万宝公司在以往一段时间信息化建设工作过程中，已经建立起了网络环境和电子邮件系统等信息化的基础设施。为了提高工作效率和降低成本，万宝公司颇具远瞻力地决定建立一套知识管理系统，以应用来实现信息化建设的另一个飞跃。
这套应用系统由京华网络有限公司提供IT设计和实现工作。建立该系统的主要目的是为了方便公司员工进行知识共享和加快信息的流通速度，以及实现部分的办公自动化功能，从而以先进的技术手段实现工作的信息化和无纸化。
概述
万宝，全国十大国际竞标公司之一，每年从国际竞标中获得较大金额的项目，公司每年要派员工到国外进行项目管理。随着公司的发展，关于知识管理的问题逐渐暴露出来：首先，富有经验的老员工退休后，他积累的项目经验如何在公司内延续？其次，新员工进入公司后，如何获取其他人的项目知识和经验以快速成长？另外，对于正在进行的项目，如何进行管理以及项目成员如何更好地交流？这些问题已成为公司持续发展的瓶颈，万宝公司为适应发展需要，借助于京华网络知识管理解决方案，建立起一套知识管理系统。
知识共享交流的平台
万宝KM系统提供了一个知识共享和交流的平台，系统按万宝业务建立起完善的知识分类，公司成员在权限范围内对知识进行访问和发布；同时，每个项目按规范子分类建立好，项目经理与项目成员可以使用系统管理好项目中的文档，并可针对该项目中的问题进行实时交流；系统还提供了强大的搜索引擎，可以快速、方便地查询到相关内容。
国内成功实施的第一个知识管理系统
完善的知识发布功能
KM系统允许用户根据自己的实际业务建立完善的知识分类，分类是一棵深层树，能满足用户的各种业务分类需求；在每个分类上可设置用户访问权限，具有完善的安全机制；同时，系统支持文件审批功能，只有知识专家审批同意的文件才能发布出去；另外，系统还支持对版本的控制。
多渠道的交流功能
知识除了共享外，还应该有顺畅的交流渠道才能发挥其作用。万宝KM系统提供了多种交流渠道，包括：文章反馈意见、文章投票评分、项目成员针对项目的问题解答、活动报名、文卷调查、讨论区和布告栏等。
灵活的个性化功能
根据个人喜好，用户可以自定义系统界面表现；用户可以关闭与自己无关的功能，而将感兴趣的内容放在重要的位置上；用户还可以订阅感兴趣的知识分类，甚至订阅某一篇文章，从而随时掌握最新信息。
强大的搜索引擎
面对KM系统的海量信息，如果没有一个搜索引擎是不可想象的。万宝KM系统提供了一个强大的搜索引擎，用户可以通过三个方面方便地查到自己感兴趣的信息：一是通过知识分类查找，二是通过信息内容全文检索，三是通过信息各类属性查找，如：创建时间、作者、关键字等。
个人工作区
KM系统需要所有成员的积极参与才能顺畅运转，每个成员在其中都有相关的工作需要处理，比如：知识专家对信息的审阅与发布，成员根据反馈信息对文章的修改。万宝KM系统将所有个人需处理的工作提炼出来，集中在个人工作区中，方便了个人处理工作，保证了系统日常运转。
效果
万宝KM系统从系统设计到完成实施只用了2个半月的时间。系统建成以后，在短短的一个月时间内，万宝员工即向系统上载了两千多份文档，其中有专业相关的技术文档，也有项目相关的阶段文档，以及员工的经验体会等；同时，问卷调查、活动报名、讨论区、问题解答、布告栏等社群交流栏目也风风火火地建立了起来，万宝员工以百分的热情参与了各个栏目的交流。
万宝公司还评选出了自己的知识专家，他们每天负责上载文件质量的评审和控制，保证了系统呈现的是正确有用的信息。对于万宝公司领导，他们可以看到系统相关统计数据：系统每天登录人数、访问量最大的文档排名、上载文件最多的人员排名……。
现在，在万宝的KM平台上，万宝的新老员工可以看到专门针对万宝员工的项目管理手册、万宝公司的历史资料、以前的项目建议书、员工工作经验分享、网上交流沟通等。万宝员工养成了每天早上上班第一件事就是打开KM系统的习惯，他们已经将KM系统作为日常工作的平台。
借助万宝KM系统，万宝公司不仅将现有的知识财富有效地管理起来，提高了工作效率，降低了运营成本，更建立了一种积极、开放的企业文化。KM系统将聚合万宝所有员工的知识和智慧，帮助万宝公司持续稳定地发展。
企业知识管理案例分析 案例1 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5%基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是: “促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： •知识与学习密切相关； •在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； •知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 •帮助员工表达他们的思想； •帮助知识经理们更好地组织知识； •不断充实知识管理系统，使其内容更加丰富，鼓励员工使用它； • 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60 名，其中一些人全职负责知识管理工作。 • CIO与CKO的职责 前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业内部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 • 技术平台 安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows、Lotus Notes和PC机）。所采用的三大技术
