组织结构设计的程序：1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（1企业环境。2企业规划。3企业战略目标。4信息沟通）；2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5根据环境的变化不断调整组织结构。企业组织结构变革的程序：
1组织结构诊断
[1]组织结构调查，主要资料有：①工作岗位说明书；②组织体系图；③管理业务流程图。
[2]组织结构分析，①内外环境变化引起的企业经营战略目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？②哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。③分析各种职能的性质及类别。
[3]组织决策分析，①决策影响的时间；②决策对各职能的影响面；③决策者所需具备的能力；④决策的性质。
[4] 组织关系分析。
2实施结构变革
[1]企业组织结构变革的征兆，①企业经营业绩下降②组织结构本身病症的显露③员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率，病假率，离职率增高等。
[2]企业组织结构变革的方式：①改良式变革②爆破式变革③计划式变革。
[3]排除组织结构变革的阻力，措施：①让员工参加组织变革的调查，诊断与计划，使他们充分认识变革的必要性与变革的责任感②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识与技能，适应变革后的工作岗位③大胆起用年富力强与具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革组力）。
企业结构整合的过程：1拟定目标阶段2规划阶段3互动阶段4控制阶段。企业制定
组织结构边个方案的实力总结：任何一个整合方案都不是十全十美的，总会有一些明显的不足。企业组织变革的调整一定要从企业的实际情况出发，在分析比较各种干旱的科学性，可行性，现实性的基础上，选最优的方案。同时，也可以取长补短，兼收并蓄，将几套方案作出必要的整合或者微调，然后付诸实施。
新的组织结构建立后需要一个过渡期，只有经过”磨合-微调-适应，再磨合-再微调-再适应”的过程，才能使全体员工及企业自身接受这种变革。
制定企业人力资源规划的基本程序：
1调查，收集与整理涉及企业战略决策与经营环境的各种信息。
2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3在分析人力资源需求与供给的影响因素的基础上，采用定性与定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4制定人力资源供求协调平衡的总计划与各项业务计划，并分别提出各种具体的调整，供大于求或求大于供的政策措施。
5人员规划的评价与修正。
具体人力资源需求预测程序如下：
一.准备阶段
（1）构建人力资源需求预测系统
（2）预测环境与影响因素分析
（3）岗位分类
（4）资料的采集与初步处理
二.预测阶段
1.确定职务编制与人员配置
2.进行人力资源盘点
3.讨论，修正并得出统计结果
4.统计未来人员流失情况
5.统计未来人力资源需求量
6.进行企业整体人力资源需求预测
三.编制人员需求计划
平衡式
计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量—报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
企业各部门对员工补充需求量主要包括：1.由企业各部实际发展的需要好、而必须增加的人员2.原有员工中银退休，离职，辞职等原因“自然减员”，而需要补充的那一部分。
企业人员供给预测的步骤：1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2、分析企业的职务调整政策与历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。
3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。
4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。
5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素与全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。
6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
员工素质测评的具体实施——
1 准备阶段
①收集必要的资料
②组织强有力的测评小组[测评人员必须⑴坚持原则，公正不偏；⑵有主见，善于独立思考；⑶有一定的测评工作经验；⑷有一定的文化水平；⑸有事业心，不怕得罪人；⑹作风正派，办事公道；⑺了解被测评对象的情况]；
③测评方案的制定[⑴确定被测评对象范围与测评目的⑵设计与审查员工素质能力测评的指标与参照标准“是减少测评过程中测评估误差的一种手段”⑶编制或修订员
工素质能力测评的参照标准。⑷选择合理的测评方法[人事测评方法通常采用四个指标，即效度、公平程度、实用性与成本]
2 实施阶段
①测评前的动员
②测评时间与环境的选择[应该选在一周的中间，并在上午9点左右进行]
③测评操作程序
④⑴报告测评指导语——包括以下内容：1]员工素质测评的目的；2]强调测评与测验考试的不同；3]填表前的准备工作与填表要求；4]举例说明填写要求；5]测评结果保密与处理，测评结果反馈。报告测评的导语的时间应控制在5分钟以内
⑵具体操作——单独操作与对比操作
⑶回收测评数据]]
3 测评结果调整
①引起测评结果误差的原因——1）测评的指标体系与参照标准不够明确；2]晕轮效应[美国心理学家桑戴克]；3]近因误差；4]感情效应；5]参评人员训练不足。
②测评结果处理的常用分析方法——1]集中趋势分析；2]离散趋势分析；3]相关分析；
4]因素分析
③评测数据处理
4 综合分析测评结果1测评结果的描述——①数字描述；②文字描述：2员工分类——对员工进行分类的标准有两种：①调查分类标准；②数学分类标准；3测评结果分析方法——①要素分析法②综合分析法③曲线分析法]
面试的基本程序
一、面试的准备阶段
1制定面试指南，包括①面试团队的组建②面试准备③面试提问分工与顺序④面试评分技巧⑤面试评分办法。
2准备面试问题，包括①确定岗位才能的构成与比重[⑴分析该空缺岗位所需要的
才能有哪些；⑵分析专业技能与综合能力各占多少比重；⑶分析综合能力包括哪些内容，各占多少比重；⑷用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出]②提出面试问题。
3评估方式确定，包括①确定面试问题的评估方式与标准；②确定面试评分表。
4培训面试考官，内容包括提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等）。
