沃尔玛与家乐福选址比较
小组成员：金融131 李伟韬杜南慧邓雨方莹罗彦子
选址是连锁经营企业的首要因素，连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、专业化的前提条件和基础。在这里，我们选择了连云港两家最具有代表性的连锁经营企业进行比较，分析，评价。一家是沃尔玛，另一家是家乐福。
一、对地址的要求
沃尔玛：经济发达、居民生活水平较高的城市。因为在这些城市人口密度大，人均收入高，需求旺盛，工商业发达，零售店在当地有较高的发展水平。但一般沃尔玛不会把店址选在市中心，而是选在开发区。
家乐福：开在十字路口。十字路口成为家乐福选址的第一准则。同时还要交通方便，满足私家车、公交车、地铁、轻轨等各种交通要素的通达。这里人口密度要相对集中；附近要有两条马路的交叉口，其一为主干道。
二、对建筑的要求
沃尔玛：
1、物业纵深在50米以上为佳，原则上不能低于40米，临街面不低于70米。
2、层高不低于5米，对于期楼的层高要求不低于6米，净高在米以上。
3、楼板承重在800KG/平方米以上，对期楼的要求在1000KG/平方米以上。
4、柱距间要求9米以上，原则上不能低于8米。
5、正门至少提供2个主出入口，免费外立面广告至少3个。
6、每层有电动扶梯相连，地下车库与商场之间有竖向交通连接。
家乐福：
1、卖场净高不小于米，后仓净高不小于9米。
2、楼板载荷：卖场800公斤/平方米，后仓1200公斤/平方米。
3、卸货区：考虑2或3辆35吨集卡和3辆小卡车满载重量及会车空间。
4、货梯：2部5吨货梯。
5、发电机容量：2400—3200KVA。
6、建筑物长宽比例：10：7 或10：6。
7、建筑占地面积：15000平方米以上。
三、对停车场的要求
沃尔玛：
1、至少提供300个以上地上或地下的顾客免费停车位。
2、必须为供应商提供20个以上的免费货车停车位。
3、如商场在社区边缘，需做到社区居民和商场客流分开，同时为商场供货车辆提供物流专用场地。
家乐福：
1、免费机动车停车位：不少于500辆。
2、非机动车停车位：约1000辆
3、送货车进出线路及卸货区、购物私车进出线路与小区的交通及外部各方向的进出机动车交通合理布局。
四、租期要求
沃尔玛：租赁期限一般为20年或20年以上，一般不低于15年，并提供一定的免租期。
家乐福：长期的租赁合同一般是20 年-30 年。
五、对商圈的要求
沃尔玛：
1、在项目公里范围内人口达到10万以上为佳，2公里范围内常住人口可达到12--15万人。
2、须临近城市交通主干道，至少双向四车道且无绿化带立交桥河流山川等明显阻隔为佳。
3、商圈内人口年龄结构以中青年为主，收入水平不低于当地平均水平。
4、项目周边人口畅旺，道路与项目衔接性比较顺畅，车辆可以顺畅的进出停车场。
5、核心商圈公里内无经营面积超过5000平方米的同类行业为佳。
家乐福：
1、商圈片区覆盖：工具：GIS 人口地理系统（注：中国目前并没有现有的资料GIS 可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。）
方法一：以某个原点出发，测算5 分钟的步行距离会到什么地方，然后是10 分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。
方法二：根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。
计量参数：计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。
注意事项：如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。
2、区域内商业环境（包括城市交通和周边商圈的竞争情况）：
指导原则一：如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那
么销售辐射的半径就可以大为放大。
指导原则二：未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以需要将未来所有的竞争对手计算进去。
3、持续性商圈微调：依据目标顾客的信息来微调自己的商品线。
六、主要理念
沃尔玛：顾客第一，第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。
家乐福：低价、一次购足、免费停车、高周转、新鲜程度、品质。
七、对市场看法
沃尔玛：沃尔玛选择地址看到的是10年后的发展，其实选择地址一般不会是中心地带，因为中心地带价格较贵，而开发区不仅地皮便宜，而且由于沃尔玛的入场，开发商还会免收几年的租金，沃尔玛做长线。
家乐福：选择闹市区，家乐福是先把钱挣了再说，多年后如果这家店生意不好，关了就是。挣的钱远远超过开店时的费用，再选择新的地址就是，家乐福做短线。
八、定价
沃尔玛：天天平价
家乐福：低中取低，高中取高
九、盈利模式
沃尔玛：少赚消费者的钱，而赚取厂商的钱，除了控制供应价格，还向供应商收取一定的进场费。
家乐福：实施“零进场费”原则，供销直通，优化供应链。
沃尔玛与家乐福竞争战略对比分析组员： 班级： 指导老师： 日期：2013年06月05日
目录 一、提要: (1) 二、关键词: (1) 三、正文： (1) 1.选址布局策略对比 (1) 2.物流配送策略对比 (2) 3.供应链策略对比 (2) 4.定价策略对比 (3) 5.赢利模式对比 (5) 6.市场扩策略对比 (6) 7.管理模式对比 (8) 四、启示： (8) 五、结束： (9)