是：群件技术、Internet/Intranet 、数据库和指示系统（Database & Pointer System）。其中使用最频繁的技术是以下三种： ①Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球范围内传播； ②语音邮件允许人们能够在任何情况下进行交流； ③知识基地提供最佳实践数据库。 实践 安达信的知识管理项目获得了以下成果： ①全球最佳实践项目（GBP） ②网上安达信 所有员工都是内部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面: 公告（例如，金融市场产业）、相关资源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。 ③电子知识蓝图 ④全球最佳实践基地（Global Best Practice Base ） 汇集了各类项目报告，共 2 万多页（同时有光盘版）。在总部有25 个人监督它的使用情况，并对内容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。 ⑤商务咨询顾问 提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50〜100种工具，咨询人员可以将其 作为辅助工具。 ⑥ 专家向新手传递知识 知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。 经验教训 • 引入Lotus Notes 时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus 协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。 • 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的作用。
公共管理知识管理案例研究 案例一：新加坡的公共卫生管理 新加坡是公共卫生管理方面的典范。该国为了应对传染病和提高公众的卫生水平，建立了一个高效的公共卫生系统。以下是该国成功的管理案例之一： 背景信息：2003年，全球范围爆发了严重急性呼吸系统综合 征（SARS）疫情。新加坡的卫生部门在迅速采取行动，有效 控制了疫情的蔓延。 措施： 1. 及时通报信息：新加坡卫生部门实施了及时通报的机制，迅速向公众和医护人员发布关于病例的信息，包括发热病人的旅行历史和接触史等，以促使大众加强防疫措施。 2. 建立专业团队：新加坡成立了专门的抗击SARS的工作小组，并将其成员从各个部门和领域精心挑选而出。这些专业团队负责采取措施，如病例流行病学调查、疾病监测、隔离措施等。 3. 制定详细的指南和政策：卫生部门制定了详细的指南和政策，规范了医疗机构的操作和防控措施。这些指导方针包括病例定义、传染病报告、隔离措施和个人防护等。 成果： 1. 成功控制疫情：在新加坡的卫生部门和公众的共同努力下，SARS疫情在较短时间内得到有效控制，并避免了大规模的传播。 2. 提高公众卫生意识：该事件加强了公众对公共卫生的认识和
重视，许多人开始加强个人卫生习惯，如勤洗手、佩戴口罩等。 案例二：芬兰的教育管理知识管理 芬兰的教育制度备受世界瞩目，并被公认为是全球最成功的教育体系之一。以下是芬兰在教育管理方面的成功案例： 背景信息：芬兰在20世纪80年代经历了教育系统的重大改革，目标是提高教育质量和公平性。 措施： 1. 知识共享和合作：芬兰的教育管理部门重视知识共享和合作，鼓励学校和教育工作者之间的合作交流。教师定期参加专业发展研讨会，分享教学经验和最佳实践。 2. 个性化学习：芬兰强调个性化学习，鼓励学生根据自身兴趣和能力进行学习。教师根据学生的需求和能力制定个性化的学习计划，为每个学生提供最佳的教育资源和支持。 3. 综合评估：芬兰采用综合评估体系，除了考试成绩外，还注重学生的综合能力和创造性思维的培养。学校通过实施项目学习、小组合作等方式，鼓励学生综合运用知识和技能。 成果： 1. 教育成绩的提高：芬兰的学生在国际学生评估项目（PISA）中表现出色，其整体成绩在全球范围内居于前列。 2. 政策借鉴和推广：芬兰的教育管理经验成为其他国家借鉴和推广的范本，许多国家纷纷效仿芬兰的教育管理模式。
知识管理案例分析 盛大网络知识管理 1.案例 1.1盛大网络公司简介 盛大（NASDAQ: SNDA）是中国领先的互动娱乐传媒公司，致力于通过互联网为用户提供多元化的娱乐服务。上海盛大网络发展有限公司成立于1999年11月，公司秉承运营网络娱乐媒体的雄厚实力，通过专业化的团队及先进网络技术，最大限度为用户挖掘网络娱乐产业的乐趣。盛大的服务、技术及管理团队每时每刻为用户提供优质服务，保障用户的娱乐需要。 1.2盛大遇到的问题 盛大CEO陈天桥最近为一个事情而头痛，史玉柱旗下的征途网络2005 年发布的同名网游《征途》与陈天桥此前发布的《英雄年代》极为相似，无论史如何辩解，事实就是这《征途》的研发队伍几乎全部来自盛大，而网游界后辈征途现在已成为盛大有力的竞争对手。这件事留给陈天桥心中多大的痛，这些员工的跳槽，带走了大量的盛大公司资料，以至于盛大处于被动的处境。这究竟是为什么？该怎么解决？怎么去防止一个员工的离开，整个计划就瘫痪的情况？
1.3盛大的解决办法 对于盛大而言，除了企业的惨痛教训之外，还有其更深远的想法。在人们的印象中，互联网企业更多的是抓住产业的发展，寻找一些机会和点子，而在管理方面难以和传统企业相比，盛大也未能免俗。2005年盛大转型做的盒子娱乐计划市场反应不理想，同时盛大主营的网络游戏的收入持续下滑。2006年第一季度的财报显示，盛大净营收3.414亿元，同比下滑31.3%;净利润1180万元，同比下滑95%。与此同时，网易凭借网络游戏《梦幻西游》的成功，逐渐超越了盛大。陈天桥当时经受了来自华尔街和舆论界的多方质疑。 2006年，当媒体蜂拥报道盛大进行战略调整，陈天桥在盛大内部狠抓管理和控制，寻求一套机制以实现“没有陈天桥，盛大也能运转”时，少有人注意到，信息化已纳入陈天桥的视野。实际上，在制造业等传统行业，ERP等信息化系统早就是企业的重要战略支撑，但是在互联网这个新兴行业，没人关心“向管理要效率”。显然，当陈天桥不管有多忙，每周五必到IT部门的例会上报到时，信息化已开始成为盛大的一项重要的企业策略。米丹宁告诉记者，“盛大开始把知识管理当做企业的一个战略来进行。” 