部创建于2002年，管理沃尔玛的直接进口业务和工厂直接采购。全球采购部负责监管全球数千家供应商工厂的商品供货。该部门还负责鉴别新供应商、寻找新产品货源、与现有供应商建立伙伴关系以及管理沃尔玛直接进口的全球供应链。全球采购部的职责是解决质量保证问题，对供应商工厂进行检查以及为供应商和工厂提供工作场所标准培训。部门1700名员工主要位于深圳，另外在50个国家/地区设有办事处。 作为全球最大的公司以及公平劳动标准计划（如道德贸易运动和全球社会责任计划）的成员，沃尔玛有责任在采购领域建立它的游戏规则并成为领先者和革新者，如同它在零售行业取得的成就一样。，沃尔玛新的全球采购战略包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。然而在研究涉及血汗工厂和沃尔玛的各种案例时，发现了三种值得注意的情况： 1.) 沃尔玛没有充分执行它自己的供应商标准 2.) 沃尔玛无法实施与工厂老板和经理之间的责任系统 3.) 沃尔玛继续坚持从供应商那里获得最低廉的价格 2：沃尔玛的采购模式 在全球拥有庞大的供应链和供应商工厂，沃尔玛的采购模式留下了难以磨灭的烙印并创建了自已独特的开采网沃尔玛启动全球采购新模式。 一：压低自有品牌价格 全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。现在，沃尔玛公司自有品牌年采购额已超过1000亿美元。 在沃尔玛与利丰签署的协议中，作为采购代理商，利丰公司正在组建成专门管理沃尔玛业务的新公司，使其在第一年内完成约20亿美元的沃尔玛的商品采购额。 “绕开品牌代理商的阻力很大，沃尔玛会先在自有品牌采购商处先行。”业
比较苏果、大润发、华润、沃尔玛在中国的发展情况及其采购模式? 沃尔玛 1.在华发展情况： 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都、无锡、宁波和衢州36个城市开设了73家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场68家、山姆会员商店3家，社区店2家。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过 2,550万元的物品和资金。 与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。 2.采购模式 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2006年8月，在上海商情及快速消费品研究中心组织的《2006年度供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度指数，被供应商评为“满意的连锁企业”。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。在商品选择上进行品类精选，选择全国性知名品牌或国际品牌，实行集中化采购能够更大程度地利用采购规模经济。沃尔玛采取了营采分离的方式。在与合作者的谈判失败后移师广东的深圳。沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。沃尔玛最初多选择的城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。由于店铺数量不够多，沃尔玛仅在深圳、天津设有两个物流配送中心，沃尔玛的核心竞争力之一：灵活高效的物流配送系统就无法发挥，这极大地限制了沃尔玛的盈利速度，沃尔玛只能选择在某一个地区进行深耕，比如深圳，沃尔玛到目前为止已开设了10家店铺。 家乐福 1.在华发展情况 家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的
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摘要 本文章主要从沃尔玛的发展历程、在中国的营销现状及存在问题和沃尔玛对于政策环境、市场需求、消费者行为、竞争等问题独特应对的分析等方面论述了沃尔玛在中国的营销策略。 关键词：营销现状环境消费者市场需求竞争
一、企业概述 沃尔玛是由创始人山姆-沃尔顿于1945年在小镇本顿威尔开始经营零售业,经过几十年的奋斗,建立起的全球最大的零售业王国。沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一,其投资回报率为46%,即使在1991年不景气时期也达32%.虽然其历史并没有美国零售业百年老店"西尔斯"那么久远,但在短短的40多年时间里,它就发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业.目前,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头.如今沃尔玛店遍布美国,墨西哥,加拿大,波多黎各,巴西,阿根廷,南非,中国,印尼等处. 在1992年7月，获得了中国国务院的的批准，进驻中国。它首先在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，以奠定其在中国发展的基础。