一、提要: 沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。本文比较了两个零售巨头在中国市场竞争战略的差异, 分析了两者在中国市场的竞争态势。 二、关键词: 沃尔玛家乐福零售竞争战略 三、正文： 作为世界两大零售业巨头,沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。虽然家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛,但是自1995年进入中国大陆市场以来,在扩速度、影响力、收益方面均超越了沃尔玛。究其原因与两大零售巨头在中国市场的经营战略密切相关。 剖析比较沃尔玛和家乐福在中国市场的竞争战略,对于我们正确认识跨国零售巨头有着重要的意义。 对于沃尔玛和家乐福在中国竞争战略的比较,我们将从下述几方面展开。 1.选址布局策略对比 差异点： 沃尔玛：1、从连锁发展计划出发， 沃尔玛设立门店要从发展战略出发，通盘考虑连锁发展计划，以防设店选址太过分散。沃尔玛门店分布有长远规划，并且具有一定的集中度，这有利于总部实行更加精细科学的管理，节省人力、物力、财力，而且每一个门店的设立都为整个企业的发展战略服务。 2、选择城郊结合处 经济发达、居民生活水平较高的城市是零售商店的首选地。因为在这些城市人口密度大，人均收入高，需求旺盛，工商业发达，零售店在当地有较高的发展水平。有研究报告指出，有沃尔玛折扣店的小镇，一般比没有折扣店的小镇经济更发达。在这样的城镇中沃尔玛会保证自己有充足的客源。 沃尔玛采取与中国合作伙伴联手开发店铺的方式，位置偏向于选择繁荣城市的城郊结合处，在取得土地后自建物业。缺点是发展缓慢且前期投入大，从选定位置到最后店铺规划完成需要2到3年的时间；优点是由于拥有土地所有权，一旦建成就不需要考虑诸如地租等问题。家乐福：1、抢占一线城市市中心 在进入中国市场以后的10年发展过程中,家乐福一直注重抢占一线城市市中心的繁华商圈,在华北、华东经济发达地区店铺最为集中;而沃尔玛则由于多方面的原因，在相当长时间里,仅将店址局限在、、等华南城市,直至2001年起才逐步走向、、等城市。但是,在经济相当发达的华东地区开店极少。 2、繁华商业旺地 家乐福的开店选址就更适应当前中国城市居民的购物活动规律，进入中国十年多，一直选择落脚于繁华商业旺地，如在，家乐福落户在人气很旺的解放碑和观音桥，所以客流量非常
家乐福与沃尔玛采购模式比较 家乐福介绍： 家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。目前在北京家乐福拥有六家门店，分别位于：静安庄，白石桥，海淀黄庄，双井，方庄，天通苑。 第一：沃尔玛的采购模式 1：简介 沃尔玛的全球采购部创建于2002年，管理沃尔玛的直接进口业务和工厂直接采购。全球采购部负责监管全球数千家供应商工厂的商品供货。该部门还负责鉴别新供应商、寻找新产品货源、与现有供应商建立伙伴关系以及管理沃尔玛直接进口的全球供应链。全球采购部的职责是解决质量保证问题，对供应商工厂进行检查以及为供应商和工厂提供工作场所标准培训。部门1700名员工主要位于深圳，另外在50个国家/地区设有办事处。 作为全球最大的公司以及公平劳动标准计划（如道德贸易运动和全球社会责任计划）的成员，沃尔玛有责任在采购领域建立它的游戏规则并成为领先者和革新者，如同它在零售行业取得的成就一样。，沃尔玛新的全球采购战略包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。然而在研究涉及血汗工厂和沃尔玛的各种案例时，发现了三种值得注意的情况： 1.) 沃尔玛没有充分执行它自己的供应商标准 2.) 沃尔玛无法实施与工厂老板和经理之间的责任系统 3.) 沃尔玛继续坚持从供应商那里获得最低廉的价格 2：沃尔玛的采购模式 在全球拥有庞大的供应链和供应商工厂，沃尔玛的采购模式留下了难以磨灭的烙印并创建了自已独特的开采网沃尔玛启动全球采购新模式。 一：压低自有品牌价格 全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。现在，沃尔玛公司自有品牌年采购额已超过1000亿美元。 在沃尔玛与利丰签署的协议中，作为采购代理商，利丰公司正在组建成专门管理沃尔玛业务的新公司，使其在第一年内完成约20亿美元的沃尔玛的商品采购额。 “绕开品牌代理商的阻力很大，沃尔玛会先在自有品牌采购商处先行。”业
比较苏果、大润发、华润、沃尔玛在中国的发展情况及其采购模式? 沃尔玛 1.在华发展情况： 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都、无锡、宁波和衢州36个城市开设了73家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场68家、山姆会员商店3家，社区店2家。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过 2,550万元的物品和资金。 与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。 2.采购模式 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2006年8月，在上海商情及快速消费品研究中心组织的《2006年度供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度指数，被供应商评为“满意的连锁企业”。