摘要
此战略群组案例分析中，我们分析的主体是目前发展迅速的中国智能手机行业。智能手机(Smartphone)，是指“像个人电脑一样，具有独立的操作系统，可以由用户自行安装软件、游戏等第三方服务商提供的程序，通过此类程序来不断对手机的功能进行扩充，并可以通过移动通讯网络来实现无线网络接入的这样一类手机的总称”。
智能手机行业具有更新换代快、技术含量高、创新性研发需求大、品牌效应高、重视用户体验、产品类型多元化、营销方式丰富等主要要、特点。由于智能手机行业的产品多元化、企业之间竞争激烈、市场变化快，很难用几个具体的维度将其分为不同且清晰的战略群组。为了研究战略群组的特点和竞争状况，我们采取综合技术研发能力和品牌塑造力度两个维度来区分战略群组，将智能机市场分为高端、中高端、中低端、低端四个战略群组。高端群组的特点概括为发展战略中的垂直一体化战略，中高端战略特点主要为品牌效应的塑造，中低端的战略特点为扩大市场占有，低端群组的特点为稳定战略中的利润战略。
本案例分析从行业环境的情况和战略群组的划分情况出发，通过实际例子概括出将各群组内的相似战略与群组内企业的对比和竞争，最后总结出组群之间的竞争格局和态势。
目录
摘要 (1)
1 智能手机行业背景 (3)
3 智能手机行业战略群组内的竞争和战略 (6)
3.1 高端群组战略竞争特点和战略 (6)
以苹果为例 (6)
3．2中高端群组战略竞争特点和战略 (7)
以HTC为例 (7)
以NOKIA为例 (7)
3.3中低端群组战略竞争特点和战略 (8)
以LG为例 (8)
3.4低端群组战略竞争特点和战略 (9)
以金立为例 (9)
4战略群组间的竞争 (9)
5 总结 (10)
1 智能手机行业背景
中国智能手机市场经历了两年井喷式的增长，现已进入成熟发展期。近两年，国内智能手机市场增长迅猛，2008年国内智能手机市场增长了28%，2009年增长将近50%，而根据2010年下半年国内智能手机市场的发展趋势来看，预计增长率将超越50%。
在这个时期，手机品牌格局颠覆的苗头已经出现。而智能手机OS市场中，作为早期发展起来的 Symbian和Windowmobile操作系统，已现下滑趋势。而新兴的Android和IOS凭借出色的用户体验和自身的优势，表现出巨大的发展潜力。随着智能手机用户的不断增加，智能手机市场竞争也日趋激烈，总体市场呈现以下特点：
第一，移动互联网业务应用成为智能手机市场发展的重点。移动互联网时代，消费者更看重的是移动业务应用带来的用户体验，而智能手机市场的未来发展也是围绕客户体验展开的。另一方面，数据增值业务是运营商的重要业务，运营商普及智能手机主要是为带动增值业务的发展，因此，运营商会对智能手机市场产生巨大的推动作用。
第二，智能手机平均价格呈下滑趋势，中端智能机受市场青睐。赛迪数据显示，智能手机平均价格从2003年的3658元降到2009年的2401元。同时，1000元至2000元价位段的智能手机市场销量占比过半。
第三，国外品牌手机厂商仍占据市场优势，国内知名品牌厂商表现出强大的市场潜力。中国智能手机市场前三名的均为国外厂商，且市场占比超过80%。但是，国内知名品牌厂商也表现出了巨大潜力，如联想Ophone采用Android的操作系统，又有中国移动的支持，市场前景看好。同时，作为以智能手机起家的酷派也在加快智能手机的发展布局，建立研发基地中心，迎合未来的发展趋势。
为智能手机行业划分战略群组，能够明确行业竞争对手和竞争激励程度，有利于为智能手机企业进行战略规划提供必要依据。
2 智能手机行业群组划分及依据
智能手机属于高技术含量产品，其对综合研发技术能力的依赖很大。由于创新程度以及技术高低的不同，导致了不同厂商之间的差距。同时，各个厂商对品牌塑造的重视程度不同，也极大影响了各品牌智能手机的市场份额、被关注程度等。具体表现为品牌形象、产品市场推广力度，品牌宣传力度，品牌文化塑造及影响力度等。
如下图所示，此案例分析的战略群组主要依据两个维度，一为品牌塑造力，二为综合研发技术能力。根据中国市场智能手机行业的实际情况看，我们在品牌创造力度方面主要选取了品牌牌效应与企业文化、营销渠道两个主要因素来由强到弱进行衡量和划分，综合研发技术能力选取了创新技术与研发能力用户体验（硬件、软件、服务）两个主要因素来由强到弱进行衡量和划分。
上述综合研发技术能力和品牌塑造力度对智能手机行业影响很大，具有比较强的
区分能力，而且这两个维度都具有代表性，导致了战略之间的差别，所以，本文
选择上述两个因素对中国市场智能手机行业进行战略群组划分，共分成四部分：以Iphone为代表的高端群组，以Nokia、HTC为代表的中高端群组，以LG、魅族为代表的中低端群组，和以金立、天语等国内品牌为代表的低端群组。
3 智能手机行业战略群组内的竞争和战略
3.1 高端群组战略竞争特点和战略
高端战略群组具备较大的技术研发能力和投入，同时在品牌塑造力度上投入也非常多。群组内部的核心竞争力的难以复制性使得这个群组内部的成员较少，同时，定位于高端消费群体的价格策略使得用户体验对其要求更高，因而在纵向一体化方面该群组竞争更激烈。
智能手机高端群组特点：高端以其独特的创新能力和国际化水平在行业中扮演者标杆榜样的地位。就目前中国市场来说，苹果公司以其高研发能力和创新技术能力、品牌效应一直占据着中国高端智能手机市场的领导地位。苹果公司的iphone一直是智能手机行业的风向标和新技术的载体，是其他智能手机群组和智能手机企业的竞争对象和模仿的重要标准之一。
以苹果为例
品牌效应与企业文化：苹果在品牌战略上高度坚持全球一体化，本地化程度低，中国联通在跟苹果的合作过程中，所有广告宣传和市场推广计划，全部由苹果决定，甚至包括中文宣传中的措辞.总部严格控制的方式有利于品牌定位在全球市场的一致，但也反映出了对中国市场的重视程度低.。
