沃尔玛与家乐福在中国的扩展战略比较及其启示
摘要：沃尔玛家乐福是极具代表性的两大国际零售商，日前，美国《财富》杂志发布了2010年世界500强企业最新排名。沃尔玛以4082.14亿美元的营业收入重夺全球第一的宝座，家乐福位居全球500强的22位，零售业第2.但是在中国沃尔玛的发展却没有家乐福的发展好。本文将对这两大零售商在华的扩张模式进行分析和探讨，从中得出启发找到中国零售业的发展之路。
关键字：沃尔玛扩张、家乐福扩张、中国零售业启示
美国零售业巨头沃尔玛一直在500强中属于领军人物，在今年美国《财富》杂志发布的2010世界500强企业最新排名中，沃尔玛以4082.14亿美元的营业收入夺得全球第一的宝座，家乐福以1214.52亿美元的营业收入位居22。沃尔玛的营业收入是家乐福的3倍多，但是在中国市场上，沃尔玛还不能以老大自居。虽然从门店数量来看，沃尔玛在中国的连锁店在2009年末首次赶超了家乐福，综合来看家乐福在中国的表现的确比沃尔玛更胜一筹。我们将对这两大零售零售巨头在华扩张模式进行分析和探讨，从中找出中国零售业可借鉴的地方，发展我国的零售业。
一、沃尔玛的中国扩张
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截止2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场。
从地域扩张来看，可以分为几个阶段，1996年——2001年入世之前，沃尔玛发展比较低调。在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店之后，五年内在深圳、大连、昆明、福州、汕头、东莞、沈阳等七个城市开办了18家连锁店。2002年——2004年，是沃尔玛的继续扩张阶段。在哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁等城市开设新店。截止2004年5月，新发展31个城市，总共开办32家购物广场，4家山姆会员商店和2家社区店。2005年以来是沃尔玛的全面扩张阶段。2004年12月11日，WTO框架下中国零售业过渡期结束，中国零售市场全面对外开放，外资零售业在中国市场准入方面，突破了在业态、区域、资本的股权等方面的限制：空间分布有原来的局限在一、二线城市向三线城市等所有城市开放。下面我们就来讨论一下沃尔玛在中国的扩张模式：
（一）沃尔玛的扩张模式
1.从选址布局
沃尔玛很多店铺选择在城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，结果限制了来店的客流量。
2.从进入市场的方式和扩张路线
沃尔玛进入中国，选择深圳作为自己的落脚点，然后住逐步向全国伸展。沃尔玛选择在深圳开店和设立总部会被人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司，这一地理位置的选择大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度。因为在当时中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的供应商，在理念和实力上都不可能配合沃尔玛进行中国市场的布局，这就大大阻碍了沃尔玛在内地市场的发展速度。而且在2005年以前，我国政策对外资零售业存在很多的限制，沃尔玛当时也非常严格的遵守中国的政策，完全以自主经营为主，不同于家乐福的自营+合营方式。在扩张速度上，沃尔玛采取的是尽可能地成熟，步步为营，稳扎稳打。
3.业态选择
沃尔玛在中国的业态类型包括购物广场、山姆会员店和社区店。购物广场是沃尔玛在中国市场进行扩张的主要业态;山姆会员店不太适应中国市场;社区店在国内市场的数量还比较少。沃尔玛在中国刚开始时采用的是购物广场的业态。这种业态非常设和深圳这个年轻的现代化城市，消费者收入很高，观念新，并且深圳百货商店不发达，超市多为中小型超市，沃尔玛的购物广场具有很多的竞争优势，但是这种优势很快被深圳万佳抑制住了。其实,在业态选择上,沃尔玛一直进行着本土化调整,以不断适应中国的市场。调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，如沃尔玛在深圳华侨城和大连的店铺都出现了专柜，而在国外的沃尔玛店并没有专柜；再比如向社区店转变等，目前的沃尔玛实行多种业态并举，基本上形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局。
4.市场定位
从目标客户定位来看，沃尔玛把更多的眼光投向了中高收入的消费群体。但是沃尔玛将超市都建立在市郊，虽然他瞄准的是最有购买力的中高收入消费这，但是其地址的选择依然不符合中国消费者的喜欢“在家门口买东西”的消费观念，所以他的消费群体还是受到了一定的影响。
5.供应商关系
沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商,并与他们保持良好的协作关系,以降低供应商的运营成本。沃尔玛在中国扩张的道路上,还利用了通过美国国内市场获得的宝洁公司、高露洁、通用电气、雀巢、可口可乐及3M等供货商的供销资源,为其在中国的连锁店提供了高效的供货渠道。
6.物流配送
沃尔玛领先且高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星,沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。这使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息,实现商店的销售、订货与配送保持同步。当然,由于中国国内的网络环境较差和受政策上的限制,这使沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用。而且,沃尔玛在中国由于店面较少,围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥,反而增加了沃尔玛的物流成本。加上沃尔玛在中国采取配送中心的建设在前,店铺发展在后的开店模式,使发展初期营运成本较高,也制约了店铺跨区域发展的速度。
7.本土化战略
沃尔玛的本土化战略被称为“农村包围城市”，主要有以下几个方面：
（1）以深圳为中心开始在中国的布局
1996年，沃尔玛以深圳为中心开始在中国布局，随后，沃尔玛以广东沿海城市为主线。业内人士称此布局为“剑走偏锋”。沃尔玛好像是故意放弃了中国腹地，对于中国最大的两个城市北京和上海既像敬而远之，又有包围之势。（2）管理团队本土化
在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾花了整整8个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。沃尔玛希望在今后的几年，是管理团队本土化，本土团队将负责当地的人力资源、财务及运营。管理人员将被授权灵活地处理沃尔玛的章程，以便更好地为当地市场服务。
（3）采购本土化
“采购中国”是沃尔玛中国发展战略的一部分。本土化采购不仅可以有效地节约成本，而且还能促进与当地政府、商界的关系，一举两得。
（4）经营方式本土化
沃尔玛除了在中国培养人才外，进行适应中国市场的调整也一直在进行。沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有不小的变化，调整的范
围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，沃尔玛在深圳开的一些店铺都出现了专柜，国外沃尔玛店没有专柜，而且，沃尔玛对供货商的付款周期也由以往的3~7天延至2个月。
（5）“一分钱策略”和“委屈奖”
在企业的管理上，沃尔玛推出了“一分钱策略”和“委屈奖”等做法，对外吸引顾客，对内安抚员工。在沃尔玛山姆会员店的货架上，许多商品价签的尾数是1分，这样沃尔玛就兑现了“为顾客节省每一分钱”的承诺。此外，沃尔玛还要求，员工在面对顾客时要做到“打不还手、骂不还口”，否则立即受到处分。为了安抚员工，公司特意设计了“委屈奖”。获得这一奖的员工必须严格做到以下两条：第一条，顾客永远是对的；第二条，如有疑义，请参见第一条。
（6）“亡羊补牢”，欲后发制人
与家乐福相比，本土化一直是沃尔玛的软肋，但是沃尔玛立即做了很多补救措施，逐步向本土化发展。