二、面试的实施阶段（1.关系建立阶段，常用的是一些封闭性问题。2.导入阶段，此阶段常用的是一些开放性问题。3.核心阶段，主要采用的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使用。4.确认阶段，常用的是开放性问题。5.结束阶段，常用的问题有行为性问题与开放性问题）
三、面试的总结阶段。包括（1综合面试结果——①综合评价；②面试结论。2面试结果反馈——①了解双方更具体的要求；②关于合同的签订；③对未被录用者的信息反馈。3面试结果的存档）
四、面试的评价阶段。
基于选拔性素质模型的结构化面试步骤
1构建选拔性素质模型
2设计结构化面试提纲
3制定评分标准及等到级评分表。
4培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度与效度。
5结构化面试及评分。
6决策。
群体决策法步骤如下：
1建立招聘团队。招聘团队应由：企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成；
2实施招聘测试；如笔试面试等
3作出聘用决策。
无领导小组讨论步骤
1.前期准备
（一）编制讨论题目（二）设计评分表（三）编制计时表；（四）对考官的培训；（五）选定场地；（六）确定讨论小组。
2.具体实施阶段
（一）宣读指导语；
（二）讨论阶段；在无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括：1发言内容；2发言的形式与特点；3发言的影响。
3.评价与总结
考官应该着重评估被评价者以下几方面的表现：1参与程度；2影响力；3决策程序；4任务完成情况；5团队氛围与成员共鸣感。
制定培训规划的基本步骤——1培训需求分析2工作岗位说明3工作任务分析4培训内容排序5描述培训目标6设计培训内容7设计培训方法8设计评估标准9试验验证。
培训课程设计的程序
一、培训项目计划（1企业培训计划2课程系列计划3培训课程计划）
二、培训课程分析（1课程目标分析2培训环境分析）
三、信息与资料收集（1咨询客户、学员与有关专家2借鉴其它培训课程）
四、课程模块设计
五、课程内容的确定（1课程内容的选择2课程内容的制作3课程内容的安排）
六、课程演练与试验
七、信息反馈与课程修订
绩效考评指标体系的设计程序——分四个步骤：1工作分析（岗位分析）2理论验证；3进行指标调查；4进行必要的修改与调整。
绩效考评指标体系的设计程序原则：
1.针对性原则。
2.科学性原则
3.明确性原则
绩效考评标准的设计原则:
1.定量准确的原则
2.先进合理的原则
3.突出特点的原则
4.简明扼要的原则
选择关键指标的原则：
1.整体性
2.增值性
3.可测性
4.可控性
5.关联性
确定工作产出的基本原则：
1.增值产出的原则
2.客户导向原则
3.结果优先原则
4.设定权重的原则SMART原则：
S—specific 具体的M---measurable 可度量的A---attainable 可实现的R—realistic 现实的T—time bound 有时限的
提取关键绩效指标的程序与步骤——
1、利用客户关系图分析工作产出；
2、提取与设定绩效考评的指标（关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标与时限指标四种类型）；
3、根据提取的关键指标设定考评标准（考评指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估；而考评标准则是指各个考评指标在数值上应当达到什么样的水平）；
4、审核关键绩效指标与标准（审核关键绩效指标的要点包括：①工作产出是否为最终产品②多个考评者对同一个绩效指标与标准进行评价其结果是否具有可靠性与准确性③关键绩效考评指标的总与是否可以解释被考评者80%以上的工作目标④关键绩效指标与考评标准是否具有可操作性⑤关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间）；
5、修改与完善关键绩效指标与标准。
360度考评的实施程序——
1评价项目设计
2培训考评者
3实施360度考评（360考评最主要的目的——是改进员工的工作绩效，为员工的职
业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对评价目的方法可靠性的认同度。）4反馈面谈
5效果评价。
工作岗位横向分类的步骤
1.将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。
2.将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分。
3.将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再划分成若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。
工作岗位横向分类的方法
1.按照岗位承担着的性质与特点，对岗位进行横向的区分。
2.按照岗位在企业生产过程中的地位与作用划分。
工作岗位纵向分级的步骤
1.按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级。
2.统一岗等
纵向分级的方法
一．生产性岗位纵向分级的方法
1.选择岗位评价要素。
2.建立岗位要素质表评价标准表。
3.按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。
4.根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。
二.管理型岗位纵向分级的方法
1.精简企业组结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计与改进。
2.对管理岗位进行科学的横向分类。
3.为了有效地完成管理岗位划分岗级的任务，评价项目分档要多。
4.在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位进行统一列等。
企业工资设计程序——
一、确定工资策略
（工资结构类型分为三类：1高弹性类，以绩效为导向的工资结构属于这种类型；2高稳定类，如日本的年功序列工资制度；3折中类，如以能力为导向的工资结构、
以岗位为导向的工资结构及组合工资结构。）
二、岗位评价与分类（岗位评价目的在于：通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系，以此为基础来保证工资制度的内部公平性，其主要内容包括岗位分析、岗位评价以及分类分级。）
三、工资市场调查
四、工资水平的确定
五、工资结构的确定1.工资构成项目的确定；2.工资构成项目的比例确定
六、工资等级的确定1.工资等级类型的选择；2.工资档次的划分；3.浮动工资的设计.
八、企业工资制度的实施与修正。
宽带式工资结构的设计程序——
1明确企业的要求；
2工资等级的划分；
3工资宽带的定价；
4员工工资的定位；
5员工工资的调整
制定薪酬计划的程序——
1通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平；
2了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%点处还是25%点处；