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。在商品选择上进行品类精选，选择全国性知名品牌或国际品牌，实行集中化采购能够更大程度地利用采购规模经济。沃尔玛采取了营采分离的方式。在与合作者的谈判失败后移师广东的深圳。沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。沃尔玛最初多选择的城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。由于店铺数量不够多，沃尔玛仅在深圳、天津设有两个物流配送中心，沃尔玛的核心竞争力之一：灵活高效的物流配送系统就无法发挥，这极大地限制了沃尔玛的盈利速度，沃尔玛只能选择在某一个地区进行深耕，比如深圳，沃尔玛到目前为止已开设了10家店铺。 家乐福 1.在华发展情况 家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的
比较沃尔玛与家乐福企业服务营销的差异性和共同性 一、沃尔玛和家乐福企业服务营销的共同性 (一)商品与服务 1、商品 （1）关注20% 商品。 家乐福和沃尔玛都是“二八”法则忠实的遵循者,高度重视占销售额 80% 的营业额的主力商品,保证不缺货。而且不断优化 20% 的商品结构,完全面向顾客的需求,减少滞销产品对资金和卖场空间的占用。 （2）采购本土化。 家乐福、沃尔玛进入中国初期,本土商品占 50% 左右,但它们发现很多国外商品并不能适应中国当地消费者的需求,所以后来不断增加本土商品的比重。目前家乐福与沃尔玛的店铺中,中国本土商品的比重已经超过了80%。此外, 家乐福为迎合中国人喜欢挑选的需要,还增加了货架上同类商品的供应量, 在家乐福中国的每一个分店里都出售豆腐、豆浆这类很中国化的商品。 （3）开发自有品牌。 沃尔玛和家乐福历来重视自有品牌的开发和运用。在大连的沃尔玛超市中,从食品到日用百货到处充斥着沃尔玛的自有品牌, 基本已占到全部商品的20% - 25% ；家乐福北京中关村店开业的时候,“家乐福唯达纸芯卫生纸”由于采用了家乐福贴牌的方法, 价格比“唯达牌”的卫生纸便宜很多, 而质量却毫无折扣,这吸引了很多顾客前去购买。 2. 服务 (1)以顾客为中心的服务理念。 在中国,沃尔玛特别注重员工的服务意识。例如, 要求店员必须对三米以内的顾客微笑,有的店做出“每天向至少一位顾客微笑”的规定；要认真回答顾客的提问, 永远不要说“不知道”；对于寻找商品的顾客, 店员不论多忙,都要放下手中的工作帮顾客找到商品；面对顾客要做到打不还手, 骂不还口。家乐福也非常注重顾客服务,坚持每日在店内随机抽访顾客,了解顾客意见和需求变化,改善自己的服务。例如,曾有顾客提出家乐福店内的商品标识不完整,没有维护消费者的知情权,家乐福马上更换吊牌,在每一种商品的价格后都标明产品的性质,并在推荐商品吊牌的背面写明推荐者的姓名、职务等。 (2)免费停车。 没有停车位就没有生意,这句话备受家乐福和沃尔玛推崇。根据家乐福在中国大陆的调查结果, 到家乐福购物的中国消费者, 其中 28% 步行, 15% 骑自行车, 20%以上坐公交车, 而自己开车的为数不多。即使如此, 家乐福在进行卖场设计时, 仍然准备了充足的免费停车位。沃尔玛也是如此, 如深圳沃尔玛营业面积虽然只有 12万平方米, 却有近 400个免费停车位, 另一家营业面积达 178万平方米的沃尔玛购物广场也设有约 150个停车位。免费停车既体现了沃尔玛和家乐福以顾客为中心的服务理念, 也方便了远距离顾客进行一次性大量购物, 从而为它们培养了更多的忠诚顾客。 (3)快速收银台。 为了使顾客能够轻松、快捷的购物, 家乐福和沃尔玛特别注意收银台的设计。家乐福最大限度的设置了收银台, 以加速客流的滚动, 方便顾客付账, 避免排队给顾客带来不便和不快。不少家乐福大卖场同时设置了 60- 70个收银台, 营业高峰期, 这些收银台全部开放。沃尔玛也是如此, 如大连沃尔玛超市, 它的快速收银台已成为一道亮丽的风景线, 在每一个收银台通道上, 都有若干个收银台, 匠心独运的尖交设计, 不仅大大提高了收款速度,
沃尔玛与家乐福选址比较 小组成员：金融131 李伟韬杜南慧邓雨方莹罗彦子 选址是连锁经营企业的首要因素，连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、专业化的前提条件和基础。在这里，我们选择了连云港两家最具有代表性的连锁经营企业进行比较，分析，评价。一家是沃尔玛，另一家是家乐福。 一、对地址的要求 沃尔玛：经济发达、居民生活水平较高的城市。因为在这些城市人口密度大，人均收入高，需求旺盛，工商业发达，零售店在当地有较高的发展水平。但一般沃尔玛不会把店址选在市中心，而是选在开发区。 家乐福：开在十字路口。十字路口成为家乐福选址的第一准则。同时还要交通方便，满足私家车、公交车、地铁、轻轨等各种交通要素的通达。这里人口密度要相对集中；附近要有两条马路的交叉口，其一为主干道。 二、对建筑的要求 沃尔玛： 1、物业纵深在50米以上为佳，原则上不能低于40米，临街面不低于70米。 2、层高不低于5米，对于期楼的层高要求不低于6米，净高在米以上。 3、楼板承重在800KG/平方米以上，对期楼的要求在1000KG/平方米以上。 4、柱距间要求9米以上，原则上不能低于8米。 5、正门至少提供2个主出入口，免费外立面广告至少3个。 6、每层有电动扶梯相连，地下车库与商场之间有竖向交通连接。
