全球市場單一化與供應鏈整合策略 聯合國貿易發展委員會(UNCTAD)指出，「公司內貿易」占了全球貿易的三五％到四○％。此外，商業的國際化可從全球的境外投資成長明顯看出：從一九八五年的六○○億美元成長到一九九五年的三、一五○億美元。短短十年之內，成長超過五倍。 經濟發展的廣度與深度，加速了貿易國際化的腳步。企業為了得以在專業領域內保持領先地位，通常以買入或合併其他企業的方式來壯大市場地位，並成為全球市場決定性的角色。 越來越多的跨國公司將資金投資在生產成本低廉的地區。他們僅需要一個少數人的小組進行產品研發，即可行銷全世界。行銷成功的關鍵，在於一個全球架構上的行銷策略，即是所謂的「全球思考，本土行動」。這時，供應鏈的整合則是一切的前提。 跨國公司扮演經濟發展要角 自第二次世界大戰以來，世界經濟以倍數成長。目前的全球貿易額約為五○年代的十六倍，然而產量卻只有五?五倍的成長。全球的出口金額占國民生產毛額(GDP)的比例從八○年代的七％增加到九○年代的一五％。同期的國際貿易成長比全球產量成長快兩倍。然而，於經濟聯盟內(北美自由貿易協會歐盟，東南亞國協與南美貿易區)的貿易成長較大。 跨國公司對於經濟發展扮演著不可忽視的角色。聯合國貿易發展委員會估計，「公司內貿易」占了全球貿易的三五％，到四○％之譜。而在美國與歐洲、美國與日本的雙邊貿易中，這個比數更提高到四三％及七○％。商業的國際化從全球的境外投資成長清楚印證：從一九八五年的六○○億美元成長到一九九五年的三、一五○億美元。 幾個學術報告與現象可以再次對全球化佐證： 1.德國Darmstadt科技大學針對二五家跨國企業做的調查中指出，這些跨國企業擁有超過五○○家工廠， 分布於三八個國家。其中三六％的企業以有全球作業系統，另外二八％的企業則已有健全的生產網路。 亞洲是他們最有興趣的地區。利用亞洲貨幣貶值併購亞洲公司是典型的策略。 2.蘇格蘭製造商貿易協會一九九六年的配銷市調指出，以成長最速的電子業火例，三三％的電子材料來自 美國，金額達一七○億美元，三○％來自遠東，一五％來自歐陸，一三％出自蘇格蘭，八％則是來自英國。至於成品的銷售，價值約二六○億美元的成品直銷西歐(五三％)，一九％銷英國，一二％遠至遠東地區，七％到美國，三％到東歐。 3.許多企業在東歐成立生產或配銷中心。超過五分之二的三○○家歐洲企業中已在一九九六年時成立東歐 據點。其他三分之一亦將於近年內完成東歐據點的設立。 全球競爭促使企業專業化 全球競爭促使企業專業化、創新、開拓新市場並自全球各地搜尋新資源，這些乃是為了因應善變的消費者。產品種類增加，產品生命週期縮短，是當今典型的現象。 1.跨國企業的優點：「全球思考，本土行動」(think global, act local)如前述，跨國企業是全球資金、產品及服務流向的主力。所謂的Multinational company與Transnational company的區別在於，前者仍將重心留在一國，並在多國擁有營運據點；屬於後者的跨國企業則已視全球為單一市場，這裡所提及的跨國企業乃指這一類。
供应商协作整合解决方案 处于供应链中心的企业往往面对大量的供应商，供应商的水平和能力常常参差不齐，如何有效地整合和管理这些供应商，是Welink供应链协同软件在企业间供应链执行层面的重要应用。 供应商整合解决方案致力于帮助企业与贸易伙伴建立企业电子商务关系、执行供应链业务、优化供应链过程、实现KPI可视化、监控和提高供应链绩效。 Welink供应商协作整合解决方案包括： 1. 新型供应商门户网站：供应商门户快速整合。 2. 招投标和项目采购：管理招投标采购和项目类型的采购。 3. 代工和协同设计：与OEM商、供应商的产品设计协作。 4. 供应商代管库存(VMI)：供应商管理的库存形式。 5. 供应商电子数据交换：利用EDI与供应商直连。 6. 供应链可视化(SCV)：采购供应链的管理、监控和分析。 7. 物流供应商集成：与物流供应商的高效整合。 一、新型供应商门户网站 当您需要管理数十家乃至成百上千的供应商时，您是否为电话传真电子邮件发送订单不及时准确而烦恼?您是否为联系供应商确认交货时间到货时间而费尽心力?您是否愿意因为一个螺丝钉缺乏而影响您整台设备整个生产线?而作为供应商，您是否为订单满足率低而被降低供应商等级而有苦难言，您是否订单发票退回而延误收款而苦恼? 在互联网时代的今天，是时候用一些合适的方式来改变现在的企业间协作了，哪怕是微小的提高，只是减少了传真电话和邮件但往往意味着巨大的供应链效率的提升而带来的企业收益增加和成本降低。
中心企业采用B2B网上采购平台在线采购，管理产品主数据、价格、采购策略，同时快速有效的获取供应商的库存，实施有效的跟踪订单生命周期，实现个性化的社区管理和沟通协作。 1. 最低总体成本：使用Welink 商+1Web EDI门户系统无需支付高昂的软件开发，硬件投入，实施费用和管理维护成本。我们的设计宗旨是为您的业务增长助力而非让您花费巨大成本。 2. 快速使用：如果您采用人工集成方式，可以马上注册随时使用。如果您采用数据集成方式，一般会在1-2周之内实施完成（根据业务流程多少不同）。不用等待，您可以马上开始新的沟通协作方式。 3. 时刻保持沟通协作：新型企业间沟通工具，保持合作伙伴间时刻高效沟通。 4. 巨大变革提升：客户告诉我们，他们现在可以电子化的快速发送订单，随时获取订单确认情况并随时做出反应；可以实时了解供应商的设计生产发货状态；可以随时启动供应商代管库存VMI方式供货，也可以快速匹配供应商发票清晰结算；降低整体库存水平。我们希望您告诉我们更多。 5. 多语言支持：如果您的交易伙伴遍布世界各地，可使用英语等其他语言界面。 二、招投标和项目采购 基于文沥供应商协作整合系统构建的招投标和项目采购系统，帮助企业建立电子化的招投标和采购平台，管理与供应商之间的采购业务，提高工作效率、加强监管、降低采购成本，实现交易过程的公开、公平、公正、透明。实现采购任务执行过程的电子化、过程化，建立招投标采购应用体系，完善采购管理手段，保障采购业务的稳定有效运行。 1、系统实现涉及原材料采购、项目类采购、服务类采购等业务的全流程操作。实现网上公告、招标、投标、开标、评标等方面的业务处理。 2、招标采购任务全程跟踪和监管，通过网上询比价采购、竞价采购、招标采购、采购监管等功能，帮助部门、分公司、供应商等全部在平台上执行业务。