3了解企业人力资源规划；
4将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表；
5根据经营计划预计的业务收入与前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值
6 各部门根据整体情况与本部门人员变化情况做出部门薪酬计划，并上报人力
资源部，有人力资源部汇总
7 如各部门的计划与整体的不一致，在进行调整。
8 将确定的薪酬计划上报企业领导，董事会报批。
企业年金设计程序——1确定补充养老金的来源；2确定每个员工与企业的缴费比例；3确定养老金支付的额度；4确定养老金的支付形式；5确定实行补充养老保险的时间；6确定养老金基金管理办法。
工资集体协商的程序：
1工资集体协商代表的确定，雇员一方由工会代表，未建立工会的企业，由雇员民主推荐代表，并得到半数以上雇员同意，雇主一方代表由企业法定代表人与法定代表人指定的其他人员担任。
2工资集体协商的实施步骤，
（1）提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点、内容等，另一方接到协商意向书后，应于20日内予以书面答复，并与提出方共同进行工资集体协商；
（2）在不违反有关法律、法规的前提下，协商双方有义务按照对方的要求，在协商开始前5日内，提出与工资集体协商有关的真实情况与资料；
（3）协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议；
（4）协商双方达成一致意见后，由企业行政方制作正式工资协议文本，经双方首席代表签字盖章后成立。
3工资协议的审查
（1）工资协议签定后10日内，由企业将工资协议一式三份及说明，报送当地劳动保障行政部门审查；
（2）劳动保障行政部门应在收到工资协议15日内，对协商双方代表资格、工资协议条款内容与签订程序进行审查；
（3）工资协议报送15日后，协商双方未收到劳动保障行政部门的《工资协
议审查意见书》，视为劳动保障部门同意，该工资协议即行生效；
（4）在接到已经生效的工资协议后，协商双方应于5日内，以适当形式向双方人员公布。
4明确工资协议期限，一般情况下一年一次，应在原工资协议期满前60日内，向对方书面提出协商意向书，进行下一轮的工资集体协商。
劳动争议处理的程序：
1根据我国劳动立法的有关规定，当发生劳动争议时，争议双方应协商解决
2不愿协商或协商不成，当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解
3调节不成或不愿调解，当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁
4当事人一方或双方不服仲裁裁定，则申诉到人民法院，由人民法院依法审理并做出最终判决
调解委员会调解的程序：
1申请与受理
2调查与调解
3制作调解协议书或调解意见书。调解委员会调解劳动争议的期限为30日，审批应在7日内383.劳动争议的申诉时效为60日。
劳动争议仲裁程序
1.申请与受理
2.案件仲裁准备
3.开庭审理与裁决
4.仲裁文书的送达
集体劳动争议是指有共同理由、劳动者一方当事人在3人以上的劳动争议。劳动者一方当事人在30人以上的集体劳动争议，根据国家劳动法律、法规的规定适用劳动争议处理的特别程序。
特别程序与普通程序相比，其特点表现在：
(1)劳动争议仲裁庭为特别合议仲裁庭，由3人以上的单数仲裁员组成;
(2)劳动者一方当事人应当推举代表参加仲裁活动，代表人数由仲裁委员会确定;
(3)影响范围重大的集体劳动争议案件由省级劳动争议仲裁委员会管辖;
(4)集体劳动争议应自组成仲裁庭之日起的15日内结束，需要延期的，延长的期限不得超过l5日;
(5)仲裁庭应按照就地、就近的原则进行处理，开庭场所可设在发生争议的企业或其他便于及时办案的地方;
(6)劳动争议仲裁委员会对受理的劳动争议及其处理结果应及时向当地政府汇报。
组织设计的基本原则： 一、任务与目标原则。企业组织设计的根本目的，是为了实现企业的战略任务和经营目 标服务的。 二、专业分工和协作原则。1.实行系统管理 2.设立一些必要的委员会和会议来实现协 调。3.创造协调的环境，提高管理人员的全局观念。 三、有限管理幅度原则。有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。 四、集权与分权相结合的原则。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一指 导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理使用。分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 五、稳定性和适应性相结合的原则。 组织结构设计的程序： 一、分析组织结构的影响因素，选择最佳的模式。考虑到1企业环境2.企业规模，组织 结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而增长。3.企业战略目标4.信息沟通。 二、根据所选的组织机构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门。 三、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 四、将各个部门组织起来形成特定的组织结构。 五、根据环境变化，不断调整组织结构。 企业组织结构变革的程序： （一）组织结构的诊断：1.组织结构的调查，系统反应组织结构的资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。2.组织机构分析。3.组织机构决策，要考虑的因素有：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质4.组织关系分析。 （二）实施结构变革：1.变革的征兆：企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露（决策迟缓、指挥不灵）、员工士气低落。2。变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革。3.排除变革的阻力，采取相应的措施：员工参与，增加责任感、推行相应的培训计划、启用开拓创新的人才。 人力资源需求预测技术路线图（图1） 预测方法的选择：一、定性预测法：德尔菲法、经验预测法、描述法。二、定量：转化比率、人员比率、趋势外推、回归分析、经济计量模型、灰色预测模型、生产模型分析、马尔科夫分析、定员定额、计算机模拟。 素质测评的步骤和情绪： （一）准备阶段：收集必要材料、组织测评小组、制定测评方案。 （二）实施阶段：测评前动员、测评时间和环境的选择、从测评指导到实际测评，直至回收测评数据。 （三）测评结果调整：分析引起误差的原因、正确选择处理测评结果的方法、对测评数据进行处理。 （四）综合分析测评结果：描述测评结果、对测评对象进行分类、对测评结果进行分析。
