绩效管理是业内人士公认的管理难题，甚至被列为十大管理难题之首，其管理难度可见一般，而事实上又有着太多的企业失败的绩效管理案例在支撑着这一说法。笔者结合自己多年的人力资源以及绩效管理的工作经验，对绩效管理的一些常见的误区进行分析。
一、对待考核的态度与认识方面
、考核就是对员工的惩罚
【表现】把绩效作为淘汰员工的工具，惩罚员工，扣员工工资。
【分析】在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。
【解决办法】在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，将考核者与被考核者的对立关系变成互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。
、为了考核而考核
【表现】把考核当作一个必做的工作，但走走过场，仅此而已。
【分析】一些企业的老板，高层，甚至都认为考核是必须要做的，但究竟考核是为了什么，都不清楚，只知道考核是人力资源必须的环节，就好比人每天要吃饭一样。看见别人的企业都做绩效，似乎自己不做就显得自己不专业。
【解决办法】
、在推行绩效考核之前，先理清思路，究竟考核能给公司带来些什么，通过绩效考核，能解决哪些问题。
、绩效考核的基础工作做好了没有，有没有完善的数据系统，管理机制做支撑。没有的话，就赶紧补。
、考核是人力资源部的事情
【表现】各个部门把指标的制订，绩效的实施全都推给了人力资源部。考核变成了人力资源部的独角戏。
【分析】一些企业的老板，高层都有一种错误的认识，认为绩效考核是人力资源部的事情，与其他部门无关，绩效的沟通，指标的制订等全部都推给人力资源部，由于人力资源部对业务不熟悉，制订的指标不符合实际情况，从而导致考核出现偏差。
【解决办法】
、自身要转变思想，考核不是人力资源一个部门的事情。主动学习业务，了解业务知识。
、给企业的业务部门、老板等培训绩效管理的思想，转变他们对绩效管理的错误理解。
、加强沟通，及时的达成一致，确保绩效管理实施的整个过程中，都有进行过有效的沟通，不存在分歧。
二、考核工具的选择方面
、考核工具选择上力求新颖
【表现】动不动就平衡记分卡，之类的。总认为工具越先进，考核的效果就越好。【分析】有这样思想的人不在少数。这类人把业绩的好坏与工具的先进与否划上了等号，殊不知，管理无定势，不同的企业环境不同，发展阶段不同，管理的方法手段也不同。曾经有某位经理为了显示自己的专业性，极尽负责任地做了一套颇为规范的绩效考核方案。整整多页的绩效考核方案，在交给老板的时候，经理好不得意，原以为会得到老板的大力赞扬。殊不知遭到了老板的质疑，我们这样小的公司，用得着整这么复杂的考核方案吗？看都看不明白，怎么去执行，怎么去考核？其实我们在工作中不也是在犯这样的错误吗？总以为流行的就是好的，难度大的就是专业的，就是最棒的。相反很多绩效考核死就死在方案太先进上。【解决办法】
、绩效考核是建立在相应的企业的管理基础上的。我个人的建议是人以下的企业用，人以上的企业可以用。当然这只是个人的经验的总结，也不完全根据这个来。如果一个企业管理基础比较牢固，已经把战略目标定的长远的持续发展上，即使人数还没有达到人，我觉得也可以采用等更专业的考核工具。
、绩效考核需要其他的辅助工具，即使象海尔这样的大企业在使用绩效工具的同时，也会采用等管理工具相配套。绩效管理需要与其他管理工具相结合，要学会打组合拳，而不是靠绩效管理工具一支独秀，最终会因支撑不起来而以失败告终。
、滥用考核模式
【表现】照抄，照搬先进企业或者同行的考核模式
【分析】不少的以为成功的经验总能复制的，绩效考核模式也是这样，常常在网上碰到不少找人要考核方案的。似乎现成的考核方案就能马上派上用场似的。其实不然，在一个企业用的好的考核模式不一定在别的企业也好用。
【解决办法】
了解本企业实际情况，比较各种考核模式，哪种更适合企业。比如一些企业，由于研发人才多，以项目为主，就不大适合的考核模式。需要采用项目考核的方式。项目考核的基础是流程管理和项目管理，那就要整合好各个流程，规范一些表格，基础工作做好，项目考核的考核模式也就成熟了，运用起来就会方便很多。
、考核工具的不当使用
三、考核定位方面
．定位模糊
【表现】考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，考核流于形式，考核的结果不能充分利用起来，白白耗费了大量的时间和人力、物力。
【解决办法】
解决考核定位模糊问题，首先，明确考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；这个考核的根本目的明确了，再考虑其他目的，比如考核能找出不足，为培训工作提供依据，考核能够通过奖励先进，刺激大家积极努力的工作等。其次，明确了考核目的后，还要进行宣传和沟通，使公司上下都知道考核的目的，考核的定位不光高层要清晰，连基层的员工也要做到及时的宣传，使整个公司在考核的问题上定位趋于一致。这样考核的效果才会更好。