而盛大在2007年脱胎换骨般的表现似乎在印证着陈天桥的正确。 1.31陈天桥的项目 盛大是在2006年5月启动知识管理项目的，当时盛大的情况并不乐观。实际上，短短几年来，盛大从最初的几个人发展到几千余人，在急剧转型扩张背后，各种管理问题纷至沓来。员工频繁流动是其中的问题之一，往往一名员工走后，随身带走U盘或移动硬盘，就带走了盛大的很多资料。 不会有人比陈天桥更能感受到这种痛了。在2006年年初IT部门的一次例会上，陈天桥了解到目前在实施的工作流系统具备的一部分文档管理功能后，他觉得远远不够。后来在听了米丹宁介绍的知识管理后，陈天桥当即决定上知识管理项目。实际上，这个信息化项目竟然与盛大的其他业务项目一起，名列盛大2007年的十大项目。当陈天桥开始寻求信息化的支持时，他再一次体现了其做事的超前性和前瞻性。也许是陈天桥太超前了，米丹宁与其产生了一点分歧，他认为当时并不是上这个项目最合适的时间。“这个项目真的能做起来吗?”当时来自盛大其他高层的质疑声也不断，原来盛大2004年上马的ERP系统并不成功，至今只用到财务等少数模块，盛大上下由此对信息化项目不“感冒”。当时的工作流系统还没开始运行，效果好坏有待考察，紧接着就上知识管理，看上去怎么都有些冒险。 但在盛大这样一个企业中，陈天桥的想法是别人很难撼动的，这一次依然如此。但陈天桥却无法左右知识管理界。当米丹宁带着他的团队考察了包括IBM、微软等国内外七八家企业的产品后，心里凉了半截。原来，知识管理系统供应商本来就没有几家，而且提供的产品并不成熟，各家产品多数倾向于某一方面而非一个全面的平台，有的公司冠名的知识管理系统实际上只是在OA软件上加了一些功能。 而对互联网行业信息化水平的调查同样不容乐观。按常理，互联网企业的员工本身就在IT圈里，企业的信息化基础应该不差。但互联网企业没有像传统企
组织知识管理在管理学中的成功案例 知识管理作为一种重要的管理工具，被广泛应用于各个领域。在管理学中，组织知识管理的成功案例不胜枚举。本文将通过几个实际案例，探讨组织知识管理在管理学中的成功应用，以期为读者提供一些有益的启示。 案例一：谷歌的知识共享文化 谷歌作为全球知名的科技公司，一直以来都以其卓越的知识管理能力而闻名。谷歌的知识共享文化是其成功的关键之一。在谷歌内部，员工被鼓励分享自己的知识和经验，通过内部社交平台和员工博客等工具，员工可以随时随地共享自己的想法和见解。这种开放式的知识共享文化促进了团队之间的合作和创新，提高了谷歌整体的竞争力。 案例二：沃尔玛的知识管理系统 沃尔玛是全球最大的零售公司之一，其成功的一大原因是其高效的知识管理系统。沃尔玛通过建立全球统一的知识管理平台，将全球各个分支机构的知识资源整合起来，实现了知识的共享和传递。这种统一的知识管理系统不仅提高了沃尔玛的运营效率，还促进了跨部门和跨地区的合作和协同。 案例三：3M的创新文化 3M是一家以创新而闻名的公司，其成功的秘诀之一是其创新文化和知识管理实践。3M鼓励员工进行自由创新，并通过知识管理工具和流程来支持创新活动。3M的知识管理系统不仅帮助员工记录和分享他们的创新想法，还提供了一种评估和筛选这些想法的机制。这种创新文化和知识管理实践使得3M不断推出具有市场竞争力的新产品和解决方案。 案例四：IBM的专家网络
IBM是一家全球知名的科技公司，其成功的一大原因是其强大的专家网络。IBM通过建立全球范围的专家网络，将公司内部的专业知识和经验整合起来，形 成了一个庞大而高效的知识共享平台。这种专家网络不仅促进了团队之间的合作和学习，还提供了一个快速解决问题和分享最佳实践的机制。IBM的专家网络为公 司的创新和发展提供了强有力的支持。 通过以上几个案例，我们可以看到组织知识管理在管理学中的成功应用。知识 共享文化、知识管理系统、创新文化和专家网络等都是有效的知识管理工具和方法，它们能够促进团队之间的合作和学习，提高组织的创新能力和竞争力。 然而，要实现成功的知识管理，组织需要注意一些关键要点。首先，组织需要 建立一个开放和支持知识共享的文化。员工应该被鼓励和激励分享自己的知识和经验，而不是将其视为竞争对手。其次，组织需要投资和建立适当的知识管理工具和系统，以便有效地记录、传递和共享知识。最后，组织需要培养和发展员工的知识管理能力，提高他们的知识管理意识和技能。 综上所述，组织知识管理在管理学中有着广泛的成功应用。通过案例分析，我 们可以看到知识共享文化、知识管理系统、创新文化和专家网络等都是有效的知识管理工具和方法。然而，要实现成功的知识管理，组织需要注意建立开放的文化、投资适当的工具和系统，并培养员工的知识管理能力。只有这样，组织才能够充分利用知识资源，提高自身的竞争力和创新能力。
企业知识管理的案例 ------联想集团的知识管理 1.知识管理的引入（知识也被看作吸收能力的一个主要的客体） 联想集团作为中国IT行业的领军人物，面临着国内外众多竞争对手的挑战。同时由于IT业人员流动频繁，每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累。如果换了其他人来接手工作，没有相关岗位知识的传承，新人势必要从零做起，这样就会直接影响到企业的效能。综观联想集团的发展轨迹，在业务链管理上，联想集团早已成功实施ERP；在价值链管理中，联想也从办公协同、人力资源、客户管理、档案管理、竞争情报等方面引入相关应用；联想的下一步就是在此基础上，对企业的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的核心竞争力。为了保持企业的活力，2003年底，联想集团正式启动知识管理项目，该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM，届时联想集团的知识管理方法及其体系一定能够成为中国大型企业的一个标杆。 2.联想集团知识管理的过程（类似于吸收能力的四个维度） 2.1 知识采集与组织 联想集团拥有较完善的知识搜集传播与利用的机制，采用各种方式，广泛搜集信息。