第一章人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计 学习目标 掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程序。 知识要求 一、组织结构设计的基本理论 组织结构：是组织部分工协作的基本形式或框架。 组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 （一）组织设计理论的涵 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。1．组织理论与组织设计理论的对比分析结果：组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。 2．组织理论发展的三阶段： 1）古典组织理论：以马克思?韦伯、亨利?法约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。 2）近代组织理论：以行为科学为理论依据，着重强调人的因素。 3）现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据 3．组织设计理论的分类 组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论 静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已做了大量的研究。动态的组织设计理论除了包含上述基本容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题。诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的容仍然占主导地位，依然是组织设计的核心容。 动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。 （二）组织设计的基本原则 组织设计的基本原则： 1．管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则。 2．美国管理学家哈罗德·孔茨等人在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的15条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。
设计企业组织结构的基本步骤 企业组织结构是指一个企业的内部组织体系，包括各个部门、岗位和职责之间的关系。合理的组织结构能够提高企业的运营效率和协调性，从而实现企业的发展目标。设计企业组织结构的基本步骤包括：明确企业的目标、分工和职责、确定职位和部门、协调关系和沟通、评估和改进。 第一步：明确企业的目标 明确企业的目标是企业组织结构设计的首要步骤。企业的目标可以是增加利润、提高市场份额、扩大影响力等。在这一步骤中，企业需要明确其战略定位和长期目标，以及如何实现这些目标。这将为后续的组织结构设计提供指导和参考。 第二步：分工和职责 在明确企业的目标之后，接下来需要确定不同部门和岗位的分工和职责。分工和职责的合理划分可以提高工作效率，避免工作重叠和冲突。在这一步骤中，需要考虑员工的专业能力、经验和兴趣，以及他们对企业目标的贡献程度。此外，还可以根据工作内容的相关性和互补性来安排不同部门和岗位之间的关系。 第三步：确定职位和部门 在确定分工和职责之后，下一步是确定具体的职位和部门，包括中层管理、一线员工和支持部门。在这一步骤中，需要考虑企业的规模、业务范围、技术需求和人力资源的可用性。根据不同的岗位和部门的需求，可以设立相应的招聘流程、培训计划和绩效考核机制，以确保员工能够胜任自己的工作。
第四步：协调关系和沟通 设立了不同部门和岗位之后，需要建立起良好的协调关系和沟通渠道，以确保各部门之间和岗位之间能够有效地协同工作。在这一步骤中，可以 考虑建立跨部门的工作小组、定期举行部门会议、使用内部沟通工具等， 以促进信息流通和问题解决。 第五步：评估和改进 组织结构的设计不是一次性的过程，而是一个持续不断的过程。在实 施了一段时间后，需要对组织结构进行评估和改进。评估的方式可以包括 员工满意度调查、绩效评估、部门间合作评估等。根据评估结果，可以发 现组织结构的不足之处，并进行相应的改进和调整。 在设计企业组织结构时，需要考虑以下几个原则： 1.一致性原则：组织结构应该与企业的目标和战略一致，以确保所有 的分工和职责都能够对企业的发展有所贡献。 2.简洁性原则：组织结构应该尽量简洁明了，避免过度分散和重复劳动。 3.协作性原则：组织结构应该鼓励部门之间的协作和合作，以实现资 源的共享和知识的传递。 4.弹性性原则：组织结构应该具有一定的弹性，能够适应企业运营环 境的变化和发展需要。 5.可行性原则：组织结构应该基于企业的实际情况和资源限制，确保 其可行性和可操作性。
组织结构设计的程序如下 1．业务流程的总体设计 业务流程设计是组织结构设计的开始，只有总体业务流程达到最优化，才能实现企业组织高效化。业务流程是指企业生产经营活动在正常情况下，不断循环流动的程序或过程。企业的活动主要有物流、资金流和信息流，它们都是按照一定流程流动的。企业实现同一目标，可以有不同的流程。这就存在一个采用哪种流程的优选问题。因此，在企业组织结构设计时，首先要对流程进行分析对比、择优确定，即优化业务流程。优化的标准是：流程时间短，岗位少，人员少，流程费用少。业务流程包括主导业务流程和保证业务流程。主导业务流程是产品和服务的形成过程，如生产流程；保证业务流程是保证主导业务流程顺利进行的各种专业流程，如物资供应流程、人力资源流程、设备工具流程等。首先，要优化设计的是主导业务流程，使产品形成的全过程周期最短、效益最高；其次，围绕主导业务流程，设计保证业务流程；最后，进行各种业务流程的整体优化。 2．按照优化原则设计岗位 岗位是业务流程的节点，又是组织结构的基本单位。由岗位组成车间、科室，再由车间、科室组成各子系统，进而由子系统组成全企业的总体结构。岗位的划分要适度，不能太大也不能太小，既要考虑流程的需要，也要考虑管理的方便。3．规定岗位的输入、输出和转换 岗位是工作的转换器，就是把输入的业务，经过加工转换为新的业务输出。通过输入和输出就能从时间、空间和数量上把各岗位纵横联系起来，形成一个整体。4．岗位人员的定质与定量 定质就是确定本岗位需要使用的人员的素质。由于人员的素质不同，工作效率就不同，因而定员人数也就不同。人员素质的要求主要根据岗位业务内容的要求来确定。要求太高，会造成人员的浪费；要求太低，保证不了正常的业务活动和一定的工作效率。定量就是确定本岗位需用人员的数量。人员数量的确定要以岗位的工作业务量为依据，同时也要以人员素质为依据。人员素质与人员数量在一定条件下成反比。定量就是在工作业务量和人员素质平衡的基础上确定的。5．设计控制业务流程的组织结构