从1996年在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店至今，沃尔玛已经在华开设了46家商店，并逐步由沿海向内地蔓延，形成了华南以深圳为中心，西南以昆明为中心，华北以北京为中心，东北以大连为中心的区域发展格局。 公司宗旨是帮顾客节省每一分钱，原则是服务胜人一筹，员工与众不同。二、企业目前营销现状以及存在的问题 营销现状 在做了长达6年的关于经济政策，官方支持，城市经济，国民收入，零售市场，消费水平，消费习惯的调查后，沃尔玛在其经营理念中极力注重本土化的观念：培养了一批非常优秀的当地经营管理人才，并且非常重视创新和成本管理；不但积极拓展在华的消费市场，更将中国作为了自己新的主要的采购市场，推动了当地商品的发展；与政府的良好关系，积极热中社会公益事业，为沃尔玛塑造了良好的社会形象。 1)管理团队本土化.沃尔玛公司一直以其良好的团队建设及对员工的有效培训著称.1996年在中国开设第一家商店之前,沃尔玛曾花了整整8个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训. 让员工参与管理，任何员工都可以口
比较沃尔玛与家乐福企业服务营销的差异性和共同性 一、沃尔玛和家乐福企业服务营销的共同性 (一)商品与服务 1、商品 （1）关注20% 商品。 家乐福和沃尔玛都是“二八”法则忠实的遵循者,高度重视占销售额 80% 的营业额的主力商品,保证不缺货。而且不断优化 20% 的商品结构,完全面向顾客的需求,减少滞销产品对资金和卖场空间的占用。 （2）采购本土化。 家乐福、沃尔玛进入中国初期,本土商品占 50% 左右,但它们发现很多国外商品并不能适应中国当地消费者的需求,所以后来不断增加本土商品的比重。目前家乐福与沃尔玛的店铺中,中国本土商品的比重已经超过了80%。此外, 家乐福为迎合中国人喜欢挑选的需要,还增加了货架上同类商品的供应量, 在家乐福中国的每一个分店里都出售豆腐、豆浆这类很中国化的商品。 （3）开发自有品牌。 沃尔玛和家乐福历来重视自有品牌的开发和运用。在大连的沃尔玛超市中,从食品到日用百货到处充斥着沃尔玛的自有品牌, 基本已占到全部商品的20% - 25% ；家乐福北京中关村店开业的时候,“家乐福唯达纸芯卫生纸”由于采用了家乐福贴牌的方法, 价格比“唯达牌”的卫生纸便宜很多, 而质量却毫无折扣,这吸引了很多顾客前去购买。 2. 服务 (1)以顾客为中心的服务理念。 在中国,沃尔玛特别注重员工的服务意识。例如, 要求店员必须对三米以内的顾客微笑,有的店做出“每天向至少一位顾客微笑”的规定；要认真回答顾客的提问, 永远不要说“不知道”；对于寻找商品的顾客, 店员不论多忙,都要放下手中的工作帮顾客找到商品；面对顾客要做到打不还手, 骂不还口。家乐福也非常注重顾客服务,坚持每日在店内随机抽访顾客,了解顾客意见和需求变化,改善自己的服务。例如,曾有顾客提出家乐福店内的商品标识不完整,没有维护消费者的知情权,家乐福马上更换吊牌,在每一种商品的价格后都标明产品的性质,并在推荐商品吊牌的背面写明推荐者的姓名、职务等。 (2)免费停车。 没有停车位就没有生意,这句话备受家乐福和沃尔玛推崇。根据家乐福在中国大陆的调查结果, 到家乐福购物的中国消费者, 其中 28% 步行, 15% 骑自行车, 20%以上坐公交车, 而自己开车的为数不多。即使如此, 家乐福在进行卖场设计时, 仍然准备了充足的免费停车位。沃尔玛也是如此, 如深圳沃尔玛营业面积虽然只有 12万平方米, 却有近 400个免费停车位, 另一家营业面积达 178万平方米的沃尔玛购物广场也设有约 150个停车位。免费停车既体现了沃尔玛和家乐福以顾客为中心的服务理念, 也方便了远距离顾客进行一次性大量购物, 从而为它们培养了更多的忠诚顾客。 (3)快速收银台。 为了使顾客能够轻松、快捷的购物, 家乐福和沃尔玛特别注意收银台的设计。家乐福最大限度的设置了收银台, 以加速客流的滚动, 方便顾客付账, 避免排队给顾客带来不便和不快。不少家乐福大卖场同时设置了 60- 70个收银台, 营业高峰期, 这些收银台全部开放。沃尔玛也是如此, 如大连沃尔玛超市, 它的快速收银台已成为一道亮丽的风景线, 在每一个收银台通道上, 都有若干个收银台, 匠心独运的尖交设计, 不仅大大提高了收款速度,
沃尔玛中国营销战略研究 摘要 零售业是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费 用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。从行业的生产要素来看，零售行业是典型的劳动力密集型和资金密集型行业。而且，随着零售业发展水平的提高，行业生产要素逐渐由典型的劳动密集向典型的资金密集转移。 零售业有若干区别于其它行业的特征。主要的三大特征分别是：零售商平均每笔销售量比制造商少得多；最终消费者常常无计划购买，而旨在再售货制造产品或开展经营而购买的购物者更有计划性，他们事先已安排了采购计划；多数零售顾客一定会受商店位置的吸引前去购物，而推销员通常要拜访制造商、批发商和其它公司，发掘交易机会，最终达成交易。 本文对沃尔玛在中国的发展进行了概括性的综述，着重地讲述了沃尔玛中国市场的企业战略，分别从沃尔玛的4P策略、运营策略、企业文化各个方面详细地阐述了沃尔玛在中国的发展。通过对沃尔玛在中国发展的历程的分析找出其现在存在的问题以及提出见解，也反应了沃尔玛对中国零售业发展的启示。 关键词：零售业，沃尔玛，4Ps，企业战略、SWOT分析