在经营模式上，沃尔玛更强调系统性和集权型，依靠其先进的信息系统和高效的物流配送系统作为强有力的支撑。在盈利模式上，沃尔玛主要通过商品的进销差价和通过降低供应链管理成本来获得。此外，从卖场的布置、商品的价格购物享受、售后服务等环节来看，沃尔玛都实施了“本土化”策略，逐步开始入乡随俗。
8.政府关系
进入中国的零售企业，大概都了解政府公关的重要性，有许多外资零售业在这方面吃亏，特别是中国加入WTO前，中国零售业并不是一个全面开放的市场政府的认可和支持显得尤其重要。
早在1992年，沃尔玛就拿到了中国经营零售业的许可证，而每进入一个城市都与当地的政府建立良好的关系。虽然沃尔玛早就筹划进入部分重点地区，但只要政府不批准，沃尔玛便不去开店。因此沃尔玛在政府眼中，也是一副遵纪守法的形象，这为沃尔玛今后的发展奠定了有效地基础。
二、家乐福的中国扩张
家乐福自从1995年进入中国市场以来，一直表现不凡。家乐福虽然在全球市场上不如沃尔玛，但在中国却做得比沃尔玛好，扩张欲望也远比沃尔玛强烈得多，依靠上海有利的地势，以合资、租借等方式灵活地向全国进行布局各扩
张。本文将从以下几方面对家乐福在中国的扩张策略进行分析：
(一)选址布局
家乐福在中国的门店分布主要集中在大型省会和直辖市的黄金地段。其据业内人士分析，家乐福目前全球网点分布合理，并已形成了一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。选择店址的准则主要包括：
1、开在十字路口。Carrefour在法文里的意思是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一标准，所有的店都开在了路口，而且其中一条路是主干道。
2、方便停车。家乐福门店要求具备相当面积的停车场，如在北京至少要求600个以上的停车位。
3、3-5公里商圈半径。3-5公里商圈半径是家乐福在西方选址的标准，在中国一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心里承受力。
4、外聘公司进行市调。为了保证开业后一定能吸引当地顾客，家乐福每开一家分店时，都要对当地的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平等因素进行详细而严格的调查与论证.
(二)业态选择
在商业业态的选择上，“家乐福”主要采取的是大型超市中的主力业态—大卖场。这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店，非常符合中国的经济发展特点。大卖场的廉价性曾打压了中国零售业的多数百货商店，又在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市，这不能不说是“家乐福”在中国的成功之处。家乐福集团下属另两大品牌——迪亚折扣店、冠军超级市场现已经进入中国。
(三)市场定位
1、找位
家乐福大型超级市场的目标顾客锁定为大中城市的中产阶级家庭。中国最大的消费群体是新生的中产阶级，容易接受新产品。
2、选位
家乐福公司自己制定的形象宣传口号是“开心购物家乐福”，确定的经营理念是:一次购足、超低售价、货品新鲜、自选购物和免费停车。大型超市的属性定位是超低价格，利益定位是使顾客获得更多的价值，价值定位于开心购物。这一定位点的选择是与目标顾客的购买心理和竞争对手的状况相吻合的。
3、到位
家乐福为了实现超低价格的目标，在产品、服务、选址(便利)、沟通和购物环境等零售要素组合方面，采取了短期和更为灵活的方法；在促销方面，由
厂商分摊费用实现商品的超低价促销，把价格敏感性商品的价格定得较低，定期通过直达信函的方式宣传10%的超低价产品等。
(四)物流配送
自入驻中国大陆以来，家乐福在商品采购方面始终探寻最能符合中国国情的模式。2001年，家乐福正式明确了由家乐福（中国）上海总部统一采购、配送的模式；2003年开始将统一采购划分为北京、上海、广州、成都四个区域采购中心，；2006年开始，在原有四个采购中心的基础上下设15个城市采购中心，;2008年开始实施“农民直供计划”，即直接从农民的田间、地头采购。在帮助农民提高收入、自身获得更新鲜优质农产品的同时大大消减了中间商成本。
家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法即充分依托供应商的物流系统，并没有在中国建立起统一的配送系统，这样大大地降低了其运营成本，同时配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送。这种“滞后”的配送系统与信息系统是其战略规划的成果，而且是非常中国化和本土化的战略成功。凭借其店铺和销售的规模数作为其整合供应商配送系统的筹码，把店铺与销售资源转化为对其服务的商品配送资源，从这个意义上来说，家乐福信息系统的“滞后”建设是符合中国实际的，这种滞后是为了使系统更实际和本土化。
(五)本土化战略
本土化策略已成为家乐福向世界延伸的一项重要策略。家乐福对中国国情了解十分透彻，在开拓新店的过程中，采取了曲线挺进的战略，采用合资的形式开设新店。中国化的家乐福战略主要表现在以下几个方面：
1、情感本土化
2001年家乐福在北京申办2008年奥运会中表现出极大的热情。无论是上至遍及北京的公交车身广告，还是下至员工佩戴的胸牌，都让人感觉到家乐福对北京申办奥运会的支持和关心。更为令人惊讶的是法国巴黎也是本次奥运会的申办者之一，但作为法国企业的家乐福却公然支持北京。外资企业支持中国申办奥运会，无疑会拉拢中国消费者和家乐福之间的距离，同时也显示了家乐福在中国本土化战略上的坚定性和彻底性。要使得“世界家乐福”成为“中国家乐福”不仅要求其在员工、消费者、商品等方面做到中国化，更为重要的是要求其在理念和感情上做到中国化，这正是家乐福本土化策略的最终目的。
2、管理本土化
家乐福在全球市场实行统一集中的管理体制，但由于中国地域广大、交通不便等特殊情况，使得统一管理存在一定困难，因此家乐福因地制宜，依据中国特色实行单店管理模式，将权力下放到门店，由各地、各店根据当地特点自
我管理、自负盈亏。赋予各个门店管理人员更多的权利，主要体现在商品管理、人事管理、资产管理、顾客管理等四个方面。
家乐福在中国的这种单店管理模式既有利于单店形成快速的反应机制，根据市场需求、价格等因素在第一时间做出调整；也有利于和当地政府、供应商之间形成很好的合作关系。这一措施的实现是基于家乐福对中国市场有着较为深入的认识，而家乐福单店管理模式已成为其在中国最具有代表性的本土化策略之一。
3、人员本土化
家乐福入驻中国大陆之初，其门店店长全部由总部派遣，经理级基层管理人员绝大多数由外籍员工担任；在入驻6年后的2001起开始启用本土店长；2002年开始大规模启用中国店长。而截至到当前，家乐福在华的本土店长已超过了9成，经理级的基层管理人员全部为中国员工担任，而在华员工的本土化率超过了99%。2007年家乐福提拔的60个店长中95％是中国人。家乐福认为员工的本地化更容易使公司的经营理念融入到现实经营中去。
4、管理架构大调整，一个中国整个欧洲
2005年，家乐福对中国区管理架构做出调整。将原来的“中国区总部—7个区域—门店”的三级管理架构调整为“中国区总部—4个大区—10个区域—门店”的四级管理架构。由于中国地域广大，各地区在气候、文化、消费方式等方面都具有较大的差别，而本次设立的4个管理大区都具有国家级别独立管理权力，把中国作为一个欧洲来对待，目的是为了加强对中国区域业务的管理。此次管理架构的调整是家乐福本土化策略的进一步彻底化，同时也标志着家乐福在中国的本土化策略从全国性走向区域性。
(六)向上游供应商要利益
相比沃尔玛通过商品进销差价获取利润的盈利模式，家乐福的主要盈利模式就是向上游供应商索取利润，包括向上游供应商收取名目繁多的各种费用(进店费、条码费、货架费、促销费等)、尽量压低进货价格、尽可能拖延货款等方式据非正式资料统计，家乐福通过收取供应商的费用占其总收益的比例高达80%。这种模式是家乐福本土化进程中发掘的一种新兴盈利模式，、尽管这一做法引起不少业内人士的微辞，甚至一度导致家乐福和供应商关系非常紧张，但其为家乐福带来的利润却是有目共睹的，而向供应商收取进场费已经逐渐成为我国零售行业的一条不成文的规定。
(七)处理好与当地政府的关系
被誉为跨国商业巨头中最“国际化、本土化”的家乐福，对当地政策的敏感度也远超过了一般的外资零售企业。为了能够在竞争激烈的各地市场站稳脚