供应链中协同机会识别及对策 摘要：在当今物流竞争日趋激烈的环境下,识别供应链协同并进行合理的整合是供应链运作成功与否的关键。在分析协同效应概念的基础上，从有形协同与无形协同两个方面探讨供应链协同机会的识别，从而揭示供应链管理协同行为与竞争优势，并由此提出实现供应链协同效应的应建立以知识共享为基础的企业文化、建立信任机制、完善供应链集成化协同管理信息系统。 关键词：供应链协同效应 随着经济全球化和经济一体化的发展，企业面临的环境更为严峻，企业不仅关注内部的资源和竞争力，而且关注企业外部的资源和竞争力，更强调在整个供应链上对资源和竞争力进行协同管理。供应链协同不仅强调对瞬息万变的市场做出准确、快速、有效的响应，赢得竞争优势，而且要求充分发挥供应链上各企业核心业务所带来的协同效应，实现供应链可持续发展的优势。 1.协同效应概念 1.1协同学协同学是20世纪70年代初由联邦德国理论物理学家Haken教授创立的，它是以现代一些最新的科学理论(系统论、信息论、控制论、突变论等)为基础，采用统计学和动力学相结合的办法，通过类比分析，建立了一整套数学模型和处理方法，来研究协同系统从无序到有序的演变规律的新兴综合性学科。 1.2供应链供应链的概念是20世纪80年代提出的。英国著名的物流专家马丁·克里斯多夫教授在《物流与供应链管理》一书中对供应链进行了如下定义：供应链是指涉及将产品或服务提供给最终消费者的过程和活动的上游及下游企业组织所构成的网络。按此定义，这条供应链的所有企业都是相互依存的，但实际上他们却彼此并没有太多的协作。总部设在美国俄亥俄州立大学的全球供应链论坛的成员于1994年提出并于1998年修订的定义是“供应链是从最终用户到最初供应商的所有为客户及其他投资人提供价值增值的产品、服务和信息的关键业务流程的一体化”。这里的业务流程实际上包括了两个相向的流程组合：一是从最终用户到初始供应商的市场需求信息的逆流而上的传导过程；二是从初始供应商向最终用户的顺流而下且不断增值的产品和服务的传递过程。供应链管理就是对这两个核心业务流程实施一体化运作，包括统筹的安排、协同的运行和统一的协调。 1.3供应链协同效应效率理论认为，所谓协同效应，是指两个或两个以上企业组合成一个企业以后，其产出比原先两个企业的产出之和还要大的情形。安索夫在他的著名的《公司战略》中把协同效应定义为“2+2=5”，表达了整体价值大于各独立组成部分价值的简单总和的概念。日本的战略专家伊丹广之(Itami Hiroyuki)对协同效应进行了比较严格的界定，在他的著作《启动隐形资产》中，把协同概念分解成了“互补效应”和“协同效应”两部分。伊丹广之把资源划分为实体资产和隐形资产两大类。实体资产是指诸如生产设备等资产。隐形资产则是一种无形资源。公司必须竭尽全力使它的全部资源都发挥出最大的效能。做到这一点的方法之一就是提高实体资产的使用率，这种通过提高实体资产使用效率采节约成本或是增加销售的方式被伊丹称为互补效应。虽然互补效应极具价值，但它非常容易被其他公司仿效，并不能为公司提供持久的优势。伊丹认为隐形资产才真正是公司竞争优势不竭的源泉，因为它是公司所独有的。只有当公司开始使用它独特的资源———隐形资产时，才有可能产生真正的协同效应。因此，供应链物流协同是指两个或两个以上的企业为实现某种战略目的，通过公司协议或联合组织等方式，以有形资产协同或无形资产协同形式而行成的一种网络式
供应链体系设计策略(doc 5)
供应链体系的设计策略 设计和运行一个有效的供应链对于每一个制造企业都是至关重要的，因为它可以获 得提高用户服务水平、达到成本和服务之间的有效平衡、提高企业竞争力、提高柔 性、渗透入新的市场、通过降低库存提高工作效率等好处。但是供应链也可能因为 设计不当而导致浪费和失败。 费舍尔（Fisher）认为供应链的设计要以产品为中心。供应链的设计首先要明白用 户对企业产品的需求是什么？产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服 务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。必须设计出与产品特性一致的供 应链，也就是所谓的基于产品的供应链设计策略（Product-BasedSupply Chain Design，PBSCD）。 一、产品类型 不同的产品类型对供应链设计有不同的要求，高边际利润、不稳定需求的革新性产 品（Innovative Products）的供应链设计就不同于低边际利润、有稳定需求的功能 性产品（Functional Products）。两种不同类型产品的比较见表4-1。 表4-1 两种不同类型产品的比较（在需求上） 需求特征功能性产品革新性产品 产品寿命周期/年>2 1～3 边际贡献(%) 5～20 20～60 产品多样性低（每一目录10到20个）高（每一目录上千）预测的平均边际错误率(%) 10 40～100 平均缺货率(%) 1～2 10～40 季末降价率(%) 0 10～25 按订单生产的提前期6个月～1年1天～2周 由表4-1中可以看出，功能性产品一般用于满足用户的基本需求，变化很少，具有 稳定的、可预测的需求和较长的寿命周期，但它们的边际利润较低。为了避免低边 际利润，许多企业在式样或技术上革新以寻求消费者的购买，从而获得高的边际利 润，这种革新性产品的需求一般不可预测，寿命周期也较短。正因为这两种产品的 不同，才需要有不同类型的供应链去满足不同的管理需要。 二、基于产品的供应链设计策略 当知道产品和供应链的特性后，就可以设计出与产品需求一致的供应链。设计策略 如图4-9所示： 功能性产品革新性产品