Abstract Retail business is in the form of industrial and agricultural producers of products will be directly on the residents living in a spending on social group or public expenditure for the sales of commodities from industry. factors, the retail industry is typical of a labour intensive and capital intensive industries. furthermore, the retail level, the development of industrial production factors are the typical labour-intensive to a transfer of funds. Retail there are several different from other industries. the main features of the three main features were ：retailers the average of sale is much less than manufacturers ；the customers are often no plan to buy and sell more goods or conduct business and manufacture of shoppers buy more planning, they have arranged for procurement；more customers would be sold by the shop to place attracted to shopping, and the salesman will usually call on manufacturers, wholesalers and other firms explore business opportunities,Eventually strike a bargain. Of wal-mart's development in china have broad review, the company of china market strategy, in reviewing the 4p strategies, tactics and cultural aspects in detail of the company's development in china. the company in china's development process of analysis to find out the present problem, as well as its view, the chinese retail the company to develop insights. Key words：Retail, wal-mart ,4ps, enterprises strategy, swot analysis
沃尔玛与家乐福选址比较 小组成员：金融131 李伟韬杜南慧邓雨方莹罗彦子 选址是连锁经营企业的首要因素，连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、专业化的前提条件和基础。在这里，我们选择了连云港两家最具有代表性的连锁经营企业进行比较，分析，评价。一家是沃尔玛，另一家是家乐福。 一、对地址的要求 沃尔玛：经济发达、居民生活水平较高的城市。因为在这些城市人口密度大，人均收入高，需求旺盛，工商业发达，零售店在当地有较高的发展水平。但一般沃尔玛不会把店址选在市中心，而是选在开发区。 家乐福：开在十字路口。十字路口成为家乐福选址的第一准则。同时还要交通方便，满足私家车、公交车、地铁、轻轨等各种交通要素的通达。这里人口密度要相对集中；附近要有两条马路的交叉口，其一为主干道。 二、对建筑的要求 沃尔玛： 1、物业纵深在50米以上为佳，原则上不能低于40米，临街面不低于70米。 2、层高不低于5米，对于期楼的层高要求不低于6米，净高在米以上。 3、楼板承重在800KG/平方米以上，对期楼的要求在1000KG/平方米以上。 4、柱距间要求9米以上，原则上不能低于8米。 5、正门至少提供2个主出入口，免费外立面广告至少3个。 6、每层有电动扶梯相连，地下车库与商场之间有竖向交通连接。
家乐福： 1、卖场净高不小于米，后仓净高不小于9米。 2、楼板载荷：卖场800公斤/平方米，后仓1200公斤/平方米。 3、卸货区：考虑2或3辆35吨集卡和3辆小卡车满载重量及会车空间。 4、货梯：2部5吨货梯。 5、发电机容量：2400—3200KVA。 6、建筑物长宽比例：10：7 或10：6。 7、建筑占地面积：15000平方米以上。 三、对停车场的要求 沃尔玛： 1、至少提供300个以上地上或地下的顾客免费停车位。 2、必须为供应商提供20个以上的免费货车停车位。 3、如商场在社区边缘，需做到社区居民和商场客流分开，同时为商场供货车辆提供物流专用场地。 家乐福： 1、免费机动车停车位：不少于500辆。 2、非机动车停车位：约1000辆 3、送货车进出线路及卸货区、购物私车进出线路与小区的交通及外部各方向的进出机动车交通合理布局。 四、租期要求
