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战略群组分析
战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。战略群组分析有助于判断竞争状况、定位以及产业内企业的盈利情况。
1.战略群组的特征
同一战略群组内的企业会有相似或相同对待的战略要素，包括品牌、技术领先程度、研究开发能力、产品质量标准、定价策略、企业的规模、分销渠道的选择以及客户服务等。
为了识别战略群组，必须选择这些战略要素的2～3项。选择划分产业内战略群组的特征要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征。
2.战略群组分析的意义
战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。
(1)有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同。
(2)有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。
(3)有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。
(4)利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。
市场需求分析
(一)市场需求的决定因素
经济学理论认为，决定一个消费者对一种产品的需求数量的主要因素有：该产品价格、消费者收入水平、相关产品价格、消费者偏好、消费者对产品的价格预期等。一个市场上所有消费者对该种产品的总需求量还取决于这个市场上消费者的数量。
在市场需求的决定因素中，人口和购买力一般作为进入一个新市场的考察依据。
市场需求的决定因素中消费者购买欲望是生产厂商可以把握的因素，也是众多厂商市场营销策略的着眼点。产品的价格、差异化程度、促销手段等环节可能会影响消费者的购买欲望，又往往与市场竞争策略交织在一起。
(二)消费者分析
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gaoduncpa 2 消费者分析是企业制定战略时应重点考虑的内容。消费者分析对消费者的主要特征及消费者如何作出购买决定进行了描述。
消费者分析可从三个战略问题展开：即消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。常用的市场细分变量主要有地理、人口、心理和行为四类。从而消费者市场细分可归为地理细分、人口细分、心理细分和行为细分。
16战略管理案例分析 福特公司的战略环境分析；美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的；福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰；1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“；福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企；随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的；当时它的强劲对手通用汽车公司，（一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能
力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，192 3年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规
大学生活中，生活也是比较的丰富，其中，吃饭也是很重要的部分，大家一般都是在学校食堂吃饭，由于大家吃饭的时间比较集中，所以吃饭的时候人数特别多，食堂座位有限，同学们也希望在食堂买完饭后不用再找座位，因此很多同学在买饭之前就用自己的私人物品占座位，为此，食堂也经常发生因为占座位而引起的纠纷。 现在就这个问题来进行一个博弈论的分析，两个发生纠纷的人都有两个选择，分别是冲上去进行理论，争取座位，选择退让，找其他的座位，若两人都进行理论，争取座位的话，很有可能就是两败俱伤，两个人也可能因意见不合而进而出现打架的现象，而且在食堂这个公共场所，对大家的形象都有着很不好的影响；如果一方选择退让，而另外一方则选择理论，则结果可能就是一方另找座位，有些损失，一方占领了座位，取得了胜利；还有就是双方都选择了退让，将座位让给其他人。 一、首先分析乙同学的情况 假定给定的甲同学是争抢情况，那么此时乙同学就有争抢和谦让这两种选择。若乙同学选择争抢，我们能从表中看出，此时二人的收益都为2；如果乙同学选择谦让，则乙同学获得-1的收益，甲同学就获得1的收益，因为乙同学谦虚的做法，使甲同学对于他争抢的做法不能感到很满意，会有一丝愧疚。