卓越的创新技术与研发能力：苹果一直重视智能手机技研发，总体来讲，该公司致力于通过给用户提供创新性的的硬件，软件，周边设备，服务和网络来为消费者带来最佳的用户体验。该公司的战略是利用他们独特的能力去设计和开发他们独有的操作系统，硬件，应用软件和服务来给他们的客户提供带有非凡的简单操作性，完全符合逻辑的整合和创新的工业设计的新型产品和解决方案。
3．2中高端群组战略竞争特点和战略
中高端战略群组具备较高的技术研发能力和投入，但在品牌塑造力度上不如高端企业的投入，该群组内的竞争战略集中于品牌形象的塑造方面。
处于高端群下的中高端群组一直以来都是十分复杂和群内直接竞争十分激烈的群组之一。相比起高端群组，中高端群组的研发能力和技术水平略逊一筹，但同时也拥有自己独特的研发能力和开发技术，也有属于自己的创新之处；在品牌效应方面，虽然中高端群组都有比较深入人心的品牌效应和企业文化，但相比起处于行业领先地位的高端群组（如iphone），其品牌效应和企业文化方面也有许多值得提升的地方。中高群组相比起高端群组有更高的性价比，面对的用户范围更广同时所包含的直接竞争企业也更多。现在就以新型的HTC和智能机老牌诺基亚进行举例和比较。
以HTC为例
合作的创新模式与研发能力：作为全球领先的智能手机设计者，HTC从创始以来就一直走在行业发展的前端。 HTC取得今天成绩的根源——创新。2008年，HTC联手谷歌发布了世界上第一款Android智能手机G1，如今HTC已占据Android 手机市场39%的份额。Android最近刚刚超越苹果iOS，成为全球增长最快的移动平台。凭借旗下Android手机的大热，分析师预期HTC今年销售额将飙升78%，远远高于竞争对手苹果、诺基亚、RIM和三星。
品牌和企业文化影响力：HTC执行长周永明将创新概括为“一种文化”，在这种文化的熏陶下，HTC形成了自己独有的“quietly brilliant”品牌理念，它使HTC通过一种谦逊的方式引领了手机行业的创新发展，并由此得到了消费者的肯定。HTC创造多个业界第一，正因为在构建品牌效应和企业文化中积极迈步，积极创新，HTC才有今日的崛起和日益增大的市场影响力。
以NOKIA为例
品牌效应与企业文化：诺基亚宽松灵活、相互协作的组织结构鼓励和提倡每个员工在不同的岗位充分发挥其潜力、共同迎接挑战并获得事业发展。诺基亚公
司董事长兼首席执行官约玛·奥利拉说：“公司文化是一个国际公司保持凝聚力的关键所在，实现承诺的过程比金钱和其它奖励更为有效。”
创新技术与研发能力：诺基亚公司中有1/3的员工在从事技术开发工作，他们分布在包括中国在内的全球12个国家的44个研究与开发中心，这些研发中心形成了一个全球合作网络，从而保证了诺基亚对技术发展的快速反应，保证了诺基亚公司在技术上的领先地位。
但随着苹果iphone的发展和基于andriod系统的智能机的崛起和发展，基于老式塞班智能系统的诺基亚的行业领导地位开始被削弱和分化。诺基亚公司在创新技术和研发能力方面由创新者逐渐变为被动发展着，虽然在苹果ios系统和andriod系统的压力下开发出新一代的塞班3系统，同期技术和研发能力并没有追上前者，诺基亚面临着深刻改革的抉择。
3.3中低端群组战略竞争特点和战略
中低端战略群组有一定技术投入和品牌效应。如何扩大市场份额，挖掘市场细分的利润空间，扩大销售量。因此，该群组内的竞争战略集中于营销投入方面。以LG为例
创新技术与研发能力：本群组内手机厂商在智能手机方面发展较缓慢，创新不足，产品数量、设计、应用还未体现出任何优势，不具有核心技术，在手机的硬件、系统等方面多数采用非自主产品。同时，本群组内的手机厂商在中国市场营销渠道建设不足，市场份额较小，市场推广宣传力度较大，但当前仍未取得较大效果。该群组内企业虽然都重视人才发展，鼓励创新，但仍未取得实质性突破。其中以LG和魅族较为典型，本群组相关战略分析也将采用上述两家企业为例。
渠道建设:连锁卖场、运营商全面撒网。LG在中国市场的推广，主要集中在连锁卖场和三大运营商这两大核心渠道上，全面运用促销员、机模、互动活动等多种方式，进一步提升连锁卖场在产品销售、市场占领中的作用。
并出于3G背景的考虑， LG与国内三大运营商都建立了良好合作关系，成为中国市场上为数不多的全面支持三种3G制式的手机厂家。
3.4低端群组战略竞争特点和战略
低端战略群组内的竞争企业在技术研发能力和品牌塑造力度方面都不如行业其他竞争者。但是作为国产手机云集的低端战略群组，优势在于掌握一定的手机研发技术，有完备成熟的企业经营管理模式，竞争战略在于自主研发能力的加强和产品质量和服务的改进，提升产品的性价比。
以联想、天语、多普达、夏新、金立等为代表的国产品牌智能手机，他们凭借相对低的价格、本土文化的渗透、一定的品牌优势与质量保证，占据了国内一定比例的市场分额，部分国产品牌智能手机还打入了国际市场，参与国际竞争。但是，不可否认，国产品牌智能手机面临着巨大的行业内竞争压力，无论从品牌、软硬件支持系统等都远远落后于国外品牌智能手机。
以金立为例
品牌形象：金立手机作为中国手机市场上的名牌山寨机，以其价低质高获得一定的市场份额。很多消费者认为，这种山寨手机在软件系统上不够先进，这也在一定程度上制约了金立手机的市场发展和消费者对其品牌的认可度。
配套服务：金立手机在全国建立了40个省级客服中心，583个二级特约网点，售后服务网络覆盖了全国各大中城市和偏远地区。在加强售后服务质量的同时，金立也提高了服务标准。相较于国家三包法规定的15天包换，金立实行全国联保，七天包退，一月包换，终身维护的服务承诺，形成了大纵深、高标准的VIP金牌售后服务体系。消费者无论在何时何地购买金立的手机，均可享受到贴身便捷的服务。