组织结构设计的程序：1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（1企业环境。2企业规划。3企业战略目标。4信息沟通）；2依据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5依据环境的变更不断调整组织结构。 企业组织结构变革的程序： 1组织结构诊断 [1]组织结构调查，主要资料有：①工作岗位说明书；②组织体系图；③管理业务流程图。 [2]组织结构分析，①内外环境变更引起的企业经营战略目标的变更：须要增加哪些新的职能？哪些原有职能须要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？②哪些是确定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。③分析各种职能的性质及类别。 [3]组织决策分析，①决策影响的时间；②决策对各职能的影响面；③决策者所需具备的实力；④决策的性质。 [4] 组织关系分析。 2实施结构变革 [1]企业组织结构变革的征兆，①企业经营业绩下降②组织结构本身病症的显露③员工士气低落，不满心情增加，合理化建议削减，员工的旷工率，病假率，离职率增高等。 [2]企业组织结构变革的方式：①改良式变革②爆破式变革③支配式变革。 [3]解除组织结构变革的阻力，措施：①让员工参加组织变革的调查，诊断和支配，使他们充分相识变革的必要性和变革的责任感②大力推行和组织变革相适应的人员培训支配，使员工驾驭新的业务学问和技能，适应变革后的工作岗位③大胆起用年轻有为和具有开拓创新精神的人才，从组织方面削减变革组力）。 企业结构整合的过程：1拟定目标阶段2规划阶段3互动阶段4限制阶段。企业制定组织结构边个方案的实力总结：任何一个整合方案都不是十全十美的，总会有一些明显的不足。企业组织变革的调整确定要从企业的实际状况动身，在分析比较各种干旱的科学性，可行性，现实性的基础上，选最优的方案。同时，也可以取长补短，兼收并蓄，将几套方案作出必要的整合或者微调，然后付诸实施。 新的组织结构建立后须要一个过渡期，只有经过”磨合-微调-适应，再磨合-再微调-再适应”的过程，才能使全体员工及企业自身接受这种变革。 制定企业人力资源规划的基本程序： 1调查，收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 2依据企业或部门的实际状况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预料工作准备精确而翔实的资料。 3在分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上，接受定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预料方法对企业将来人力资源供求进行预料。 4制定人力资源供求协调平衡的总支配和各项业务支配，并分别提出各种具体的调整，供大于求或求大于供的政策措施。 5人员规划的评价和修正。 具体人力资源需求预料程序如下： 一.准备阶段 （1）构建人力资源需求预料系统 （2）预料环境和影响因素分析 （3）岗位分类 （4）资料的采集和初步处理 二.预料阶段 1.确定职务编制和人员配置 2.进行人力资源盘点 3.探讨，修正并得出统计结果 4.统计将来人员流失状况 5.统计将来人力资源需求量 6.进行企业整体人力资源需求预料 三.编制人员需求支配 平衡式 支配期内员工补充需求量=支配期内员工总需求量—报告期期末员工总数+支配期内自然减员员工总数 企业各部门对员工补充需求量主要包括：1.由企业各部实际发展的须要好、而必需增加的人员2.原有员工中银退休，离职，辞职等缘由“自然减员”，而须要补充的那一部分。企业人员供应预料的步骤：1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4、将上述的全部数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供应量的预料。5、分析影响外部人力资源供应的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供应预料。6、将企业内外部人力资源供应预料进行汇总，得出企业人力资源供应预料。 员工素养测评的具体实施—— 1 准备阶段 ①收集必要的资料 ②组织强有力的测评小组[测评人员必需⑴坚持原则，公正不偏；⑵有主见，擅长独立思索；⑶有确定的测评工作阅历；⑷ 有确定的文化水平；⑸有事业心，不怕得罪人；⑹作风正派，办事公道；⑺了解被测评对象的状况]； ③测评方案的制定[⑴确定被测评对象范围和测评目的⑵设计和审查员工素养实力测评的指标和参照标准“是削减测评过程 中测评估误差的一种手段”⑶编制或修订员工素养实力测评的参照标准。⑷选择合理的测评方法[人事测评方法通常接受四个指标，即效度、公允程度、好用性和成本] 2 实施阶段 ①测评前的动员 ②测评时间和环境的选择[应当选在一周的中间，并在上午9点左右进行] ③测评操作程序 ④⑴报告测评指导语——包括以下内容：1]员工素养测评的目的；2]强调测评和测验考试的不同；3]填表前的准备工作和 填表要求；4]举例说明填写要求；5]测评结果保密和处理，测评结果反馈。报告测评的导语的时间应限制在5分钟以内 ⑵具体操作——单独操作和对比操作 ⑶回收测评数据]] 3 测评结果调整 ①引起测评结果误差的缘由——1）测评的指标体系和参照标准不够明确；2]晕轮效应[美国心理学家桑戴克]；3]近因误差； 4]感情效应；5]参评人员训练不足。 ②测评结果处理的常用分析方法——1]集中趋势分析；2]离散趋势分析；3]相关分析；4]因素分析 ③评测数据处理 4 综合分析测评结果1测评结果的描述——①数字描述；②文字描述：2员工分类——对员工进行分类的标准有两种：①调查分类标准；②数学分类标准；3测评结果分析方法——①要素分析法②综合分析法③曲线分析法] 面试的基本程序 一、面试的准备阶段 1制定面试指南，包括①面试团队的组建②面试准备③面试提问分工和依次④面试评分技巧⑤面试评分方法。 2准备面试问题，包括①确定岗位才能的构成和比重[⑴分析该空缺岗位所须要的才能有哪些；⑵分析专业技能和综合实力各占多少比重；⑶分析综合实力包括哪些内容，各占多少比重；⑷用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出]②提出面试问题。 3评估方式确定，包括①确定面试问题的评估方式和标准；②确定面试评分表。 4培训面试考官，内容包括提问的技巧、追问的技巧、评价标准的驾驭等）。 二、面试的实施阶段（1.关系建立阶段，常用的是一些封闭性问题。2.导入阶段，此阶段常用的是一些开放性问题。3.核心阶段，主要接受的是一些行为性问题，但通常和其他问题协作运用。4.确认阶段，常用的是开放性问题。5.结束阶段，常用的问题有行为性问题和开放性问题） 三、面试的总结阶段。包括（1综合面试结果——①综合评价；②面试结论。2面试结果反馈——①了解双方更具体的要求；②关于合同的签订；③对未被录用者的信息反馈。3面试结果的存档） 四、面试的评价阶段。 基于选拔性素养模型的结构化面试步骤 1构建选拔性素养模型 2设计结构化面试提纲 3制定评分标准及等到级评分表。 4培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度。 5结构化面试及评分。 6决策。 群体决策法步骤如下：
