沃尔玛与家乐福管理模式之对比分析
钱泓0707820231
摘要
本文结合沃尔玛和家乐福各自的经营管理优势，分别从物流管理系统、本土化经营等方面分析比较了沃尔玛与家乐福的管理模式，从而总结出世界头两大零售业巨头在经营管理模式上分别存在的优缺点。从分析中看出，沃尔玛的物流管理系统相对比较先进，因此能够使其在世界零售业界激烈的竞争中处于领先地位，但由于其“水土不服”,沃尔玛在中国大陆的竞争处于劣势；家乐福的物流管理系统和沃尔玛存在较大差距，但是其本土化的管理，使其在世界零售业一直能够紧追沃尔玛，并在中国市场处于优势。通过比较，能够清晰的看出其各自在行业竞争中的优劣势，并结合中国的市场环境及其针对于中国市场的相应变革，对比分析它们管理经营的理念。
关键词：物流管理系统；本土化经营；中国市场环境
引言
随着中国入世时的承诺一一兑现，中国已全面对外开放零售业。沃尔玛、家乐福等世界最大的零售企业纷纷登陆中国，使中国内资零售企业受到前所未有的挑战和冲击。沃尔玛依靠其世界领先的物流管理系统，一直稳坐世界零售业头把交椅。但在中国市场十余年，一直没有多大作为。而家乐福却以本土化的经营战略在中国快速占据市场，并在门店数量上压倒沃尔玛。本文将通过两者在管理模式上的差异，浅析其分别在世界市场及中国市场发展的境遇。通过对比分析沃尔玛与家乐福的管理模式，我们可以清晰看到其优劣势。从中得出的沃尔玛与家乐福的经验教训，对我们内资零售企业也将有一定启示作用。
伏健全认为现在零售企业越来越重视物流管理的效率，高效的物流可直接降低成本，并已成为“第三利润点”。
孙日保认为信息化的物流系统能够整合、优化资源，给零售商带来效益。
孙红认为配送中心会占用企业大量资金，但由于其所能达到规模效益，将为企业带来长久的利益，并相应减少供应商压力。
赵凡禹详细剖析了沃尔玛的物流管理系统，认为信息化的物流体系，配送中心的规模效应是沃尔玛成功最重要的因素。
杨婕、宋红超认为企业本土化对于一个跨国公司具有深远意义，尤其在零售企业刚刚进入某一市场初期，可使该企业迅速占领市场。
零售业的竞争是异常激烈的，要想在其中分得一杯羹，必须以最低廉的价格为消费者提供最高质量的商品与服务，价格的高低可直接影响到消费者的购买行为。因此，从供应商那里获得价格低廉的商品，并不断降低自己在运输、库存、经营管理上的成本也就成了实现低价的前提。因此，出色的物流系统和严格适应市场环境共同成为了一个零售企业在行业中制胜的关键。
1、沃尔玛与家乐福物流管理系统的对比分析
在讲求全球经济一体化的今天，物流管理扮演着越来越重要的角色，尤其在零售企业中，它直接影响到了一个企业的生存处境。一个高效的完整的物流系统，能够降低企业资金的占用，加快资金周转，提高资金利用的效率和降低运营成本。
其物流管理的信息化对比分析
沃尔玛和家乐福对于物流管理的信息化都投入了大量的人力和财力，其中尤以沃尔玛更甚。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。迄今为止，沃尔玛在信息系统上的投入已超10亿美元。零售商们之所以都在管理系统信息化上大力投入，是因为他们都清晰的认识到信息化的物流管理系统能够大大提高物流的效率，降低物流的成本。利用电子信息技术，可将信息流、商流、物流三者有机结合。由于沃尔玛与家乐福对这一点的深入认识，双方都大力发展自己的信息系统。随着信息技术的高速发展，整个供应链中已无处不存在信息技术的身影。
沃尔玛拥有让每一个竞争对手都难以企及的先进的信息化物流管理系统，凭借此套系统，沃尔玛与很多供应商建立起长久而且良好的合作关系，它和宝洁公司的联姻就被认为是世界上最成功的强强联合。由于商品的种类繁多，门店多，季节性变化等因素的影响，造成沃尔玛订单多，配送频次高，就加大了零售企业物流的难度。因此沃尔玛与宝洁之间的信息传递便尤为重要。只有当他们之间做到信息共享，彼此间在物流过程中合作，才能优化物流供应链，降低物流成本。因此，沃尔玛使用VMI(Vendor-Managed Inventory)供应商管理系统。在沃尔玛和宝洁信息共享的情况下，宝洁管理沃尔玛的库存，宝洁还可以随时监测沃尔玛的库存情况，并在第一时间进行补货。这种信息技术的运用，不仅能够尽可能避免沃尔玛的缺货情况，使其销售和配送保持同步，提高工作自效率，降低成本；而且能够为供应商准确预测产品需求，为近期的产品生产提供数据依据。
家乐福和沃尔玛一样，也利用了供应商管理系统，并且与雀巢公司建立起良好的合作关系。与其他一般的零售企业相比，家乐福的物流管理信息化水平还是很高的，在行业竞争中有一定的竞争优势。但其技术平台还无法和沃尔玛相比，造成其无法像沃尔玛和宝洁公司一样，与雀巢公司之间做到完全的信息共享。因此，相比于沃尔玛，家乐福的物流成本相对较高，物流效率也相对较低。一个最最直观的感受是，家乐福门店中的商品相比于沃尔玛，其商品价格较高，而且经常能看到暂时缺货的提示牌。这就直接造成了家乐福在世界零售业界长期落后于沃尔玛。
信息化的物流系统把零售商和供应商紧紧的连接到一起，使零售商和供应商不再是两个分离的利益个体，将其利益一体化，共同为消费者提供价廉物美的商品，使他们已经成为了一个利益共同体。
在国外，尤其实在欧美发达国家，供应商的信息化水平也是相当高的，因此能够和像沃尔玛、家乐福这样拥有高度信息化物流管理系统的零售企业共用一套信息系统，实现信息互通与共享。但是在中国，大多数供应商的信息系统远远比不上外资零售企业高效、先进。在沃尔玛和家乐福进军中国大陆零售市场的过程中，尤其是以高效的信息化系统著称的沃尔玛，遇到了巨大的挑战。沃尔玛公司要求供应商能够有一套与其信息系统相配套的技术平台，但目前的情况是很少供应商能够提供能与之相适应的平台。这种不协调直接使供应商在供货时出现了滞后以及价格偏高的现象，这直接导致了沃尔玛在中国无法发挥其优势。与其在美国本土的情况不同，沃尔玛在中国的门店中经常出现缺货的提示牌。这也是沃尔玛在中国零售市场的业绩落后于家乐福的一个至关重要的因素。
其配送中心对比分析
像沃尔玛和家乐福这样的世界零售业巨头，在各地都建有自己的大型配送中心，这也他们在长期发展过程中共同总结的一个经验。利用配送中心，由配送中心向供应商订货，当门店有需求时发送订单给配送中心，配送中心工作人员便从仓库拣选所需商品进行包装、装运，然后发送至各个门店。
沃尔玛和家乐福使用大型配送中心后，对供应商的发货时间要求会相对宽松，而门店
也可直接向配送中心发出订单。在这种情况下，供应商与门店之间的关系相对分离。配送中心可根据对以往订单的需求预测，集中向供应商订货。而当门店的库存数量降至某一点时，可向配送中心发出送货请求。因此，从供应商收到订单到向配送中心发货可有一段较为宽裕的准备时间，而门店也避免了缺货的困扰。此外，利用大型配送中心集中统一订货可达到规模效应，由于订货的数量较大，从而可以获得相对较低的价格。同时在送货时，也能够降低单位货物的运输成本。成本降低，就可以降低商品的销售价格，从而获得在行业中的生存优势。
但是建立一个大型配送中心需要花费巨额的资金。以沃尔玛为例，其建立一个大型现代化配送中心的投资在8000万美元左右。而且规模效应只能在配送中心周围一定范围内并达到一定门店数量时才能显现出来。在通常情况下，以320公里为一个商圈建立一个配送中心，同时满足100多家销售卖场时，规模效应才可以显现出来。也就是说，好几十家门店或卖场才能担负起配送中心的建造及日常管理、营运的费用。沃尔玛在我国的深圳和天津分别建有两个大型配送中心，负责给全国的沃尔玛门店及卖场供货。除了生鲜食品之外，基本上所有商品都将通过配送中心发送。现如今，沃尔玛在中国的门店总数还不足120家，与其在美国本土快速发展完全不同。在中国这样一个特殊的市场环境下，沃尔玛想照搬其在美国的经营管理模式是不行的。中国的社会制度下，在中国跨省、跨城市的公路运输都要缴纳好几百元的过路费，这也就大大削弱了沃尔玛利用配送中心降低运营成本的初衷，使配送中心的优势无法在中国这个市场上施展。