关于整合供应商资源 及重点发展核心供应商的方案 企业未来的竟争是供应链之间的竟争，而供应链之间的竟争就是资源的竞争。谁能及时把握信息，掌握优秀资源必将成为永久的赢家。随着全球经济一体化进程的加快，企业要想在日益激烈的全球竞争中立于不败之地，企业资源整合十分重要 企业的资源整合，一方面是如何让企业内部的资源发挥最大的效用，更重要的方面是如何将外部资源为我所用。整合好供应商资源，建立公司与供应商之间长期稳固的合作关系，提升企业核心竞争力。采购管理中心积极响应公司的快速发展需求，充分认识自身特点，确立“以研产销一体化为基础”的观念，使公司战略成为实现长期发展决策的基础；确立“完善供应链产品需求”的观念，使战略指标经得起公众的检验；使指标客观公正，易于接受；确立以人为本的观念，调动各方面的积极 性，全面提高战略发展规划的效率和效果。 一、目的：减少供应商数量，进行集中采购，实现规模效益，从而达到降低成本、提高质量和服务水平的目的。 二、整合范围：三大生产制造中心所有原材料供应商。 三、整合供应商的步骤： 1启动跨职能小组，制定整合目标 组建一个由采购、研发、生产等多部门代表参与的跨职能项目组来制定供应商整合的标准和目标，包括哪些辅助材料的供应商需要缩减，缩减幅度为多大，分几年实施等，并确定未来几年对缩减后的供应商的技术、质量、价格等的战略要求。 2、搜集整理供应商评估材料 供应商整合是公司从已经建立合作关系的供应商中挑选出最能胜任的几个作为战略合作伙伴，这个过程中，需要对这些供应商的以往绩效进行评估并对未来绩效进行预测。公司需要从企业数据库中获取供应商与自己以往的交易记录以及业绩记录等，也要向供应商发送需求建议书，以确保供应商理解自己的需求。通过需求建议书，供应商既明确了公司的需求和目标，也了解了创建和提交的相关信息。 3、依据整合目标，评估供应商资历
供应链协同管理策略文/王欣欣 20世纪90年代以来，供应链协同成为供应链管理的核心。供应链协同要求供应链内各节点企业密切配合，以最终客户为中心，共同制订相关计划、实施策略和运作规则，并共同约定承担相应责任，有效的整合利用供应链内外部资源，协同一致地完成供应链的总体目标。通过协同，使供应链整体比各企业单独运作取得更大的收益，实现供应链整体价值最大化的同时也增加参与者的利润所得。供应链协同密切了企业间的合作关系，使供应链内所有企业形成“共赢”的业务联盟，能够在复杂多变的市场环境中以全局动态协同的运营方式快速反应，持续快速地满足客户的定制化需求，在激烈的竞争中取胜。 供应链协同障碍因素分析 供应链内节点企业都是独立的经济主体，在制定目标时往往追求自身利益最大化，而且由于各企业的风险决策偏好程度不同，针对经济活动中的各种不确定性因素，企业常常会做出不同的选择，从而出现个体目标与供应链整体目标不一致甚至相冲突的状况，导致各企业的决策方向产生偏差，无法实现供应链内外部资源的最佳配置和业务活动的协调，达到供应链的整体最优。 供应链内企业保护和增加自己利益的机会主义行为，导致企业之间信任的缺失。很多供应链节点企业顾虑共享信息会导致自身机密信息的泄露，共同研发产品技术可能会面临丧失市场机会的风险，不愿意与上下游企业共享信息、联合制定计划和协同各种资源。 由于供应链内信息传递过程中存在信号损失、人为干扰及理解差异等因素，同时，部分处于信息优势的企业出于自身利益的考虑不愿共享私有信息，使得企业获得的信息不对称，而企业在信息不对称情况下决策将会面临较大风险，即使处于信息劣势的企业根据历史数据进行分析，也很难达到供应链的整体协同。 现代企业面对着变化迅速且无法预测的买方市场，顾客需求日益多样化和时变化，使得产品生命周期不断缩短，经济全球化和贸易自由化在为企业带来更多市场机会的同时，也使企业要面对世界范围的竞争。各种不确定性因素的难以预测，使得供应链内成员之间难以形成统一的决策，即使成员间达成了协同协议，由于不确定性因素出现使供应链的环境发生变化，也会导致协同的失败。 供应链协同策略设计 为了保障供应链内企业间战略合作伙伴关系的形成及稳定，需要各节点企业明确自身的核心业务，为非核心业务进行合作伙伴的选择和匹配，形成真正具有竞争优势的供应链，在此基础上共同协商形成战略协同目标，明确协作愿景，同时，要建立充分信任的组织关系，利益共享、共担风险，重组各项业务流程，进而达到供应链的整体协同。 由于企业拥有的资源有限，很难面面俱到兼顾所有业务，供应链管理要求企业将所有资源集中于核心业务，而将非核心业务外包给其他企业来完成，使得企业能集中精力培养核心竞争力，同时也能在其他领域利用合作伙伴的核心竞争力，提升供应链整体的竞争力。因此，供应链协同要求企业首先进行战略定位，明确核心业务目标，将资源投入核心业务的发展。 在确定自身核心业务的基础上，企业要选择合适的非核心业务合作伙伴，构建供应链。首先要根据本企业特点和需求情况，充分研究市场环境，制定完善的合作伙伴选择评价方案；其次，充分利用合作伙伴的专业经验，加上自己对企业的了解，共同分析和斟酌由此带来的风险和收益，探讨如何协同工作，在最短的时间内消除发展的障碍，获得市场竞争能力。最
1 供应链协同的目标 供应链协同的目标：在业务上，使得供应链在满足客户即时变动的需求过程中，更准确、更快、更优质的响应。在管理上，使得供应链的运作更具可见性，自我调整性，在信息传递上，更准确、更实时、更具深度，最大的便利管理者进行跨企业的运作。 协同整个模型的目标就是要从信息的事后反映到事中可见到及时响应一直到最后的自我更正，最后上升至前驱的响应行为。 客户的信息需求决定软件架构的思考模式，我们可以归纳为三个层次的信息需求： 1） 信息准确性需求 2） 信息及时性需求 3） 信息深度性需求 供应链软件构架模型的目标就是要从信息的事后反映到事中可视到实时可视响应一直到最后的自我更正的层阶结构。 所以供应链协同业务的目标从其三个方面看具有3层目标（受SAP 启发）： 供应链信息特性 精确管理 实时更新 深度挖掘 准确反映级 及时响应级 前驱调整级 供应链协同管理级别 供应链协同的三个层次模型图例 1.1 准确反映级 1）部门业务流程的准确反映： 1）部门业务流程的可见反映 2）准确反馈、总结和统计分析 此级别建立在使用者对信息准确性的需求基础上的。 商业实体关系变得彼此交错的时候，信息质量、可视的反映是进行下面两个层次运作的必必需条件。只有集成准确的信息反映才有可能进行及时的响应以及自适应级的处理甚至预先处理（Proactive ）。订单，计划，采购，库存以及发运的可视性信息是整个供应链网络协同以及监测的关键，通过关系型数据库以及标准的TCP/IP 协议以及B/S 结构的管理软件包括无线技术都能够很大的推动信息的准确反映。