假定给定甲同学是谦让的情况，那么乙同学依然有争抢和谦让两种选择。 如果乙同学和甲同学一样都选择了谦让，则他们的收益是一样的都是0，两人 都失去座位；如果乙同学选择争抢，乙同学就会获得座位，则同时获得了1的 收益，由于甲同学的谦让，导致他失去了这个座位，则获得-1的收益。 二、分析甲同学的情况 假定给定的乙同学是争抢的情况，那么此时甲同学同样有争抢和谦让两种 选择。如果甲同学也选择争抢，则2人都会获得2的收益；若甲同学选择谦让，则他会失去这个位子获得-1的收益，相反乙同学因为和甲同学争抢获得位子， 仅能获得1的收益。 假定给定的乙同学是谦让的情况下，甲同学选择争抢，则甲同学会获得1 的收益，乙同学会获得-1的收益。若果两人都选择谦让，则两人都是0的收益。 纳什均衡点正是甲乙两个同学都选择谦让，收益为（0，0）的情况。而不 是两人都选择争抢获得（2，2）的最高收益。 虽然甲乙两个同学都选择争抢会获得最高的收益值，但是这是集体性的选择，因为你不知道对方会选择争抢还是谦让。在两个人都选择谦让的情况下都 存在着“帕累托改进”的机会，然而纳什均衡是一个个人理性选择的组合，食 堂抢坐这个问题中，大家都是有素质的同学，谁都不愿意因为别人的谦让而自 己争抢让自己看起来很没有素质，所以大家都会去选择谦让，从而达到一个纳 什均衡。
行业内的战略群体分析矩阵 目录 1 什么是行业内的战略群体分析矩阵? 2 选取特征变量进行群体划分 3 绘制战略群体分析图 4 多角度选取变量分析方法 5 战略群体分析的用途 6 战略群体分析案例分析 6.1 案例一:华能集团核电战略的问题分析及建议[1] 6.2 案例二:广东科龙电器股份有限公司战略变革研究[2] 7 参考文献 什么是行业内的战略群体分析矩阵? 迈克尔·波特对于战略群体,进行了有效地划分,他认为可以通过考虑一定的特征组合来划分战略群体,并根据战略群体的不同而确定环境的机会和威胁。 选取特征变量进行群体划分 波特对于战略群体进行了细致而有效地划分，他认为可以通过以下组合进行战略群体的划分: ●产品（或服务）的差异化程度； ●各地区交叉的程度； ●细分市场的数目； ●所使用的分销渠道 ●品牌的数量； ●营销的力度（如广告覆盖面，销售人员数目等）； ●纵向一体化的程度； ●产品的服务质量； ●技术领先程度（是技术领先者而不是技术跟随者）； ●研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）； ●成本定位（为降低成本所做的投资大小等）； ●能力的利用率； ●价格水平； ●装备水平； ●所有者结构； ●与政府、金融界等外部利益相关者的关系； ●组织的规模。 绘制战略群体分析图 为清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特征中选择两项有代表性的特征，绘制二维的坐标图，按选定的两个特征把行业内的企业列在这个坐标图内。把大致相同战略空间的企业归为同一个战略群体。最后给每个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体占整个行业销售收入的份额成正比。这样就得到了一张战略群体分析图。例如，选取“研究开发能力”与
战略选择案例分析 福特公司的战略选择 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。 （一）集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年Mercury型车 成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。 （二）纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1、塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2.、福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3、电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 （三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限
什么是行业内的战略群体分析矩阵? 迈克尔·波特对于战略群体,进行了有效地划分,他认为可以通过考虑一定的特征组合来划分战略群体,并根据战略群体的不同而确定环境的机会和威胁。 [编辑] 选取特征变量进行群体划分 波特对于战略群体进行了细致而有效地划分，他认为可以通过以下组合进行战略群体的划分: ?产品（或服务）的差异化程度； ?各地区交叉的程度； ?细分市场的数目； ?所使用的分销渠道 ?品牌的数量； ?营销的力度（如广告覆盖面，销售人员数目等）； ?纵向一体化的程度； ?产品的服务质量； ?技术领先程度（是技术领先者而不是技术跟随者）； ?研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）； ?成本定位（为降低成本所做的投资大小等）； ?能力的利用率； ?价格水平； ?装备水平； ?所有者结构； ?与政府、金融界等外部利益相关者的关系； ?组织的规模。 [编辑] 绘制战略群体分析图 为清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特征中选择两项有代表性的特征，绘制二维的坐标图，按选定的两个特征把行业内的企业列在这个坐标图内。把大致相同战略空间的企业归为同一个战略群体。最后给每个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体占整个行业销售收入