跟，家乐福集团高层非常注重与当地政府保持良好的沟通，顺应政府的需要开展业务。
家乐福及时发现中国中央政府和地方政府在政策取向的微妙差异，积极发展与地方政府的关系，通过与地方政府的合作绕过了对外资零售业开店的限制，在全国范围内迅速发展。尽管最终遭遇了“违规”禁令，但更多事实已证明，有效融人当地确实为家乐福减少了大量跨国经营的障碍。
家乐福副总裁拉比就曾毫不忌讳地直言:“家乐福超市成功登陆中国要具备3个条件:适合中国特点、当地政府的支持和优秀的合作伙伴。”
三、沃尔玛与家乐福成功的扩张策略对中国零售业发展的启示：
随着经济全球化的到来，竞争逐渐出现白热化，零售业当然也不例外，尤其是面对沃尔玛和家乐福这样的零售巨头，无形中对中国的零售业产生了巨大的压力。面对国际市场上如此大的竞争对手，中国零售业如何面对，就变成了目前亟待解决的问题了。
回顾沃尔玛和家乐福在中国的扩展策略，沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个很重要的原因就是成功的实施了成本领先战略。而家乐福的本土化战略也是其制胜之宝。面对如此状况，中国零售业需要学习沃尔玛和家乐福的零售策略，争取在中国零售市场上占据一席之地。
（一）培养本土大型零售业，实施多元化发展战略
我国本土零售业经过多年的发展，取得了一定的规模成效，但与外资相比，还有不小的差距。也就是说，我国零售企业还没有出现可以与外资抗衡的大型零售集团，缺少主要零售业的领头羊。因此，中国零售业有必要经过兼并、重组或者收购的方式做大做强。此外，中国的零售业有必要发展多元化战略，积极发展能够满足各种需求的具有商业经营特色的专业店和专卖点，努力发展连锁超市和超级购物中心，为消费者提供一体化服务。以循序渐进的方式迎接国际零售业巨头的挑战。当然，要想超过国际化零售巨头非一朝一夕的事，所以中国零售业市场需要不断进取，争取早日壮大。
（二）树立竞争理念，营造公平竞争的市场环境
众多的国外零售商进军我国市场，我国零售业的竞争必将越来越激烈。当前，我国的一些零售商缺乏市场竞争意识，对于新来者进入我国零售业市场，并没有做好防备措施，建造行业壁垒，使得国外零售业有空可钻。我国零售业需要积极的面对和参与竞争，注重培养自己的核心竞争力，以在未来谋求充分的发展。国外零售业的扩张在中国仍在继续，我国政府应采取一些措施来限制外来竞争者的优惠措施，努力塑造一个公平的竞争环境。
（三）学习国外零售业先进的管理技能和经验，努力塑造自有特色品牌
沃尔玛等国外零售巨头具有多年的经营实践经验，具有先进的管理技能，在企业整理，投资模式、运作物流等方面都有着比较科学的商业模式和运营机制。我国零售业在经营理念与方法上都比较落后，应该虚心向国外零售业学习和借鉴，并结合中国自有零售业的特色，塑造自有品牌。顾客基本上都有品牌忠诚度，而且一旦形成很难会改变，自有品牌具有自己独特的风格且价格低廉，统一定价，也可形成系列产品，比较容易吸引顾客，这样对于中国零售业的发展有长远的促进作用。
（四）强化供应链管理，大力提高物流配送水平
供应链管理是指在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。零售企业实施供应链管理后，能够与其链上的上游供应商，共同为客户提供优质的产品和服务，共同降低成本和库存，有效地提高企业的市场竞争力，共享供应链管理为企业带来的效益。沃尔玛在这个方面做的非常好，沃尔玛一方面与供应商建立良好的合作关系，一方面又把顾客至上作为服务宗旨，再加上先进的信息技术，是沃尔玛的供应链系统更加强大。此外，沃尔玛的制胜之道就是低成本战略，其间很大程度上依靠其强大的物流配送系统，沃尔玛使用的是自建物流系统，这样可以在很大程度上降低物流成本，及时的响应市场变化，以在最短的时间内做出最正确的决定。
（五）树立全球化经营目标，建立全球经营战略
面对开放的市场环境，企业一旦具有实力就应该制定全球发展战略，把眼光面向全世界，开辟全新的竞争市场，以抓住市场先机，提高收益率。沃尔玛和家乐福正是采用了全球经营策略，才会变成世界零售业的两大巨头。中国零售业也应该抓住时机，适时进行全球化扩张策略，当然，扩张策略不是盲目进行的，企业在适时全球化战略之前一定要进行实地调研，逐步进行计划，组合相关资源，像家乐福一样采用本土化战略，这样才能制胜。
小结：
外资零售业大举进攻中国市场，使国内零售业的压力也越来越大，同时也带来了更多的机遇和挑战。沃尔玛和家乐福在华扩展中的成功模式，可以给国内零售业带来巨大影响。我们应该借鉴他们中的合理之处，避免不适合中国的地方，是中国的零售业得到更快更好的发展。
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沃尔玛与家乐福竞争战略对比分析组员： 班级： 指导老师： 日期：2013年06月05日
目录 一、提要: (1) 二、关键词: (1) 三、正文： (1) 1.选址布局策略对比 (1) 2.物流配送策略对比 (2) 3.供应链策略对比 (2) 4.定价策略对比 (3) 5.赢利模式对比 (5) 6.市场扩策略对比 (6) 7.管理模式对比 (8) 四、启示： (8) 五、结束： (9)
一、提要: 沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。本文比较了两个零售巨头在中国市场竞争战略的差异, 分析了两者在中国市场的竞争态势。 二、关键词: 沃尔玛家乐福零售竞争战略 三、正文： 作为世界两大零售业巨头,沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。虽然家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛,但是自1995年进入中国大陆市场以来,在扩速度、影响力、收益方面均超越了沃尔玛。究其原因与两大零售巨头在中国市场的经营战略密切相关。 剖析比较沃尔玛和家乐福在中国市场的竞争战略,对于我们正确认识跨国零售巨头有着重要的意义。 对于沃尔玛和家乐福在中国竞争战略的比较,我们将从下述几方面展开。 1.选址布局策略对比 差异点： 沃尔玛：1、从连锁发展计划出发， 沃尔玛设立门店要从发展战略出发，通盘考虑连锁发展计划，以防设店选址太过分散。沃尔玛门店分布有长远规划，并且具有一定的集中度，这有利于总部实行更加精细科学的管理，节省人力、物力、财力，而且每一个门店的设立都为整个企业的发展战略服务。 2、选择城郊结合处 经济发达、居民生活水平较高的城市是零售商店的首选地。因为在这些城市人口密度大，人均收入高，需求旺盛，工商业发达，零售店在当地有较高的发展水平。有研究报告指出，有沃尔玛折扣店的小镇，一般比没有折扣店的小镇经济更发达。在这样的城镇中沃尔玛会保证自己有充足的客源。 沃尔玛采取与中国合作伙伴联手开发店铺的方式，位置偏向于选择繁荣城市的城郊结合处，在取得土地后自建物业。缺点是发展缓慢且前期投入大，从选定位置到最后店铺规划完成需要2到3年的时间；优点是由于拥有土地所有权，一旦建成就不需要考虑诸如地租等问题。家乐福：1、抢占一线城市市中心 在进入中国市场以后的10年发展过程中,家乐福一直注重抢占一线城市市中心的繁华商圈,在华北、华东经济发达地区店铺最为集中;而沃尔玛则由于多方面的原因，在相当长时间里,仅将店址局限在、、等华南城市,直至2001年起才逐步走向、、等城市。但是,在经济相当发达的华东地区开店极少。 2、繁华商业旺地 家乐福的开店选址就更适应当前中国城市居民的购物活动规律，进入中国十年多，一直选择落脚于繁华商业旺地，如在，家乐福落户在人气很旺的解放碑和观音桥，所以客流量非常