1.2 及时响应级 1）协同过程的可见性 2）事件的规则化实时响应 此级别建立在使用者对信息及时性的需求基础上的。克服了组织信息壁垒，信息能够准确的传达，供应链上的信息快速的响应就是必要的进步。对过程中信息不断反映的事件状况是业务绩效的关键指标。 以订单（包含销售定单、采购订单以及运输定单等总称）为引导线索，跨不同业务职能部门的可视化管理，包括定单的预测，生成、定单计划和协调、定单的执行（采购指令、运输指令、出入库/收付款指令的激发、执行）一直到订单完成后的归集。同时包括在各个阶段的异常事件规则化响应和处理。包括： （1）订单的中止（计划期间和执行过程中的中止，前者进行强行下达中止或者拒绝指令即可；后者进行冻结并记录相关处理） （2）拖期（由于内部制造、采购、或者委外拖期以及运输指令的延期执行造成或需求方的需求推后原因） （3）异常指令（包含处理退货、换货、赔款等异常情况） （4）非正常完成（执行过程中出现地缺货、品次不够等等） 1.3 前驱调整级 1）协作关系的自动响应，同时提出前驱性风险信息 2）自我调整/更正响应 该级别建立在使用者对信息深度的需求基础上。外部市场对业务的变动性影响之大，以至于基于长时间跨期、推式的生产规则变得难以生成必要的准确信息。管理变动性要求必要的深度信息进行快速有效的传递，并要求跨越组织的界限，基于Internet的供应链管理，业务范围的扩展，跨越企业的边界，进入供应链网络伙伴的经营。 它包含对业务流程的处理方式和规则，协调的、并行的、一致的执行；实现业务环节间的连锁响应。提供智能的处理响应办法，对于客户的需求24×7的实时响应，自动分析跨部门的资源约束，做出各部门协同指令。 协同机制建立在网络集市或者移动商务的层次上，自适应是其主要特点。 2 供应链协同系统定位和管理框架 2.1供应链协同的系统定位 从国内863以及自然科学基金研究结果来看，进一步的缩短供应链的响应时间是下一步竞争的主要途径和方法，在实现机制上面有着不同的阐述，不外乎协同的供应链网络，客户大量生产的模式等等。就公司的开发以及调研的结果来看，客户不但是从时间的竞争上看经营，同时对于基本的各项经营指标依旧极为重视，并且存在着对于各种类似于ISO9000系列认证的实际操作的要求（不仅仅流于认证的形式和结果，而是切切实实的执行）。所以供
供应链的整合战略 随着资源和市场的全球化，如何能够从全球各地获取的最佳的能力、知识和资产，并将其应用到世界上有此需求的地方，成为最受CEO们关注的议题。 这就要求企业关注价值主张的转变，打破原有的企业边界和组织内部的职能孤岛，设计出更开放的、模块化的业务组件，构建出能够赢得未来的企业模式。而整合的起点，就始于供应链。 “未来的企业” 相比畅销书《世界是平的》的作者弗里德曼以旁观者的视角，从事实和现象中去分析全球化的影响，IBM的CEO及董事会主席彭明盛则是以变革参与者的角色深入地描述了他所理解和正在经历的全球化，以及在这样的背景下企业将要或正在发生的组织变革。 在两年前，彭明盛在《外交季刊》（Foreign Affairs）中发表名为《全球整合型企业》（Global Integrated Enterprise,简称GIE）的文章，文中他解释了近30年来全球经济所发生的重大变化，以及这些变化对全球运营公司所产生的影响。 彭明盛特别提到了两个因素： 其一，是经济中的民族主义和国界限制在逐渐减弱，因此，投资和贸易的壁垒渐渐减少，自由的贸易和资本的流动改变了公司对于全球化范围的认知。 其二，是从上个世纪70年代早期开始的信息技术革命。信息技术提高了全球沟通的质量和公司运营的效率，也大大减少了相应的成本。最重要的是，技术变革是将公司运营的基本活动标准化，从而将公司内部和公司之间的互动更容易地联系起来，让交流变得更为方便。基于全球统一的IT基础架构上共享技术和标准的结合，改变了公司对全球化的可能性的认识。
正是出于对全球化所允许的范围和实现的可能性的全新认识，一些领先公司加速了自身全球化进程：将原有的只是简单地进行销售、制造或者少部分的研发职能，放在不同国家的跨国公司，通过业务设计的变革，成为全球整合型公司。这是一种开放、模块化的企业模式，无论企业规模大小，都能够整合到网状经济的结构之中，以实现应对全球化经济竞争的灵活性和整合资源优势。 简单来说，全球整合型企业就是一个为了追求一个全新的目标而改革自己的战略、管理和运营的公司，而这个目标，就是在全球范围内整合资源和价值传递。这意味着，公司要将焦点从产品转向制造——从选择制造什么产品，到选择如何制造这些产品；从选择为客户提供什么样服务，到选择如何提供这些服务。 在全球整合的背后，IBM大中华区董事长周伟焜认为正是如下三个驱动因素（也是实现工具）促使企业进行整合： 1.经济力量。即公司要持续寻求进入新市场获得业务收入增长，通过降低成本改善盈利能力。 2.专业能力。即公司放眼于国际市场，寻求人才、理念和创新，并增强提供全球解决方案与服务的能力。 3.开放性。日益开放的业务标准、业务模式与系统使业务组件化成为可能，而组件的专业化可以带来最佳的工作分配和进一步的整合。 而在2008年由IBM商业价值研究院与《经济学家》情报社共同开展的以“未来的企业”为主题的“全球CEO调查”中， CEO们表达了对“全球整合”趋势的共识。他们认为，未来的企业应该不断地进行整合，以便能充分利用全球经济的优势，其业务的战略目标是获取全球各地最佳的能力、知识和资产，并将它们应用于全球有相关需求的任何地方。