首先在公司内部设立专门的信息收集部门——市场部信息处、热线电话、公开信箱以及主页；次由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理。为了传播知识、信息，联想集团采取了以下方法：①开会。开会不仅能传播知识、交流经验，而且能统一思想，贯彻企业文化。②制度保证。目前，联想集团已形成一整套领导班子议事制度、决策保证制度和培训制度，从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。③通过公司内部刊物传递信息。如《联想报》、《新闻集锦》、《参考资料》、《政策与动态》、《沟通与交流》、《动态》等，从不同角度反馈公司内外各种信息。同时，联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫，不仅更新了通讯设备，而且增加了对电脑设备及网络基础建设的投入，努力向无纸化办公的方向迈进。目前，公司正在大力推进办公自动化和管理信息系统的建设，方便员工内部沟通，促进知识的传播与利用。在知识经济的大潮下，知识管理越来越成为企业管理的核心。树立知识管理的观念，建立知识联盟、知识工作系统，有助于维护企业知识资源、实现知识创新、提高企业的竞争力，保持企业可持续的发展优势。 2.2 知识共享 知识共享泛指知识所有者与他人分享自己的知识和创新思想，其主要表现形式为知识传播，通过知识传播实现知识共享意味着可以使每个员工快速地消化吸收现存的知识资源，实现个人知识总量的迅速增长，为企业知识管理的顺利实施打下坚实的基础。多个知识传播的过程是错综复杂地同时进行的，从而形成一个复杂的多向循环回路。 2.2.1知识共享方式——团队学习 知识共享的前提条件就是团队学习。知识管理中重要的方面就在于知识的处理和应用，其核心问题即是员工能否愿意在一个团队中把自己的知识与其他人进行交流，促成“1+1>2”的实际效果。联想员工进入公司时，就要接受联想模式的团队学习，在联想集团通往国际化道路的过程中，这样的团队学习氛围定能创造出比原有规模大得多的知识。 进入联想集团的新员工必须要参加“入模子”培训，成绩记入个人档案，是决定其能否如期转正的重要依据。在进入国际化浪潮特别是在实行知识管理后，“入模子”培训作了很多改进:在文化培养和传递的基础上，着重给员工提供切实有效的工作技巧或职业化培训，同时还会增加员工跟高管之间的互动、对话、交流，并从员工发展的角度，加入更多国际化的要求，让“模子”更加适应公司发展的需要。他们不仅要从自己的经验中学习，还应有机会建设性地与其他同事分享他们的经验和想法，得到其他团队成员的批评与建议，接受并实
知识管理的案例通用六篇 学问管理的案例范文1 作为企业管理信息系统的一个子系统,管理睬计站在财务战略角度支持决策分析、推动业绩进展,具有较强的技术性和实践性。在当前商业竞争激烈的环境下,企业盈利空间缩小,亟待提高会计人员在简单环境中的学习力量、创新力量和在不行预见的状况发生时,敏捷处理实际问题的力量。但是传统教学方法一味强调系统性,实际上是在众多的理论内容面前匆忙而过。其实,理论教学只是教学的一个方面,培育同学决策力量才是最终目标。 管理睬计中的学问有两类,一类是显性学问,另一类是隐性学问。显性学问通常指那些可以用形式化、标准化的语言文字或图像所传递表现的学问,其阐释和传授可以通过系统性的理论叙述实现,比如一些概念、制度和技术方法。隐形学问是指高度个人化的、主观的、基于长期阅历积累的学问,不能用语言解释,只能被演示证明其存在。企业进行管理决策、规划、评价活动前需要会计人员从纷繁简单的数据、资料中收集、整理与分析活动相关的数据,采纳适当的会计方法,利用财务数定量地实现目标。这一过程中选择数据和会计方法的精确程度打算着管理活动有效性,而这些职业推断力量源于隐形学问积累过程中形成的阅历、直觉和洞察力。 管理睬计理论教学由老师课堂叙述和同学的自主学习的方式完成,通过揣摩老师叙述思路,同学可以实现从显性学问到隐性学问的转
化。但是老师的叙述力量和同学的学习力量在肯定程度上限制了转化效率,很多考试分数优秀的同学在毕业实习时面对相应的实践问题却无从下手,究其缘由是缺乏对隐性学问的理解,不能把握会计方法的本质。因此老师必需反思并改进教学方法,解决理论叙述不能清楚地传递隐形学问的问题,以满意同学和企业对会计教学的期许。 2.案例教学法在隐形学问传递中的作用 国内外学者普遍认为,猎取隐性学问最重要的方法是通过观看、仿照、互动、亲身实践等活动领悟。20世纪20年月,以美国哈佛高校为代表的很多着名高等学府从培育同学的实践力量、增加同学乐观进取精神的目的动身推出的案例教学,通过对一个含有问题的详细情景的描述,引导同学进行争论,将所学理论学问与实践有机结合,猎取隐形学问。 老师选择的案例内容可以是一个详细、真实的大事,也可以是一个包含问题和难题的故事,能够有效地说明教材所阐述的理论或观点,具有明确的教学目标。同学在课前首先仔细研读案例文本,了解案例的基本领实、分析主要问题,形成观点;再进行小组争论,相互沟通信息、交换看法、达成初步的共识,为课堂争论做预备。案例教学的中心环节是师生共同参加的课堂案例分析,老师供应与案例相关的理论框架,各小组依据成员的主要观点整理发言提纲,推选一人发言,进行沟通,最终由老师进行总结与点评。 案例资料来源于实际的工商管理情景,通过课堂争论,为同学扮演不同角色模拟决策过程、形成多种观点供应了可能,吸引同学感知