的份额成正比。这样就得到了一张战略群体分析图。例如，选取“研究开发能力”与“组织规模”两项特征，得到如下图所示的战略群体分析图 [编辑] 多角度选取变量分析方法 在进行战略群体分析时，应注意变量的选取应遵循以下的方法： （1）选取的两个变量，不能具有强相关性； （2）变量应当能够体现各企业之间所定位的竞争目的之间有较大差异； （3）可以采取多选取变量的方式，从多个角度绘制战略群体分析图，从不同角度反映行业中的竞争者地位的相互关系。 [编辑] 战略群体分析的用途
成功企业战略经营经典案例分析 企业经营的七大类战略决策 在这七类决策中，第一类和第七类两类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策。这里没有投资决策，是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。 筹资决策。 它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。 行业选择决策。 它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。 产品选择决策。 进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策。在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和
宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。 市场推进决策。 这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策，即如何在激烈的同行市场的竞争中，保持和扩张自己的市场份额的决策。内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。 内部挖潜决策。 这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择，以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业，并抓住了一个好产品，并不一定能保证企业赚钱，实现持续稳定发展。高效地组织生产经营，是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中，强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动，则是这一决策必须解答的问题。 人事管理决策。 它是指为了稳定企业人才，保证企业发展人才所需，调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人，如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等，这些都是这一决策要解答的问题。 质量标准决策。 为客户所提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准，会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量，这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高，或者说客户所购买产品的效能价格比最优，这是企业制定质量标准决策的依据。 在企业的七大类决策中，筹资决策和质量决策两个程序化决策，具有相对的独立性。五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列：上一个决策，构成下一个决策的基础；下一个决策又是对上一个决策的具体化。行业选择决策是产品选择
诺基亚——科技以人为本 诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其成立于1865年，前身是生产木浆和纸板的小企业，经过150年的发展，诺基亚品牌深入人心，它的经典手机铃声和开机动画几乎无人不知无人不晓。 诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，从工业转型为电子业，成为电信时代第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策是密不可分的。在智能手机时代，诺基亚借助Symbian 系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着2007年苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。 诺基亚的盛衰史表明，它是一个很经典的战略管理案例，很值得我们去研究和探讨。 一、诺基亚的发展史 1、工业时代：1967年，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造是在1960年。 2、前电信时代：1990年，手机用户大量剧增，手机价格迅速降低，移动电话体积越来越小，诺基亚又明确制定了发展成为一个富有活力的电信公司的战略。 