家乐福分别在北京、上海、广州和成都建立了区域采购配送中心（MU）。但和沃尔玛不同，它并没有实行MU负责货物订购与配送，而是赋予门店店长相当大的权利，使其能够自主的向当地的供应商订货，MU只是负责相当小部分的采购和配送。由于家乐福采用就近取材的订货模式，物流成本也相对较低。但由于这种相对分散的采购方式，会造成门店的上游供应商过多而且分散，还会使供货商准备时间大大减少，非常容易造成家乐福货物供应和销售的不一致，从而出现断货现象。
其物流管理模式对内资零售企业的启示
尽管内资零售企业也意识到了管理系统信息化的重要性，但由于没有足够资金，很难有一套和供应商统一的信息系统，也不可能有大型配送中心。现状是，内资零售企业完全实行分散采购，各门店自主订货。由于信息交换不通畅，经常会与供应商有摩擦。针对于此现状，第一，内资零售企业可采用第三方物流的办法，即将运输业务外包给第三方物流公司。由物流公司提供高效、专业化的服务，一来可以使零售企业降低运输成本，其次也可使零售企业集中精力开拓市场；第二，几个内资零售企业可以共同租用一个大型储物仓库，以此来暂时代替配送中心，也可在一定程度上减少企业缺货情况。此种办法对于内资零售企业来说也只是权宜之计，要想在零售业长久立足，内资零售商们必须努力提高自己的核心竞争力，提高经济效益，再获得大量资金之后也需要投资于建立独立的物流管理系统，形成一个良性循环，努力缩小与外资零售企业之间的差距。
2、沃尔玛与家乐福本土化经营对比分析
对于像沃尔玛和家乐福这样跨国的零售企业，在不同国家，不同地区都会遇到这样那样不同的市场环境。企业的一切经营活动以所处的客观环境为依据，而不能以商家的喜好、习惯为准绳，企业的经营策略必须随地区性差异有所改变。而这正是本土化所要求的。它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的抵制情绪，有利于跨国公司在东道国不断发展并取得良好的经济效益。
沃尔玛和家乐福都在本土化上动足了脑筋，都花费了大量的人力和时间去对当地的生活
方式、都市化水平、政策措施、兴趣爱好、传统习俗等因素进行严格而详细的调查与论证，他们都希望在充分本土化的基础上将自己现有资源的利用率达到最大化。
在整个零售业界，家乐福也是在本土化经营上做的最出色的企业。进入中国之前，家乐福做了2年的市场调研才在中国开了第一家店。由于做足了前期的准备工作，家乐福在中国每开一家店，都能够快速吸引和迷住当地顾客，极其快速的占有市场。家乐福始终坚信“一个零售分店就是它所处国家的缩影”的原则，因此家乐福成为了世界上最具国际化的零售企业。家乐福在中国经营管理的细节上，无不体现着中国特色。如鉴于自行车还是中国人的主要交通工具，家乐福店内销售的粮食多为小包装的，矿泉水也多为散装。此外，家乐福为了使本土化的经营理念更容易融入到公司的日常经营管理中去，家乐福中国绝大部分的员工和管理人员都是中国本土人员。
与家乐福不同，虽然沃尔玛也在进入中国市场时花了2年时间做调研，但他相信其在美国本土成功的经营模式在世界上各个地方都是可行的，并没有像家乐福一样严格地按照中国国情来进行经营。如上文中提到的由于中国国情，跨省市运输要交高昂的过路费，但其依旧希望凭借配送中心，从外地大量订货，发挥其规模优势，但其实得不偿失。再有在沃尔玛管理人员中，大部分还是外国派遣的，这就使其无法与中国的人文理念完全融合。而那套在中国还无法充分利用的信息技术平台，沃尔玛也一直在坚持。这些原因综合起来，就很容易理解为什么能够在世界舞台上傲视群雄的沃尔玛，在中国市场上却一直处于相对落后了。
3、沃尔玛与家乐福管理模式改革
在上文中，通过对物流管理系统及本土化经营的介绍，我们可以清晰的看到两者对于一个零售企业的重要性。从世界范围内看，沃尔玛与家乐福长期以来一直相互竞争，并遥遥领先于其他零售企业。由于看好中国零售市场的发展前景，两大零售巨头都于90年代中期进入中国市场。但两者在十多年来的发展情况确是截然不同的，家乐福依照其一贯的本土化经营的理念与作风，在中国大陆迅速发展壮大，并成为中国大陆最大的纯外资零售企业；而沃尔玛的物流优势由于受到中国环境因素的限制，并没有很好的发挥出来，因此销售状况并不能令人满意。
沃尔玛深刻认识到要想在中国迅速扩大市场份额，必须要做好两件事，其一，必须加大本土化的力度；其二，要将自己在物流上的优势更多的发挥出来。因此，近几年沃尔玛中国加大了改革的力度。其中很重要的一个举措就是将原本集中的权利相对下放，使各门店店长拥有一部分自主向供应商进货和安排卖场陈列的权利，这种途径也是为了更好的适应中国的现状。这种做法大大的增加了各门店的灵活程度，与之前集权的管理模式相比，这种管理模式将中国市场在原有的基础上，更加细分化为区域市场，乃至城市市场。这样能够充分挖掘当地的资源，有效的弥补了其信息化物流管理系统不能充分发挥的缺陷。另一项重要的措施是不惜大量资金收购好又多的股权。06年9月，沃尔玛收购了好又多25%的股权，并计划于09年将自己的股权追加到51%，从而控股好又多。若此次收购实现，那么沃尔玛在中国市场的超市网点数量将超过家乐福，一跃成为中国最大的食品和百货零售商。此次收购的重要意义更在于它能够一定程度上实现配送中心的规模效应，从而可以保证企业的长远利益。
沃尔玛的一系列改革措施，最不安的无疑是其最大的竞争对手——家乐福了。为了保证其在中国已有的市场份额并不断开拓，家乐福也在进行着变革。在过去，家乐福的本土化是建立在分权的基础之上的，即各门店店长拥有相当大的权利，能够结合所在城市或区域的特点作自主安排。但这种分权管理模式，滋生出了严重的贪污腐败现象，这极大的损害了家乐福的利益。针对于此，家乐福在四个MU的基础上，又新建了15个城市采购中心(CCU)。同时将门店店长自主购货的权利回收，而由CCU统一负责采购任务，这势必将整合家乐福在中国大陆的资源，从而实现一定的规模效益。这种采购模式以商品为纽带将各门店与采购
中心紧密的结合起来，对于门店的灵活运作也没有太大削弱，反而将门店的行为规范化了。这样一种举措表明家乐福正在从单纯扩张规模到扩张与效益并重的方向发展。这无疑是符合家乐福长远利益的，并会对家乐福产生深远的影响。
对于内资零售商来说，本土化是其本身自有的优势。他们应当充分利用好这点优势，深入挖掘本土化，使其完全符合当地市场环境。从目前的情况来看，本土化也是内资零售商们抗衡外资零售商的最大武器。但随着外资零售企业本土化进程的不断深入，内资零售企业将倍感压力。因此，上文中提到的完善物流系统十分重要。
结语
在竞争残酷的零售业界，高效的物流管理系统和本土化经营理念是企业生存的基本条件。国内外零售企业都在加大改革力度来适应新的竞争局势。但由于内资零售企业资金的不足，在短期内很难将自己的物流管理系统水平赶上去；因此，需要其做到完全的本土化。沃尔玛和家乐福这两大零售巨头，在不断竞争的过程中，也在不断学习，汲取对方长处来弥补自身劣势。他们的管理模式正在朝着同一个目标发展，即在相当的本土化，高效的物流系统之上，充分发挥已有的设备设施的优势，并以长远利益为第一考虑要素。两者有着殊途同归的趋势，这必定也是世界零售业的发展大势。