家乐福与沃尔玛采购模式比较 家乐福介绍： 家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。目前在北京家乐福拥有六家门店，分别位于：静安庄，白石桥，海淀黄庄，双井，方庄，天通苑。 第一：沃尔玛的采购模式 1：简介 沃尔玛的全球采购部创建于2002年，管理沃尔玛的直接进口业务和工厂直接采购。全球采购部负责监管全球数千家供应商工厂的商品供货。该部门还负责鉴别新供应商、寻找新产品货源、与现有供应商建立伙伴关系以及管理沃尔玛直接进口的全球供应链。全球采购部的职责是解决质量保证问题，对供应商工厂进行检查以及为供应商和工厂提供工作场所标准培训。部门1700名员工主要位于深圳，另外在50个国家/地区设有办事处。 作为全球最大的公司以及公平劳动标准计划（如道德贸易运动和全球社会责任计划）的成员，沃尔玛有责任在采购领域建立它的游戏规则并成为领先者和革新者，如同它在零售行业取得的成就一样。，沃尔玛新的全球采购战略包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。然而在研究涉及血汗工厂和沃尔玛的各种案例时，发现了三种值得注意的情况： 1.) 沃尔玛没有充分执行它自己的供应商标准 2.) 沃尔玛无法实施与工厂老板和经理之间的责任系统 3.) 沃尔玛继续坚持从供应商那里获得最低廉的价格 2：沃尔玛的采购模式 在全球拥有庞大的供应链和供应商工厂，沃尔玛的采购模式留下了难以磨灭的烙印并创建了自已独特的开采网沃尔玛启动全球采购新模式。 一：压低自有品牌价格 全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。现在，沃尔玛公司自有品牌年采购额已超过1000亿美元。 在沃尔玛与利丰签署的协议中，作为采购代理商，利丰公司正在组建成专门管理沃尔玛业务的新公司，使其在第一年内完成约20亿美元的沃尔玛的商品采购额。 “绕开品牌代理商的阻力很大，沃尔玛会先在自有品牌采购商处先行。”业
比较苏果、大润发、华润、沃尔玛在中国的发展情况及其采购模式? 沃尔玛 1.在华发展情况： 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都、无锡、宁波和衢州36个城市开设了73家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场68家、山姆会员商店3家，社区店2家。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过 2,550万元的物品和资金。 与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。 2.采购模式 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2006年8月，在上海商情及快速消费品研究中心组织的《2006年度供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度指数，被供应商评为“满意的连锁企业”。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。在商品选择上进行品类精选，选择全国性知名品牌或国际品牌，实行集中化采购能够更大程度地利用采购规模经济。沃尔玛采取了营采分离的方式。在与合作者的谈判失败后移师广东的深圳。沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。沃尔玛最初多选择的城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。由于店铺数量不够多，沃尔玛仅在深圳、天津设有两个物流配送中心，沃尔玛的核心竞争力之一：灵活高效的物流配送系统就无法发挥，这极大地限制了沃尔玛的盈利速度，沃尔玛只能选择在某一个地区进行深耕，比如深圳，沃尔玛到目前为止已开设了10家店铺。 家乐福 1.在华发展情况 家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的
比较沃尔玛与家乐福企业服务营销的差异性和共同性 一、沃尔玛和家乐福企业服务营销的共同性 (一)商品与服务 1、商品 （1）关注20% 商品。 家乐福和沃尔玛都是“二八”法则忠实的遵循者,高度重视占销售额 80% 的营业额的主力商品,保证不缺货。而且不断优化 20% 的商品结构,完全面向顾客的需求,减少滞销产品对资金和卖场空间的占用。 （2）采购本土化。 家乐福、沃尔玛进入中国初期,本土商品占 50% 左右,但它们发现很多国外商品并不能适应中国当地消费者的需求,所以后来不断增加本土商品的比重。目前家乐福与沃尔玛的店铺中,中国本土商品的比重已经超过了80%。此外, 家乐福为迎合中国人喜欢挑选的需要,还增加了货架上同类商品的供应量, 在家乐福中国的每一个分店里都出售豆腐、豆浆这类很中国化的商品。 （3）开发自有品牌。 沃尔玛和家乐福历来重视自有品牌的开发和运用。在大连的沃尔玛超市中,从食品到日用百货到处充斥着沃尔玛的自有品牌, 基本已占到全部商品的20% - 25% ；家乐福北京中关村店开业的时候,“家乐福唯达纸芯卫生纸”由于采用了家乐福贴牌的方法, 价格比“唯达牌”的卫生纸便宜很多, 而质量却毫无折扣,这吸引了很多顾客前去购买。 2. 服务 (1)以顾客为中心的服务理念。 在中国,沃尔玛特别注重员工的服务意识。例如, 要求店员必须对三米以内的顾客微笑,有的店做出“每天向至少一位顾客微笑”的规定；要认真回答顾客的提问, 永远不要说“不知道”；对于寻找商品的顾客, 店员不论多忙,都要放下手中的工作帮顾客找到商品；面对顾客要做到打不还手, 骂不还口。家乐福也非常注重顾客服务,坚持每日在店内随机抽访顾客,了解顾客意见和需求变化,改善自己的服务。例如,曾有顾客提出家乐福店内的商品标识不完整,没有维护消费者的知情权,家乐福马上更换吊牌,在每一种商品的价格后都标明产品的性质,并在推荐商品吊牌的背面写明推荐者的姓名、职务等。 (2)免费停车。 没有停车位就没有生意,这句话备受家乐福和沃尔玛推崇。根据家乐福在中国大陆的调查结果, 到家乐福购物的中国消费者, 其中 28% 步行, 15% 骑自行车, 20%以上坐公交车, 而自己开车的为数不多。即使如此, 家乐福在进行卖场设计时, 仍然准备了充足的免费停车位。沃尔玛也是如此, 如深圳沃尔玛营业面积虽然只有 12万平方米, 却有近 400个免费停车位, 另一家营业面积达 178万平方米的沃尔玛购物广场也设有约 150个停车位。免费停车既体现了沃尔玛和家乐福以顾客为中心的服务理念, 也方便了远距离顾客进行一次性大量购物, 从而为它们培养了更多的忠诚顾客。 (3)快速收银台。 为了使顾客能够轻松、快捷的购物, 家乐福和沃尔玛特别注意收银台的设计。家乐福最大限度的设置了收银台, 以加速客流的滚动, 方便顾客付账, 避免排队给顾客带来不便和不快。不少家乐福大卖场同时设置了 60- 70个收银台, 营业高峰期, 这些收银台全部开放。沃尔玛也是如此, 如大连沃尔玛超市, 它的快速收银台已成为一道亮丽的风景线, 在每一个收银台通道上, 都有若干个收银台, 匠心独运的尖交设计, 不仅大大提高了收款速度,
沃尔玛与家乐福选址比较 小组成员：金融131 李伟韬杜南慧邓雨方莹罗彦子 选址是连锁经营企业的首要因素，连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、专业化的前提条件和基础。在这里，我们选择了连云港两家最具有代表性的连锁经营企业进行比较，分析，评价。一家是沃尔玛，另一家是家乐福。 一、对地址的要求 沃尔玛：经济发达、居民生活水平较高的城市。因为在这些城市人口密度大，人均收入高，需求旺盛，工商业发达，零售店在当地有较高的发展水平。但一般沃尔玛不会把店址选在市中心，而是选在开发区。 家乐福：开在十字路口。十字路口成为家乐福选址的第一准则。同时还要交通方便，满足私家车、公交车、地铁、轻轨等各种交通要素的通达。这里人口密度要相对集中；附近要有两条马路的交叉口，其一为主干道。 二、对建筑的要求 沃尔玛： 1、物业纵深在50米以上为佳，原则上不能低于40米，临街面不低于70米。 2、层高不低于5米，对于期楼的层高要求不低于6米，净高在米以上。 3、楼板承重在800KG/平方米以上，对期楼的要求在1000KG/平方米以上。 4、柱距间要求9米以上，原则上不能低于8米。 5、正门至少提供2个主出入口，免费外立面广告至少3个。 6、每层有电动扶梯相连，地下车库与商场之间有竖向交通连接。
家乐福： 1、卖场净高不小于米，后仓净高不小于9米。 2、楼板载荷：卖场800公斤/平方米，后仓1200公斤/平方米。 3、卸货区：考虑2或3辆35吨集卡和3辆小卡车满载重量及会车空间。 4、货梯：2部5吨货梯。 5、发电机容量：2400—3200KVA。 6、建筑物长宽比例：10：7 或10：6。 7、建筑占地面积：15000平方米以上。 三、对停车场的要求 沃尔玛： 1、至少提供300个以上地上或地下的顾客免费停车位。 2、必须为供应商提供20个以上的免费货车停车位。 3、如商场在社区边缘，需做到社区居民和商场客流分开，同时为商场供货车辆提供物流专用场地。 家乐福： 1、免费机动车停车位：不少于500辆。 2、非机动车停车位：约1000辆 3、送货车进出线路及卸货区、购物私车进出线路与小区的交通及外部各方向的进出机动车交通合理布局。 四、租期要求