知识管理系统的案例 篇一：知识管理案例 机械设计制造及其自动化机械2093 任有曦47号 知识管理的案例与分析 随着社会的不断进步，知识经济浪潮正席卷全球，给世界经济发展和各个方面带来深刻影响,人们已经深刻地认识到，只有经济才是社会发展的根本基础。一个国家综合国力的强弱，源于该国经济的实际发展水平。然而，经济状况的好坏，主要体现在各行业内各个企业的经营状况。在知识经济到来的今天，知识并不是和人才、资本、土地相并列的社会生产资源之一，而是唯一有意义的资源，起独到之处在于知识是资源的本身，而不仅是资源的一种，知识以被个人和企业提升到战略资源的位置了，因此采用知识管理势在必行。 传统的生产要素和管理方式、理念已经不足以适应外界的要求。新的环境和竞争压力迫使人们去挖掘新的生产要素和要求人们有新的管理方式和理念。在这种情况下，知识管理应运而生，并以较快的速度发展。但在与知识管理相关的研究和实践中，人们对知识管理的理解和认识还不够全面，对知识管理中隐性知识的轻视甚至忽视便是一个突出的问题,下面让我们了解一下有关知识管理成功与失败的案例。 尼康公司的知识管理：主题知识系统 尼康开始认为提供信息是一个十分重要的任务，而不仅仅是相机销售后的辅助性工作。同时，尼康也认识到应当引导客户参与到数码摄影的创作、交流等活动中，体会数码摄影的乐趣，而不是使客户感觉到他们只是从尼康购买了某种产品。 从20世纪50年代开始，尼康被认为是专业领域及民用领域高质量相机的代名词。随着数码影像时代的到来，尼康意识到客户需要的不仅是最好的相机，而且需要以更快、更容易理解的方式获得信息。 尼康选择了由知识管理软件公司提供的基于智能神经网络技术的主题知识系统作为其泛欧洲地区的客户服务的支持系统。作为尼康欧洲网站中“Nikon
知识管理案例 案例1微软知识管理解决方案 知识管理是知识经济时代的必然要求 随着知识经济时代的来临，企业将主要通过知识而不是金融资本或自然资源来获取竞争优势。企业的知识将成为和人力、资金等并列的资源，并且成为企业最重要的资源。知识管理是知识经济时代的必然要求，这是因为： 1. 知识管理是培养企业能力的基础性工作。在知识经济时代，企业内部能力的培养和各种能力的综合运用被看做是企业取得维持和竞争优势最关键的因素。加强知识管理以后，企业员工通过对外来知识的学习，能迅速适应外部环境的变化，对内部知识的学习能增强他们在碰到类似问题时的解决能力。企业也只有加强知识管理，才能逐步积累、归纳、提升经营过程中的隐性知识，形成企业的一笔宝贵的财富。 2. 知识管理是企业在知识经济时代有效、正确决策的基础。在没有知识管理的时候，当员工需要某类知识时，他可能得不到或无法及时地得到所需的准确知识，使作出的决策可能不正确，这给企业带来致命的影响。 3. 知识管理和其它资源管理相比有自己的特殊之处。知识资源有如下的特点：（1）知识可以以出版物、数据库中内容的形式出现，也可以存在于员工的头脑当中。知识不像其它资源那样是有形的，而近似为无形的、难以计量的；（2）企业的知识一部分来自于企业的外部，这就要求企业始终保持关注，从浩瀚的知识海洋中敏感而及时发现对自己有用的知识和信息；企业的另一部分知识要靠企业自己在生产实践过程中积累归纳形成。知识不像企业所需的人力资源那样可以到市场上去寻找，也不像金融资本那样可以到金融市场上去筹集；（3）知识不会因使用的人多，而每个人分到的越少或者产生任何的损耗，而是其产生作用的范围越大，对企业越有价值;（4）一个人是否愿意把他头脑中的知识拿出来与大家共享取决于他个人的意愿，不能强迫进行。 知识管理系统与 传统的办公自动化系统的区别 总体说来，知识管理系统与传统的办公自动化系统的区别在于：知识管理系统涵盖的是信息处理的全部内容，而传统办公自动化系统只涵盖了信息处理的部分内容。 知识管理系统可以说是对传统办公自动化系统的升华，具体体现：
企业建立知识管理数字化体系案例 。 【1】企业建立知识管理数字化体系案例 知识管理在今天的企业管理中扮演着越来越重要的角色。随着信息时代的发展，企业所面临的信息量呈现爆炸式增长，如何有效地管理、传递和应用知识资产成为了企业发展过程中的关键问题。企业建立知识管理数字化体系成为了一种趋势和需要。下面我们将以某知名企业为例，深入探讨企业如何建立知识管理数字化体系，为您进行详细分析和解读。 【2】了解企业背景 我们选取了某大型跨国企业作为案例对象，该企业规模庞大，员工分布遍布全球多个国家和地区，业务范围广泛，旗下拥有多个子公司和品牌。在如此庞大的企业体系下，知识管理的重要性不言而喻。该企业着手建立知识管理数字化体系，以更好地整合和运用公司内部的知识资源。 【3】数字化体系的初步构建
在初步构建数字化体系阶段，该企业将重点放在了知识管理平台的搭 建和信息资源的整合上。通过引入先进的信息技术，该企业建立了一 个全新的知识管理平台，从而实现了员工知识的集中存储和快速检索。该企业也结合自身的业务特点，通过定制化的信息分类体系和知识标 签体系，实现了对知识资源的有序管理和智能化检索。这一系列举措，为企业的知识管理奠定了坚实的基础。 【4】数字化体系的进一步完善 随着数字化体系的不断完善和发展，该企业着手将知识管理纳入到日 常工作流程之中，采用协同办公工具和项目管理平台，实现了知识在 员工间的共享和传递。通过建立专门的知识分享和交流平台，员工们 可以自由地分享自己的知识和经验，从而促进了全员学习和协作，达 到了“知识共享、共创共享”的目的。这一举措，不仅提升了企业整 体的学习效率和绩效，同时也激发了员工的创新活力和团队凝聚力。 【5】数字化体系的成果与展望 通过数字化体系的建设和运营，该企业取得了令人瞩目的成果。内部 员工的工作效率得到了大幅提升，员工们对企业的归属感和认同感也 得到了增强。企业的创新能力和竞争力也得到了显著的提升，许多创 新性的项目和产品都是源于员工共享的知识和经验。未来，该企业还
中小企业知识管理实施的成功案例研究 中小企业是我国经济的重要组成部分。虽然比起大型企业，它们的规模小，但它们却在整个经济体系中发挥着不可替代的作用。然而，中小企业遭遇的问题往往也不同于大型企业。在各种资源有限的情况下，如何提高知识管理能力，提升企业竞争优势，是中小企业亟需解决的问题。本文将从知识管理的角度，介绍一家中小企业成功实施知识管理的案例。 一、案例简介 某食品加工厂是一家拥有100余名员工的中小企业，其核心业务为食品生产和销售。由于市场竞争加剧，该企业面临着很大的压力，无法满足市场需求和客户要求。此外，管理层发现，员工们的工作效率低下、沟通不畅、工作重复等问题严重影响了企业的整体效益。为了解决这些问题，该企业开始实施知识管理。 二、知识管理实施过程 1. 确定目标 实施知识管理需要明确目标，即明确知识管理的详细目标，以便制定更加具体的措施和计划。在该企业的知识管理实施过程中，首先明确了目标，即通过知识管理提高企业的工作效率，提升产品质量和客户满意度。这为后续的措施和计划制定提供了方向。 2. 建立知识管理团队 知识管理需要建立专业的团队，对知识进行整理和管理。在建立团队时，企业要根据实际情况，挑选能力强、经验丰富、有志于知识管理的人员，组建一支高效的团队。该企业建立了知识管理部门，成员包括知识管理专员、IT工程师、文案编辑等不同职业和背景的人员。 3. 选定知识库系统