参考文献
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倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？ 沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，特别是一直坚持的“天天低价”法则。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年创立第一家连锁店时，靠的就是薄利多销。当年，山姆对其商店的定位是中下阶层，主要经营服装、饮食以及各种日常用品，最重要的是以低于别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的承诺始终没有变。 “女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价每条0.8美元，售价1.2美元。如果降到每条1美元，虽然会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，从而增加1/3 的利润。沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想，那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？ 会员制下的“薄利多销” 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。“我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。”这种宽松的会员制和其他商家需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 商品组合上的“二八原则”
沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。 沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，即用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中度深，也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3-6万种左右，而且50%以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。 从供应商那里为顾客争取利益 沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。 其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。第一，谈判地点统一化。与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。第二，谈判内容标准化。按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。譬如，商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。
沃尔玛战略分析 沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店发展到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。下面，我将对沃尔玛采取的战略进行分析。 一.沃尔玛公司简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次，使沃尔玛成为全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的Sesas,雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 二.公司战略环境分析 (一)外部环境分析 1.The general environment (1)人口环境 虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快，人口总数较多；同时随着城市化的进程，城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。(2)经济环境 和平的世界发展环境、积极的财政政策，使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展，人均购买能力增强，人们对生活水平的要求越来越高，使得人们的消费水平也越来越高，开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。 (3)社会文化环境
摘要:成立于1959年的家乐福是大卖场业态的首创者，也是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。在竞争激烈的零售业，消除了来自各方的巨大威胁在世界范围内取得了巨大的成功。它的经营是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。通过运用PEST等分析方法对家乐福中国分公司经营环境进行分析，并为企业制定与其相适应的发展战略。运用“五力模型”分析家乐福所面临的竞争环境,结合家乐福经营管理实践的分析来总结其获得巨大成功的主要因素。 关键词：家乐福；五力模型；PEST分析法
目录 一、家乐福概况 (2) 重大历史事件 (2) 二、环境分析 (2) 1.外部环境分析 (2) 2、行业分析 (3) 三、战略分析 (5) （一）、大规模降低成本 (5) （二）、跨国经营降低风险 (5) （三）、超低价格 (5) （四）、本土化 (6) （五）、目标导向策略 (6) （六）、全球连锁降低企业运营成本，提高运营效率 (6) （七）、后台毛利加前台毛利为持续高盈利和开店提供保证 (6) 四、核心竞争力 (6) （一）选址布局 (7) （二）物流配送策略 (7) （三）供应链策略 (7) （四）定价策略 (7) （六）管理模式 (8) 参考文献 (10)
一、家乐福概况 简介：家乐福（Carrefour）成立于1959年，家乐福成立于1959年，由傅立叶和德福雷家族创建,是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。 1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999 年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。 目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。以2004年为例，整个集团员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。 重大历史事件 1959年由傅立叶和德福雷家族创建 1963年首创大卖场（Hypermarket） 1970年巴黎上市 1989年首次在亚洲开业（中国台湾） 1995年在中国大陆首开大卖场 1999年成为欧洲食品零售的巨人 2001年成为最国际化的零售企业 2004年在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商 2005年宣布改变公司管理结构 二、环境分析 1.外部环境分析 （1）政治要素：先阶段中国致力于社会主义和谐社会的构建，且不断完善法律