家乐福与沃尔玛的企业战略目标的设置和企业文化的构建的异同 旅专11-1 龙丽琼201105000150 一、不同点 家乐福沃尔玛 一、企业使命 家乐福坚持自由、责任、分享、尊重、正直、信守承诺、团结的企业价值观，专注于为顾客提供优质的服务及售后服务，履行其核心使命——“在每一个市场中成为现代零售业的楷模”。 二、企业经营理念 一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购、免费停车。 三、企业顾客服务理念 “开心购物每一天”，为顾客提供优质服务和售后服务，价格违背服务主旨的，返还“五倍差价”。 四、家乐福企业战略 ●选址布局 家乐福——一线城市市中心的繁华商圈，且在北、华东经济发达地区店铺最为集中； ●市场定位 家乐福———工薪收入的大众消费群体，将超市建在交通发达、人口稠密的地段，贴近普通百姓的日常生活消费 ●与供应商关系 家乐福向供应商收取各种费用，同时在进货上采取一定的政策，吞吃供应商的流动资金；家乐福给经销商以回报，在压下货品供应价格的同时提高一次采购量。因此很多供货商为了实现规模效一、企业使命 沃尔玛始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。二、企业宗旨 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。 三、企业哲学 1、企业文化的核心价值观。“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”。 2、坚持以人为本。公仆领导、激励员工、上下沟通和信息共享。 3、创造轻松氛围。 4、真诚回报社会。生态商店、慷慨捐赠公益事业和关心教育事业。 四、沃尔玛企业战略 ●选址布局 沃尔玛——偏居华南一隅。沃尔玛很多店铺选择在城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。 ●市场定位 沃尔玛——中高收入消费群体，多将超市建在市郊。尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体，但是其地址的选择依然还是影响到这些群体的消费，毕竟中国的消费者还是喜欢“在家门口买东西”。 ●与供应商关系 沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，
MBA课堂讨论分析报告 店址的选择——家乐福店址选择的探索 案例分析 课程名称营销管理 任课教师宁德煌教授 MBA2016级秋季（4）班 第1小组成员齐文 20162209145 王发翔 20162209181 刘炜 20162209099 高伟 20162209112 李剑虹 20162209105 目录 一、案例背景 二、家乐福与沃尔玛的选址布局策略 三、家乐福选择店址的准则对我国零售企业营销的启示 案例摘要：家乐福即Carrefour，在法文的意思是指十字路口，而它的选址也不折不扣地体现这一标准——几乎所有的店都开在了十字路口。它的选址布局策略是一线城市、黄金
地段、容易到达，方便停车以及严格的市场调研。相比老对手沃尔玛偏远城郊结合部以及社区之中的选址策略，家乐福的选址对中国市场来说更具有竞争性。因此，很有必要剖析家乐福的选址策略，以及由此带给我国零售企业营销的启示。 关键词：一线城市繁华商圈便捷 一. 案例背景 沃尔玛： 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十三年的发展，目前沃尔玛已经在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店,已经在全国20多个省的90多个城市开设了超过180家商场。沃尔玛至今在华创造了超过50,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十三年累计向各种慈善公益事业捐献了近6,000万元的物品和资金，员工累积投入约18万个工时。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。 家乐福： 家乐福集团成立于1959年, 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建，它是世界第二大国际化零售连锁集团，仅次于美国的沃尔马特。集团在全球零售行业中的国际化程度排
隐忍的羊与凶猛的狼沃尔玛家乐福市场竞争案 例 标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]
隐忍的羊与凶猛的狼——沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例在全球，沃尔玛是当之无愧的零售业老大，其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。然而在目前的中国，却发生了明显的颠倒。自1995年家乐福开辟中国内地市场以来，已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市，而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局，其声势和影响明显不及家乐福。业界分析人士认为，两大零售巨头在中国的态势，在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同，这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”，甚至可以形象地认为，与家乐福不惜违规*作而遍地开店的“狼”形象相比，沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。 随着中国零售业向外资的逐步开放，两大巨头的竞争也必将进入一个短兵相接的阶段。在“实战”之前，分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路演”，可以给正处在十字路口的中国零售业很多启发。请看本期“沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例”。 布局策略
家乐福强势突破，沃尔玛碰壁退守 ★从两巨头进入中国的时间表上看，并没有什么大的差别。1995年，家乐福首先进入上海，一年之后，沃尔玛的第一家店也在深圳落户，虽然只晚了一年，但到目前为止，沃尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福。 ★家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略，如首先抢占上海，而不是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在上海，有利于它们全国市场的战略展开，因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强。 ★据悉，当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑将上海作为首选之地，但最后在与合作者的谈判失败后却移师广东的深圳。上海连锁经营进修学院院长顾国建教授认为，这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。 ★沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个误区就是：会被人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司，而这一