组织结构的设计方法 一、组织结构设计的步骤与原则 （一〕组织结构设计的步骤组织结构设计的任务是：要求能简单而明确地指出各岗位的工作内容、职责与权力、以及与组织中其他部门和岗位的关系，要求明确担任该岗位工作者所必需具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。因此，组织结构设计的步骤一般可以分为四步： 1．岗位的形成。通过对组织目标的分析，明确组织任务，并且通过对任务的分解和综合，形成为完成任务所需的最小的组织单位，即岗位。明确每个岗位的任务范围、岗位承担者的责职权利以及应具备的素质要求等。所以，设计一个全新的组织结构需要从下而上进行。 2．部门划分。根据各个岗位所从事的工作内容的性质以及岗位务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个岗位组合成被称为"部门"的管理单位。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也可能会不断调整。 3．机构设计和组织形式。每个组织都需要一个组织结构，它是在岗位形成和部门设计的基础上，根据组织内外能够获取的人力资源，对初步设计的部门和岗位进行调整，并平衡各部门、各岗位的工作量，以使组织机构合理。一个组织的结构可以采用不同的形式清楚地加以表达，这些组织形式可以按模式进行选择。
4，文件。文件是采用合适的表达方法对机构组织所作的书面表达。主要类型有：组织机构图、岗位责任书、岗位人员分配图和显示岗位和部门在完成总任务方面所占份额的职能图。 （二〕组织设计的原则 组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同， 所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则。组织设计应该遵循的原则，可归纳为以下四点： 1．系统整体原则 系统整体原则是组织的本质决定的。组织作为一个开放系统，随着科学技术和商品经济的迅速发展，与外界联系越来越广泛频繁。因此要按系统开放原则，深入研究政治环境、经济环境、资源环境、社会环境、技术环境等对企业的影响，设计出开放型的组织系统，提高对环境的适应能力和应变能力。 有组织的集体之所以比个人力量大，就在于个体经过相互联系而结合成为一个整体。因此，运用系统原理来研究要素之间的联系，确保组织整体目标实现，是组织设计时必须遵循的基本原则。这一原则主要体现在以下几个方面： （l ）结构完整。组织如同一部机器，只有结构完整才能产生必要的功能。 （2）要素齐全。管理组织没有要素或要素不全不能构成系
组织结构设计工作步骤 1.确定组织的战略目标：首先，组织需要明确自己的战略目标。这些目标可以包括业务增长、市场份额扩大、创新能力提升等。战略目标将为组织结构的设计提供方向。 2.分析业务需求：根据战略目标，组织需要分析当前和未来的业务需求。这包括评估市场趋势、竞争对手、技术变革等因素的影响，以及确定组织需要什么样的能力和资源来实现战略目标。 3.制定组织结构目标：在分析业务需求的基础上，组织需要制定组织结构的目标。这些目标可以涉及适应性、灵活性、创新能力、协作效率等方面。 4.确定职能和角色：根据组织结构目标，组织需要确定各个职能和角色。这包括确定各个部门和团队的职责和权限，以及定义各个职位的要求和责任。 5.设计组织层级和关系：在设计组织结构时，需要考虑组织的层级和关系。这包括确定各个层级之间的协作和授权关系，以及定义上下级之间的沟通和决策流程。 6.制定组织流程和流程：在设计组织结构时，需要制定组织的流程和流程。这包括定义各个部门和团队之间的工作流程和沟通渠道，以及规范各个流程的工作标准和指标。 7.确定组织文化和价值观：组织结构设计不仅要考虑职能和角色，还要考虑组织的文化和价值观。这包括定义组织的核心价值观、行为准则和期望，以及建立一个积极、合作和有激励的工作环境。
8.评估和修改：一旦组织结构设计完成，组织需要对其进行评估和修改。这包括评估组织结构对战略目标的支持程度，以及识别潜在的问题和改进机会。根据评估结果，组织可以做出相应的修改和调整。 9.实施和监控：最后，组织需要实施组织结构设计，并进行监控和评估。这包括为新的组织结构提供必要的资源和培训，以及监控组织结构的实施效果，并针对变化和挑战做出相应的调整。 以上是组织结构设计的一般步骤。需要注意的是，每个组织的情况都是不同的，因此在实施组织结构设计时，应根据组织的特点和需求进行适当的调整和定制。
组织设计的程序 一、背景介绍 在现代社会中，组织设计是一项重要的管理活动，它涉及到组织的结构、职责、权力、流程等方面的安排，目的是为了实现组织的目标和使组织更加高效、灵便和适应变化。本文将介绍一个标准的组织设计程序，以匡助组织在进行组织设计时能够有条不紊地进行。 二、组织设计的步骤 1.明确组织目标和战略 在进行组织设计之前，首先需要明确组织的目标和战略。这包括确定组织的使命、愿景、价值观以及长期和短期的目标。惟独明确了组织的目标和战略，才干有针对性地进行组织设计。 2.分析组织环境 组织设计需要考虑外部环境和内部环境的因素。外部环境包括行业竞争、市场 需求、法律法规等，而内部环境包括组织文化、员工能力、资源分配等。通过分析组织环境，可以了解组织所面临的机会和挑战，为组织设计提供依据。 3.制定组织结构 组织结构是组织设计的核心内容，它涉及到组织的层次关系、职责分工、权力 分配等方面。在制定组织结构时，需要考虑组织的规模、业务需求、员工能力等因素。可以采用功能型、事业部型、矩阵型等不同的组织结构形式，根据实际情况选择最适合的结构。 4.确定岗位职责和权限
在组织结构确定之后，需要明确每一个岗位的职责和权限。职责是指岗位所需 要完成的任务和工作内容，权限是指岗位所拥有的决策权和授权范围。通过确定岗位职责和权限，可以确保组织中的工作流程清晰、高效。 5.制定绩效评估和激励机制 为了促进员工的积极性和激励，组织设计需要制定绩效评估和激励机制。绩效 评估可以通过设定目标、制定评估标准、定期评估等方式进行，激励机制可以包括薪资激励、晋升机会、培训发展等。通过合理的绩效评估和激励机制，可以激发员工的工作动力，提高组织的整体绩效。 6.实施和监控 组织设计的最后一步是实施和监控。在实施过程中，需要做好沟通和协调工作，确保组织设计的顺利进行。同时，还需要建立监控机制，及时发现和解决问题，确保组织设计的效果达到预期。 三、案例分析 为了更好地理解组织设计的程序，我们以某公司的组织设计为例进行分析。 某公司是一家互联网科技公司，经过多年的发展，公司规模不断扩大，组织结 构逐渐变得复杂。为了提高公司的工作效率和灵便性，公司决定进行组织设计。 首先，公司明确了自己的目标和战略，即成为行业率先的互联网科技公司。然后，公司进行了外部环境和内部环境的分析，发现行业竞争激烈，市场需求变化快速，员工能力不足等问题。 在制定组织结构时，公司采用了矩阵型组织结构，将各个部门按照业务线和职 能进行划分。同时，公司还设立了项目组，负责跨部门的项目协调和管理。 在确定岗位职责和权限时，公司明确了每一个岗位所需要完成的工作内容和决 策权限。通过明确岗位职责和权限，公司确保了工作流程的顺畅和高效。