人才：金立集团以“员工满意、顾客满意、股东满意、社会满意”为企业宗旨，以“诚信、团队精神、创新”为经营理念，以“领先的高科技产品”为发展战略，以“企业文化”为核心竞争力，以“金品质工程”为文化理念内核，以“实用又好用”为品牌主张，全力打造中华民族手机自主品牌。
4战略群组间的竞争
一般来说，下列四个因素决定着一个产业中战略集团之间的竞争激烈程
度。
一、战略集团间的市场相互牵连程度。当战略集团间的市场牵连很多时，战略集团间将导致剧烈的竞争。由于智能手机行业的产品多元化，每个企业所涉及的目标消费者跨度较大，战略集团间的市场相互牵连程度较高，因此，行业内战略集团之间竞争较激烈，特别是中高端和中低端战略群组。
二、战略集团数量以及它们的相对规模。一个产业中战略集团数量越多且各个战略集团的市场份额越相近时，战略集团间的竞争越激烈。中高、中低端以及低端战略群组的市场份额相近，战略竞争较大。
三、战略集团建立的产品差别化。如果各个战略集团各自不同的战略使顾客区分开来，并使他们各自偏爱某些商标，则战略集团间的竞争程度就在大大低于集团所销售的产品被视为可替代产品时的情况。高端战略群组和其他群组产品差异化明显，说明，其他三个组的群间竞争更为激烈。
四、各集团战略的差异。如果其它条件相同，集团间的战略差异越大，集团间就越可能只发生小规模的磨擦。智能手机行业属于快周期市场，产品更新换代较快，行业内各群体都需要不断的追求创新，拓展服务和质量，加强品牌形象的建设。虽然各个群组的战略有所偏向，但差异不大，所以，也可以说明各群组之间的竞争也很激烈。
综上所述，智能手机行业各群组之间的竞争也很激烈，尤其是中高端和中低端战略群组的竞争。另外，低端产品性价比的优势和不断增强的研发能力，使得其与中高和中低端群组的竞争日益激烈。
5 总结
国产智能手机品牌可通过对智能手机行业的理性认识和对行业中不同战略群组的战略分析来正确定位企业的位置和确定附和智能手机行业发展趋势和自身发展特点的战略，通过借鉴行业中的领导者和同群组中的的发展经验来加强自身的发展，注重创新和人才培养，努力塑造好品牌形象、建立起应有的社会责任感，让国产智能机品牌能真正崛起发展。国产品牌智能手机的战略选择。
中国加入WTO以来逐步融入到世界市场之中，但智能手机行业的中国市场方面仍然存在许多畸形地方和不合理的体制，通过对战略群组案例的分析，可以进一步了解智能手机这个行业的总体战略和群组之间的战略特点，为进一步融入到世界市场、加强社会主义市场经济发提供借鉴和决策依据，同时，只有通过理性的分析才能不断完善中国市场的智能手机行业，引进更多的先进技术、让普通老百姓都能以更实惠的价格去享受智能手机行业带来的体验和方便。
[0779]《企业战略管理》新版作业及参考答案：36.不确定性：是指在没有获得充分的、足够的有关环境因素的信息情况下必须做出决策，而决策人很难估计外部环境变化。 37.产业战略群体分析：产业战略群体分析是指根据产业内各企业战略地位或特征的差别，将企业划分为不同的战略群体，并在此基础上，分析各集团间的相互关系和集团内各企业间的关系，从而确定行业内各竞争企业竞争地位的一种分析方法。 38.战略控制：战略控制是指在企业经营战略实施过程中，为确保战略目标的实现所进行的业绩与标准相比较，发现战略差距，分析偏差原因并纠正的过程。 39.职能战略：是企业为实施总体战略和业务战略而对各项职能活动的方向、目标、政策和指导原则进行的系统谋划。它包括研究与开发战略、供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略等内容。 40.并购：并购（Merger and Acquisition，缩写为“M&A”）是企业实施一体化战略、多元化战略的常用方法。企业并购是兼并和收购的合称，指公司通过各种产权交易获得其他公司的产权，以控制另外一个公司的经营权为目的的一种企业资产重组行为。通过并购，企业能得到规模上的扩张和业务上的发展。 41.前向一体化战略：前向一体化战略是指企业通过资产纽带或契约方式将其活动向价值链的下游环节扩展，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。 42.经营协同效应：经营协同效应是指由于并购双方在资源上存在互补性、规模经济或范围经济，从而使两个或两个以上企业合并成一个企业时可以增加收益或减少成本。
43.企业愿景：是企业在未来期望达到的一种状态，是建立在组织及其成员价值和使命一致基础上的共同愿望，是组织及其成员共同勾画出的组织未来发展的蓝图，概括了企业未来目标、存在的使命及核心价值，企业与其所处社会环境及其竞争者之间的关系和企业员工的行为准则或实务指南等内容。 44.一体化战略：一体化战略，又称为企业整合战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，向经营领域的深度和广度发展的战略。 45.多国本土化战略: 多国本土化战略就是将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向不同国家的差别化的市场提供更能够满足当地市场需要的产品和服务。 46.SWOT矩阵分析: SWOT矩阵分析，就是对企业内部环境的优势、劣势以及外部环境的机会和威胁进行综合判断，通过将企业外部环境的机会（Opportunities?）与威胁（Threats?）、内部环境的优势（Strength?）与劣势（Weaknesses?）同列在一张十字形的图表中加以对照，一目了然地从内外部环境条件的相互联系中做出比较深入的分析和评价。 47.战略管理：一般而言，战略管理可定义为一种不同于传统职能管理的管理思想和方法，是一个组织为了创造和维护竞争优势而分析制订、决策实施和评价控制，使组织达到其战略目标的动态管理过程。 48.简述纵向一体化战略的优点: （1）实现范围经济，降低经营成本；（2）提高进入壁垒；（3）有利于开发新技术；（4）确保供给和需求；（5）提高差异化能力。 49.企业战略控制系统与业务控制系统有以下三个共同点：（1）控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相联系；（2）控制要与激励相结合；（3）控制系统