知识库系统是知识管理的关键工具。进入选定阶段，企业需要考虑系统的功能、易用性、容量等多方面因素，最终选定一套符合企业需要的系统。在该企业的实施过程中，其选定了一款基于云端存储的知识库系统，这款系统兼容性广、易用性高、安全性强，可以实现知识共享和沟通。 4. 整理知识库 整理知识库的工作可以分为两个阶段。第一个阶段是制定知识库整理的标准和 流程，为知识整理工作提供指导。第二个阶段是具体的知识整理过程。在此过程中，企业将所有相关知识进行归类、整理、归档，建立了一套合理、完整、易访问的知识体系。 5. 培训员工 在知识管理系统的建立和知识库的整理中，员工的培训和知识共享十分重要。 在该企业的实施过程中，制定了培训计划，通过培训让员工了解知识管理的意义和方法，提高员工工作的专业性和技能。此外，建立了知识共享机制，在工作过程中鼓励和强制员工将所得知识分享到知识库中，实现知识的传递、使用和更新。 6. 评估效果 知识管理的最终目的是提高企业效率和竞争力。因此，企业需要对知识管理的 效果进行评估，以便更好地了解效果，并进行改进。在该企业中，管理层定期通过各种方法对知识管理的效果进行评估，通过比较以前和现在的工作效率、产品质量等表现，发现知识管理的实施对企业生产和销售都做出了明显的贡献。 三、实施知识管理的效果 1. 提升工作效率 实施知识管理后，企业员工的工作效率大大提高。原本需要花费数小时才能完 成的工作，现在可以在数十分钟内完成。这得益于知识库对企业知识资源的整理和共享，让员工可以快速获取需要的知识和信息。
万宝公司在以往一段时间信息化建设工作过程中，已经建立起了网络环境和电子邮件系统等信息化的基础设施。为了提高工作效率和降低成本，万宝公司颇具远瞻力地决定建立一套知识管理系统，以应用来实现信息化建设的另一个飞跃。 这套应用系统由京华网络有限公司提供IT设计和实现工作。建立该系统的主要目的是为了方便公司员工进行知识共享和加快信息的流通速度，以及实现部分的办公自动化功能，从而以先进的技术手段实现工作的信息化和无纸化。 概述 万宝，全国十大国际竞标公司之一，每年从国际竞标中获得较大金额的项目，公司每年要派员工到国外进行项目管理。随着公司的发展，关于知识管理的问题逐渐暴露出来：首先，富有经验的老员工退休后，他积累的项目经验如何在公司内延续？其次，新员工进入公司后，如何获取其他人的项目知识和经验以快速成长？另外，对于正在进行的项目，如何进行管理以及项目成员如何更好地交流？这些问题已成为公司持续发展的瓶颈，万宝公司为适应发展需要，借助于京华网络知识管理解决方案，建立起一套知识管理系统。 知识共享交流的平台 万宝KM系统提供了一个知识共享和交流的平台，系统按万宝业务建立起完善的知识分类，公司成员在权限范围内对知识进行访问和发布；同时，每个项目按规范子分类建立好，项目经理与项目成员可以使用系统管理好项目中的文档，并可针对该项目中的问题进行实时交流；系统还提供了强大的搜索引擎，可以快速、方便地查询到相关内容。 国内成功实施的第一个知识管理系统 完善的知识发布功能 KM系统允许用户根据自己的实际业务建立完善的知识分类，分类是一棵深层树，能满足用户的各种业务分类需求；在每个分类上可设置用户访问权限，具有完善的安全机制；同时，系统支持文件审批功能，只有知识专家审批同意的文件才能发布出去；另外，系统还支持对版本的控制。 多渠道的交流功能 知识除了共享外，还应该有顺畅的交流渠道才能发挥其作用。万宝KM系统提供了多种交流渠道，包括：文章反馈意见、文章投票评分、项目成员针对项目的问题解答、活动报名、文卷调查、讨论区和布告栏等。 灵活的个性化功能 根据个人喜好，用户可以自定义系统界面表现；用户可以关闭与自己无关的功能，而将感兴趣的内容放在重要的位置上；用户还可以订阅感兴趣的知识分类，甚至订阅某一篇文章，从而随时掌握最新信息。 强大的搜索引擎
CASE知识管理系统应用案例介绍 ——王颖 我主要概括讲一下开思知识管理系统在实际企业应用过程中所经常碰到的一些问题，以及包括目前企业所存在的不管是有纸化也好还是手工办公也好所存在的已经已有的弊端，不管是用开思的知识管理系统来解决也好，还是用其它的功能性IT软件解决也好，怎么解决这方面的功能包括典型案例的介绍，在这里向大家做一些简单的阐述。 首先看一下今天所要讨论的内容。第一块关于OA R6的简介。R6的新的特性，以及新的应用说明，最后将以上海上汽集团作为开思OA典型的案例跟大家进行一些分享成功的实施案例. OA R6 OA做了很多的，R6这个版本目前在市场上所推最新的版本，以前我们也有一些1.0、2.0等等一系列的产品，在座有一些用户或者合作伙伴对OA这个产品其实不是特别了解，在里我做一个简单的介绍。开思OA R6是开思所提所有企业知识化管理理念中的一块基石。作为整个的知识管理的理念架构来说，首先要进行知识的升级过程，在升级过程当中，开思OA R6这样的产品起着举足轻重的地位，很好实现企业内部信息网上共享的交流，其中涵盖人与人以及部门与部门功能流转，将原来企业实际运行当中，人找人的方式全部转向电子化以及网络化，真正实现所有的审批都能够进行网上办公这样的功能，大家提高整个企业的办公的效率。相对于其它的OA以前的版本来说，最新的版本是有哪些特性呢？ 首先是它具有了更加强大灵活的工作流，也就是说除了原先的工作流是可以自定义以外，我们现在这一块更加灵活，对于企业来说它有怎样的一种好处呢？因为它的设置会非常简单，而且让你自己去设置，审批第一步比如说是财务审核的话，财务的报表审核，第一步应该是由相关的财会人员进行审核。第二步应该递交到部门经理那里，然后是总经理，逐级上升。