简述组织结构设计的程序 组织结构设计是企业管理中非常重要的一环，它决定着企业内部 人员的分工、协作和协调，并影响着企业在市场上的竞争力和生存发 展能力。那么，如何进行组织结构设计呢？我将介绍以下步骤： 一、收集信息 组织结构设计最初需要进行信息收集。这涉及到对企业的整体情况、内部流程、人员构成和业务范围等的了解。这些会影响到企业所 需的组织结构和各个层级的职责及岗位。为了了解和分析这些信息， 可以开展采访、数据分析、调研等方式，以了解企业内的人力资源需 求和组织团队。 二、确定组织目标 年度目标、战略规划和生产计划等因素都会影响到好的组织设计。组织目标要明确企业的使命、业务目标、核心价值、文化价值及期望 的组织设计理念。这些都会对企业未来的组织形态和战略方向产生影响。
三、分析岗位 对岗位的分析是组织设计的核心步骤之一。可以根据岗位职责、工作性质、工作流程、需求和上下文来评估岗位。在此过程中，可以帮助企业确定应设立哪些岗位，并将各岗位的责任、工作流程等参数化。 四、层级划分 岗位分析完成后，可以根据岗位之间的关联，确定合理的层级结构，这样可以使企业内部的协作更加快速、高效，并且有利于信息传递和工作沟通，确保企业的战略目标得以顺利实现。 五、制定方案 在确定了组织结构、层级结构、岗位职责和责任之后，可以制定方案，包括设立各司、人员配置、招聘标准等，以确保组织结构设计在实施过程中的高效实现。 六、实施和监测 实施组织结构设计是一个重要的环节。设计的过程会生成工作流程和流程，影响着企业内部各个层级的预期结果。因此，在实施过程
中需要对组织结果进行监测，检测实施过程中的知识、人员和流程是否符合预期及时发现不足并进行改进。 综上所述，组织结构设计必须要经过广泛的信息收集、分析、目标确定、层级划分、制定方案等阶段。在实施过程中，还需要对组织结果进行监测，以确保组织结构的可持续发展和高效运作。这样，我们在组织设计时才能保证一个成功的方案。
简述行政组织设计的程序与步骤 一、行政组织设计的程序 行政组织设计是一个系统性、有机的过程，组织设计的步骤主要包括： 1、建立行政组织的目标：在建立行政组织的目标时，需要确定行政组织的价值观、目标和任务。分析相关政策、相关信息和行政组织的活动，并清楚的确定行政组织的价值观和目标。 2、确定行政组织的职能：确定行政组织的职能是建立行政组织的基础，有助于行政组织在绩效改进、实现目标以及开展活动方面获得成功。确定行政组织的职能要基于行政组织的价值观，考虑到行政组织的客户需求，加强行政组织的内部管理，定义行政组织的范围、流程和政策。 3、细化行政组织结构：细化行政组织结构是在确定行政组织的职能的基础上，包括设置分析职位、建立机构图，建立职位总表，编制流程图，建立决策系统等。 4、实施行政组织设计：实施行政组织设计时，应当考虑行政组织的发展目标、现有资源和行政组织的职能。通过了解现有行政组织及其功能，开展对行政组织的改革和改造，最终实现行政组织的有效管理。 二、行政组织设计的步骤 1、分析现有组织： 首先，需要分析现有组织的工作流程、工作绩效、机构职责等，
以及评估整体组织的运作情况。 2、制定设计方案： 根据分析结果，根据行政组织的价值观、客户需求、增加现有职能类型、整合流程和行政组织的范围等制定设计方案。 3、实施设计方案： 经过审核确认后，依据设计方案实施行政组织设计，实施过程中要对政策、系统、程序等方面进行调整，完善各环节，保证行政组织能够有效地实现其制定的职能。 4、行政组织改进： 对于实施后的行政组织，需要进行反馈调整，不断完善行政组织结构，完善行政组织的程序、职能及管理。 总之，行政组织设计是一个系统性、有机的过程，根据行政组织的目标，确定行政组织的职能，细化行政组织结构，实施行政组织设计，以及完善行政组织，实现行政组织有效管理。
组织设计的程序 一、引言 组织设计是指通过明确组织的结构、职责和关系，以达到实现组织目标的最佳方式。本文将介绍一个标准的组织设计程序，包括前期准备、分析、设计和实施阶段。 二、前期准备阶段 1.明确目标：确定组织设计的目标，例如提高生产效率、优化资源利用等。 2.采集信息：采集组织的相关信息，包括组织结构、人员配置、工作流程等。 3.制定工作计划：制定组织设计的工作计划，明确任务分工和时间安排。 三、分析阶段 1.组织结构分析：对组织的现有结构进行分析，包括层级关系、部门划分等。 2.职责分析：明确各个岗位的职责和权限，确保职责清晰明确。 3.人员分析：对组织中的人员进行评估，包括技能、经验、素质等方面。 4.工作流程分析：分析组织内部的工作流程，找出存在的瓶颈和问题。 四、设计阶段 1.确定组织结构：根据分析结果，设计新的组织结构，包括层级关系、部门划分等。 2.制定岗位职责：明确各个岗位的职责和权限，确保职责清晰明确。 3.制定人员配置方案：根据人员分析结果，确定人员配置方案，确保合理利用人力资源。
4.优化工作流程：根据工作流程分析结果，优化工作流程，提高工作效率。 五、实施阶段 1.沟通和培训：将组织设计方案进行沟通和培训，确保组织成员理解和接受新 的组织设计。 2.逐步实施：按照计划逐步实施组织设计，确保过渡平稳。 3.监督和评估：对新的组织设计进行监督和评估，及时发现问题并进行调整。 六、总结 组织设计是一个复杂而重要的过程，需要充分的前期准备、详细的分析和科学 的设计。通过合理的组织设计，可以提高组织的运行效率和竞争力。在实施过程中，需要注意沟通和培训，确保组织成员的理解和接受。同时，要进行监督和评估，及时发现问题并进行调整，以保证组织设计的有效性和可持续发展。
简述行政组织设计的程序与步骤 行政组织设计是一个复杂的过程，需要经过一系列的步骤和程序来完成。这篇文章将详细介绍行政组织设计的程序与步骤。 一、确定组织目标 行政组织设计需要明确组织的目标和使命，以便为组织设计提供明确的方向。这个过程需要对组织的使命、愿景、核心价值观进行分析和梳理，从而为组织的设计提供基础和方向。 二、分析当前情况 在确定组织目标之后，需要对组织的现状进行分析，包括组织的结构、职能、运作方式等，以确定组织存在的问题和瓶颈。这个过程需要收集大量的数据和信息，并进行综合分析和研究。 三、制定设计原则 制定设计原则是组织设计的核心，它的目的是为了确保组织设计的合理性和可行性。制定设计原则需要对组织的目标、使命、愿景、核心价值观等进行综合考虑，同时考虑到组织的历史、文化、环境等因素。 四、设计组织结构 设计组织结构是组织设计的核心内容，它是根据组织目标和设计原
则来制定的。组织结构设计需要考虑到组织的层次结构、职能划分、权责关系、决策机制、信息流程等因素。在设计组织结构时，需要综合考虑组织的目标、使命、愿景、核心价值观等因素，同时考虑到组织的文化、历史、环境等因素。 五、制定职责与职位 制定职责与职位是组织设计的重要环节，它是根据组织结构来制定的。制定职责与职位需要考虑到组织的目标、使命、愿景、核心价值观等因素，同时考虑到组织的文化、历史、环境等因素。在制定职责与职位时，需要考虑到职责的明确性、职位的权责、职位的晋升等因素。 六、制定管理流程 制定管理流程是组织设计的重要环节，它是为了实现组织目标和使命而进行的。制定管理流程需要考虑到组织的目标、使命、愿景、核心价值观等因素，同时考虑到组织的文化、历史、环境等因素。在制定管理流程时，需要考虑到管理流程的规范化、流程的简化、流程的协调等因素。 七、实施组织设计 实施组织设计是组织设计的最后一步，它是将设计方案转化为组织实际运营的过程。实施组织设计需要考虑到组织的资源、人力、技