供应链整合及设计研究综述 一、供应链整合研究综述 1.1供应链整合概念及内容 供应链整合的研究开始于上个世纪90年代，随着全球竞争的激烈化，企业之间的竞争演变为供应链之间的竞争，随着供应链管理研究的深化，供应链整合能力成为企业达到良好绩效，巩固竞争优势的强有力武器。供应链整合的研究开始于制造业，逐渐发展到各个行业。 1.1.1供应链整合的概念 供应链管理的核心是供应链整合。Giffietal在1990年提出供应链整合是传统制造战略决策之外的一套精密的战略选择；Clark（1996）等认为制造商面临的如零部件短缺、送货延迟和产品质量问题、成本上升等问题的根源在于缺乏有效的内外部供应链整合。供应链整合就是一种供应链伙伴之间为了给顾客提供更高的价值和竞争优势，从而进行更高水平的合作的管理方法。Garter从价值链的角度对供应链整合进行了定义，认为在这种方式下，企业能更加广泛地选择供应商、销售渠道、目标市场和目标客户。Tanetal(1998)指出供应链整合是整合企业流程为顾客创造价值并且这些流程的整合跨越了公司的界限，把供应商和顾客变成价值创造流程。我国学者马世华等（2005）认为供应链管理是使供应链运作达到最优化，供应链从采购到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作摊贩合适的产品以合理的价格准确地送到消费者手上。在此基础上，谌小红（2007）认为供应链整合就是以核心企业为核心，对行业供应链上相关的过程组织、流程及其管理的优化，以提高核心企业及供应链上其他企业绩效的经营管理活动。 1.1.2供应链整合的内容 供应链整合作为一种管理方法，整合的范围包括所有影响供应链效率的因素。Stevens(1989)将供应链整合划分为四个阶段：各自独立阶段，功能整合阶段，内部整合及外部整合阶段。本文着重讨论一下内部和外部整合。内部整合：为了满足客户需要，将不同功能单元在企业内部执行的工作联结成一个紧密无缝的流程。内部整合具体事务：定期的跨部门会议的采用；流程改善中，跨职能团队的采用；新产品研发中，跨职能团队的采用等。外部整合：公司和它的主要供
供应链协同管理 供应链协同管理是供应链管理崭新的和最为现实的模式，已经受到企业界和理论界的广泛重视。供应链协管理主要涉及到以下7个方面： 1、战略协同 供应链战略是用于指导整个供应链高效运作、增强供应链整体竞争能力并获得最大整体利益的原则和规范。一方面，供应链战略明确了供应链组建的目的及意义，供应链各成员企业在共同战略的指导下如何互相协作；另一方面，在共同目标的规划下，供应链战略义成了各成员企业行为的基本规范。一般而言，战略协同是对供应链管理中事关全局的重大核心问题的合作与协调，是实现供应链协同管理的重要基础。依据战略的选择过程，供应链战略协同主要体现在以下几个层次： (1)竞争战略与供应链运作战略协同。存这个层次上。战略协同是指企业的竞争战略与供应链运作战略所要文现的日标相同，也就是说竞争战略所要实现的目标与供应链运作战略用来建立供应链能力目标之间的协调一致。 (2)节点企业内部的战略协同。在企业内部整个供应链上，新产品研发、生产营运、市场营销、分销物流、客户服务等各个业务部们，还有很多的支持部门如财务、信息技术、人力资源等，彼此的战略具有适配性，能够协同一致。 (3)节点企业之问的战略协同。供应链的战略协同不仅仅局限于企业内部，而应突破企业边界，延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，使得各个节点企业的职能性战略(如人力资源战略、营销战略、财务管理战略、运营战略等) 供应链战略保持一致。 2、信息协同 信息协同是供应链管理成功与甭的关键因素之一。供应链各环节之间既分工又合作、既独立又融合，以保证整个链条的运行达到最佳状态，这种分工合作、独立与融合是基于供应链各节点介业的信息动和共享，否则各节点企业会成为彼此孤立的、残缺的片断。供应链上的各个节点企业只有实现了高质量的信息传递和共享，才能使供应链成为真正意义上的为客户需求所驱动的供应链，保证客户需求信息在传递过程中不失真，不仅能够有效解决供应链中的“牛鞭效应”、委托、代理和欺骗等问题，提高供应链整体绩效，而且能够促进供应链企业建立长期稳定的合作伙伴关系。一般来讲，信息共享的方法常见的有零售商向管理其库存的供应商提供销售时点数据，生产商向供应商提供生产需求信息以支持零库存计划。随着因特网的出现，EDI在共同预测、计划和补货(CPFR)方面的应用使得信息沟通的程度大大增强了。比如，沃尔玛和Sara Lee服装公司通过采用CPFR方法将库存减少了14％，销售收入增加了32％。 3、信任协同 供应链各节点企业之间的合作关系是以信任为基础的，要实现供应链协同管理就必须加
供应链整合什么意思? 所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。 所谓供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。 从上述定义中，我们能够解读出供应链管理包含的丰富内涵。 首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。 其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。 第三，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。 尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，企业才能显著地降低成本和提高服务水平，但是在实践中供应链的整合是非常困难的，这是因为：首先，供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。比如，供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动；与供应商愿望相反，尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转，但它们必须顾及顾客的需求及其变化并作出积极响应，这就要求制造商灵活地选择采购策略。因此，供应商的目标与制造商追求灵活性的目标之间就不可避免地存在矛盾。 其次，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化。事实上，不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。比如，随着顾客购买力的提高，供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量产品，进而最终生产定制化的产品。