家乐福： 1、卖场净高不小于米，后仓净高不小于9米。 2、楼板载荷：卖场800公斤/平方米，后仓1200公斤/平方米。 3、卸货区：考虑2或3辆35吨集卡和3辆小卡车满载重量及会车空间。 4、货梯：2部5吨货梯。 5、发电机容量：2400—3200KVA。 6、建筑物长宽比例：10：7 或10：6。 7、建筑占地面积：15000平方米以上。 三、对停车场的要求 沃尔玛： 1、至少提供300个以上地上或地下的顾客免费停车位。 2、必须为供应商提供20个以上的免费货车停车位。 3、如商场在社区边缘，需做到社区居民和商场客流分开，同时为商场供货车辆提供物流专用场地。 家乐福： 1、免费机动车停车位：不少于500辆。 2、非机动车停车位：约1000辆 3、送货车进出线路及卸货区、购物私车进出线路与小区的交通及外部各方向的进出机动车交通合理布局。 四、租期要求
家乐福连锁店选址实例剖析 2010-07-28 15:48:08 来源：互联网 “每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。 罗解释说 “每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。 罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。 这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。 1995年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95％以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。 十字路口的商圈这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准———所有的路都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。 根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算： 第一就是商圈内的人口消费能力。中国目前并没有现有的资料（GIS人口地理系统）可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。如果有
MBA课堂讨论分析报告 店址的选择——家乐福店址选择的探索 案例分析 课程名称营销管理 任课教师宁德煌教授 MBA2016级秋季（4）班 第1小组成员齐文 20162209145 王发翔 20162209181 刘炜 20162209099 高伟 20162209112 李剑虹 20162209105 目录 一、案例背景 二、家乐福与沃尔玛的选址布局策略 三、家乐福选择店址的准则对我国零售企业营销的启示 案例摘要：家乐福即Carrefour，在法文的意思是指十字路口，而它的选址也不折不扣地体现这一标准——几乎所有的店都开在了十字路口。它的选址布局策略是一线城市、黄金
地段、容易到达，方便停车以及严格的市场调研。相比老对手沃尔玛偏远城郊结合部以及社区之中的选址策略，家乐福的选址对中国市场来说更具有竞争性。因此，很有必要剖析家乐福的选址策略，以及由此带给我国零售企业营销的启示。 关键词：一线城市繁华商圈便捷 一. 案例背景 沃尔玛： 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十三年的发展，目前沃尔玛已经在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店,已经在全国20多个省的90多个城市开设了超过180家商场。沃尔玛至今在华创造了超过50,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十三年累计向各种慈善公益事业捐献了近6,000万元的物品和资金，员工累积投入约18万个工时。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。 家乐福： 家乐福集团成立于1959年, 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建，它是世界第二大国际化零售连锁集团，仅次于美国的沃尔马特。集团在全球零售行业中的国际化程度排
家乐福与沃尔玛的企业战略目标的设置和企业文化的构建的异同 旅专11-1 龙丽琼201105000150 一、不同点 家乐福沃尔玛 一、企业使命 家乐福坚持自由、责任、分享、尊重、正直、信守承诺、团结的企业价值观，专注于为顾客提供优质的服务及售后服务，履行其核心使命——“在每一个市场中成为现代零售业的楷模”。 二、企业经营理念 一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购、免费停车。 三、企业顾客服务理念 “开心购物每一天”，为顾客提供优质服务和售后服务，价格违背服务主旨的，返还“五倍差价”。 四、家乐福企业战略 ●选址布局 家乐福——一线城市市中心的繁华商圈，且在北、华东经济发达地区店铺最为集中； ●市场定位 家乐福———工薪收入的大众消费群体，将超市建在交通发达、人口稠密的地段，贴近普通百姓的日常生活消费 ●与供应商关系 家乐福向供应商收取各种费用，同时在进货上采取一定的政策，吞吃供应商的流动资金；家乐福给经销商以回报，在压下货品供应价格的同时提高一次采购量。