沃尔玛与家乐福选址异同点 沃尔玛超市选址： 一、对商圈的要求 1、在项目1.5公里范围内人口达到10万以上为佳，2公里范围内常住人口可达到12-15万人； 2、须临近城市交通主干道，至少双向四车道，且无绿化带，立交桥，河流，山川等明显阻隔为佳； 3、商圈内人口年龄结构以中青年为主，收入水平不低于当地平均水平； 4、项目周边人口畅旺，道路与项目衔接性比较顺畅，车辆可以顺畅的进出停车场； 5、核心商圈内（距项目1.5公里）无经营面积超过5000平方米的同类业态为佳。 二、对物业的要求 1、物业纵深在50米以上为佳，原则上不能低于40米，临街面不低于70米； 2、层高不低于5米，对于期楼的层高要求不低于6米净高在4.5米以上（空调排风口至地板的距离）； 3、楼板承重在800KG/平方米以上，对期楼的要求在1000KG/平方米以上； 4、柱距间要求9米以上，原则上不能低于8米； 5、正门至少提供2个主出入口，免费外立面广告至少3个； 6、每层有电动扶梯相连，地下车库与商场之间有竖向交通连接； 7、商场要求有一定面积的广场。 三、对停车场的要求 1、至少提供300个以上地上或地下的顾客免费停车位； 2、必须为供应商提供20个以上的免费货车停车位； 3、如商场在社区边缘需做到社区居民和商场客流分开，同时为商场供货车辆提供物流专用场地，40尺货柜车转弯半径18米。 家乐福超市的选址： a.地理位置要求：开在十字路口。Carrefour（法文，意为十字路口），其第一家店是１９６３年开在巴黎南郊一个小镇的十字路口，生意异常火爆。十字路口成为家乐福选址的第一准则。同时还要交通方便，满足私家车、公交车、地铁、轻轨等各种交通要素的通达。这里人口密度要相对集中；附近要有两条马路的交叉口，其一为主干道。该区域还要具备相当面积的停车场，比如在北京至少要求600个以上的停车位，非机动车停车场地2000平方米以上，免费提供家乐福公司及顾客使用。 b.建筑要求：占地面积15000平方米以上，且最多不超过两层，总建筑面积2万－4万平方米。建筑物长宽比例10：7或10：6。 c.3-3公里商圈半径：这是家乐福在西方选址的标准。在国内一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。 d.灵活适应当地的特点：家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一二层或地下一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这种灵活选址原则，同时增强了家乐福在同类商业的竞争优势。 e.租期要求：家乐福能够承受的租金较低，而且一般签订长期的租赁合同（通常是20年－30年）。 f.外聘公司进行市场调查：一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司
家乐福与沃尔玛对比 两家世界级的零售商都在中国扎了根，发了财。它们都可称的上是成功的企业，但是，它们在经营策略、采购策略、供应商管理上都有各自的特点，下面就以上几方面对家乐福与沃尔玛进行对比分析。 一、经营策略上进行对比 任何一个组织或者企业，选择了一种实现利润的方式，必然会通过流程在实际运作中不断强化和固化，由此形成了不同组织的差别。 家乐福提倡每日低价，但实际是Hi-Low(高低结合)的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品定价很低，其余商品的正常售价则一般高于真正采用每日低价的沃尔玛。为了强调消费者这种表面低价的感觉，在技术层面无所不用其极：促销时提供的深度折扣价格，常常显著低于对手的每日低价；在商店内外，采购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪些商品正在促销；商店中，堆头、端架陈列生动诱人，对新产品、促销商品、推荐商品等标识清晰；结账的收据提示着顾客今天你又节省了多少元；出门前，经常花样翻新的赠品换领与抽奖，再一次增加顾客的收获感。通过这些方式，使消费者产生了一种价格错觉，并由此吸引了大量的客源，以此来带动营业额的上升和保障综合利润水平。 如果说家乐福是在吸引体验型顾客，那沃尔玛则是重视争取理性的顾客。商店里的陈列没有像家乐福那样精心布置、经常变化，较少热闹的店堂促销，顾客能够在熟悉的位置方便地找到商品，营销活动的特点体现在商品的选择和每日低价的贯彻上。沃尔玛为顾客精选最佳的品类组合，“如果你在沃尔玛找不到她, 或许你根本不需要她”，满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客“一站式购物”，坚持所有品类的商品都保持长期稳定的较低价格，顾客不必费心研究价格，就可降低整体消费开支。这种策略减少了商店理货、变价及应付需求波动的人力需求，有助于实现货流的高流量和稳定性，以及采购的规模经济。 家乐福超市的经营理念是商业化的综合卖场，其特点是：会员制，一次性购足、自助式服务、免费停车、天天低价，部门商品陈列的目标是便于顾客选择拿取，并提高购买效率，我们的销售方式应根据商品的特性和顾客的需求而调整，不满意便退钱，关注顾客。公司的成长基于我们对于顾客的关注以及他们的满意程度：倾听顾客使我们能够理解和预见他们的需求、期望和消费行为。作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。家乐福后来居上在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。 在东三省发展神速，一种疯子一般的发展速度与策略。什么事情见钱就行，扣点最大，价格最高却能做起来也真是只有疯子才能搞出来的业绩。而且家乐福的管理团队素质不要求，就要求逼人本事。业绩勾划一切，贪点儿，狠点儿没关
沃尔玛与家乐福中国物流模式对比分析 物流管理包含仓储、运输、包装、配送等多方面内容，对任何零售企业来讲，每个环节的精细化管理都至关重要，而其中商品配送环节的管理对于主营绩效的提高具有重要意义。 一、沃尔玛以其物流能力而闻名 随着世界500强之首――沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张，越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。人们通常把快速转运、VMI(供应商管理库存)、EDLP(天天平价)当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。于是不少企业纷纷仿而效之，大力加快建设配送中心的步伐，认为只要加强商品的配送与分拨管理，就能象沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。但经过一段时间的运营之后，效果却不尽人意，究其原因，主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。沃尔玛之所以能成功，主要有以下原因： 独特的历史背景1962年，当沃尔玛第一家店在阿肯色州的一个小镇开业时，由于其位置偏僻，路途遥远，供应商很少愿意为其送货，因此，山姆?沃顿不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心，显然，一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营成本，于是以该配送中心为核心，在周围一天车程即500公里左右的范围内迅速开店。获得成功后，又迅速复制该运营模式。而同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。 强大的后台信息系统随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头――美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI(电子数据交换系统)及条码等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。反观国内零售企业，门店数量少，销售量低，单店利润差，很少有实力能投资完善的信息系统。一套系统的研发少则几百万，多则几千万甚至过亿，使不少的小型零售企业望而兴叹。 门店数量众多目前美国本土有近4000家店，配送中心有30多家，可见约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。在门店数量不足时，配送中心的巨额费用往往会成为一个企业的经济负担。当沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利，不少业内人士认为与其完全照搬美国本土的运营模式有关。美国本土的商店选址大都位于小镇，而在中国开的店大都位于中心城市, 大量的供应商可以提供专业化服务, 集中配送反而难以体现高效率。 二、家乐福却采用供应商直供的模式 沃尔玛的商品配送模式是绝大部分国内企业都无法模仿的。与沃尔玛不同，另一艘世界零售航母――家乐福，选择的却是相反的商品配送模式。由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主，这样做的好处主要有以下几方面： 送货快速、方便由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。相