20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，总裁以及高层果断做出决策，将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，而此刻诺基亚做出了历史上最重要的战略决策。 3、后电信时代：只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富，最高市值1980亿欧元。 4、智能机时代：由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。为扭转颓势，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并合作推出WP手机。诺基亚在智能手机在市场上一直处于颓势。2013年9月3日，微软和诺基亚官方宣布，微软将收购诺基亚设备与服务业务，即手机业务部门，交易数额是54.4亿欧元（约折合71.7亿美元）。 二、诺基亚的现状 2014年4月28日19点，微软正式宣布完成对诺基亚设备与服务部门的收购，收购后实体公司更名为“微软移动”，但“诺基亚”品牌将会一直保留，这意味着诺基亚品牌手机并不会随着微软的收购而消失。 2014年10月24日，微软正式在Lumia手机上用Microsoft取代了Nokia的品牌命名。微软周五推出了新Lumia手机的设计，该公司将在未来于Lumia设备的前部和后部使用Microsoft字样代替从前的NOKIA。 2015年1月7日，国行NOKIA N1平板在正式发布，并在1月8日首批开卖，售价1599元。 2015年4月26日，诺基亚中国区总裁王建亚透露，2015年诺基亚将会推出安卓智能手机。 三、诺基亚的战略失误
战略选择案例分析 ——以华为公司为例 课程： 班级： 学号： 姓名：
目录 引言 (2) 一、华为公司概况 (2) 华为公司介绍 (2) 二、华为公司外部环境分析 (3) （一）宏观环境分析（PEST分析） (3) （二）华为公司外部机遇与威胁 (4) 三、华为公司内部环境分析 (5) （一）华为公司的核心竞争力 (5) （二）华为公司的内部优势与劣势 (5) 四、华为公司发展战略选择与制定 (6) （一）华为公司发展战略选定 (6) （二）核心技术战略 (7) （三）市场主导战略 (7) （四）国际化战略 (7) （五）全员持股战略 (7) 五、华为公司发展战略效果分析 (8) （一）华为公司近财物状况 (8) （二）华为公司市场占有率 (8) 六、华为公司发展战略改进建议 (8) （一）高层人才战略建议 (8) （二）与中兴合作建议 (8) （三）人性化管理建议 (9) 七、总结 (9)
引言 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。 一、华为公司概况 华为公司介绍 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工 持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。 华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGN（Next Generation Network，新一代网络）系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入设备全球出货量连续3年局第一；据Gartner统计，华为DSL（Digital Subscriber Line，数字用户线）出货量全球排名第二；据RHK统计，华为光网络市场份额全球排名第二；华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。 华为在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
战略管理战略群组分析
摘要 此战略群组案例分析中，我们分析的主体是目前发展迅速的中国智能手机行业。智能手机(Smartphone)，是指“像个人电脑一样，具有独立的操作系统，可以由用户自行安装软件、游戏等第三方服务商提供的程序，通过此类程序来不断对手机的功能进行扩充，并可以通过移动通讯网络来实现无线网络接入的这样一类手机的总称”。 智能手机行业具有更新换代快、技术含量高、创新性研发需求大、品牌效应高、重视用户体验、产品类型多元化、营销方式丰富等主要要、特点。由于智能手机行业的产品多元化、企业之间竞争激烈、市场变化快，很难用几个具体的维度将其分为不同且清晰的战略群组。为了研究战略群组的特点和竞争状况，我们采取综合技术研发能力和品牌塑造力度两个维度来区分战略群组，将智能机市场分为高端、中高端、中低端、低端四个战略群组。高端群组的特点概括为发展战略中的垂直一体化战略，中高端战略特点主要为品牌效应的塑造，中低端的战略特点为扩大市场占有，低端群组的特点为稳定战略中的利润战略。 本案例分析从行业环境的情况和战略群组的划分情况出发，通过实际例子概括出将各群组内的相似战略与群组内企业的对比和竞争，最后总结出组群之间的竞争格局和态势。