因此很多供货商为了实现规模效一、企业使命 沃尔玛始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。二、企业宗旨 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。 三、企业哲学 1、企业文化的核心价值观。“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”。 2、坚持以人为本。公仆领导、激励员工、上下沟通和信息共享。 3、创造轻松氛围。 4、真诚回报社会。生态商店、慷慨捐赠公益事业和关心教育事业。 四、沃尔玛企业战略 ●选址布局 沃尔玛——偏居华南一隅。沃尔玛很多店铺选择在城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。 ●市场定位 沃尔玛——中高收入消费群体，多将超市建在市郊。尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体，但是其地址的选择依然还是影响到这些群体的消费，毕竟中国的消费者还是喜欢“在家门口买东西”。 ●与供应商关系 沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，
家乐福选址要求 一、对商圈的要求 1.在项目1.5公里范围内人口达到20万以上为佳，3公里范围内常驻人口可达 到30万以上，商圈总人口50万以上为佳； 2.最好2公里内不要有强有力地竞争对手。 3.须临近城市交通主干道，至少双向四车道，且无绿化带，立交桥，河流山川 等明显阻隔为佳； 4.商圈内入口年龄结构以中青年为主，收入水平不低于当地平均水平； 5.项目周边人口畅旺，道路与项目衔接性比较顺畅，车辆可以顺畅的进出停车 场； 6.核心商圈内（距项目1.5公里）无经营面积超过5000平方米的同类也太为 佳。 二、对物业的要求 1.面积：单层：18000㎡以上二层：9000-11000㎡/层（F1~F2，F1~B1）三层： 7000~8000㎡/层（F1~F3）。 2.物业纵深在60米以上为佳，临街面不低于100米； 3.层高不低于5.4米，净高在 4.5米以上（空调排风扣只地板的距离）； 4.荷载： 卖场：1000kg/㎡ 仓库：1000kg/㎡ 卸货区：3000kg/㎡
收货区：2000kg/㎡ 办公区：350kg/㎡ 5.柱距间要求9米以上，原则上不能低于8米； 6.正门提供住出入口； 7.各层由坡道梯相连，地下车库与商场之间由坡道梯链接； 补充说明： 1、开在十字路口。Carrefour(法文意为十字路口)第一家店是1963年开在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘了。十字路口成为家乐福选址的第一准则。 2、3-5公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。家乐福在商圈选定时候充分体现了细致入微的理念，它通过5分钟、10分钟的步行距离来测定商圈；用自行车的行驶速度来确定小片、中片和大片。然后对这些区域进行细化，搞清楚某片区内的人口规模和特征，包括年龄分布、文化水平、职业分布以及人均可支配收入等等。同时还要计算出不同区域内的人口数量和密度，从而划定重点销售区域和普通销售区域。 3、外聘公司进行市场调查。一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司是集团之外的独立公司，以保证预测的科学和准确性。 4、灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。 5、家乐福对大卖场面积要求在2万元左右，层高6米，专用卸货区宽度30米左右。家乐福大卖场对柱距要求8×10或9×9米。 6、家乐福要求配备大型停车场，并且停车场与大卖场之间联系方便。
隐忍的羊与凶猛的狼沃尔玛家乐福市场竞争案 例 标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]
隐忍的羊与凶猛的狼——沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例在全球，沃尔玛是当之无愧的零售业老大，其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。然而在目前的中国，却发生了明显的颠倒。自1995年家乐福开辟中国内地市场以来，已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市，而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局，其声势和影响明显不及家乐福。业界分析人士认为，两大零售巨头在中国的态势，在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同，这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”，甚至可以形象地认为，与家乐福不惜违规*作而遍地开店的“狼”形象相比，沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。 随着中国零售业向外资的逐步开放，两大巨头的竞争也必将进入一个短兵相接的阶段。在“实战”之前，分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路演”，可以给正处在十字路口的中国零售业很多启发。请看本期“沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例”。 布局策略