．定位偏差
【表现】片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。
【解决办法】
前面已经讲过明确考核的根本目的，根本目的是为了提升组织绩效，其次，明确考核派生作用：考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。
．考评使用不对称
【表现】考评的结果不能得到明确的体现，应奖者未奖；应罚者未罚；应提者未提；应降者未降。
【分析】考评使用不对称是企业常见的一个毛病，比如曾经听某位朋友讲起自己的惨痛经历，在一个企业里做销售，当初老板说好销售万，奖金可以发万元，我达到了这个考核目标后，老板又后悔了，觉得万的门槛太低了，要提高销售额度，并且只给了我万的奖励，说要是打到万，才给万的奖励。这样喜欢变卦的老板，对这位朋友的打击很大，从此，不再信任老板，没多久就离职了。可见考评使用不对称对员工的打击性事多大。
【解决办法】
明确考核完整系统：完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。其次是绩效结果的运用能刺激绩效提升者继续提升绩效。因此，企业应建立绩效运用体系，包括晋升，薪资，培训等都与绩效挂钩。绩效好的人能优先升迁，薪资奖金能得到提高，也能得到优先培训的机会。而绩效差的，将采用负激励的办法，去刺激他们提升绩效。
、角色分配上的错误
【表现】业务部门常常与部门角色颠倒，往往一些考核的工作不是更熟悉业务的业务部门去做，而是对业务部太熟悉的部门去做。
【分析】出现这类角色颠倒的问题主要原因在于业务部门不懂绩效，部门不懂业务。从工作职责上片面的以为绩效考核只是部门的事情。
【解决办法】
首先需要熟悉业务，只有熟悉了业务，在进行沟通绩效方面的问题的时候才能更好的沟通，才能更好的给业务部门以支持和帮助。其次，需要给业务部门培训和宣传绩效考核的目的，操作方法等。同时也要把绩效管理是业务部门的重要管理职责的思想贯穿下去。否则业务部门不重视绩效。最后，是建立绩效管理的工作
职责分配表，表中详细的描述哪些工作是业务部门做的，哪些是人力资源部做的。职责权限清晰了，绩效就不会出现角色分配的问题了。
、照抄照搬，盲目模仿
【表现】企业懒得设计自己的绩效体系，或者因为不懂，于是抱着拿来主义的思想，把别的先进公司的绩效考核办法直接拿过来，或者稍微修改一下。改头换面就成了自己公司的考核办法了。
【分析】这类现象出现的原因是绩效管理虽然已经流行多年，但成功实施绩效管理的公司却并不多，很多企业有感于绩效难做，于是“借鉴”成功企业的绩效模式，或者听别人说某个绩效方案在企业里运用成功了，赶紧找人家要来复制。这种借鉴逐渐演变成照抄照搬。而实际上每个企业的实际情况都不相同，其采用的考核方法也不全相同。纵使把一些先进的绩效考核方案复制过来，暂时取得了进步，但人力资源管理是一个动态的过程，你能保证这个方案能长期的适应公司的发展吗？如果不能，那就要想办法使自己的考核办法适应企业的发展。
【解决办法】
分析企业的具体情况，形成适合企业自身的考核体系。比如制造型的企业，与销售型的企业就有很大的不一样。类的企业又与前两者有很大的不一样。所以只有寻找一套适合企业自己的考核办法才能确保绩效考核真正落到实处。
四、指标确定方面
．指标模糊
【表现】在考评指标中，常有政治觉悟、思想品德、工作态度、向心力、忠诚度等模糊性极强的指标，容易使考评进入主观误区。
【分析】在企业的绩效考评里，有些或者高管总喜欢把考核指标设的貌似很全，为什么叫貌似很全呢，因为有些指标看起来时全了，但实际上没有任何的意义。比如一些企业考核忠诚度，通常是非常忠诚，很忠诚，比较忠诚，不太忠诚，非常不忠诚。但如何去区分它们之间的差距呢？没有可量化的标准，这样模糊指标，只能使考核结果只会使考核变的更加不科学。
【解决办法】
（）把一些与业绩无关的指标通通抛弃掉。不再设立什么工作态度，忠诚度之类既没有实际价值，又没有量化的具体标准的指标。
（）清晰的界定每个岗位的绩效指标。一般从岗位职责，工作计划等分解而来。找出那些对业绩起着决定作用的指标。根据二八定律，的指标决定了的业绩，每
个人可能我们能找出几十个指标。但是我们只需要考核那些决定他业绩的个关键指标即可。
．不同职位使用同样指标
【表现】主要表现在一些岗位的考核指标趋于一致
【分析】没有进行有效的工作分析，对不同职位员工工作的流程与职责没有明确的认识。尤其科研开发人员、售后服务人员以及管理人员，没有科学合理公正的评价系统，这样的后果是很难使他们的工作积极性得到维持和提高，形成不了优胜劣汰的竞争环境。
【解决办法】
（）对每个岗位的人员进行有效的工作分析，建立完善的岗位体系。