家乐福与沃尔玛的企业战略目标的设置和企业文化的构建的异同 旅专11-1 龙丽琼201105000150 一、不同点 家乐福沃尔玛 一、企业使命 家乐福坚持自由、责任、分享、尊重、正直、信守承诺、团结的企业价值观，专注于为顾客提供优质的服务及售后服务，履行其核心使命——“在每一个市场中成为现代零售业的楷模”。 二、企业经营理念 一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购、免费停车。 三、企业顾客服务理念 “开心购物每一天”，为顾客提供优质服务和售后服务，价格违背服务主旨的，返还“五倍差价”。 四、家乐福企业战略 ●选址布局 家乐福——一线城市市中心的繁华商圈，且在北、华东经济发达地区店铺最为集中； ●市场定位 家乐福———工薪收入的大众消费群体，将超市建在交通发达、人口稠密的地段，贴近普通百姓的日常生活消费 ●与供应商关系 家乐福向供应商收取各种费用，同时在进货上采取一定的政策，吞吃供应商的流动资金；家乐福给经销商以回报，在压下货品供应价格的同时提高一次采购量。因此很多供货商为了实现规模效一、企业使命 沃尔玛始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。二、企业宗旨 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。 三、企业哲学 1、企业文化的核心价值观。“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”。 2、坚持以人为本。公仆领导、激励员工、上下沟通和信息共享。 3、创造轻松氛围。 4、真诚回报社会。生态商店、慷慨捐赠公益事业和关心教育事业。 四、沃尔玛企业战略 ●选址布局 沃尔玛——偏居华南一隅。沃尔玛很多店铺选择在城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。 ●市场定位 沃尔玛——中高收入消费群体，多将超市建在市郊。尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体，但是其地址的选择依然还是影响到这些群体的消费，毕竟中国的消费者还是喜欢“在家门口买东西”。 ●与供应商关系 沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，
沃尔玛市场营销案例分析 一、营销战略（STP、4PS） 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7,800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。沃尔玛取得那么大的成功，必定有其秘诀。 首先对沃尔玛进行SWOT战略分析 优势S－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。 劣势W－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。 机会O－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。 威胁T－所有竞争对手的赶超目标 SO:实施横向一体化和后向一体化战略，实施跨国发展战略 WO：对企业内部进行改革、优化，加强管理，实施横向一体化，加强物流管理， ST：实施稳定型战略，巩固已有成果，实施纵向一体化战略，加强营销力和物流管理，实施横向一体化，吞并竞争者 WT：采取“与巨人同行”战略，与比较有实力的供应商合作，增强自己的竞争能力；采取破产清算 通过对沃尔玛进行SWOT分析后，得出几个备选方案，但不是每个方案都适合沃尔玛现在的发展需要。这些方案再根据沃尔玛的企业文化和企业内部的组织结构等的情况，才能最终得出最佳的战略。 我们都知道“天天平价”和“保证满意”，是沃尔玛全部的经营理念。“天天平价”这句话背后隐藏的深层含义其实质就是成本领先。对于零售业而言，成本领先战略是占有主导地位的战略，是企业后来居上，赶超其竞争对手的决定性因素，要想在零售业中迅速成长，迅速赶超对手取得领先，并在长期保持企业的强势地位，保证企业良好的发展，并在激烈的竞争中始终处于不败之地，就需要将成本
MBA课堂讨论分析报告 店址的选择——家乐福店址选择的探索 案例分析 课程名称营销管理 任课教师宁德煌教授 MBA2016级秋季（4）班 第1小组成员齐文 20162209145 王发翔 20162209181 刘炜 20162209099 高伟 20162209112 李剑虹 20162209105 目录 一、案例背景 二、家乐福与沃尔玛的选址布局策略 三、家乐福选择店址的准则对我国零售企业营销的启示 案例摘要：家乐福即Carrefour，在法文的意思是指十字路口，而它的选址也不折不扣地体现这一标准——几乎所有的店都开在了十字路口。它的选址布局策略是一线城市、黄金