16战略管理案例分析 福特公司的战略环境分析；美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的；福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰；1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“；福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企；随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的；当时它的强劲对手通用汽车公司，（一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能
力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，192 3年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规
企业战略管理—案例分析 一、什么是战略？战略规划的必要及实现！ 表1-1 部分百年企业一览表 【案例】 海尔制定了10年进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在部进行市场链再造。这就是一套系统的战略。这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：
方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展； 长远性——至少管十年； 全局性——名为部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。 所以，战略包含三个方面的意思： 背景——竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。 性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大围。 谋划和行动——既要策划、设计，也要实行、实施。 请看这样一个故事： 在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。 狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。 你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。 它反映了一种现象。一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，
这种战略当然是重要的，也是有用的。 从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。实行急则治标，缓则治本，标本兼治。 这些战略课题都是实实在在的现实问题。这门课程在兼顾战略管理理论体系完整性的同时，也侧重战略知识的现实性： 以问题为主线； 强调可操作性； 注重可借鉴性。 一是以问题为主线。探讨在当前形势下，关系到一个组织生存和发展的24个重要的现实问题，简化或省略繁琐的战略分析。 二是强调可操作性，注重战略的实施。 三是注重可借鉴性。在理论联系实际上，结合数十个企业的兴衰成败来讲战略管理理论与方法的应用。 另外，需要强调的是，战略管理不仅适用于企业，也适用于其他需要靠竞争优势才能生存和发展的组织，如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介机构等。所以，我们今后的讨论中，根据上下文的方便，有时用组织的战略这样的说法，有时用企业的战略这样的说法，但是大多数容对于企业和其他组织都是适用的。
[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。
覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？ （3）海清啤酒应采用什么用的战略？ 分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有
目录 第一章绪论 第一节问题的提出...........................……...(1 ) 第二节国内外研究现状..........................…..(2 )第三节论文思路及各章内容分布..................…..(4 )第二章企业战略管理的制定 第一节企业战略管理过程..............................(6 )第二节企业内部、外部环境因素的分析.................(8 )第三节企业战略目标的确立. (10) 第三章基于层次分析法的企业投入产出分析 第一节 AHP原理简介 (14) 第二节基于评判的环境——战略——部门结构的建立 (15) 第四章基于生存理论的企业过程模拟及理论探讨 第一节生存理论简介 (23) 第二节模型的建立 (30) 第三节调控模型 (36) 第四节企业生存质量递增模型 (42) 第五章企业系统的递阶调控优化及评价 第一节递阶优化 (52) 第二节战略的调控 (57) 第三节评价分析 (59) 第六章实例分析 (64) 附录 (71)