沃尔玛、家乐福、麦德龙的比较分析报告 一、沃尔玛、家乐福、麦德龙情况简介 1、产生时间及所属国家： 沃尔玛于1962年在美国创建，家乐福于1963年在法国诞生，麦德龙于1964年在德国开业。 2、经营规模： 1）沃尔玛：在全球15个国家开设了8400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 2）家乐福：成立于1959 年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30 个国家和地区。 3）麦德龙：是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在麦德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场，是德国股票指数DAX的成分公司，世界500强之一，分店遍布32个国家拥有670 家门店。 3、经营业绩： 1）沃尔玛：2010财经年度（2009年2月1日至2010年1 月31日）销售额 达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长20%。 2010 年，沃尔玛再次荣登《财富》世界500强榜首,并在《财富》杂志2010年最受赞赏企 业 调查的零售企业中排名第一，营业收入达到408，214 百万美元。 2）家乐福：在《财富》2010年全球500强中排名22，营业收入121，452百万美元。 3）麦德龙：在《财富》2010年全球500强中排名57，营业收入91，152百万美元。4、进入中国经营的时间及在中国经营的店数： 1）沃尔玛：1996年进入中国在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至2010 年8月5日，已经在全国20个省的101 个城市开设了189家商厂。 2）家乐福：1995年在中国开设了第一家大卖场。截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家。 3）麦德龙：1996年在上海开设了第一家商场。截至2011年01月，麦德龙在中 国的35 个城市共有44 家分店。 二、沃尔玛、家乐福、麦德龙经营的相同点 1、品种多，质量多。 三大巨头经营商品的品种有几千甚至上了万种，可以让你一站购足所需的货物。同时，商品的质量也是比较有保证的。 2、最大限制地满足消费需求。 他们建立了完善的销售服务体系，实行包换、包退制度。善待顾客的优良服务品质， 以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使他们赢的了顾客的 信任。 3 、管理手段的信息化。
沃尔玛与家乐福供应链方式分析 供应链是一个包含供应商、制造商、运输商、零售商以及客户等多个主体的系统。供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是将顾客所需的正确的产品，能够在正确的时间，按照正确的数量、质量和状态送到正确的地点，并使这一过程所耗费的总成本最小。那么，下面是由为大家分享沃尔玛与家乐福供应链方式，欢迎大家阅读浏览。 供应商关系： J转让风险，而W则让利合作 W：利用自己的市场力量来推动与供应商的深度合作，推动双方的数据系统的互联，实现信息的互相开放，向供应商提供市场需求和销售信息，帮助供应商控制成本，推动供应商的生产制造与其物流设施做好衔接。沃尔玛是在引领产业价值链的价值创造活动。以合作态度对待供应商，加上每年在中国市场的巨额采购，沃尔玛与很多供应商保持了较好的关系。建立与供应商的良好发展关系，以降低供应商的运营成本。xx年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费”，此举立即赢得中国供应商的喝彩，也使中国的同行们大跌眼镜。沃尔玛认识到自己的信息优势是建立在供货商基础之上的，所以更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系。 J：家乐福自己奉行上下游竞争的哲学，将供应当成了竞争对手。将供应商拖进艰苦的谈判，逼到墙脚，造就的是紧张的上下游关系。
上下游的竞争可能激发双方的求生动力，但上下游各自追求利润的最大化，容易陷入“双倍边际化”的博弈选择，不利于实现双方收益总和的最大化。家乐福让互为对手的竞争企业站到了一起来对付共同的敌人。家乐福过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率，这样虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了。有些时候供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的，因为家乐福是最大的，供应商也无可奈何;家乐福近期采取的分区采购政策，也使得供货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多，这样无疑加大了供货商的运营成本。 物流系统： J借用别人，W是自己的商用卫星 W：沃尔玛在全球的成功，主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色：借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网，全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。高效的信息系统配合高度自动化的物流系统，帮助它最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效地压缩营运成本。物流规模经济则是通过物流中心集中配送来实现。强大的配送中心可以支持120家门店，服务500公里半径内的店面，在配送中心有效服务范围内的商店密度是降低成本的关键。沃尔玛开始利用电子交换方式(EDI)联接它与供应商的信息系统。
沃尔玛与家乐福的物流配送模式分析(转载) 物流管理包含仓储、运输、包装、配送等多方面内容，对任何零售企业来讲，每个环节的精细化管理都至关重要，而其中商品配送环节的管理对于主营绩效的提高具有重要意义。 一、沃尔玛以其物流能力而闻名随着世界500强之首――沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张，越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。人们通常把快速转运、VMI（供应商管理库存）、EDLP（天天平价）当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。于是不少企业纷纷仿而效之，大力加快建设配送中心的步伐，认为只要加强商品的配送与分拨管理，就能象沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。但经过一段时间的运营之后，效果却不尽人意，究其原因，主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。沃尔玛之所以能成功，主要有以下原因：独特的历史背景1962年，当沃尔玛第一家店在阿肯色州的一个小镇开业时，由于其位置偏僻，路途遥远，供应商很少愿意为其送货，因此，山姆·沃尔顿不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心，显然，一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营成本，于是以该配送中心为核心，在周围一天车程即500公里左右的范围内迅速开店。