地段、容易到达，方便停车以及严格的市场调研。相比老对手沃尔玛偏远城郊结合部以及社区之中的选址策略，家乐福的选址对中国市场来说更具有竞争性。因此，很有必要剖析家乐福的选址策略，以及由此带给我国零售企业营销的启示。 关键词：一线城市繁华商圈便捷 一. 案例背景 沃尔玛： 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十三年的发展，目前沃尔玛已经在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店,已经在全国20多个省的90多个城市开设了超过180家商场。沃尔玛至今在华创造了超过50,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十三年累计向各种慈善公益事业捐献了近6,000万元的物品和资金，员工累积投入约18万个工时。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。 家乐福： 家乐福集团成立于1959年, 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建，它是世界第二大国际化零售连锁集团，仅次于美国的沃尔马特。集团在全球零售行业中的国际化程度排
隐忍的羊与凶猛的狼沃尔玛家乐福市场竞争案 例 标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]
隐忍的羊与凶猛的狼——沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例在全球，沃尔玛是当之无愧的零售业老大，其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。然而在目前的中国，却发生了明显的颠倒。自1995年家乐福开辟中国内地市场以来，已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市，而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局，其声势和影响明显不及家乐福。业界分析人士认为，两大零售巨头在中国的态势，在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同，这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”，甚至可以形象地认为，与家乐福不惜违规*作而遍地开店的“狼”形象相比，沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。 随着中国零售业向外资的逐步开放，两大巨头的竞争也必将进入一个短兵相接的阶段。在“实战”之前，分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路演”，可以给正处在十字路口的中国零售业很多启发。请看本期“沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例”。 布局策略
家乐福强势突破，沃尔玛碰壁退守 ★从两巨头进入中国的时间表上看，并没有什么大的差别。1995年，家乐福首先进入上海，一年之后，沃尔玛的第一家店也在深圳落户，虽然只晚了一年，但到目前为止，沃尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福。 ★家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略，如首先抢占上海，而不是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在上海，有利于它们全国市场的战略展开，因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强。 ★据悉，当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑将上海作为首选之地，但最后在与合作者的谈判失败后却移师广东的深圳。上海连锁经营进修学院院长顾国建教授认为，这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。 ★沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个误区就是：会被人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司，而这一