目录 摘要 (2) 1 智能手机行业背景 (4) 3 智能手机行业战略群组内的竞争和战略 (7) 3.1 高端群组战略竞争特点和战略 (7) 以苹果为例 (7) 3．2中高端群组战略竞争特点和战略 (8) 以HTC为例 (8) 以NOKIA为例 (8) 3.3中低端群组战略竞争特点和战略 (9) 以LG为例 (9) 3.4低端群组战略竞争特点和战略 (10) 以金立为例 (10) 4战略群组间的竞争 (10) 5 总结 (11) 3
-- 企业管理概论作业 20101021225 张有杰 企业战略管理案例研究报告 -Google的企业战略 目录 1、Google公司简介 (1) 2、Google 企业文化 (1) 3、Google 的十大价值观 (2) 4、Google 的企业目标 (4) 5、战略环境分析 (5) 5.1、外部环境分析（PEST 分析法） (5) 5.2、行业竞争环境分析（波特五力模型） (8) 5.3、企业自身内部环境分析 (15) 6、战略目标制定 (19) 7、战略选择 (19) 7.1、基本业务战略姿态 (19) 7.2、公司层战略 (20) 8、谷歌的战略实施计划 (21) ---
1、Google公司简介 Google是一家美国上市公司（公有股份公司），于1998年9月7 日以私有股份公司的形式创立，以设计并管理一个互联网搜索引擎。Google网站于1999年下半年启动；2004年8月19日,Google公司的股票在纳斯达克上市,成为公有股份公司。Google公司的总部称作“Googleplex”，它位于加利福尼亚山景城。Google目前被认为是全球规模最大的搜索引擎，它提供了简单易用的免费服务。 “不作恶（Don’t be evil）”是谷歌公司的一项非正式的公司口号，最早是由Gmail服务创始人在一次会议中提出。 目前，Google公司旗下的业务种类繁多，主要分为四大类： 搜索类产品是Google的主要产品，包括网页搜索、视频搜索、地图搜索等； 网络应用产品主要是注入Google talk、Gmail、Google chrome 等； 手机系统产品是Google新推出的手机系统Android； 盈利产品Google Adwords 是关键字搜索广告。 2、Google 企业文化 尽管自 1998 年创立以来，Google 的规模已经扩大了很多，但他们仍坚持营造一种小公司的氛围。午餐的时候，几乎所有人都在公司的餐厅随意就座用餐，与各个不同部门的同事一起愉快地畅谈。Google 秉承一贯的创新理念，而这有赖于每位员工都能够毫无顾忌地交流想法和观点。这就意味着每个员工都是功不可没的贡献者，而且每个人都要在公司身兼数职。他们聘用员工的准则非常包容，注重能力胜于经验。他们在全球各地均设有办事处，员工使用的语言高达数十种，从土耳其语到泰卢固语，包罗甚广。这样形成的团队反映了 Google 为全球用户服务的理念。工作之余，
由于全球金融危机，电脑制造行业进行了行业内的分析，统计数据表明，该行业内市场占有率前五名的企业为A、B、C、D、E，市场占有率分别为29％、25％、21％、15％和10％。其中E公司为了制订自身的发展战略，采用着名的五力模型对行业的竞争结构进行了分析，其分析的内容如下： 首先，电脑制造行业属于技术和资本双重密集型的行业，其竞争者既包括国外的着名品牌也包括国内的着名品牌，行业的新进入者也来自国内、国外两个方面，对于国外的进入者，政府制定了一系列的政策对该行业进行保护，但由于中国国内市场巨大，新进入者不断增加； 其次，在现有的行业竞争者中，各个企业所提供的产品差异性越来越小，顾客在购买时选择也变得越来越多； 再次，电脑制造行业更新换代极快，市场上出现了更高性能的同类产品，新产品的价格略高于市场上已有的传统产品； 最后，E公司的产品的原料供应商集中在少数几家，而且这些原材料并没有替代品。 E公司的管理层不仅运用五力模型对自身进行分析，还对其内部和外部因素进行了分析： E公司认识到，当前状况下自身具有强大的研发能力，这是电脑制造行业最关键的竞争力，这种能力与其先进的生产设备的支持是分不开的。E公司现有的产品在市场上认可度很好，性能和质量都处于上游水平。目前，对于高科技行业政府有着相当的政策扶持，也为其提供了宽松的金融环境，这些都为电脑制造业的不断前进和发展增加了动力。 但是，虽然整体来看E公司的发展良好，但其管理层仍清醒认识到目前公司内部管理上的不完善，很多内部政策实施不利造成员工的积极性有所懈怠，更因其销售渠道的问题，引致生产出的产品造成一定程度的积压，销售的不利转而在财务上体现为流动资金的紧张。由于原材料只由少数几家供应商提供，现在由于某些问题，一些供应商不再提供原材料，而购买商也不断得拖延货款，E公司管理层十分苦恼。 （1）请回答E公司面临的情况分别是五力模型中的哪几个方面，并说明各个因素对该行业竞争强度是增强还是减弱。