获得成功后，又迅速复制该运营模式。而同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。 强大的后台信息系统随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头――美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI（电子数据交换系统）及条码等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。反观国内零售企业，门店数量少，销售量低，单店利润差，很少有实力能投资完善的信息系统。一套系统的研发少则几百万，多则几千万甚至过亿，使不少的小型零售企业望而兴叹。 门店数量众多目前美国本土有近4000家店，配送中心有30多家，可见约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。在门店数量不足时，配送中心的巨额费用往往会成为一个企业的经济负担。当沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利，不少业内人士认为与其完全照搬美国本土的运营模式有关。美国本土的商店选址大都位于小镇，而在中国开的店大都位于中心城市，大量的供应商可以提供专业化服务，集中配送反而难以体现高效率。
沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例 在全球，沃尔玛是当之无愧的零售业老大，其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。然而在目前的中国，却发生了明显的颠倒。自1995年家乐福开辟中国内地市场以来，已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市，而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局，其声势和影响明显不及家乐福。业界分析人士认为，中国最庞大的资料库下载 两大零售巨头在中国的态势，在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同，这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”，甚至可以形象地认为，与家乐福不惜违规操作而遍地开店的“狼”形象相比，沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。 随着中国零售业向外资的逐步开放，两大巨头的竞争也必将进入一个短兵相接的阶段。在“实战”之前，分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路演”，可以给正处在十字路口的中国零售业很多启发。请看本期“沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例”。 布局策略 家乐福强势突破，沃尔玛碰壁退守
★从两巨头进入中国的时间表上看，并没有什么大的差别。1995年，家乐福首先进入上海，一年之后，沃尔玛的第一家店也在深圳落户，虽然只晚了一年，但到目前为止，沃尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福。 ★家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略，如首先抢占上海，而不是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在上海，有利于它们全国市场的战略展开，因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强。 ★据悉，当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑将上海作为首选之地，但最后在与合作者的谈判失败后却移师广东的深圳。上海连锁经营进修学院院长顾国建教授认为，这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。 ★沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个误区就是：会被人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司，而这一地理位置的选择大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度。因为在当时中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的供应商，在理念和实力上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局，这就大大阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展速度。
沃尔玛与家乐福竞争战略对比分析 组员： 班级： 指导老师： 日期：2013年06月05日
目录 一、提要: (1) 二、关键词: (1) 三、正文： (1) 1.选址布局策略对比 (1) 2.物流配送策略对比 (2) 3.供应链策略对比 (2) 4.定价策略对比 (3) 5.赢利模式对比 (5) 6.市场扩策略对比 (6) 7.管理模式对比 (7) 四、启示： (8) 五、结束： (8)
一、提要: 沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。本文比较了两个零售巨头在中国市场竞争战略的差异, 分析了两者在中国市场的竞争态势。 二、关键词: 沃尔玛家乐福零售竞争战略 三、正文： 作为世界两大零售业巨头,沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。虽然家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛,但是自1995年进入中国大陆市场以来,在扩速度、影响力、收益方面均超越了沃尔玛。究其原因与两大零售巨头在中国市场的经营战略密切相关。 剖析比较沃尔玛和家乐福在中国市场的竞争战略,对于我们正确认识跨国零售巨头有着重要的意义。 对于沃尔玛和家乐福在中国竞争战略的比较,我们将从下述几方面展开。 1.选址布局策略对比 差异点： 沃尔玛：1、从连锁发展计划出发， 沃尔玛设立门店要从发展战略出发，通盘考虑连锁发展计划，以防设店选址太过分散。沃尔玛门店分布有长远规划，并且具有一定的集中度，这有利于总部实行更加精细科学的管理，节省人力、物力、财力，而且每一个门店的设立都为整个企业的发展战略服务。 2、选择城郊结合处 经济发达、居民生活水平较高的城市是零售商店的首选地。因为在这些城市人口密度大，人均收入高，需求旺盛，工商业发达，零售店在当地有较高的发展水平。有研究报告指出，有沃尔玛折扣店的小镇，一般比没有折扣店的小镇经济更发达。在这样的城镇中沃尔玛会保证自己有充足的客源。 沃尔玛采取与中国合作伙伴联手开发店铺的方式，位置偏向于选择繁荣城市的城郊结合处，在取得土地后自建物业。缺点是发展缓慢且前期投入大，从选定位置到最后店铺规划完成需要2到3年的时间；优点是由于拥有土地所有权，一旦建成就不需要考虑诸如地租等问题。 家乐福：1、抢占一线城市市中心 在进入中国市场以后的10年发展过程中,家乐福一直注重抢占一线城市市中心的繁华商圈,在华北、华东经济发达地区店铺最为集中;而沃尔玛则由于多方面的原因，在相当长时间里,仅将店址局限在、、等华南城市,直至2001年起才逐步走向、、等城市。但是,在经济相当发达的华东地区开店极少。 2、繁华商业旺地 家乐福的开店选址就更适应当前中国城市居民的购物活动规律，进入中国十年多，一直选择落脚于繁华商业旺地，如在，家乐福落户在人气很旺的解放碑和观音桥，所以客流量非常大，这无不说明家乐福在中国的选址布局方面较之沃尔玛更胜一畴。 相同点：