沃尔玛与家乐福选址比较 小组成员：金融131 李伟韬杜南慧邓雨方莹罗彦子 选址是连锁经营企业的首要因素，连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、专业化的前提条件和基础。在这里，我们选择了连云港两家最具有代表性的连锁经营企业进行比较，分析，评价。一家是沃尔玛，另一家是家乐福。 一、对地址的要求 沃尔玛：经济发达、居民生活水平较高的城市。因为在这些城市人口密度大，人均收入高，需求旺盛，工商业发达，零售店在当地有较高的发展水平。但一般沃尔玛不会把店址选在市中心，而是选在开发区。 家乐福：开在十字路口。十字路口成为家乐福选址的第一准则。同时还要交通方便，满足私家车、公交车、地铁、轻轨等各种交通要素的通达。这里人口密度要相对集中；附近要有两条马路的交叉口，其一为主干道。 二、对建筑的要求 沃尔玛： 1、物业纵深在50米以上为佳，原则上不能低于40米，临街面不低于70米。 2、层高不低于5米，对于期楼的层高要求不低于6米，净高在米以上。 3、楼板承重在800KG/平方米以上，对期楼的要求在1000KG/平方米以上。 4、柱距间要求9米以上，原则上不能低于8米。 5、正门至少提供2个主出入口，免费外立面广告至少3个。 6、每层有电动扶梯相连，地下车库与商场之间有竖向交通连接。
家乐福： 1、卖场净高不小于米，后仓净高不小于9米。 2、楼板载荷：卖场800公斤/平方米，后仓1200公斤/平方米。 3、卸货区：考虑2或3辆35吨集卡和3辆小卡车满载重量及会车空间。 4、货梯：2部5吨货梯。 5、发电机容量：2400—3200KVA。 6、建筑物长宽比例：10：7 或10：6。 7、建筑占地面积：15000平方米以上。 三、对停车场的要求 沃尔玛： 1、至少提供300个以上地上或地下的顾客免费停车位。 2、必须为供应商提供20个以上的免费货车停车位。 3、如商场在社区边缘，需做到社区居民和商场客流分开，同时为商场供货车辆提供物流专用场地。 家乐福： 1、免费机动车停车位：不少于500辆。 2、非机动车停车位：约1000辆 3、送货车进出线路及卸货区、购物私车进出线路与小区的交通及外部各方向的进出机动车交通合理布局。 四、租期要求
家乐福战略分析 一、家乐福的外部环境战略分析 家乐福落户于顺庆区北湖广场，项目建筑面积达到1.5万平方米，营业面积将达到7000多平方米。其中一半面积作办公区、停车场、空调机房和库房. (一)我们用SWOT分析家乐福的 内部条件外部环境 S(+)优势W(-)劣势O(+)机遇T(-)威胁 S: 经营管理全面本土化战略， 人员本土化：决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。 采购本土化：(1)合理压缩了采购过程成本；(2)降低了采购渠道的管理成本；(3)增加了供应商之间的竞争力度
操作本土化;店长具有很大的权利，授权充分。不需要进行多层次的信息传递，避免信息失真和延时。 经营模式：高额进场费+赞助费+竭力压低进货价格。符合中国的经济市场环境。中小型企业居多，缺乏与零售业巨头的议价能力。 W： (1)与中央政府关系不佳 (2)由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福的在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。 (3)与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。 O： (1)中国入世，限制放开。 (2)比任何时候都多的收购中国本土零售业的机会 (3)零售业高级人才的增多。 (4)退出日本市场，集中资源主攻中国。 T： (1)政策环境。
(2)最大的敌人沃尔码 (3)广大中国本土零售业（合作还是竞争？） （二）家乐福南充店对南充零售业业态的影响： 家乐福是世界500强企业是全球第二大零售商。他的成功经验就取决于有完善的供货渠道、优良的服务、大气时尚的卖场、和品种齐全价格低廉的商品。家乐福南充店的开张势必将对南充市的零售业是一次大的冲击；特别是对现有的两家大型专业超市好又多和优马特来说是次严峻的考验。 (三)家乐福在经营过程中始终坚持实施以下几大战略： 1,超大规模策略 只有将超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄空手而回。大规模的销售，可以让家乐福从大规模採购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其他商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福的经营品种规模大繁多。有食品、食品材料、日用杂货等。家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而取得巨大成功。
关于沃尔玛跨国经营课程报告 一、跨国公司沃尔玛大背景简介 沃尔玛百货有限公司是一家美国的世界性连锁企业，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 沃尔玛是从1991年开始有计划地追求全球化。1993年沃尔玛的商店中仅有1%在国外。到1998年,增长到18%。1995年和1998年间,销售额增长中的5%和利润增长中的4%来自电子商务。沃尔玛的全球扩张的起点首先是美洲:墨西哥(1991),巴西(1004),阿根廷(1995)——三个拉丁美洲人口最多的国家。1996年,沃尔玛选择有640个城市、13亿人口的中国作为增长和进入亚洲的突破口。目前主要在加拿大、中国、墨西哥、德国、英国、南韩等地进行。 沃尔玛进行跨国经营的主要原因是: 第一,美国国内市场已经饱和了。 第二,美国仅占世界人口的4%,而世界上96%的潜在消费者在美国之外,而且这些国家的购买能力正在稳定上升。 第三,沃尔玛的低价管理技术能够有效迎合发展中国家较低的个人收人。 第四,随着全球经济与文化的交流和信息技术的发展,全球文化同一性大大增长,而世界贸易组织又大大降低了贸易壁垒,这导致世界主要发达国家的商业公司都开始将全球化作为提升企业竞争能力的手段,而海外市场的收人与利润增长可以巩固企业的竞争地位。 第五，也是最重要的一项原因是,股票市场要求沃尔玛公司在销售和利润两方面继续增长以提升股票价格,同时,由于沃尔玛的股票期权计划已经将雇员财富和公司的股票价格紧紧联系在一起,从而使公司增长和公司雇员之间创造了直接纽带。雇员也有要求公司持续增长的内在动力与压力。 2、沃尔玛的人事管理及组织结构
MBA课堂讨论分析报告 店址的选择——家乐福店址选择的探索 案例分析 课程名称营销管理 任课教师宁德煌教授 MBA2016级秋季（4）班 第1小组成员齐文 20162209145 王发翔 20162209181 刘炜 20162209099 高伟 20162209112 李剑虹 20162209105 目录 一、案例背景 二、家乐福与沃尔玛的选址布局策略 三、家乐福选择店址的准则对我国零售企业营销的启示 案例摘要：家乐福即Carrefour，在法文的意思是指十字路口，而它的选址也不折不扣地体现这一标准——几乎所有的店都开在了十字路口。它的选址布局策略是一线城市、黄金