参考文献 (74) 第一章绪论 第一节问题的提出 首先,宏系统具有以下两个特点:一是系统的动力学不确定性,因为系统的可 能运行轨线和系统的历史及当前状态有关,而且表现在建模和干扰等方面；二是 系统的状态演化必须满足系统的生存性约束[2]。 评注:在经济学、合作对策及非合作对策中、在社会科学和认知领域，绝大多数 的系统都是属于这样的宏系统。 其次,生存理论有如下几个要素: 一是它的功用,那就是对一类具有不确定性动力学和状态约束的系统的演化 过程进行解释,揭示系统具有的隐含反馈,提供实现方法并实现这种反馈,从而影 响系统的生存演化。 二是生存理论和最优控制理论的区别,有以下两点: (1) 生存理论不需要决策者,也没有一个最优化目标,它依据短期准则 进行决策,而且不是在某个初始状态进行决策后就一劳永逸,系统随时都要 满足生存约束,否则系统就会死亡。 (2) 生存理论不需要预测或预报,这在某些情况下尤为重要，如研究对 象无法由实验来完成或者研究现象不具备周期性解时,象生物进化、社会经济研究等,系统一旦失去动力学,就将无法重建,也不存在历史知识可借鉴。 三是生存理论的惯性原则。生存理论是研究、选择满足历史状态和当前状 态约束的生存演化,对一个具有不确定性动力学和依赖状态约束条件的系统来说, 出发的系统轨线可能存在多个可生存解,这就需要研究和选择可生存性演 对从x 化的机理,这就是利用惯性原则:只要系统的生存性不是处于危险状态,控制作用
一、简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创 办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。 自2014年4月1日起，联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。 二、五力模型分析 1.供应商的议价能力 联想企业自身拥有一定的生产规模，产品受原材料供应商的制约较小，而且供应商遍布大半个中国，可供选择性大，各个供应商之间互相牵制，形成一种竞争关系，这些会降低供应商的议价能力。供应商提供的产品差异性较小，大都是电子产品的零件，因而对于联想转换成本就相对较低。IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准，联想企业在零件设备采购时要更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。 2.购买者的议价能力 现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。 终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，逐渐由企业商用向个人消费用转型，个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。但随着近几年的发展，个人消费者市场需求正逐渐趋于饱和状态，消费增长趋缓。再加上3G手机、平板电脑的出现，消费者可选择范围增加，其议价能力正逐步上升。 经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。 3.新进入者的威胁 电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。 4．现有竞争者之间的竞争 戴尔，宏基，华硕，还有外国的知名品牌等等都是联想的竞争对手。现如今科技日新月异，产品更新换代快，这些企业之间一方面在不断地研发新的产品，为消费者提供更新更好的产品，另一方面也在努力降低成本，以便达到削价的目的。企业之间暗自较量，联想在近年来也采用一些方法开拓了另一片天地。首先联想于2005年正式收购IBM PC业务，其目的是为了实现全球化，通过任用国际管理人才，采用国际先进的管理方法实现企业的发展。其次联想为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、
企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 一、长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局
企业战略管理案例分析 案例1：中国平安保险 中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在2000年初平安保险将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安保险吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。 平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。 问题： （1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？ （2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？ （3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？ 参考答案： （1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。