简述组织结构设计的步骤 组织结构设计是一个重要的管理过程，它涉及到确定和建立一个组织 的各个部分之间的关系和职责分配。通过合理设计组织结构，可以提 高组织的效率、协调性和灵活性。下面将详细介绍组织结构设计的步骤。 一、确定组织目标和战略 在进行组织结构设计之前，首先需要明确组织的目标和战略。这包括 确定组织的使命、愿景和价值观，并制定相应的战略来实现这些目标。只有明确了组织的目标和战略，才能更好地设计适合实现这些目标的 组织结构。 二、分析工作流程 在进行组织结构设计之前，需要对工作流程进行详细分析。这包括确 定各个部门或岗位之间的关系、职责和工作流程。通过分析工作流程，可以了解不同部门或岗位之间的依赖关系，并确定合适的协调机制。三、划分职责和权限 在进行组织结构设计时，需要明确每个部门或岗位的职责和权限。这 包括确定各个部门或岗位所负责的具体任务和决策权限。通过明确职 责和权限，可以避免职责重叠或职责不清的情况发生，提高工作效率 和协调性。 四、确定组织层级和关系 在进行组织结构设计时，需要确定组织的层级和关系。这包括确定各
个部门或岗位之间的上下级关系、汇报关系和协调关系。通过合理确 定组织的层级和关系，可以提高决策效率、加强沟通和协作。 五、制定组织结构图 在进行组织结构设计时，需要制定一个具体的组织结构图。这个图表 清晰地展示了各个部门或岗位之间的关系和层级。通过制定组织结构图，可以帮助人们更好地理解组织的结构，并为后续的实施提供指导。 六、评估和调整 在完成组织结构设计后，需要对其进行评估和调整。这包括评估设计 是否符合组织目标和战略，并根据实际情况进行必要的调整。通过评 估和调整，可以不断优化组织结构，提高其适应性和灵活性。 七、实施与监控 在完成评估和调整后，可以开始实施组织结构设计，并进行相应的监控。这包括确保组织结构的有效实施，并根据实际情况进行必要的调 整和改进。通过实施与监控，可以确保组织结构能够真正发挥其预期 的作用。 总结： 组织结构设计是一个复杂而重要的管理过程，它涉及到确定和建立一 个组织的各个部分之间的关系和职责分配。在进行组织结构设计时， 需要明确组织的目标和战略，分析工作流程，划分职责和权限，确定 组织层级和关系，并制定具体的组织结构图。同时，在完成设计后还 需要评估和调整，并进行实施与监控。通过合理设计组织结构，可以 提高组织的效率、协调性和灵活性，从而更好地实现组织目标。
组织设计的基本原则与程序 一、组织工作的原则 组织工作中应遵循的原则有： 1．统一指挥原则。 它是指组织中任何下级不应受到一个以上的上级的直接领导。遵循这一原则可以避免不同人员对同一问题所下达的命令发生冲突，意在简化上下级的关系。无论是在组织结构的设计和管理权限的划分方面都应考虑到这一原则。 2．例外原则。 这一原则强调，高层管理人员由于时间和精力是有限的，他们不应陷入例行的琐事当中，而应将重点放在研究组织发展战略和重大问题的处理上。因此，遵循这一原则，管理者应将组织的管理权限适当分散下放，对于组织内部程序化的例行决策问题应当下放给较低层的管理人员，让他们按常规来处理，而对于那些涉及到非程序化的决策问题和其他一些特殊的管理问题时，应由高层管理人员来负责处理。 3．等级原则。 按照等级原则，组织是一种等级制度，在组织内应明确划分各管理层次。组织内的职权与责任应按照明确而连续不断的系统，从最高管理层一直贯穿到组织的最低层，即做到责权分明、分级管理。 4．部门化原则。 即专业化分工协作原则。按照这一原则，组织内的各项活动应加以划分并组成专业化的群体，它的目的在于使各种活动专业化，这有利于简化管理人员的工作，提高工作效率，便于对各种活动进行控制。 5．分权原则。 按照这一原则，组织内最高管理层应将管理权部分地分配给各个下级管理层去行使。它与例外原则的道理相类似，但它特别强调了管理的参与要求以及便利的信息通道。 6．适度管理幅度原则。 简单地说，管理幅度就是指一个上级管理者能够直接管理的下属的人数。由于任何管理者的时间和精力都是有限的，他的管理能力也因知识、经验、个性、年龄等的不同而不同，不同的管理者有不同的管理幅度。因此，在组织结构的设计上，尤其是在组织纵向管理层次的划分时，不存在一成不变的、对于任何组织和任何管理者普遍适用的模式。应根据不同管理者的具体情况，结合工作的性质以及被管理者的素质特征来确定适用于本组织和特定管理者的管理幅度，即做到能够保证统一指挥，又要便于组织内信息的沟通。 7．弹性组织原则。 现代组织理论特别强调组织结构应具有弹性，以适应环境的变化。所谓弹性结构，是指一个组织的部门结构、人员职责和工作职位都是可以变动的，以适应组织内外部环境的变化，以保证组织结构能动态地调整。根据这一原则，首先应使部门结构富有弹性，即根据组织目标的需要，定期审查组织内任何一个部门存在的必要性，如果已不必要，就应撤消或改组该部门。此外，还可设置临时工作小组，以适应组织环境和不同工作性质的要求。弹性结构原则还要求组织内工作职位的设置也应富有弹性，使之可以及时更换和调整。 二、组织结构设计的程序 组织结构的设计是一项复杂的系统工程，因而必须服从科学的程序。这个程序一般包括以下几个步骤： 1．确定组织目标。组织目标是进行组织设计的基本出发点。任何组织都是实现其一定目标的工具，没有明确的目标，组织就失去了存在的意义。因此，管理组织设计的第一步，
掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程序。 组织结构：是组织内部份工协作的基本形式或者框架。 组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部份。 组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。 1)古典组织理论：以马克思∙韦伯、亨利∙法约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。 2)近代组织理论：以行为科学为理论依据，着重强调人的因素。 3)现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据 组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论 静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已做了大量的研究。动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题。诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。 动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。 组织设计的基本原则： 1．管理学家厄威克曾经比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出 了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则。 2．美国管理学家哈罗德·孔茨等人在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的15 条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵便性原则和便于领导原则。 1)任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是一条最基本原则。