地段、容易到达，方便停车以及严格的市场调研。相比老对手沃尔玛偏远城郊结合部以及社区之中的选址策略，家乐福的选址对中国市场来说更具有竞争性。因此，很有必要剖析家乐福的选址策略，以及由此带给我国零售企业营销的启示。 关键词：一线城市繁华商圈便捷 一. 案例背景 沃尔玛： 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十三年的发展，目前沃尔玛已经在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店,已经在全国20多个省的90多个城市开设了超过180家商场。沃尔玛至今在华创造了超过50,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十三年累计向各种慈善公益事业捐献了近6,000万元的物品和资金，员工累积投入约18万个工时。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。 家乐福： 家乐福集团成立于1959年, 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建，它是世界第二大国际化零售连锁集团，仅次于美国的沃尔马特。集团在全球零售行业中的国际化程度排
某某学校 课程名称：跨国公司经营与管理 任课教师： 学期： 班级： 姓名： 学号：
关于家乐福和沃尔玛在华经营分析随着中国市场的不断开发，经济的持续快速增长，中国的零售市场已经成为众多外资零售商关注的焦点，使得中国零售业成为世界上竞争最为激烈的市场。而零售业主要有三种经营业态引领市场：大型超市，超市，以及折扣店。而沃尔玛、家乐福分别是美国、法国的零售巨头，二者核心战略分别是:领先高效的物流系统;“向供应商要利润”的盈利模式。服务业跨国公司进入中国市场的模式服务业跨国公司和制造业一样 , 在对外直接投资过程中,东道国市场的进入模式一般有如下几种: 绿地投资、并购、非股权安排和战略联盟等。服务业跨国公司进入我国市场一般采取绿地投资的方式,这在零售业和银行业尤为明显。家乐福在墨西哥采取的是和墨西哥最大的零售商西弗拉组建合资企业的形式进入的。对于欧洲这种成熟的市场，采取的是并购这种比较保险的进入方式。而在1995年在北京建立第一家创益佳门店开始，家乐福就深深扎根于中国这片土地。而家乐福“为了一刻钟的提前，也要第一个到达”采取迅速扩张，形成规模优势。在很多个地区开启了连锁零售大卖场，固定地占据了我国的部分一线城市和二线经济较发达的城市市场。从沃尔玛的扩张历史来看，沃尔玛主要采取过并购和绿地投资这两种进入方式。而沃尔玛中国 2009 年开店速度提升40% 以上，开店数近 50 家，进入历史开店高峰期，经营业绩节节攀升。统计显示，截止到 2009 年末，只统计在中国大陆范围，沃尔玛就以每年增加 50 家新店的速度，使专卖店数量迅速增加至 180多家，超过家乐福的 156 家。在外资品牌排名中，台资企业大润发首次在销售额上超越家乐福，同时家乐福的门店数量也开始落后于沃尔玛，跌入“老三”的位置。其经营活动符合以下： 一、所有权优势 家乐福和沃尔玛经营管理中服务质量优势：家乐福：1.以商品的高流转率进行商品的选择；2.具体的营运管理；3.低廉的价格；4.卓越的顾客服务； 5.舒适的购物环境； 6.为大众消费者提供日常生活所需的各类消费品； 7.商场实行自助式服务；8免费停车；9.高效率购物等一系列服务。而沃尔玛企业文化的精髓和核心是萨姆·沃尔顿总结的三条原则，即“顾客就是上帝”“尊重每一个顾客”和“每天追求卓越”。沃尔玛要求每位员工对 3 米
沃尔玛与家乐福选址异同点 沃尔玛超市选址： 一、对商圈的要求 1、在项目1.5公里范围内人口达到10万以上为佳，2公里范围内常住人口可达到12-15万人； 2、须临近城市交通主干道，至少双向四车道，且无绿化带，立交桥，河流，山川等明显阻隔为佳； 3、商圈内人口年龄结构以中青年为主，收入水平不低于当地平均水平； 4、项目周边人口畅旺，道路与项目衔接性比较顺畅，车辆可以顺畅的进出停车场； 5、核心商圈内（距项目1.5公里）无经营面积超过5000平方米的同类业态为佳。 二、对物业的要求 1、物业纵深在50米以上为佳，原则上不能低于40米，临街面不低于70米； 2、层高不低于5米，对于期楼的层高要求不低于6米净高在4.5米以上（空调排风口至地板的距离）； 3、楼板承重在800KG/平方米以上，对期楼的要求在1000KG/平方米以上； 4、柱距间要求9米以上，原则上不能低于8米； 5、正门至少提供2个主出入口，免费外立面广告至少3个； 6、每层有电动扶梯相连，地下车库与商场之间有竖向交通连接； 7、商场要求有一定面积的广场。 三、对停车场的要求 1、至少提供300个以上地上或地下的顾客免费停车位； 2、必须为供应商提供20个以上的免费货车停车位； 3、如商场在社区边缘需做到社区居民和商场客流分开，同时为商场供货车辆提供物流专用场地，40尺货柜车转弯半径18米。 家乐福超市的选址： a.地理位置要求：开在十字路口。Carrefour（法文，意为十字路口），其第一家店是１９６３年开在巴黎南郊一个小镇的十字路口，生意异常火爆。十字路口成为家乐福选址的第一准则。同时还要交通方便，满足私家车、公交车、地铁、轻轨等各种交通要素的通达。这里人口密度要相对集中；附近要有两条马路的交叉口，其一为主干道。该区域还要具备相当面积的停车场，比如在北京至少要求600个以上的停车位，非机动车停车场地2000平方米以上，免费提供家乐福公司及顾客使用。 b.建筑要求：占地面积15000平方米以上，且最多不超过两层，总建筑面积2万－4万平方米。建筑物长宽比例10：7或10：6。 c.3-3公里商圈半径：这是家乐福在西方选址的标准。在国内一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。 d.灵活适应当地的特点：家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一二层或地下一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这种灵活选址原则，同时增强了家乐福在同类商业的竞争优势。 e.租期要求：家乐福能够承受的租金较低，而且一般签订长期的租赁合同（通常是20年－30年）。 f.外聘公司进行市场调查：一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司
沃尔玛与家乐福竞争战略对比分析组员： 班级： 指导老师： 日期：2013年06月05日
目录 一、提要: (1) 二、关键词: (1) 三、正文： (1) 1.选址布局策略对比 (1) 2.物流配送策略对比 (2) 3.供应链策略对比 (2) 4.定价策略对比 (3) 5.赢利模式对比 (5) 6.市场扩策略对比 (6) 7.管理模式对比 (8) 四、启示： (8) 五、结束： (9)