沃尔玛与家乐福选址异同点 沃尔玛超市选址： 一、对商圈的要求 1、在项目1.5公里范围内人口达到10万以上为佳，2公里范围内常住人口可达到12-15万人； 2、须临近城市交通主干道，至少双向四车道，且无绿化带，立交桥，河流，山川等明显阻隔为佳； 3、商圈内人口年龄结构以中青年为主，收入水平不低于当地平均水平； 4、项目周边人口畅旺，道路与项目衔接性比较顺畅，车辆可以顺畅的进出停车场； 5、核心商圈内（距项目1.5公里）无经营面积超过5000平方米的同类业态为佳。 二、对物业的要求 1、物业纵深在50米以上为佳，原则上不能低于40米，临街面不低于70米； 2、层高不低于5米，对于期楼的层高要求不低于6米净高在4.5米以上（空调排风口至地板的距离）； 3、楼板承重在800KG/平方米以上，对期楼的要求在1000KG/平方米以上； 4、柱距间要求9米以上，原则上不能低于8米； 5、正门至少提供2个主出入口，免费外立面广告至少3个； 6、每层有电动扶梯相连，地下车库与商场之间有竖向交通连接； 7、商场要求有一定面积的广场。 三、对停车场的要求 1、至少提供300个以上地上或地下的顾客免费停车位； 2、必须为供应商提供20个以上的免费货车停车位； 3、如商场在社区边缘需做到社区居民和商场客流分开，同时为商场供货车辆提供物流专用场地，40尺货柜车转弯半径18米。 家乐福超市的选址： a.地理位置要求：开在十字路口。Carrefour（法文，意为十字路口），其第一家店是１９６３年开在巴黎南郊一个小镇的十字路口，生意异常火爆。十字路口成为家乐福选址的第一准则。同时还要交通方便，满足私家车、公交车、地铁、轻轨等各种交通要素的通达。这里人口密度要相对集中；附近要有两条马路的交叉口，其一为主干道。该区域还要具备相当面积的停车场，比如在北京至少要求600个以上的停车位，非机动车停车场地2000平方米以上，免费提供家乐福公司及顾客使用。 b.建筑要求：占地面积15000平方米以上，且最多不超过两层，总建筑面积2万－4万平方米。建筑物长宽比例10：7或10：6。 c.3-3公里商圈半径：这是家乐福在西方选址的标准。在国内一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。 d.灵活适应当地的特点：家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一二层或地下一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这种灵活选址原则，同时增强了家乐福在同类商业的竞争优势。 e.租期要求：家乐福能够承受的租金较低，而且一般签订长期的租赁合同（通常是20年－30年）。 f.外聘公司进行市场调查：一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司
>>市场营销案例分析沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩张的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。在今年年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整。 锋芒 凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩，沃尔玛这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家克隆，至此名为客隆的超市层出不穷，堪称中国零售业一景。 屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界，受益良多。 沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定;而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，也不会亏本。一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其薄利多销的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 但是，沃尔玛的锋芒并没能持续闪现。在中国加入WTO的背景后，越来越多的国际零售巨头开始大举进入中国市场，同时，中国本土的零售商也在快速成长，大卖场、购物中心的形式开始分流沃尔玛的客户，在国外以零售方式从事批发业务的沃尔玛苦于在中国没有一个合法的身份，渐渐步入了长达4年的沉寂期。 蛰伏 从2000年北京店开业后的4年时间里，沃尔玛再也没有开张一家新店。回忆起那沉寂的4年，沃尔玛不讳言自己在中国走了一段弯路。 政策因素固然是一个方面，但中国的批发市场很强大是一个主要原因。时任中贸联沃尔玛的荷方总经理杨博标说，正是由于批发市场的强力挤压，沃尔玛在中国被迫走了一段业务定位上的弯路。 沃尔玛在全球所有的店都是仓储式的会员制商店，这种业态的主要顾客并不是个人购买者，而是小型零售商、酒店餐馆以及机关团体等专业客户。沃尔玛在大超市这一业态中没有竞争优势，这是由它的业态自身特点决定的。但在那4年中，由于受传统批发市场影响，分销商和供货商也在抢占市场，沃尔玛在经营方式上被迫实行批零兼营，甚至以零售为主的模式，以至于沃尔玛70%以上的销售额来自个人用户，面向专业顾客
沃尔玛在中国的营销策略分析 指导教师：xxx 班级：xxx 学生姓名：xxx 学号：xxx 2011 年月日