（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。 （3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。 案例2：阿迪达斯与耐克 在20世纪60年代至70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。 阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。 20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万——3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。 20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹
诺基亚——科技以人为本 诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其成立于1865年，前身是生产木浆和纸板的小企业，经过150年的发展，诺基亚品牌深入人心，它的经典手机铃声和开机动画几乎无人不知无人不晓。 诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，从工业转型为电子业，成为电信时代第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策是密不可分的。在智能手机时代，诺基亚借助Symbian 系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着2007年苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。 诺基亚的盛衰史表明，它是一个很经典的战略管理案例，很值得我们去研究和探讨。 一、诺基亚的发展史 1、工业时代：1967年，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造是在1960年。 2、前电信时代：1990年，手机用户大量剧增，手机价格迅速降低，移动电话体积越来越小，诺基亚又明确制定了发展成为一个富有活力的电信公司的战略。 20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，总裁以及高层果断做出决策，将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，而此刻诺基亚做出了历史上最重要的战略决策。 3、后电信时代：只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富，最高市值1980亿欧元。 4、智能机时代：由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。为扭转颓势，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并合作推出WP手机。诺基亚在智能手机在市场上一直处于颓势。2013年9月3日，微软和诺基亚官方宣布，微软将收购诺基亚设备与服务业务，即手机业务部门，交易数额是54.4亿欧元（约折合71.7亿美元）。 二、诺基亚的现状 2014年4月28日19点，微软正式宣布完成对诺基亚设备与服务部门的收购，收购后实体公司更名为“微软移动”，但“诺基亚”品牌将会一直保留，这意味着诺基亚品牌手机并不会随着微软的收购而消失。 2014年10月24日，微软正式在Lumia手机上用Microsoft取代了Nokia的品牌命名。微软周五推出了新Lumia手机的设计，该公司将在未来于Lumia设备的前部和后部使用Microsoft字样代替从前的NOKIA。 2015年1月7日，国行NOKIA N1平板在正式发布，并在1月8日首批开卖，售价1599元。 2015年4月26日，诺基亚中国区总裁王建亚透露，2015年诺基亚将会推出安卓智能手机。 三、诺基亚的战略失误
百事公司案例分析报告 一、百事公司历史 1893年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，年轻的药剂师科尔贝?布莱德汉姆（Caleb Bradham）试验时发现了一种新口味，深受苏打柜台顾客的喜爱。他由此意外发明了一种由可乐果、香草和珍贵精油混合而成的碳酸饮料，取名为“布莱德（Brad）饮料”。1898年8月28日，科尔贝将其易名为“百事可乐” (Pepsi-Cola) ，这种饮料能够发挥类似胃蛋白酶的功能，有助于消化。1902年，科尔贝创建了百事可乐公司。起初，科尔贝自己将浆液混合配制，通过苏打柜台出售。后来他意识到一个巨大的商机的存在——将百事可乐灌装起来，这样各地的人们就都可以享用到。 二、企业使命 我们立志将百事公司建成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品公司。在为我们的员工、业务伙伴及业务所在地提供发展和创收机会的同时，我们也努力为投资者提供良性的投资回报。诚信、公开、公平是我们所有经营活动所遵循的原则。
三、企业愿景 百事公司的责任是在环境、社会、经济等各个方面不断改善周围的世界，创造更加美好的未来百事公司的可持续发展愿景是“百事公司的承诺”的基础。它表达了我们的基本信念：即只有对社会有益的行为才是企业正当的行为，这涉及整个世界的繁荣兴旺，以及公司自身的健康发展。 四、公司未来方向 百事是一家比可口可乐规模更大，更加多元化的公司，拥有无数增长的机会和方向，尽管从美国来看可乐市场有些停滞，但可乐和零食的全球市场依然强劲，在某些国家增长甚至达到了两位数。此外百事继续在非可乐市场扩张领域，似乎增进了可乐和咸味食品，水和运动饮料早餐和果汁产品之间的协同。 2009年后期，百事在巴西并购当地的最大的包装椰汁饮料商。此外，百事耗资78亿美元收购了两大独立灌装商这一前向整合战略，是数月来百事公司主要的行动。 五、公司目前战略 本土化战略 本土化管理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势百事在中国的本土化进展成绩斐然。百事中国区的管理层70%已经由中国人担任，其中只有1个不是中国内地土生土长的。 广告战略 从美国到亚洲，消费者和电视观众经常能看到一群当红明星同时出