高顿财经CPA 培训中心 电话：400-600-8011 网址：cpa https://www.doczj.com/doc/685226402.html, 公众微信号： gaoduncpa 1 注会考试内容，战略群组分析 战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。战略群组分析有助于判断竞争状况、定位以及产业内企业的盈利情况。 1.战略群组的特征 同一战略群组内的企业会有相似或相同对待的战略要素，包括品牌、技术领先程度、研究开发能力、产品质量标准、定价策略、企业的规模、分销渠道的选择以及客户服务等。 为了识别战略群组，必须选择这些战略要素的2～3项。选择划分产业内战略群组的特征要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征。 2.战略群组分析的意义 战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。 (1)有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同。 (2)有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。 (3)有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。 (4)利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。 市场需求分析 (一)市场需求的决定因素 经济学理论认为，决定一个消费者对一种产品的需求数量的主要因素有：该产品价格、消费者收入水平、相关产品价格、消费者偏好、消费者对产品的价格预期等。一个市场上所有消费者对该种产品的总需求量还取决于这个市场上消费者的数量。 在市场需求的决定因素中，人口和购买力一般作为进入一个新市场的考察依据。 市场需求的决定因素中消费者购买欲望是生产厂商可以把握的因素，也是众多厂商市场营销策略的着眼点。产品的价格、差异化程度、促销手段等环节可能会影响消费者的购买欲望，又往往与市场竞争策略交织在一起。
《战略管理与伦理》总复习二 案例分析及其参考答案 （一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。 而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，从而有效地提高了公司的管理水平，“通用”的市场占有率也从1920年的10%一跃而起达到1927年的43%，此后多年均占50%以上。 而“福特”则每况愈下，到1944年，福特的孙子——福特二世接管该公司已濒临破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做得事，创建了一套管理组织和领导班子，5年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。 案例问题及其参考答案 1.福特汽车公司在20世纪20年代初期为何能获得成功而后又为何濒于破产？可结合宏 观环境变化来分析。 答：20世纪20年代环境变化较慢，对手较少，企业规模相对小，靠老福特个人独断的管理方式有效；但随着环境的复杂，难于适应，导致破产。 2.从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的兴趣来看，企业管理如何发挥作用？（可分 析在哪些方面必须有专业管理） 答：通用的分权和协作原则有效。职能的下放适合市场，调动员工积极性，保证了组织目标的实现。
产业内部结构——战略集团分析 一、前面的五力模型的分析，这些力量决定了汽车产业中竞争的性质和该行业中所具有的潜在利润，而产业内部结构分析则是解释在整个汽车行业中，企业之间在经营战略上的差异以及这些差异与它们战略地位的关系，为此按照产业内各企业战略地位的差别，将企业划分成不同的战略集团，分析产业内各个战略集团之间的关系，从而进一步认识产业及其竞争的状况。 战略集团是指一个内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。根据国内汽车行业的特点，下面用战略集团图进行该产业内部竞争的分析。 宽 产 品 线 窄 高度纵向一体化 纵向一体化 装配 国内汽车产业战略集团划分 二、战略集团间的竞争 一般来说，下列四个因素决定着国内汽车产业中战略集团之间的竞争的激烈程度。 （一）战略集团之间的市场相互牵连程度 战略集团之间的市场相互牵连程度是指战略集团对同一顾客群体进行争夺的程度，或者说他们为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的程度。比如为了满足低收入人群的购车愿望，赢得该消费群体，奇瑞推出了QQ 系列，而BYD 则推出了F0车型。 （二）战略集团数量以及它们的相对规模 在同一产业中，战略集团数量越多且各个战略集团的市场份额余额接近，它们之间的竞争越激烈。吉利和奇瑞的市场份额相接近，两家企业总是采取相似的竞争手段来牵制对方，如广告、价格、服务等。 （三）战略集团建立产品差异化 这样做的目的是将顾客区分开来，如BYD 通过生产不同档次的汽车，来满足各种消费水平群体的需求，极大了增加了市场占有率。 （四）各战略集团战略的差异 这些差异通常包括商标荣誉、销售渠道、产品质量、技术领先程度、成本状况、服务水平等，集团间的战略差异越大，集团间的摩擦程度就越小。像红旗汽车，将自身定位于中高档汽车，所有对于那些低档车和代步车来说，基本对它构不成竞争。 A 集团（奇瑞） 全线产品，纵向联合，低成本生产 D 集团（吉利） 窄产品线 高度自动化生产 低价格低服务 C 集团 （BYD ） 中等生产规模 中等价格水平 中等服务水平 中等质量 B 集团（红旗） 很窄产品线， 高价，高技术，高质量