一、提要: 沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。本文比较了两个零售巨头在中国市场竞争战略的差异, 分析了两者在中国市场的竞争态势。 二、关键词: 沃尔玛家乐福零售竞争战略 三、正文： 作为世界两大零售业巨头,沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。虽然家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛,但是自1995年进入中国大陆市场以来,在扩速度、影响力、收益方面均超越了沃尔玛。究其原因与两大零售巨头在中国市场的经营战略密切相关。 剖析比较沃尔玛和家乐福在中国市场的竞争战略,对于我们正确认识跨国零售巨头有着重要的意义。 对于沃尔玛和家乐福在中国竞争战略的比较,我们将从下述几方面展开。 1.选址布局策略对比 差异点： 沃尔玛：1、从连锁发展计划出发， 沃尔玛设立门店要从发展战略出发，通盘考虑连锁发展计划，以防设店选址太过分散。沃尔玛门店分布有长远规划，并且具有一定的集中度，这有利于总部实行更加精细科学的管理，节省人力、物力、财力，而且每一个门店的设立都为整个企业的发展战略服务。 2、选择城郊结合处 经济发达、居民生活水平较高的城市是零售商店的首选地。因为在这些城市人口密度大，人均收入高，需求旺盛，工商业发达，零售店在当地有较高的发展水平。有研究报告指出，有沃尔玛折扣店的小镇，一般比没有折扣店的小镇经济更发达。在这样的城镇中沃尔玛会保证自己有充足的客源。 沃尔玛采取与中国合作伙伴联手开发店铺的方式，位置偏向于选择繁荣城市的城郊结合处，在取得土地后自建物业。缺点是发展缓慢且前期投入大，从选定位置到最后店铺规划完成需要2到3年的时间；优点是由于拥有土地所有权，一旦建成就不需要考虑诸如地租等问题。家乐福：1、抢占一线城市市中心 在进入中国市场以后的10年发展过程中,家乐福一直注重抢占一线城市市中心的繁华商圈,在华北、华东经济发达地区店铺最为集中;而沃尔玛则由于多方面的原因，在相当长时间里,仅将店址局限在、、等华南城市,直至2001年起才逐步走向、、等城市。但是,在经济相当发达的华东地区开店极少。 2、繁华商业旺地 家乐福的开店选址就更适应当前中国城市居民的购物活动规律，进入中国十年多，一直选择落脚于繁华商业旺地，如在，家乐福落户在人气很旺的解放碑和观音桥，所以客流量非常
XXXXXXXX理工学院沃尔玛公司调查报告 班级： 姓名： 学号： 2014年1月28日
目录 1. 沃尔玛公司介绍 2．沃尔玛公司结构图 3．沃尔玛公司的人力资源现状（数量和质量等）4．沃尔玛公司内外部人力资源环境分析 5．沃尔玛公司人力资源供给与需求预测 6．沃尔玛公司人力资源战略与规划
1.沃尔玛公司简介 沃尔玛公司于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7,800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家。 ★沃尔玛在中国 沃尔玛于1996年8月进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至到2009年5月为止，在全国92个城市共开设了146家分店。沃尔玛一直奉行“人才本地化”的政策，几年来为当地居民提供了大量的就业机会，同时也为当地零售业培养了大批人才，目前沃尔玛在中国现有员工超过4万人。 ★企业文化 尊重个人- 直呼其名、机会均等、公仆领导、信息分享、门户开放、基层调查、指导 服务顾客- 顾客才是真正的老板、保证满意、天天平价、日落原则、盛情服务、VPI计划、店中店计划 追求卓越- 诚实正直、损耗控制、控制开销、点子大王、晋升和调职、评估、培训
2.沃尔玛公司结构图
3.沃尔玛公司人力资源现状 南昌沃尔玛2011、2012年员工学历、年龄以及专业技术职务结构见表2、表3、表4。由下表可以看出学历本科以上的员工比例少，管理层缺少学历高的人才。所以应当应当招聘一位管理层高学位的人才。 表3
表4 4.沃尔玛公司内外部人力资源环境分析 沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。 一. 资源 （一）有形的资源 1.财务资源 沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。 2.组织结构 沃尔玛采用的是精简的事业部制组织，每家分店由一位经理和至少两位助理经营管理，他们又领导者36个商品部门经理。商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责12家分店；虽然沃尔玛扩展迅速，但是这里管理结构仍然简单精炼和有效。
关于沃尔玛的财务目标的分析 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 一、沃尔玛的财务目标 企业财务目标是由企业目标决定的，因此企业的财务目标也应当是综合考虑各利益相关者目标的结果。企业的利益相关者是已经在企业中投入了实物资本、人力资本或金融资本等等并因此而承担了一些形式的风险的人。作为一个零售商业企业，沃尔玛的利益集团主要包括股东、债权人、管理者、职工、供应商、客户及公众等，他们能够影响企业活动或被企业活动所影响，企业的财务目标是使利益相关者的权衡利益最大化。利益相关者各方共同参与构成公司的利益制约机制，如果试图通过损害一方面利益而为另一方获利，结果都将导致矛盾冲突，不利于企业发展。因此应公平地对待各方，权衡各方的利益，达到利益相关者权衡最大化。 二、沃尔玛财务目标的实现 公平地对待各方，权衡各方的利益，达到利益相关者权衡利益最大化—— 1、顾客。顾客是企业财富的源泉，拥有良好的顾客资源是企业财务目标实现的前提，特别是对于沃尔玛这样直接面对顾客的零售商业企业；另一方面，沃尔玛也始终把“满足顾客的需求”作为其首要原则。所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。其创始人沃尔顿曾说过，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。”为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。” 2、管理层。管理层是公司经营的领导核心和中坚力量，是否能够有效激励他们，是一个企业能否发展的重要条件。沃尔玛除了加强与经理们的思想沟通，让他们充分感受到企业对他们的重视外，很早就开始运用配发股票方式对经理们进行奖励。1970年沃尔玛初次发行股票时，就给企业高层经理配股，并在以后形成了固定的制度。如今，当年的股票市值早已升值了数百倍。现在看来，这种把企业发展和个人福利结合起来的方式起到了很大激励作用。如今的经理们认识到：努力工作，既是为了公司股票不断升值，也是为了自己将来能够得到更多的报酬。这就大大激发了工作的积极性，为企业目标的实现打下了良好基础。 3、职工。诚实，在沃尔玛的文化中是一个非常特别的词汇。每个沃尔玛同事都知道，沃尔玛不怕员工犯错误，而且会有专门的人帮助你去改正错误，但是有一个错误是不可以被原谅的，就是不诚实。因为诚实，沃尔玛才能成为最遵纪守法的企业，经营业务才能顺利发展，保障食品安全和消费者的身体健康，员工健康是根本。每一位新同事在入职之前，沃尔玛都会组织其到市级医院进行体检，确认无任何传染性疾病之后方可聘用，并且沃尔玛每年组织同事体检一次，发现有患传染病者立即请其暂停工作进行治疗，治愈后方可返岗。用专业的心，做专业的事。沃尔玛不但要求食品部门工作人员必须具有一定的工作经验，还为其提供专业的培训。帮助他们了解跟他们工作有关的其他的技能和知识，更好的为顾客服务。