★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲
企业战略管理的三大理论分析 战略管理是企业通过战略制定与实施，完成企业当前任务，逐步实现远期目标。制定与实施企业战略管理，是以企业内部情况与外部环境战略分析为基础和前提的。因此，战略分析、战略选择与战略实施就构成战略管理的三大要素。 战略分析要充分全面 战略分析的目的，是准确评估企业当前状况，找出企业存在的问题，确定和修正企业今后的发展目标，制定出更符合企业内外部客观环境的实施计划。因此，战略分析必须充分全面。做到这一点需要从三个方面入手。 首先是通过分析企业的内外部客观环境，确定企业的任务和目标。而企业的任务和目标，是为企业的战略制定和评估提供依据。 其次是分析外部环境。外部环境包括两个方面：宏观环境和微观环境。宏观环境也就是人们通常说的大环境，如国家政策、国际国内经济走势、社会需求等等；微观环境指的是同类企业情况，如生产、销售及发展变化等诸多因素，与企业利益相关联的人或企业的要求，以及这些利益相关者的战略制定、评价和实施过程的态度，这种态度对企业的组织行为将会产生何种影响或制约。通过战略分析，企业主要负责人要了解企业所处的环境，正在或即将发生哪些变化，而这些变化将会对企业产生何种影响，是为企业的发展提供了更多的机遇，抑或是对企业产生了威胁。 再次是客观分析企业内部情况。通过分析需要明确企业的优势和劣势，明确企业所具有的资源与能力，明确企业的不利因素。 战略选择的步骤 第一步，制定战略选择方案。 制定战略规划，需要制定几种方案可供选择。制定战略方案要充分实行民主集中制。根据管理人员的不同层次和介入战略分析的深度、战略选择的程度，通常战略选择方案由三种形式产生：一是自上而下。总部高层管理人员根据掌握的战略分析，制定企业总体战略，然后自上而下，交给下属各部门，依据本部门的具体情况，将总部总体战略具体化，形成系统的战略方案。二是自下而上。企业总部不做任何硬性要求，而由下属各部门积极提交战略方案。根据这些方案，企业总部相关管理人员根据企业任务和目标，通过协调平衡，对各部门战略方案进行必要的修改和完善，然后加以确认。三是上下结合。战略方案制定是由企业高层管理与下属各部门管理人员共同参与。在制定战略方案时，上下级管理人员进行必要的沟通与磋商，找出一种较为适宜的方案，作为战略方案。三种战略方案形成方式主要区别于战
企业战略管理案例分析报告 ——“广州白云山药业股份有限公司” 指导老师：马**老师 组长：赵** 2010100**** 副组长：陈** 2010100**** 组员：曹** 2010100**** 陈** 2010100**** 孙** 2010100**** 王** 2010100**** 胡** 2010100**** 王** 2010100****
第一部分——介绍................................ - 6 - 一、公司背景................................. - 6 - 二、公司的任务............................... - 6 - 三、公司的目标............................... - 7 - 四、公司年表................................. - 7 - 五、公司近况................................. - 9 - 六、公司经营理念及宗旨....................... - 9 - 七、公司愿景................................ - 10 -第二部分——产业分析............................ - 10 - 一、产业定义................................ - 10 - 二、产业特征................................ - 10 - 三、.五种竞争力力量（五力模型）............. - 20 - 四.驱动因素................................. - 23 -第三部分——战略环节分析........................ - 26 - 一、制药产业战略集团........................ - 26 - 二、成功要素分析........................... - 29 - 三、主要的竞争者........................... - 30 -第四部分——评价公司的资源和环境................ - 33 -
战略管理的四种分析方 法 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