摘要 沃尔玛公司是目前世界上最大的零售商，它在美国《财富》杂志公布的2008年全球500强排行榜中第六次蝉联榜首，截至2009年5月，沃尔玛在全球开设了超过7800家商场，员工总数200多万人，分店分布在美国、中国、日本等16个国家。 首先，运用SWOT分析方法对沃尔玛在中国的优势、劣势、机遇和挑战进行分析。（1）优势：有着完善的信息系统、高效的物流配送体系和丰富的企业文化底蕴，天天低价，品牌知名度较高等。（2）劣势：中国的交通、消费习惯和美国有很大差异，不能完全适应中国市场等。（3）机遇：中国放宽对外资的限制，中国经济高速发展，有着巨大的潜在市场等。（4）挑战：市场竞争激烈，引进本地化人才的挑战，市场敏感度受到挑战等。 然后，运用市场营销、战略管理等方面的理论来确定企业的进入和竞争战略。沃尔玛实行顾客至上、微笑服务，保证顾客满意，加强人力资源的开发与管理等战略，赢得了良好的声誉和顾客的青睐。 然后，运用4Ps理论分析了沃尔玛在中国的产品策略、价格策略、促销策略和渠道策略进行了分析。（1）产品策略：“一次购足”，建立全球性的采购网络，实行本地化策略，讲究产品陈列，实行物超所值、天天平价等。（2）价格策略：销售赠品，特价促销商品，刺激消费者购买欲望，从而提高商品营业额。（3）促销策略：以节假日促销为主，日常促销为辅，实行货架堆头促销和集中品牌促销等。（4）渠道策略：沃尔玛的营销渠道主要有：购物超市、山姆会员店、沃尔玛购物广场、沃尔玛社区店。 最后，针对沃尔玛在中国的问题具体提了一些具体建议，叙述了自己通过这次设计的收获体会。 关键词： 沃尔玛营销策略SWOT分析4Ps分析
目录 一、内容摘要 (2) 二、关键词 (2) 三、正文 (2) （一）企业简介 (2) （二）企业目前营销现状以及存在的问题 (2) （三）目标市场分析 (4) 四丶总结 (6)
沃尔玛的市场营销分析 一、内容摘要 本文章主要从沃尔玛的发展历程、在中国的营销现状及存在问题和沃尔玛对于政策环境、市场需求、消费者行为、竞争等问题独特应对的分析等方面论述了沃尔玛在中国的营销策略。 二、关键词 营销现状环境消费者市场需求竞争 三、正文 （一）企业概述 沃尔玛是由创始人山姆-沃尔顿于1945年在小镇本顿威尔开始经营零售业,经过几十年的奋斗,建立起的全球最大的零售业王国。沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一,其投资回报率为46%,即使在1991年不景气时期也达32%.虽然其历史并没有美国零售业百年老店"西尔斯"那么久远,但在短短的40多年时间里,它就发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业.目前,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头.如今沃尔玛店遍布美国,墨西哥,加拿大,波多黎各,巴西,阿根廷,南非,中国,印尼等处. 在1992年7月，获得了中国国务院的的批准，进驻中国。它首先在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，以奠定其在中国发展的基础。从1996年在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店至今，沃尔玛已经在华开设了46家商店，并逐步由沿海向内地蔓延，形成了华南以深圳为中心，西南以昆明为中心，华北以北京为中心，东北以大连为中心的区域发展格局。 公司宗旨是帮顾客节省每一分钱，原则是服务胜人一筹，员工与众不同。（二）企业目前营销现状以及存在的问题
范例:沃尔玛的营销策略 7P营销范例 沃尔玛的7P营销策略 沃尔玛的7P营销策略 目录 一、引言 二、沃尔玛公司的简介 三、沃尔玛的营销策略 （一）沃尔玛的产品营销 1．关注20％商品 2.采购本土化 3.开发自有品牌 （二）沃尔玛的价格营销 1.天天平价 2.让利销售 （三）沃尔玛的促销活动 1.广告策略 2.活动行销 3.公关塑造 （1）搞好关系 （2）遵纪守法 （3）多行善事 （四）沃尔玛的人员特色 1.员工本土化
2.公司员工是“合伙人” （五）沃尔玛的渠道营销 (六)沃尔玛服务的有形展示 1. 店铺装饰 2. 免费停车 3. 顾客为中心理的服务理念 （七）沃尔玛的过程营销 四、对我国商业连锁企业的启示 1.经营理念与管理 2.科学管理和先进技术 3.扩张策略 4.采购配送 5.自有品牌的开发 五、结论 沃尔玛的7P营销策略 一、引言 随着我国入世和零售业的全面开放,许多外资企业纷纷进入中国市场,他们凭借先进的 经营管理水平,强大的采购能力, 物流配送系统和高度的信息管理水平,占取了一定的市场 份额。外资零售企业进入中国市场,给正在发展中的我国零售企业带来了巨大的挑战。 二、沃尔玛公司简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆.沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经 过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。 沃尔玛进入中国，首先在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十 年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、 上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、成都、无锡、宁波等城市开