供应链管理：从战术到战略 如果你在供应链运作上不具有竞争优势，就干脆不要竞争。——杰克·韦尔奇 供应链管理思想和实践的发展正在不断超越传统的运营层次优化和物流成本节省，企业开始通过领先的供应链管理获取竞争优势和创造股东价值。 供应链管理：从战术到战略 随着新技术和管理模式的不断涌现和应用，供应链管理在企业内的角色和地位在过去三十多年中已经发生了巨大的变化。 在20世纪7O年代，供应链管理还被称作“分销”集中于企业内部的仓储和运输的整合优化。当时两位数的利率水平促使企业对降低库存和占用资本特别关注，但变革还都局限于企业内部。从1980年代起，供应链管理的中心转移到整个供应链中流程和成本结构的再造，并在这一时期取得了相当大的成果。Herbert W. Davis ＆ Co.的数字表明，从1982年到1990年间，北美的供应链成本，包括成品运输、仓储、订单处理、客户服务、行政管理和存货成本等，降低了将近三分之一。 20世纪90年代起，供应链管理的中心开始从降低成本转向提高客户服务水平，进而扩大市场份额和保持较高价格，这意味着销售收入的增长和盈利能力的提高。随着管理中心的转移，20世纪90年代北美供应链成本水平基本没有大的改变；与此对应，业务增长这一过去只是被视为企业内产品开发、销售和营销部门的责任，如今却也成为供应链经理的目标。20世纪90年代后期，战略供应链管理的浪潮开始兴起。其核心思想是，供应链管理能够支持和驱动企业的战略，而非仅仅是企业运营策略的一部分。企业能够通过领先的供应链管理来获得竞争优势并显著地创造股东价值。战略供应链管理区别于传统理念的关键是从成本为中心转变为以客户为中心，从最终用户开始分析供应链各环节的可能组合的收益和风险，进行企业的未来战略定位和设计。 通过战略供应链管理创造股东价值 沃尔玛、可口可乐和戴尔三家公司的成功充分说明了战略供应链管理的价值，这三家公司股东价值的增长遥遥领先于其竞争对手。1988年到1996年，沃尔玛的股东价值增长超过行业平均250％，可口可乐超过近500％，而戴尔则是3000％（根据Stern Stewart EVA 1000数据库）。 沃尔玛在美国以供应链为中心确立了其非凡的增长和财务上的成功。其商场扩展的流程通常是首先在目标地区建立一个分销中心，然后建立一系列由该分销中心每日进行补货的商
供应链整合——产品供应链和服务供应链的内部整合和外部整合 5.讨论和结论 5.1讨论对产品和服务供应链中二，EI和OP之间关系的多抽样分析揭示了一些有趣的发现，值得进一步讨论。与累积能力和组织学习理论一致，研究发现，协调，协作和简化其内部职能流程的积累学习能力高的企业在整合其外部流程方面取得了较高的成功，因为规范和原则需要内部开发和外部过程是类似的。这个发现证实了以前的研究发现了类似的结果。目前的论文进一步有助于这个文献的流通，表明了EION的正面效应不同于跨产品和服务供应链。换句话说，II对产品和服务公司的EI都有同样的影响。这意味着来自产品和服务供应链的企业在整合其外部供应链之前应该积累足够的内部整合能力。 结果还表明，与产品供应链相比，在服务供应链实施EI时，运营契合度更高。这一发现加强了应急和信息处理理论。首先，不确定性和复杂性在处理与异质性，无形性，易腐性，不可分割性以及更大的客户和员工参与相关的固有特征方面存在较大程度的不确定性和复杂性（Ladhari，2009）。这个前提在质量管理（Zeithaml et al。，1990）和供应链管理（Ellram 等人，2004; Sengupta等人，2006）领域已有明确定义。权变理论和信息处理理论表明，更大的复杂性和不确定性要求加强外部供应链连接和信息流（Donaldson，2001; Wong，Boon-Itt和Wong，2011）。由于服务供应链在JIT系统中被描述为业务活跃，基本上没有用于缓冲供求不确定性的“库存”（Sampson，2000），因此更需要扫描环境以从外部综合机
制获取准确和高质量的信息，例如信息共享，建立更紧密的关系，并协调供应商和客户的业务流程。通过EI获取的信息对于服务公司有效应对每项服务中呈现的独特情况特别有用。这解释了与产品供应链相比，服务供应链中EI和OP之间更大的应急适应。然而，分析认为在实施产品供应链时，应该优先考虑服务供应链。这一发现是出乎意料的，并且与本研究的假设不一致，该假说规定，服务公司应该体验到更大的运营效益，从而在供应链内部集成更多的环境不确定性和复杂性。目前的论文对意想不到的结果提出了两个合理的解释。 首先，II和OP之间的直接关系缺乏可以通过配置理论来解释。模拟关联理论，配置理论集合可以解释任何两个感兴趣变量之间的混合结果。然而，与考虑一次交互变量的影响的权变理论不同，配置理论考虑了模式或分类法的交互作用。根据这个理论，企业配置适合其客户的环境和大多数的资源供应商。在SCI的背景下，提出了一些分类法来解释跨公司的绩效差异。例如，Frohlich和Westbrook（2001）提出了集成的“弧形”，包括向内，外围，供应商，客户和面向外的SCI类型。最近，Flynn et al。（2010）将企业分为低统一，中统一，高统一，中等客户学习和高客户学习群体。对于这些分类标准中的每一个，内部和EI在驱动OP中的有效性可能会有所不同，具体取决于环境如何形成。根据服务环境的性质，大多数服务公司都可以在面向外部的分类标准中运作，其中EI是OP的关键驱动因素。相对而言，II在这个分类标准下影响OP的权重很小甚至可以忽略不计。这解释了为什么II 对服务供应链中的OP没有直接影响。 对意外结果的第二种解释可能与有针对性的样本集合使用当前的服务供应链有关。在本研究中，运输公司用于表示服务供应链。根据Branch和Stopford（2013）的说法，海运成本仅占总运输成本的23％。其余成本包括由外部各方执行的陆上运输和港口业务。因此，航运公司在外部整合供应链会带来更大的运营收益。另一方面，由于本研究结果的支持，航运公司在内部整合其供应链的好处被认为相对较少或甚至可以忽略不计。尽管出现了意想不