家乐福强势突破，沃尔玛碰壁退守 ★从两巨头进入中国的时间表上看，并没有什么大的差别。1995年，家乐福首先进入上海，一年之后，沃尔玛的第一家店也在深圳落户，虽然只晚了一年，但到目前为止，沃尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福。 ★家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略，如首先抢占上海，而不是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在上海，有利于它们全国市场的战略展开，因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强。 ★据悉，当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑将上海作为首选之地，但最后在与合作者的谈判失败后却移师广东的深圳。上海连锁经营进修学院院长顾国建教授认为，这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。 ★沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个误区就是：会被人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司，而这一
沃尔玛与家乐福选址异同点 沃尔玛超市选址： 一、对商圈的要求 1、在项目1.5公里范围内人口达到10万以上为佳，2公里范围内常住人口可达到12-15万人； 2、须临近城市交通主干道，至少双向四车道，且无绿化带，立交桥，河流，山川等明显阻隔为佳； 3、商圈内人口年龄结构以中青年为主，收入水平不低于当地平均水平； 4、项目周边人口畅旺，道路与项目衔接性比较顺畅，车辆可以顺畅的进出停车场； 5、核心商圈内（距项目1.5公里）无经营面积超过5000平方米的同类业态为佳。 二、对物业的要求 1、物业纵深在50米以上为佳，原则上不能低于40米，临街面不低于70米； 2、层高不低于5米，对于期楼的层高要求不低于6米净高在4.5米以上（空调排风口至地板的距离）； 3、楼板承重在800KG/平方米以上，对期楼的要求在1000KG/平方米以上； 4、柱距间要求9米以上，原则上不能低于8米； 5、正门至少提供2个主出入口，免费外立面广告至少3个； 6、每层有电动扶梯相连，地下车库与商场之间有竖向交通连接； 7、商场要求有一定面积的广场。 三、对停车场的要求 1、至少提供300个以上地上或地下的顾客免费停车位； 2、必须为供应商提供20个以上的免费货车停车位； 3、如商场在社区边缘需做到社区居民和商场客流分开，同时为商场供货车辆提供物流专用场地，40尺货柜车转弯半径18米。 家乐福超市的选址： a.地理位置要求：开在十字路口。Carrefour（法文，意为十字路口），其第一家店是１９６３年开在巴黎南郊一个小镇的十字路口，生意异常火爆。十字路口成为家乐福选址的第一准则。同时还要交通方便，满足私家车、公交车、地铁、轻轨等各种交通要素的通达。这里人口密度要相对集中；附近要有两条马路的交叉口，其一为主干道。该区域还要具备相当面积的停车场，比如在北京至少要求600个以上的停车位，非机动车停车场地2000平方米以上，免费提供家乐福公司及顾客使用。 b.建筑要求：占地面积15000平方米以上，且最多不超过两层，总建筑面积2万－4万平方米。建筑物长宽比例10：7或10：6。 c.3-3公里商圈半径：这是家乐福在西方选址的标准。在国内一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。 d.灵活适应当地的特点：家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一二层或地下一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这种灵活选址原则，同时增强了家乐福在同类商业的竞争优势。 e.租期要求：家乐福能够承受的租金较低，而且一般签订长期的租赁合同（通常是20年－30年）。 f.外聘公司进行市场调查：一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司