（）对不同的岗位进行科学的评估，建立公平公正的岗位价值评估体系。
（）分析找出每个岗位的关键业绩指标。
、片面追求指标量化
【表现】为了量化而量化，但是量化的成本却没有考虑。
【分析】出现这类问题主要是考核者的灵活性不够，没有权变意识，只知道认死理：量化的指标就是合格的指标。却没有考虑这个指标究竟有没有必要去量化。除了指标可以量化外，还有什么地方需要注意的。比如考核招聘人员的时候总喜欢用通知面试的人数，完成招聘的人数等一些量化指标，却忽略了招聘回来后的效果。是否这些人都是合格的，试用期有没有被辞退等等。也就是说只重视数量，没有重视质量。
【解决办法】在设定指标的时候，量化没错，但也要反思一下质量。
、考核指标空乏
【表现】考核的指标空洞，没有多少实际意义，比如工作完成的及时性，准确性等模糊空洞词语。
【分析】出现这类的问题主要原因在于考核者没有掌握好指标的量化标准。【解决办法】将考核的一些形容词如及时性，准确性等变成动词、名词等。比如考核回款额这个指标的时候，描述为：在五天内完成应收账款万元。而不是：及时的收回账款。
、考核内容设计得不好，缺乏针对性。
【表现】主要表现在指标的设计比较笼统，具有大众化的味道。比如工作态度，创新精神等等这类的指标往往对某个岗位不具备针对性。考核出来的结果自然也就没有多大的实际意义。
【分析】主要在于一些岗位的职责不明确，导致考核笼统，雷同。
【解决办法】梳理公司的职责体系，明确每个岗位的责权利。根据二八原则，选取的能决定其工作业绩的个左右的指标作为考核的内容。
五、周期设置方面
．考核期限固定不变：
【表现】一些企业把考核期限定为一年考核一次，有的是一个季度一次，有的则一个月一次，定下后就一直不变。
【分析】
不同的绩效指标需要不同的考核周期。
（）对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。好处：
在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；
对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。
（）对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，应在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。
（）高层管理人员一般适合半年或一年一考核。周期短了，容易造成高管追求短期效应，损害公司长远发展。
（）基层人员一般适合短期考核比如一个月或一个季度，基层是具体任务的直接执行者，短期内就能看到其执行的效果。
（）研发人员应当以项目的周期为考核期限。研发的结果好坏要等整个项目结束才知道结果如何，如果以月或者季度考核就会出现，考核周期结束了，项目还没有做完的情况，那么考评就无从下手。
【解决办法】具体情况具体分析，不同的情况下采用不同的考核周期。
．以考核目的定周期：
【表现】考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。
【分析】年底要分奖金，于是匆忙弄个年度考核，这个季度公司效益比较好，想发奖金，于是再弄个季度考核。这样的方式必然导致考核具有随意性，考核的整体战略思维不明确。
【解决办法】
根据企业的实际情况去定考核的周期。
、考核周期过于频繁
【表现】一些企业的管理层总是希望把考核周期缩小到最小范围内，因为工资一般是每个月发一次，所以考核也尽量一个月考核一次，这样做的结果是考核确实是每个月在进行考核，但是因为绩效考核需要耗费大量的时间、精力。需要进行大量的数据处理，一些不适合月度考核的企业也跟着月度考核，绩效考核的效果必然大打折扣。于是绩效考核成了认认真真走形式，漂漂亮亮走过场。
【分析】出现这类问题主要在于管理者没有认真领悟到绩效管理的最终目的，并不是周期越短，考核的越频繁，绩效考核的效果就越好。这种主观的片面的思想没有考虑企业为了绩效考核所需要付出的人力、物力、时间、精力等各种成本，仓促考核的负面效应甚至会使绩效考核的效果变味，使企业的成员不再对绩效产生好感。
【解决办法】根据企业的实际情况去定考核的周期。
六、考核实施上
．宽严不稳定：
【表现】不同考评者之间常有宽严尺度把握不平衡，因此，需要对考评者进行培训，使其做到按指标的评判。
【分析】主要是考评者与部门之间缺少有效的沟通，没有对考评者进行相关的培训。
【解决办法】作为绩效管理的组织者，应当肩负起桥梁作用。为各个部门提供统一的辅导，并组织各个部门之间进行有效的多向沟通，对考评的尺度进行统一的规范。
．趋中倾向严重：
【表现】考评结果大多是既不十分优秀也不特别低下，往往将结论置中等或中等偏上水平。人员相互间的真实差距被掩饰，使考评的价值得不到体现。