供应链战略管理的内容 打造成功的全球供应链，首先是要有正确的供应链战略。 对于走出去的企业来讲，有两种策略，跟随策略和敢于与众不同。 基于入世后中国企业面临的挑战，中国企业唯有在全球供应链中采取主动策略，才能获得可持续的竞争能力。 欲制订一套有效的供应链战略对大多数企业而言是一个挑战。当中国企业“走出去”之后，原来在中国运作有效的供应链策略很可能不适用，潜在的供应链问题、管理重点均有所不同，无法简单照搬。 也许这不是坏消息。“一张白纸，可以画最美的图画。”当那些“成熟的”竞争对手沿着他们固有的惯性进行运作时，我们可以制订出众的供应链战略并有效执行。这里，我们重点探讨供应链战略需要回答的关键问题、如何保证供应链战略和竞争战略的匹配以及战略视角及广度的选择。 保持供应链战略目标与企业总体绩效目标相一致 这一点似乎天经地义。但遗憾的是，我们观察到一些中国企业并没有做到这一点，在“走出去”的热情中迷失了本来的方向。 供应链管理的目标很简单：以最优化的成本满足客户需要。如图一所示，我们需要把全球范围内的供应能力和全球范围内的市场需求相匹配。 而有效的供应链管理，对企业绩效有直接的作用。如图二所示，供应链管理的对象是产销量、库存和费用。产销量的增加、库存的降低、费用的削减会直接改善利润、投资回报、现金流量等企业总体绩效指标。 全球供应链战略应主要包括四个方面内容 供应链战略也是公司战略的有机组成部分，和产品开发战略和市场营销战略并列为三大职能战略，支撑竞争战略。 一套完整的供应链战略应该包括库存策略、运输策略、设施策略和信息策略。如图三所示。 具体地，你必须考虑下列问题： 1.库存
供应链协同管理的研究进展摘要: 目前, 供应链协同已经成为供应链管理领域研究的热点问题。回顾供应链协同管理提出的背景, 简要分析供应链协同管理与传统供应链管理的差别, 重点从战略协同、策略协同和协同技术三方面对供应链协同管理的现状进行综述及其 在汽车行业的应用。 关键词: 供应链协同管理; 信息共享;战略协同; 策略协同; 协同技术 一、供应链协同管理概述 20 世纪九十年代以来，技术进步和需求多样化使得市场变化的不确定性在增加，企业面临着巨大的压力，业务外包和企业间的合作越来越广泛，供应链战略经受着巨大的变革。企业认识到供应链管理已不仅仅是为了降低成本，更重要的是提高顾客满意度。实现这一目标的关键是供应链的协同，只有协同才能提高供应链的整体竞争力，增强对客户定制化需求的快速反应。1999 年4 月，全球著名的供应链管理专家David Anderson 和Hau Lee 发表了题为“协同供应链：新的前沿”的文章，明确指出新一代供应链战略就是协同供应链。 （一）供应链协同的概念 理论界关于供应链协同的定义很多，本文采用国内著名供应链专家马士华的定义。供应链协同是指信息能无缝地、顺畅地在供应链中传递，减少因信息失真而导致过量生产、过量库存的现象，使整个供应链能根据顾客的需求而步调一致，也就是使供应链获得同步化来响应市场需求的变化。供应链协同管理就是针对供应链网络内各职能成员间的合作所进行的管理。 （二）供应链协同管理与传统供应链管理的差别 1.传统供应链管理的弊端 市场传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，通过通讯介质
将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来1 它仅限于点到点的集成1，一个环节断了，整个供应链就不能进行。其弊端：（1）变化能力迟钝由于大多数传统企业没有使用互联网等先进技术。企业内部信息化程度很低，其内部的业务流程和信息传递方式远远不能适应信息化时代的要求，使得整个供应链无法对瞬息万变的市场需求作出快速相应。需求的不确定性增加和预测的准确度降低，不仅造成库存积压，增加库存成本，而且会因供货不及时而降低客产的满意度。（2）各成员企业之间缺乏信赖由于供应链的各参与成员是具有不同经济利益的实体，相互间存在着利益上的冲突，这种利益冲突常常会导致各成员间对抗行为的产生。而且，他们习惯于以自己的文化、组织、战略目标来理解和看待彼此间的合作关系，从而容易对对方企业的行为不理解或者不信任。另一方而，供应链各成员在参与合作中，担心将企业机密暴露给对方，往往会采取一系列保护和防范措施，有保留地进行合作，导致供应链各方信任与亲密程度降低，使供心链的效率受到极大的抑制。（3）供应链失调在传统的供应链管理中，如果供应链的每一个阶段只追求各自目标的最优化，而未考虑对整条供应链的影响，就会导致供应链失调。存在供应链失调的情况下，由于各成员企业的信息不能共亨，企业只能依据各内独立的预测和需求信息确定其运营策略，从而导致供应链“牛鞭效应”的产生，对供应链的整体效益将产生负面影响。 2. 供应链协同管理及优势 供应链协同是指供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和联合努力。供应链协同管理就是针对供应链网络内各节点企业间的合作所进行的管理。供应链协同管理与传统的供应链管理相比：（1）不再孤立地看待各个企业及部门，而是考虑所有相关的内外联系，实现“你中有我，我中有你”，并把整个供应链看成是一个有机的整体。（2）各节点企业在信息共享的基础上，以提高整体供应链最优为目标，进行相互沟通后协同决策。协同化决策不仅摆脱了各节点企业单纯以自身利益最大化为目标分散地进行