如果当您在整个企业管理中，由于某一个人员的变动或者是相关职能的改动的话，这样的话，如果你用了目前所存在这种自定义工作流的话，这样更改起来会非常方便，你就不需要找原来的IT的供应商帮你修改程序，你可以直接通过其中的一些流程设置而达到新的新的流程的部署，这样的审批部署的控制。 第二块是比较新颖的一个信息发布的功能，即便你不买我们其它的产品，单独的一个开思OA R6其中也涵盖了专门的信息发布这样的模块，在这个模块中我们可以将所有的信息发布像BS端发布，作为不用OA这个产品，不用在OA这脱系统中进行事物处理的人员来说他可以共享一些信息，比如公司的公告或者是大家都应该了解的知识等等，他可以通过他的浏览器直接访问共享的信息发布模块。以及最新的使用人员授权功能，这一块OA R6着重的功能，比如某一个领导出差或者某一位人员的变动，在系统中你可以通过人员授权实现人员变动功能的转换。比如原来是李四做财会或者做部门经理，原来由他处理的事情通过他的授权或者通过人员的替换的话，将由新的张三代替他处理这些事情，这在实际的企业运营过程当中是非常重要的，也是非常有意义的。比如说某一位领导要出差了，原来在整套系统中或者整个在公司管理内部需要由他处理的事情或者由他做出决策的事情，这些事情应该还是由人代替他完成，不能因为由于个人的出差或者是个人人员的变动导致某些事情不能按期完成，这在一些中是非常不应该发生的这样的事情。你可以通过人员授权这样一种功能，实现人员的替换。比如说你出差了，你可以由你的秘书或者是其它副经理来代替处理这些事情。 相对于开思OA R6应用的具体说明。首先是工作流管理。因为相对于整个企业来说，
西门子在知识管理领域所获得的巨大成功主要归因于其在全球最大的事业部─信息和通讯网络公司（ICN）成功实施了社区知识管理系统ShareNet。 ShareNet是一个全球知识公享网络，原先是为了西门子全球销售和营销社区而建立的，于1998年开始生成。由于营销环境在不断的变化，西门子意识到，必须提供大量具有弹性的产品和服务，这些产品和服务能够根据各个客户进行灵活的调整。为了实现这个目标，公司决定必须加强对于相关知识、相关信息的认识和交换。于是，西门子开始了社区KMS（知识管理系统）的开发，并将其命名为ShareNet。对于“显性知识”，ShareNet系统目标是以项目描述、功能和技术解决方案、客户、竞争者和市场的形式提供架构性的知识客体。对于“隐性知识”，ShareNet系统将提供各种功能，例如新闻组、论坛和聊天室等。 与其它公司不同的是，西门子在实施知识管理的时候，充分认识到了知识管理的复杂性和在全球范围内实施的种种困难，因此西门子制定了环环相扣、层层递进的阶段计划，通过一系列的激励手段，最终使ShareNet系统在西门子全球获得了成功。 从1998年开始，西门子公司最大的事业部─信息和通讯网络公司（ICN）开始在其内部建立知识共享系统ShareNet，通过三个精心设计的知识管理推进阶段，ICN最终成功地实现了全球性的知识共享。 第一阶段：理清需求，快速见效 西门子在ShareNet的概念形成阶段，就收集了所有将要使用ShareNet 的国家的经理和员工的意见。这一做法使该系统能够考虑到不同地域公司的文化差异，并为随后该方案的全球推广直接铺平了道路。ICN要创建一个不仅能够处理显性知识，而且能够帮助员工将他们个人的隐性知识也贡献出来的系统。为此，ICN将ShareNet设计成互动的知识管理平台，其中的互动功能主要包括知识图书馆、为回复“紧急求助”而开设的论坛，以及用于知识共享的平台。此外，选择一个合适领域作为切入口也是知识共享系统成功的关键之一，ICN的ShareNet团队选择了首先为销售人员和营销团队建立一个知识共享系统，因为它们通过知识共享所得到结果是立竿见影的。由于ShareNet系统在销售人员和营销团队中所取得的巨大成功，给ShareNet在西门子的其它部门实施起到了很好的宣传和带动作用。
知识管理的实际应用案例 知识是企业的重要资产，如何有效地管理企业内部的知识资源，是企业发展过程中必须重视的问题。知识管理的实际应用案例越 来越多，本文将以几个案例为例，介绍知识管理在不同领域的实 际应用过程和成效。 一、制造业知识管理实践 1. 美的集团的知识管理 美的集团采用“U7知识管理模式”，在企业内部建立了包括“小 U新闻”、“小U报告”、“小U论坛”、“小U问答”等多个知识管理 平台，实现了员工之间知识的共享、交流和整合，有效提高了企 业内部信息化应用水平和效率。 2. 海尔集团的知识管理 海尔集团创建了“海尔创客空间”，为员工打造了一个可以自由 分享、创新和实践的平台。在这个空间内，员工可以通过自己所 掌握的技能和知识，与其他人合作创造出更好的价值。通过这种
方式，海尔在人才培养、科技创新方面受益匪浅。海尔集团还通 过开展“红琳思想”课程，培养员工创新思维。 二、金融服务行业知识管理实践 1. 中国工商银行的知识管理 中国工商银行通过知识管理，实现了银行业务流程自动化，从 而提高了服务效率和质量。银行采用“3C（Community、Communication、Content）”模式，建立了一个集知识共享、交流、管理与思考为一体的智慧平台。 2. 平安银行的知识管理 平安银行建立了“平安金管家”平台，实现了对客户的全面服务，为客户提供了更高的服务质量。银行还与全球范围内的知名大学 和研究机构合作，引进学术研究成果，为银行业务提供了充分的 支持。 三、医疗行业知识管理实践
1. 北京大学人民医院的知识管理 北京大学人民医院建立了“讲堂365”平台，通过移动终端进行 医学知识的分享和交流。医师可以通过这个平台随时随地获取业 内最新研究成果，及时了解医学前沿信息。这大大提高了医师的 业务水平和服务质量，也为患者提供了更好的医疗服务。 2. 上海维康医院的知识管理 上海维康医院通过知识管理，建立了系统化的医疗服务流程， 并通过电子化信息技术支持医疗服务，为患者提供了更加方便的 平台。医院拥有自己的知识库，对医院各个部门的知识进行整合 和分享，并为医师提供培训和职业发展机会。 结语 知识管理的实践案例越来越多，每一个案例都有着卓越的成果，也对企业提出了更高的要求。通过有效的知识管理，企业可以最 大限度地利用知识资源，促进企业的创新和发展。知识管理对于