一、I F E矩阵 内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。 IFE矩阵建立的步骤 IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。 (2) 给每个因素以，其数值范围由（不重要）到（非常重要）。标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业有较大影响的因素就应当得到较高的权重。重之和等于。 (3) 为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以为基准，而权重则以产业为基准。 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 (5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的到最高的，平均分为。总加权分数大大低于的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于的企业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。 下表是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）进行内部评价的例子。 瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵
企业战略管理解决方案及案例分析精编 W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
企业战略管理解决方案及案例分析 执行力低下成为当前企业管理者不能承受之痛。如何让华丽的企业战略从纸上落地，如何保证部门、团队与员工的绩效成果与企业的战略目标保持一致？企业绩效管理成为连接这一切的桥梁。本期选取蓝光公司企业战略管理解决方案作为案例，希望能对相关企业有所启示。 在企业价值创造的过程中，企业绩效管理（BPM）是联系企业战略与执行的桥梁。它通过平衡计分卡（BSC）等全球普遍采用的工具和方法，来辅助企业正确地制定战略，并将企业战略逐渐分解为部门和个人的关键绩效指标（KeyPerformanceIndication），落实相应的行动计划，在执行过程中进行有效监控，并协助企业恰当地优化战略。 本案例展现了如何通过设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估与报告等BPM循环六个过程所蕴含的先进工具和方法来实现企业绩效管理。企业背景：天胜集团（虚拟）：深圳的一家大型电子元件和附件制造商，集团共由四个事业部组成蓝光公司（虚拟）：是天胜集团下属的仪器事业部。 蓝光公司在开发和生产激光设备方面处于国内领先地位，现有员工600人，其中300人是生产人员，100多名的研发和设计人员，其余是工程、销售、市场和管理人员。主要生产两类光电产品：电子数字计算器和激光器。该公司主要通过直属销售团队和代理商来销售产品，现有遍布全国的3家分支机构和11家代理商。 战略目标
随着经济的发展，要保持蓝光在业内的领先优势，提出了更高的要求：市场变化快，要求企业透明度越来越高；市场竞争加剧，要求企业反应更快；市场对企业创新能力要求越来越高；投资者对企业的利润要求定位较高。 蓝光公司在两年半前采购了财务通软件，主要用于财务管理。在新的竞争要求下，原有的财务通已明显不能支持蓝光的战略发展。具体表现为：客户数量在增加，满意度却下降，导致客户流失率增加；生产效率不高、周期长；库存资金占用大；企业对市场变化反应慢；手工操作、信息传递不及时、不准确；管理方式陈旧，不适应企业长远发展要求。 面对这一现状，2002年走马上任的CEO明确提出：“将带领蓝光实现信息化”。同时，他将蓝光的战略目标确定为：“不断推出新的技术与产品，创造最佳的股东回报率和实现今年销售收入增长50%.” 调研报告 确定这一战略后，CEO迅速组建了公司内信息化委员会，并聘请国内管理软件公司金蝶软件为其撰写了“战略实现的可行性调研报告”。 金蝶代表入驻蓝光公司后，很快根据BPM循环的六个关键步骤对该公司的现状进行了全面的调研和评估： ★设定目标：按照平衡记分卡（BSC）的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来衡量，蓝光公司未能系统地将战略目标分解为具体的关键绩效指标，并落实到部门与个人。如果蓝光公司要实现销售收入增长50%的目标，必须达到毛利率增长32%、税后利润率增长15%、净利润率增长到10%的各项指标。
案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略 （1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图 美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。 答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。 福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。 答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。（3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征 （1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答：1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？ 答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。 ▲★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位