战略群组的特征各地区交叉程度细分市场的数目 所使用的 分销渠道 品牌的数量 营销的力度 纵向一体化的程度 产品的服务质量 技术领先程度研究开发 能力成本定位 能力的利 用率所有者结 构与外部利 益相关者 的关系组织规模产品差异 化程度
1.选择特征进行分组 2.下一步发展战略选择进入空缺群组 【案例2.6】 国内房地产行业战略群组分析 国内房地产行业发展历程短,企业数量多,呈现出多样性的竞争态势。KD公司、LH公司等企业在全国范国内经营,专注房地产业,规模大,资金雄厚,品牌知名度高。 TD公司、WC公司等企业在全国重点城市经营,专注房地产业,规模较大,具有较强的资金实力,品牌影响力较大。 Q公司、公司等是在单一区域经营且专注房地产业企业,规模较小,品牌知名度不高。HG公司、HC公司等企业规模有大有小,在全国多区城
多元化经营,房产业占比不大,品牌知名度较低。 ZG公司、HS公司等企业规模小,在单一区域多元化经营,房产业占比不大,品牌知名度低。 HG公司近年来发展迅猛,规模日益扩大。公司旗下业务除了房地产外,还渗透到金融、科技领域。HG公司在资本市场的运作更可谓可圈可点,其最出色的表现就在于善于利用资本杠杆。对于HG公司下一步的发展方向,有专家建议,房地产行业竞争激烈,与KD公司、H公司等龙头企业正面抗衡难度太大,HG公司应当发挥其多元化经管的优势,尽快在全国市场布局,提高品牌知名度。 本案例中,运用“专业化程度”和“地理分布程度”两个战略特征,接照“专业化程度”分为“高”、“低”两个次,“地理分布程度”分为“高”、“中”、“低”3个次,可将案例中所提及的国内房地产企业进行如下的战略群组划分(1)“专业化程度”高、“地理分布租度”高的群组A:包括KD公司、LH公司 (2)“专业化程度”高、“地理分布程度”中的群组B:包括TD公司、WC 公司 (3)“专业化程度”高、“地理分布程度”低的群组C:包括Q公司、1A公司 (4)“专业化程度”低、“地理分布程度”中的群组D:包抬HC公司、HC公司 (5)“专业化程度”低、“地理分布程度”低的群组E:包抬Z0公司、HS公司
企业战略管理案例分析——春兰公司的兴衰。 走进中国最大的空调器生产基地——江苏泰州春兰空调制冷设备总公司，展现在眼前的是一派现代化生产的宏伟景观：4000平方米的厂房里机声轧轧，6条生产流水线盘绕如龙，“龙口”里，每一分钟“吐”一台窗式空调，每三分钟“吐”一台柜式空调。 说起来令人难以置信，10多年前，有关部门曾动过让春兰公司的前身泰州制冷机厂解体的念头，连重新安置工人的方案都拿出来了。原因很简单：机器设备陈旧，工艺落后，还停留在手工作坊的水平上。 改革开放的大潮冲击着这家苏北小厂，国外空调大量进口，使本来不景气的中国空调行业雪上加霜。国内有关部门为了适应国内市场的需要，从国外进口一批空调零部件回来组装。 泰州制冷机厂也争取到2000台的组装任务。技术人员和工人围着进口的零部件看呆了!真是不比不知道，一比吓一跳：国产空调还停留在20世纪30年代水平上，进口空调重量比国内轻40％，噪音低，制冷效果好，造型美观…… 市场风云变幻。1986～1987年的经济气候似乎特别有利于空调工业的发展，近百家空调厂仿佛一夜之间冒了出来。北京、广州、沈阳等地引进的国外生产线已经开始投产，国内空调生产能力急剧膨胀，与市场实际需求形成巨大的反差，“春兰”处在空调列强的包围之中，春兰要想求生存，必须迅速发展，除此别无选择。 针对企业所处环境，以公司总经理陶建幸为首的决策者们把自己的后路斩断，决心破釜沉舟，背水一战。他们作出了“三级跳”决策，即：“3.5.1工程”。这个规划要求：从1987年到1990年四年之内，公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。从此，春兰公司妙招迭出。 第一步棋：收拢五指，握成“拳头”。这是根据工厂人力、物力、财力实际而作的决策。公司一下子砍掉30多个批量小的产品，集中优势，发展特色产品，实现由传统小生产者的小而全向现代化的大而精转变。 第二步棋：“让开大道，占领两厢”。这是根据市场实际而制定的决策。那时国内生产3000大卡空调的厂家强手如林，凭借当时春兰空调实力参加竞争，委实不是对手，“春兰”瞄准空档，抢占7000大卡以上柜式空调和3000大卡以下家用空调市场，避“热”就“冷”，避“旧”就“新”。 第三步棋：“引消同步，软硬并举”。这是根据企业发展需要而作出的决策。1987年9月，公司总经理陶建幸东渡扶桑考察日本三菱、松下等世界名牌空调厂家，事实告诉他：世界名牌空调就是世界先进技术、先进设备、先进管理的“混血儿”。春兰原有的手工作坊式的工艺已经成为企业腾飞的重要障碍，加强技术改造步伐，迫在眉睫。他们决定引进国外先进设备。没有一分钱的投资怎么办?几经周折，春兰公司的决策者们找到了与外商合资引进外资的办法。1988年12月，100万美元划到了合资后的“春兰”账簿上。春兰公司有了足够的资金后，接着就是引进设备的谈判，日方执意要卖全套设备，而“春兰”却坚持只买其中的几台关键设备。谈判异常艰苦，几个回合下来，终于按“春兰”的意向拍板成交。花50万美元引进的高速冲床和机械涨管机，加上自力更生生产的配套设备使春兰的劳动生产率一下子提高了80倍。不久，“春兰”又投资2000万元人民币，建成达到20世纪90年代国际先进水平的热交换器生产线，以及与之配套的自动喷涂生产线，柜式空调和窗式空调装配线，柜式空调和窗式空调检测线……春兰公司在引进关键设备的基础上，消化、吸收、创新，逐步自我完善配套，建立春兰独特的工艺体系。