家乐福与沃尔玛的企业战略目标的设置和企业文化的构建的异同 旅专11-1 龙丽琼201105000150 一、不同点 家乐福沃尔玛 一、企业使命 家乐福坚持自由、责任、分享、尊重、正直、信守承诺、团结的企业价值观，专注于为顾客提供优质的服务及售后服务，履行其核心使命——“在每一个市场中成为现代零售业的楷模”。 二、企业经营理念 一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购、免费停车。 三、企业顾客服务理念 “开心购物每一天”，为顾客提供优质服务和售后服务，价格违背服务主旨的，返还“五倍差价”。 四、家乐福企业战略 ●选址布局 家乐福——一线城市市中心的繁华商圈，且在北、华东经济发达地区店铺最为集中； ●市场定位 家乐福———工薪收入的大众消费群体，将超市建在交通发达、人口稠密的地段，贴近普通百姓的日常生活消费 ●与供应商关系 家乐福向供应商收取各种费用，同时在进货上采取一定的政策，吞吃供应商的流动资金；家乐福给经销商以回报，在压下货品供应价格的同时提高一次采购量。因此很多供货商为了实现规模效一、企业使命 沃尔玛始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。二、企业宗旨 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。 三、企业哲学 1、企业文化的核心价值观。“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”。 2、坚持以人为本。公仆领导、激励员工、上下沟通和信息共享。 3、创造轻松氛围。 4、真诚回报社会。生态商店、慷慨捐赠公益事业和关心教育事业。 四、沃尔玛企业战略 ●选址布局 沃尔玛——偏居华南一隅。沃尔玛很多店铺选择在城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。 ●市场定位 沃尔玛——中高收入消费群体，多将超市建在市郊。尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体，但是其地址的选择依然还是影响到这些群体的消费，毕竟中国的消费者还是喜欢“在家门口买东西”。 ●与供应商关系 沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，
探析家乐福采购管理模式 学生姓名: q l t 学号: 1234566 指导教师: w y h 专业: 物流管理 班级:09物流(a)班 二0一一年十二月 摘要 采购对于一个企业的生存和发展起着重要的作用同时也是物流管理中的一个重要环节，其管理水平的高低不仅决定企业生产是否能按时进行，还决定了企业的成本。本文通过探析家乐福入手，分析其采购组织结构、采购模式以及其优劣性，并从其供应商，采购成本，采购模式存在的问题中采取有效措施来改进，如为了降低采购成本可以实施战略采购，也可以从供应商方面采取相关措施，如采用杠杆采购，策略性采购，重要计划的采购等等。 关键词：采购模式；采购流程；供应商； 目录 1.家乐福........................................... 错误!未定义书签。 1.1家乐福的简介 (1) 1.2家乐福经营理念 (1) 2.家乐福的市场环境及采购组织结构分析 (1) 2.1家乐福的市场环境分析 (1) (1) 2. 1. 2微观环境分析 (2) 2.2家乐福采购组织结构分析 (3) 3.家乐福的采购管理模式介绍 (3) 3.1家乐福的采购信息系统概况 (3) 3.2家乐福采购作业流程 (3) 3.3采购技巧 (4) (4) (5)
3.4采购费用 (6) 4. 家乐福采购模式存在的问题的分析 (8) 4.1家乐福采购模式现状 (8) 4.2家乐福采购模式的优势和存在的问题 (9) (9) (9) 5.家乐福仓储中存在问题的解决方案 (10) 5.1战略采购 (10) 5.2从供应商解决方案 (12) 6.结论 (14) 致谢 (14) 参考文献 (14)
国际市场营销课程设计报告沃尔玛的市场营销分析 指导教师： 班级：091优秀生班 学生姓名： 学号： 2011年11月30日
摘要 本文章主要从沃尔玛的发展历程、在中国的营销现状及存在问题和沃尔玛对于政策环境、市场需求、消费者行为、竞争等问题独特应对的分析等方面论述了沃尔玛在中国的营销策略。 关键词：营销现状环境消费者市场需求竞争
一、企业概述 沃尔玛是由创始人山姆-沃尔顿于1945年在小镇本顿威尔开始经营零售业,经过几十年的奋斗,建立起的全球最大的零售业王国。沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一,其投资回报率为46%,即使在1991年不景气时期也达32%.虽然其历史并没有美国零售业百年老店"西尔斯"那么久远,但在短短的40多年时间里,它就发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业.目前,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头.如今沃尔玛店遍布美国,墨西哥,加拿大,波多黎各,巴西,阿根廷,南非,中国,印尼等处. 在1992年7月，获得了中国国务院的的批准，进驻中国。它首先在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，以奠定其在中国发展的基础。从1996年在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店至今，沃尔玛已经在华开设了46家商店，并逐步由沿海向内地蔓延，形成了华南以深圳为中心，西南以昆明为中心，华北以北京为中心，东北以大连为中心的区域发展格局。 公司宗旨是帮顾客节省每一分钱，原则是服务胜人一筹，员工与众不同。二、企业目前营销现状以及存在的问题 营销现状 在做了长达6年的关于经济政策，官方支持，城市经济，国民收入，零售市场，消费水平，消费习惯的调查后，沃尔玛在其经营理念中极力注重本土化的观念：培养了一批非常优秀的当地经营管理人才，并且非常重视创新和成本管理；不但积极拓展在华的消费市场，更将中国作为了自己新的主要的采购市场，推动了当地商品的发展；与政府的良好关系，积极热中社会公益事业，为沃尔玛塑造了良好的社会形象。 1)管理团队本土化.沃尔玛公司一直以其良好的团队建设及对员工的有效培训著称.1996年在中国开设第一家商店之前,沃尔玛曾花了整整8个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训. 让员工参与管理，任何员工都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，交叉培训，交叉上岗，使工作团队