【分析】出现这类的问题主要原因在于管理者不敢得罪员工，你好我好大家好的心态来对待考核。没有真正把考核当作管理的一种有效工具来进行。还有一种可能是管理者没有一个客观的量化标准去衡量每个员工的绩效，而是主观的评分。
【解决办法】尽量让标准客观，有依据，打分公正。
．形式主义倾向：
【表现】相当一部分考评（如员工年终考评）带有明显的形式主义倾向，考评结论模糊，难以与其他管理职能（如奖励、分配）联结兑现。
【分析】出现这类问题在于管理者对绩效的理解不够深入。或者对绩效的目的没有达成一致，导致考核走形式。
【解决办法】（）对管理者进行绩效管理的相关培训，使其迅速了解管理的目的，意义以及操作方法。
（）对直线部门进行相关的指导，使其操作更加顺手。．暗箱操作：
【表现】考评常常在领导层进行，使下属不了解评判意见，考评结论也未能与下属沟通。
【分析】一旦考核变得不公开化，员工的情绪必然大打折扣。一方面一些上司害怕与员工进行面对面的绩效沟通，往往分数打出来了，不去跟员工沟通，员工则不知道自己究竟哪些地方需要改进，那些地方需要加强。
【解决办法】（）考评真正做到公平、公正。以客观事实为依据进行给分。
（）进行充分的绩效沟通，使员工知道哪些需要改进，哪些需要加强，下属对上司的评分是否有异议等。
．干扰效应：
晕轮效应
【表现】考核者如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好象给这个人套上一个光环一样，误以为他在所有方面都是好的，因此影响考核者对被考核者作出客观正确的评价。
【分析】很多人都会犯这类毛病，但自己又是不经意间犯的。不容易觉察和改变。但往往会影响一个人的客观判断。
【解决办法】（）尽量做一些书面的记录，平时方便翻阅，检查。
（）对员工的考核要以一些数据和事实作为评分的依据，而不是拍脑袋决定的。
首因效应
【表现】根据心理学的记忆规律，考核者往往对“第一印象”记忆较深，从而使考核结果不能反映被考核者的真实情况。
【分析】人都有第一印象。但这对于被考核来说却是不公平的。第一印象并没有反应其真实的状况。光凭第一印象就给被考核者下结论就显得为时过早。
【解决办法】对需要考核的指标进行一一的客观评估。评估的标准和依据应该是客观的事实和数据。
定势效应
【表现】是指人们根据过去的经验和习惯的思维方式，在头脑中形成对人或事物不正确的看法。
【分析】每个人的思维方式和过去的经历不同，就决定了每个人心目中对人或事物的看法的标准不同，当一直把错误的观点当做习惯的时候，这就形成一种错误的思维定势。这种思维定势会给对方造成极其不好的影响。
【解决办法】评判应以量化数据为基础，最大限度地避免干扰。
．重考评轻改进：
【表现】没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核前期与后期的相关工作。
【分析】管理层想当然的以为考核就是打分，忽略了考核结束后，绩效的提升上。绩效管理是一个循环。绩效考核只是其中的一个环节。
【解决办法】充分认识并做好考核与其它管理环节的衔接。考评者应依据考核结果反馈，有针对性地对下属进行考评指导谈话，制定今后工作改进的方案。
、只注重个人绩效
【表现】只看重个人绩效的好坏，而忽略了团队绩效的提升。
【分析】管理者往往认为只有把绩效指标分摊到个人，考察个人的绩效就能完全评价一个人工作的好坏，其实这样实际上割裂了考核的周边相关性。曾经有这样的一个案例某个车间的工人下班的时候发现工厂的机器旁边的玻璃门没有关上。他想，反正这个也不是考核的内容，事不关己，高高挂起。
【解决办法】考核除了要考个人的绩效外还要考核部分与相关流程关联的内容。
七、考核结果方面
、忽略绩效反馈
第四章绩效管理案例分析题及答案 一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么？ 1．该部门在考评中存在的问题有： （1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。（2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 （6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。 2．产生问题的原因是： （1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。（2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。 二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。 请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。 答： 1．表格设计中考虑行为发生频率。