合适的才是最好的——基于能力的公司战略选择 指导老师：王琴 《战略管理作业》-----第七小组 小组成员： 郎小山, 咸劲, 陶奇能,颜涵 ,杨峥, 邬燕琼, 陈晰,王赟,吴银宝,王家栋 主要观点： 没有最好，只有更好，换句话说，只有合适的才是最好的。 无论专业化或多元化，公司的战略选择必须基于现有（包括潜在）的资源和能力，能获得最好的匹配性。 现实世界： 无论是专业化，还是多元化，在各行各业都有成功的案例，也都有失败的案例。 案例：专业化成功的企业： 诺基亚的专业化道路 诺基亚作为从多元化向专业化转变的成功企业，其成功的经验在很大程度提示了专业化道路成功的必要条件。从战略层面上，可将诺基亚道路成功的经验总结为下面三点： 第一、必须从国际竞争背景与趋势来定义业务选择模型，进而淘汰那些没有发展潜力的业务，集中力量于有国际竞争力的新兴业务，从而使公司获得持续加速成长的资格，避免日本公司那种“只埋头造车（创造了第一流的效率，不管路线有没有战略，从而被新的产业变革抛弃）”的情况。 第二，必须拥有自己的“管理之道”，这个管理之道不仅包括管理的策略，而且要有人性化的文化基点，从而使公司保持一个完整的管理系统，使公司的管理系统能够持续激励员工去勇于承担责任和创新。譬如说诺基亚之道强调管理与领导之间的平衡并在此基础上构造公司文化。
第三，必须强调公司品牌而不是产品品牌，强调消费者而不是产品，强调创新而不是技术优势，从而使公司的竞争优势建立在持续的“资源”上。产品可能衰竭，但只要公司品牌还在，消费者仍然还在，创新精神还在，公司就能够获得再生的能力。 从诺基亚的专业化成功的经验中我们同样可以看出，企业发展的外在表现形式与其企业的知识及能力是相符的。80年代， 诺基亚将自己的未来定位于移动通讯，开始收缩战线，集中力量于有国际竞争力的新兴业务，放弃没有发展潜力的业务，从而使企业得以成长。 多元化成功的企业： GE的多元化道路 GE在为自己多元化发展做论证时，曾经制定了三条基 本的原则： 其一，必须在本行业扩张，要坚持专业化基础上的多元化。 其二，投资回报率必须高于是2%。 其三，未来的多元化产品一定要在市场份额的排列中占所前3名的位置。 从战略层面上讲，GE多元化成功的原因主要有： 1、多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战 略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。GE着名的四大战略：全球 化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体的业务有关的。 2、多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习 能力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张。譬如，GE拥有“活化”组织结构层级与激 发组织创新、将业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合能力，从而保证了多元化背后的持续支撑动力。 3、多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备 筛选功能的业务模型，从而使公司业务“多而不乱”。譬如 GE拥有着名的业务筛选模型，GE公司在80年代设定的远景
我国家电行业战略集团分析 战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。下列以我国家电产业为对象，用战略集团图分析，分析企业内部竞争格局。 标志图形的大小表示每一战略集团企业的市场占有率之和A海尔集团B长虹集团 C TCL集团D春兰集团海尔集团的多样化发展，从单一产品电冰箱到制冷家电电冰柜、空调，白色家电洗衣机、微波炉、热水器，再到全部家电——白色家电、黑色家电，随着集团的经济发展，在市场中的占有率也随之升高。名牌战略是海尔的另一个发展战略，坚持打自己的品牌，并且是打价值战而不是价格战，品牌的提升与延伸促使海尔在市场中的份额进一步得到提高。 春兰集团是从单一经济向多元经济的跨越，是资本反应堆的异化式裂变，而不是同一生命单元的“克隆”，这在春兰发展史上意义重大。春兰运用“资本运营”这根“魔杖”，在低成本高效益扩张上揭开新的一
页，通过兼并、收买等形式，先后15家企业汇入春兰军旅。春兰一方面从系列空调器到系列电冰箱、系列洗衣机，直至形成“家电产品链”；另一方面又进入新的产业领域，从系列摩托车到系列汽车、系列电动车，直至形成“ 自动车产品链”进行重大经济组织结构调整，合理有序重组春兰内部现有资产，组建家电、自动车、电子信息、海外等四个支柱产业公司，春兰的经济结构由此发生了根本性的变化。 长虹产品的市场定位，是高科技高质量的全球性产品。长虹打造的品牌，即是以高科技高质量产品为载体的世界级品牌。长虹是国营军工大型企业，具有雄厚的技术基础和人才优势，这是长虹军转民成功的前提。不仅如此，长虹始终保持对国际先进技术的引进、交流并与之共同发展，以此铸造长虹品牌的优势。 我们可以得出家电产业在提高多元化发展和名牌战略发展中，可以使集团在激烈的竞争中，进一步得到市场的认可。