家乐福超市选址分析 “每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”这是家乐福的企划行销部总监罗定中在一次新闻发表会上说的，令人吃惊不已。后来经他解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。 这种粗看根本行不通的方法却是家乐福一直采用的标准操纵方法。仔细思考之后就会发现背后的逻辑：别的地方的供应链对本地的意义不大，最简单有效的方法就是了解当地，从本地组织采购当地人熟悉的商品。例如：1995年，家乐福刚进入中国的时候，就相继在相距甚远的北京、上海、深圳开了三家店，建立了各自独立的采购网络。后来的重庆、武汉等地就更不用说了。据家乐福自己统计，中国国内的店中 本地采购占到了所有的百分之七十。 经过对重庆的各家店址的观察，以及上网的查阅，我们不难发现家乐福的店址都在十字路口（如重庆观音桥店、沙坪坝店），而家乐福（Carrefour）的法文意思就是十字路口。因此人们将家乐福形象的称为十字路口的“空降兵”。不仅仅是在路口开店，还有500米外就可以看得清清楚楚的巨型招牌。 然而开店的店址并不时随便一个十字路口就可以开的，一个店址的选择后面包括着缜密和复杂的计 算，这是令人吃惊的。 根据我们目前所学的知识可知，一个大卖场的建立需要经过几个方面的详细测算： 一、商圈内人口消费能力。商圈的确定方法主要是莱利零售吸引力法则和柯亨*阿普波姆法则1。可计算出商圈对消费者的吸引力以及各级商圈的分布情况。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。 二、周边的商圈的竞争情况。当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。经过我十月六号的观察，重庆江北观音桥店一天中顾客总共有300人，其中有60％的顾客（180人）在40岁以下，70％是女性（210人），然后有28％的人（84人）走路，45％（135人）通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在重庆的每家店都有小小的不同。在重庆棉花街店门店，因为周围的高收入群体比较多，其占到了家乐福消费群体的40％，所以中高档产品及进口产品较多，例如各国巧克力咖啡等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。观音桥的家乐福因为周围的居住小区较多，属于一般消费能力者，所以产品多为中低档产品，且种类较少。 这也就和竞争对手形成了对比，建立一种新的形象。 三、地理位置。在顾客购物时由于总是选择商店地址便利的原因，所以辨别竞争对手的时候，店址的临近程度是门店选址的重要因素。要正确的判断商圈内顾客的习惯性行走路线，最先占领有利地位，为门店的成功做好准备。观音桥店就选在了离居民区最近的街上（江北区建新西路金观音广场2号）。 四、成本的核算。连锁门店成本的核算相信不用我多说。但有一点应当注意：连锁门店的
大型超市选址及建筑要求 家乐福 （1）地理位置要求：开在十字路口。附近要有两条马路的交叉口，其一为主干道。该区域还要具备相当面积的停车场，至少要求600个以上的停车位，非机动车停车场地2000平方米以上，免费提供家乐福公司及顾客使用。 （2）建筑要求：占地面积15000平方米以上，且最多不超过两层，总建筑面积2万－4万平方米。建筑物长宽比例10：7或10：6。 （3）3-3公里商圈半径：这是家乐福在西方选址的标准。在国内一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。 （4）灵活适应当地的特点：家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一二层或地下一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这种灵活选址原则，同时增强了家乐福在同类商业的竞争优势。 （5）租期要求：家乐福能够承受的租金较低，而且一般签订长期的租赁合同（通常是20年－30年）。 （7）转租租户由家乐福负责管理。 主要指标的基本建筑要求：楼层层高 卖场净高不小于5.5米，后仓净高不小于9米柱距要求 柱网开间10×10米楼板载荷 卖场800公斤/平方米，后仓1200公斤/平方米卸货区 考虑2或3辆3.5吨集卡和3辆小卡车满载重量及回车空间停车位 500—700个汽车位 800—1000个自行车位货梯 2部5吨货梯发电机容量 2400—3200KV A 建筑物长宽比例 10：7 或10：6 建筑占地面积 15000平方米以上土地性质商业用地消防 符合国家及当地标准并能通过验收其他要求 供水、供气、通讯设施、空调到位 沃尔玛 选址标准：●商圈要求： 1、在项目1.5公里范围内人口达10万以上为佳2公里范围内的常住人口可达12—15万人； 2、须临近城市交通主干线，至少双向四车道。 3、商圈内人口年龄结构以中青年为主，收入水平不低于当地平均水平； 4、项目周边人口畅旺，道路与项目的衔接性较好，车辆可以顺畅地进出停车场； 5、核心商圈内(距项目1.5公里)无经营面积超过5000平方米的同类业态为佳。●物业要求： 1、物业纵深在50米以上为佳，原则上不能低于40米；临街面不低于70米； 2、层高不低于5米，净高在4.5米以上； 3、楼板承重在800千克/平方米以上； 4、柱距要求9米以上； 5、正门至少提供2个主出入口； 6、每层有电动扶梯连接，地下车库与商场之间有竖向交通连接。●停车场地要求： 1、至少300个以上地上或地下的顾客免费停车位； 2、必须为供货商提供20个以上的免费货车停车位