案例分析沃尔玛、家乐福的国际化战略 2006年全球第一、第二大零售商沃尔玛、家乐福流年不利。2006年5月25日，美国沃尔玛公司宣布正式退出韩国市场；7月29日，沃尔玛公司又宣布退出德国。2006年4月3日，家乐福公司在韩国的全部32家店面易主，而一年前的3月10日，家乐福将其在日本的8家超市全部卖掉。以低价策略著称的两家国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是，低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。 事件回放： 1998年1月和7月，沃尔玛先后进入德国和韩国。沃尔玛复制其成功的美国经验时，忽略了经营以外的东西。比如，禁止主管与下属谈恋爱；沃尔玛在商店门口笑脸相迎，而德国人却可能认为其充满挑逗意味，同时也可能增加购物成本，这是沃尔玛犯的一个大忌。 以低价著称的沃尔玛在德国遇到的强劲对手阿迪超市，比沃尔玛价格还低，尽管营业面积、人员、商品种类少，但丝毫不影响人气。德国人流传着一则笑话：男人都去但从来不说的地方是红灯区；女人都去但从来不说的地方是阿迪超市。沃尔玛在韩国的低价策略也没有生效，他们没有主动适应韩国的市场，却总想改变消费者的消费习惯，可惜他们并没能力改变韩国人的消费习惯。 家乐福也有同样的遭遇。1996年进入韩国、2000年进入日本的家乐福用低价策略没有打动当地的消费者，由于没有真正理解日本市场，与当地零售行业的游戏规则发生碰撞。在韩国，家乐福由于劳工问题引发罢工高潮、和供货商矛盾重重，韩国政府三次向家乐福送达罚款通知。向来有抵制进口、支持国内品牌倾向的韩国家庭主妇们还因物品摆放的不合理削弱了她们对家乐福的兴趣。 沃尔玛、家乐福都犯了一个想当然的错误，他们以为自己的低价策略一定会受到当地消费者的认同。低价确实是竞争的有力手段之一，但完全依靠低价是不可能做到全球化战无不胜的，本土化的失败导致沃尔玛、家乐福从德国及东亚这样的重要市场最终出局。 思考题：家乐福和沃尔玛的国际化经营失败案例说明了什么？
沃尔玛经营分析报告 沃尔玛公司是国际著名的大型零售企业，在过去的20年中，沃尔玛百货公司以每年10%的增长速度膨胀，业务迅速扩张到亚洲、欧洲和南美洲，进入20世纪90年代以来，沃尔玛以其骄人的销售业绩，在世界500强企业的排名榜上，走出了一条通往巅峰的稳健上升曲线。 一、作为国际著名的大型零售企业，沃尔玛也拥有这个行业明显的特点。 1.零售业态的多样化 西方零售业经过几次流通革命，基本上形成了以百货公司和超市这两种业态为骨干的多层次、多形式、多功能的适合不同消费群体需求的零售经营体系，但这两种主导业态并没有取代其他多种业态。目前主要有以下四种类型：一是以配送中心为基础的大型连锁超市，主要是通过配送中心辐射一批超市形成的区域化经营网络。二是以大型超市为核心，在城乡结合部或高速公路边、连接众多专卖店的规模化购物中心。三是以大型百货商店为主，包括餐饮、娱乐、住宿等为一体的综合性商场，这是大中城市主要的一种零售业态。四是以中小型超市、便民店、折扣店、专卖店等形成的零售经营网络。据统计，全球零售行业百强企业中大多经营两到三种业态，有的企业甚至在五种业态中同时开展业务。①随着经济发展和收入水平的提高，人们对商业服务形式有了多样化的要求，这必然要求商业业态的多样化与之相适应。 2.经营国际化、连锁化 商业企业经营的国际化主要有以下几方面：企业的经济活动不局限于本国，有很大比重在国外市场进行；企业的运行机制、制度规范与国际市场相一致；国内流通领域充分实现对外开放。发达国家的商业企业已实现较高程度的国际化，表现为：一方面，各国大商团均将经营范围扩展到国外市场，在国外开办商店，在国外采购商品。例如，法国的主要商团之一——“欧尚”（Auchant）集团已在十几个国家建立了200多家不同规模的超级市场，分别占其大中型超市的20％左右。为了采购物美价廉的商品，分别在美国、中国、泰国等国家设立了采购点。1996年在中国采购商品额为168万美元，1998年计划达4000万美元③。另一方面，各国又在较大程度上向国外开放本国市场，与外商合资合作建立零售企业。80年代末，美国的海外加盟连锁店已有3万余家，全球著名的大型零售企业几乎全部采取连锁经营方式。 3.组织结构集中化、规模化 随着零售企业的大型化，西方零售业的组织结构呈集中化趋势。商业企业组织的集中化，意味着主导商业企业的巨型化、规模化，可以达到规模效益：大型商企尤其是大型连锁超市，可以集中批量采购，从供方得到价格优惠；可以通过各分店商业设施的统一化、标准化，降低成本；大型企业靠雄厚财力，可以进行小企业无力从事的广告宣传、市场调研、产品开发等活动；大型商企的统一性、集中性，决定了它便于接受社会监督，任何一家分店的经营过失都会影响整体信誉。这就促使企业加强自律，保证商品质量及服务水平，又可以进一步增强企业竞争力。 4.流通功能的主导化
家乐福与沃尔玛对比 两家世界级的零售商都在中国扎了根，发了财。它们都可称的上是成功的企业，但是，它们在经营策略、采购策略、供应商管理上都有各自的特点，下面就以上几方面对家乐福与沃尔玛进行对比分析。 一、经营策略上进行对比 任何一个组织或者企业，选择了一种实现利润的方式，必然会通过流程在实际运作中不断强化和固化，由此形成了不同组织的差别。 家乐福提倡每日低价，但实际是Hi-Low(高低结合)的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品定价很低，其余商品的正常售价则一般高于真正采用每日低价的沃尔玛。为了强调消费者这种表面低价的感觉，在技术层面无所不用其极：促销时提供的深度折扣价格，常常显著低于对手的每日低价；在商店内外，采购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪些商品正在促销；商店中，堆头、端架陈列生动诱人，对新产品、促销商品、推荐商品等标识清晰；结账的收据提示着顾客今天你又节省了多少元；出门前，经常花样翻新的赠品换领与抽奖，再一次增加顾客的收获感。通过这些方式，使消费者产生了一种价格错觉，并由此吸引了大量的客源，以此来带动营业额的上升和保障综合利润水平。 如果说家乐福是在吸引体验型顾客，那沃尔玛则是重视争取理性的顾客。商店里的陈列没有像家乐福那样精心布置、经常变化，较少热闹的店堂促销，顾客能够在熟悉的位置方便地找到商品，营销活动的特点体现在商品的选择和每日低价的贯彻上。沃尔玛为顾客精选最佳的品类组合，“如果你在沃尔玛找不到她, 或许你根本不需要她”，满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客“一站式购物”，坚持所有品类的商品都保持长期稳定的较低价格，顾客不必费心研究价格，就可降低整体消费开支。这种策略减少了商店理货、变价及应付需求波动的人力需求，有助于实现货流的高流量和稳定性，以及采购的规模经济。 家乐福超市的经营理念是商业化的综合卖场，其特点是：会员制，一次性购足、自助式服务、免费停车、天天低价，部门商品陈列的目标是便于顾客选择拿取，并提高购买效率，我们的销售方式应根据商品的特性和顾客的需求而调整，不满意便退钱，关注顾客。公司的成长基于我们对于顾客的关注以及他们的满意程度：倾听顾客使我们能够理解和预见他们的需求、期望和消费行为。作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。家乐福后来居上在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。 在东三省发展神速，一种疯子一般的发展速度与策略。什么事情见钱就行，扣点最大，价格最高却能做起来也真是只有疯子才能搞出来的业绩。而且家乐福的管理团队素质不要求，就要求逼人本事。业绩勾划一切，贪点儿，狠点儿没关