浅析物流服务供应链整合策略 发表时间：2019-03-29T09:20:19.307Z 来源：《中国经济社会论坛》学术版2018年第7期作者：向坤[导读] 本文通过分析现有物流问题入手，为物流服务供应链整合提出意见和建议，希望对物流服务供应链的整合有所帮助，从而实现物流服务更好的发展。 向坤 武汉东湖学院湖北武汉 430212 摘要：当前经济发展迅速，物流行业不断发展变化，为了物流服务能够更好的发展，物流公司应当不断完善供应链整合策略，从而与时俱进，满足客户发展变化的新需求。物流服务供应链由公司内部环节和外部其他因素共同组成，为了更好的整合物流服务供应链，公司需要分析现物流服务存在的问题，制定适合的发展目标不断进取，同时调查市场的需求变化和客户的新需求从而更加明确需要不断完善的部分。本文通过分析现有物流问题入手，为物流服务供应链整合提出意见和建议，希望对物流服务供应链的整合有所帮助，从而实现物流服务更好的发展。 关键词：物流服务；供应链；整合；策略 一、当前物流服务存在的问题 物流服务主要指的是从公司接受顾客的订单开始到物品运送到顾客手中的一整个过程。物流服务由多个部分组成，包括接受订单和运输等。从当前物流服务业的发展现状来看，物流服务供应链的整合存在较大问题，各个部门之间独立完成，并没有真正履行交接和交流工作。在管理订单物品方面疏于管理，物品疏漏差错时有发生，导致整个过程的效率低下，给顾客带来的体验感较差，不利于企业的长期可持续发展。产品的供应商方面也会由于交流不及时、沟通不足等原因出现物品供应不足等情况，导致客户等待订单的时间加长，影响客户的体验感。由于物流服务涵盖范围较广，没有专人管理资源库则会导致订单出现差错，客户对订单的查询也受到限制，通常情况下只能查询到大概物流，对于具体方面无法了解。因此当前物流服务模式无法满足市场、顾客的要求和企业长期发展的要求，因此需要对物流服务供应链进行整合以便跟更好的管理和为市场服务。 二、物流服务供应链整合目的 企业提供整合物流服务供应链能够保证物流服务的完整全面，从而有效解决企业当前面临的种种问题，不断提升发展能力。物流服务供应链的整合能够从各个方面不断提升服务质量，使整体的物流过程更加协调，各部分之间相互帮助，保持紧密的交流，使整体的物流服务便捷快速，充分利用资源产生更大的价值。通过整合物流服务供应链，将所有信息公开化，打破原有物流服务中各组成部分的隔阂感，让过程更加清楚明白，通过信息的交流发挥最大程度上的优化作用。供应链的整合能够利用整体资源，使资源最大效益化，从而调动起所有有利资源，增强公司的市场竞争能力，在市场中面对新的变化能够临危不乱，最大程度上的满足市场和顾客的需求，实现更大价值的创造。 三、物流服务供应链具体整合策略 （一）创建一个完整的资源关系平台 当前信息技术不断发展，通过建设网络资源平台能够将物流服务链上的各个部分整体联系起来，通过共享物流服务的资源能够使整体物流服务供应链更加清晰，在进行结构优化和资源查询时也能够更加方便。信息的公开化能够让各部门更加完整的了解具体供应链的组成，明白各部分在供应链当中的作用与地位，从而对各部分的工作更加重视，明白如何优化组成部分有利于整体的发展。同时由于物流服务面向的范围较广，完整的资源平台也有利于对整体进行管理，更加清晰的明白各资源情况，使各资源得到充分的利用，避免资源缺少或浪费等情况的出现。面对客户无法具体了解运输过程的问题，该资源共享平台能够更好的追踪物品的运输过程，也能够更好的让客户得知，从而让客户放心。资源平台的建立能够保证整体物流服务的有效进行，供应链的资源共享等，促进企业更好的发展，物流服务供应链更好的发展。 （二）确保物流服务供应链上的各个资源完善 物流服务的发展极大程度上受到资源的影响，市场要求和客户需求不断发展变化，只有了解到最新消息才能够更好的为物流发展服务。因此在客户需求方面，物流公司应该不断获取最新的资源从而制定完善的战略，通过市场调查询问和网络信息获取等方法得到最新资源。在员工资源方面，公司可以通过邀请专业人士进行讲课或者组织员工进行学习等获取到最新的知识，从而为整体物流服务供应链更好的服务。在物流运输方面的资源，应确保资源的完善，避免应可能会出现的运输问题而影响整体进程，从源头控制整体供应链的发展。从物流服务供应链的开端对所有资源进行管理和整合，能够发挥资源的最大效益，提高资源利用率和互补率，从而对物流服务供应链进行有效的整合。 （三）提高企业的核心能力和竞争力 第一点，公司可以对各个部门进行有效的管理和调整，实现各个部门之间的有效沟通交流从而达到最大效益化，各部门之间可以互相帮助，共同解决面临的问题，使资源得到合理的配置从而提高各部门的工作效率。第二点，物流公司可以通过市场调研和客户反馈对自身生产的产品进行调整和改善。物流服务供应链的整合是为了企业更好的发展，而通过改善产品则是供应链最根本的一部分，优秀的企业拥有完整的物流服务供应链，当然也不会缺少优秀的产品。因此企业应该把握市场变化，明确市场需求，通过随着市场的变化随着调整产品做出应对措施，从而达到不同需求的满足。同样是产品方面，企业也应该注重产品的售后服务，通过客户的售后反馈明确当前物流服务供应链中存在的优点和缺点，不断完善改进缺点，尽可能的发挥优点的作用。 （四）客户和资源的供应商方面的整合 顾客是维持一个企业长期发展的重要部分，是企业长期发展的经济和利润的来源，也是企业在市场中有利竞争的基础。物流服务从另一方面来说就是服务类产业，企业通过得知客户的需求并以满足客户的需求为目标而进行服务。物流服务面向的客户范围广，客户的需求种类繁多，因此物流服务首先要先了解客户的需求，然后选取最为合适的解决方法，为客户带去最大的便利。在资源的供应商方面，通过对资源的安排，能够更好的利用资源，避免资源的浪费。对于资源的存储管理也可以合理分配资源，清楚的得知各资源管理库的情况，通过与资源供应商方面的整合能够更好的服务整体物流，合理调整各资源。