经典案例分析：家乐福是如何选址的 速度＋规模＝家乐福模式 一个“空降兵” “每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。 罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。 这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。 1995年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95％以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。 十字路口的商圈这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准———所有的路都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。 根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算： 第一就是商圈内的人口消费能力。中国目前并没有现有的资料（GIS人口地理系统）可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。 然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均
家乐福与沃尔玛对比 两家世界级的零售商都在中国扎了根，发了财。它们都可称的上是成功的企业，但是，它们在经营策略、采购策略、供应商管理上都有各自的特点，下面就以上几方面对家乐福与沃尔玛进行对比分析。 一、经营策略上进行对比 任何一个组织或者企业，选择了一种实现利润的方式，必然会通过流程在实际运作中不断强化和固化，由此形成了不同组织的差别。 家乐福提倡每日低价，但实际是Hi-Low(高低结合)的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品定价很低，其余商品的正常售价则一般高于真正采用每日低价的沃尔玛。为了强调消费者这种表面低价的感觉，在技术层面无所不用其极：促销时提供的深度折扣价格，常常显著低于对手的每日低价；在商店内外，采购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪些商品正在促销；商店中，堆头、端架陈列生动诱人，对新产品、促销商品、推荐商品等标识清晰；结账的收据提示着顾客今天你又节省了多少元；出门前，经常花样翻新的赠品换领与抽奖，再一次增加顾客的收获感。通过这些方式，使消费者产生了一种价格错觉，并由此吸引了大量的客源，以此来带动营业额的上升和保障综合利润水平。 如果说家乐福是在吸引体验型顾客，那沃尔玛则是重视争取理性的顾客。商店里的陈列没有像家乐福那样精心布置、经常变化，较少热闹的店堂促销，顾客能够在熟悉的位置方便地找到商品，营销活动的特点体现在商品的选择和每日低价的贯彻上。沃尔玛为顾客精选最佳的品类组合，“如果你在沃尔玛找不到她, 或许你根本不需要她”，满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客“一站式购物”，坚持所有品类的商品都保持长期稳定的较低价格，顾客不必费心研究价格，就可降低整体消费开支。这种策略减少了商店理货、变价及应付需求波动的人力需求，有助于实现货流的高流量和稳定性，以及采购的规模经济。 家乐福超市的经营理念是商业化的综合卖场，其特点是：会员制，一次性购足、自助式服务、免费停车、天天低价，部门商品陈列的目标是便于顾客选择拿取，并提高购买效率，我们的销售方式应根据商品的特性和顾客的需求而调整，不满意便退钱，关注顾客。公司的成长基于我们对于顾客的关注以及他们的满意程度：倾听顾客使我们能够理解和预见他们的需求、期望和消费行为。作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。家乐福后来居上在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。 在东三省发展神速，一种疯子一般的发展速度与策略。什么事情见钱就行，扣点最大，价格最高却能做起来也真是只有疯子才能搞出来的业绩。而且家乐福的管理团队素质不要求，就要求逼人本事。业绩勾划一切，贪点儿，狠点儿没关
家乐福选址实例分析 一个“空降兵” “每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。 罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。 这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。 1995年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95％以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。 十字路口的商圈这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准———所有的路都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。 根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算： 第一就是商圈内的人口消费能力。中国目前并没有现有的资料（GIS人口地理系统）可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。（参见上图） 然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模