公司实施知识管理的案例 案例一：IBM的知识管理实践 IBM是全球知名的科技公司，其实施知识管理的案例被认为是业界的典范之一。IBM建立了一个全球的知识共享平台，称为内部Wiki，它允许员工在平台上共享和访问各种知识资源，包括技术文档、案例研究、最佳实践等。这个平台不仅能够帮助员工在工作中获取所需的知识，还能够促进跨部门的协作和信息共享。 此外，IBM还鼓励员工参与知识分享和协作的活动，例如举办内部讲座、工作坊和知识共享会议。员工可以通过这些活动与其他同事分享他们的专业知识和经验，共同解决问题和推动创新。 通过知识管理的实施，IBM取得了显著的效果。员工能够更快地获取所需知识，提高了工作效率和质量；跨部门的协作得以加强，解决问题的能力和创新能力得到提升；组织能够更好地保留和传承知识，减少因员工流动而导致的知识损失。 案例二：Procter & Gamble的知识管理实践 Procter & Gamble是全球领先的消费品公司，其知识管理实践以“连接、共享、发展”为核心理念。Procter & Gamble建立了一个全球才华资源库，汇集了公司内部各个部门和地区的专业人才和知识资源。这个资源库不仅包括文档和案例研究，还包括员工的个人专长和经验。 Procter & Gamble还通过内部社交平台和在线论坛等工具，促
进员工之间的交流和知识共享。员工可以在平台上发布问题、寻求帮助，其他员工可以回答问题或分享自己的经验和见解。 通过这些知识管理的实践，Procter & Gamble取得了良好的效果。员工能够更好地互相学习和借鉴，避免重复工作和错误；公司能够更好地利用内部的知识资源和专业人才，加快创新和新产品开发的速度；员工的个人发展得到了提高，员工满意度和忠诚度也得到了提升。 这些案例表明，知识管理的实施可以帮助组织更好地利用和共享知识资源，提高工作效率和质量，促进创新和组织学习。
上汽通用五菱 上汽通用五菱公司（以下简称SGMW）成立2002年，由上汽（占股51%）、通用汽车（占股44%）和广西汽车集团（占股5.9%）。2017年SGWM营业收入1000亿。旗下汽车产品都家喻户晓，五菱、宝骏。其中宝骏510在2018年的2月份SUV销量已经超过了哈弗H6，打破了哈弗H6 58个月销售冠军的“神车”称号。2017年底五菱又推出E100两座能源车，推向广西市场，在柳州市内地遍地可见，当地政府给E100提供了最大的优惠政策，包括高额补贴，全市停车免费，免费充电等，全面鼓励老百姓绿色出行，也鼓励SGMW创造更好的能源汽车。 【柳州满大街可见的E100】 相信在SGMW惊人业绩的背后，一定蕴含着强大自主研发的技术力量，我们来到这家企业的技术中心，学习知识管理案例，看知识管理如何帮助SGMW的技术持续创新。 SGWM集团并没有全面开展知识管理工作，而由技术中心在2007年启动知识管理。从起步对知识管理的研究到2018年的社交平台上线，做的每个知识管理落地工作都让人感动和激动。目前两位KMer服务技术中心几千人。 2007年技术中心启动KM研究工作，与国内其他企业一样，与院校开发知识库平台，期望为员工提供一个便捷存储、快速查阅及应用知识资源的平台。但由于知识管理方法工具未成熟，同时也缺乏可借鉴的成功案例，加上院校开发能力有限，知识库最终没能得以广泛推广应用。部门对知识管理的初探并没有获得成效 2012年，技术中心重新启动知识管理，选择国内知名专家帮助中心对知识管理的认知的转变做升级，对知识管理做规划，然后步步落地，尽管艰难，但初步成效。
2013年，再次邀请国际知名知识管理专家，导入国际化的知识管理理念，包括项目的知识管理方法，其中给人印象深刻的是，“知识管理不需要全面开花，找到可执行的落脚点，真正用知识解决业务问题，深耕细作就成功了一大半”，与国内企业做知识管理对比，为什么很多企业做到后面就越来越难执行，这原因显而易见。 2013-2015三年期间，技术中心在没有任何知识管理IT工具的环境下，启动了很多看是不起眼的知识管理工作，包括知识管理最佳实践案例征集和推广、新员工常见犯错案例总结、线下知识集市活动等，这里举两个例子： 1）KM最佳实践案例征集活动不到三个月收集900余份，这些案例都是帮助员工提高效率的好方法和工具。可能你会问，对技术中心应该有像PLM，办公OA 的管理工具。很抱歉，SGWM没有，这是一家传统、朴素企业，靠着微小的传统IT工具来执行着每项工作，文件审批基本靠跑，但这完全不影响这家企业的技术创新及效率提升。有一个例子很感人，有位员工分享了一个桌面分类工具，让每个员工的桌面按照自己的习惯分类，大大提高了桌面文件查找效率，这个知识管理最佳实践也推广到全技术中心，今天你会发现每个员工都在用桌面分类工具来管理自己的桌面文件。 2）线下知识集市活动非常成功，不仅做到了分享，还让员工吸收知识。每年技术中心会选取比较好的知识管理案例，做成海报，在公司内开展知识分享活动，知识贡献者会站在自己的海报旁边，等着来往员工提问，然后当场回答解决。知识贡献者非常乐意参与这种活动，不仅能获得物质激励，因自己的知识传递出去而自豪，也可以在公司内广结朋友。 2017年开始，技术中心开始建设新的知识管理平台，不仅有导入知识库和知识社区，同时引入任务跟踪（Check List ）和经验教训总结(lesson learned)工具，更好地把研发和开发过程中的任务执行下去，把技术和管理方面的经验教训进行总结，分享给更多的员工。 当然，除了以上知识管理实践之外，SGWM技术中心的知识管理目前已经走向体系化，有KM业务框架、KM分享文化建设、制度体系建设、组织建设、工具和方法。对未来的KM也做了规划，比如KM运营计划、鲜肉计划（新员工培训计划）等，相信SGWM技术中心在KM的支撑下，能发挥最大的知识价值，开发出更多更好地汽车产品和服务。 启发：知识管理落地精神非常重要，精根细作，用知识管理方法，一步步去解决一件件看似不起眼的业务问题，积少成多，聚沙成塔。