绩效管理的基本流程有哪些 1.准备阶段。它是绩效管理活动的前提和基础; 2.实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程; 3.考评阶段。它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益; 4.总结阶段。它是绩效管理的一个重要阶段; 5.应用开发阶段。它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象。 2)选择考核内容和方法。 3)确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面 因素要求，通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 5、考核过程：管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色，根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导，帮助 员工达成绩效目标，并予以过程考核。 6、绩效评估 确定单项的等级和分值。对同一项目各考核来源的结果综合。 1)通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知，考核结果便可公正、客观地反映员工的当期绩效，一切工作都建立在保证双方有及时良好的沟通的前提下。 2)评估面谈：管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式，并能给予员工以指导，绩效考核结束后，管理者与人力资 源部门就员工的绩效改进与员工面谈，面谈过程中更多地是单独辅 导过程。管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提 出改进的建议并给予改进的方法指导。 7、考核结果应用：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。 8、绩效管理结果：绩效管理的最终目标是改进绩效。员工的绩 效目标是经过员工和组织双向认同的，并辅以过程中的指导和面谈 指导，于期望中将有效改进员工的工作绩效，促进组织团结及组织 进步。 1、绩效目标计划 好的开始是成功的一半，本部分是绩效管理的第一步，也是最基础的一步，好坏直接影响后面3步的成败。一个新的绩效周期的开始，一定一定要根据企业的战略目标，逐层分解到岗位，千万不要HR自己主观判断设置指标，也不要照搬照抄，不同企业的战略，企 业文化，发展阶段，产品，流程都不同。这里如果做过项目管理的 朋友可能会有似曾相识的感觉，把大的项目目标逐步分解，落实到人，二者有相似之处。这里需要从业人员有战略思考的能力，指标 分解的能力，难点是定性指标的细分，还有定性指标向定量指标的
目录 1．前言 (2) 2系统设计原则 (3) 2.1先进性和规范化原则 (3) 2.2高度的兼容性和可移植性 (3) 2.3人性化、使用性 (3) 3设计思路 (4) 3.1采用基于J2EE的体系结构 (4) 3.2采用标准组件实现绩效考核数据的导入导出 (5) 3.3绩效考核数据的存储方式 (5) 4.设计方案 (6) 4.1系统结构设计 (6) 4.2系统功能设计 (8) 4.2.1部门设置 (8) 4.2.2岗位设置 (8) 4.2.3机构人员设置 (8) 4.2.4操作权限设置 (9) 4.2.5绩效考核指标设置 (9) 4.2.6考核评分 (10) 4.2.7个人KPI (10) 4.2.8员工KPI (10) 4.2.9发表意见 (10) 4.2.10意见处理 (11) 4.2.11考核汇总 (11) 4.2.12系统维护 (11) 5.实施计划...................................................................................................... 错误！未定义书签。 6.系统报价...................................................................................................... 错误！未定义书签。
1．前言 绩效管理是企业组织管理的核心和枢纽，它是组织提升团队绩效最有力的手段。在一个组织中能否实现有效的绩效管理，关系到企业是否能在日益激烈的市场竞争中保持优势。一套行之有效的绩效管理系统，将极大助力员工工作改进和业绩提高，激励员工持续改进，并实现组织战略目标。 根据长沙移动绩效管理思路，绩效管理的信息化平台不能只是专门针对某一种绩效管理方法来构建，必须是一个可选择配置可伸缩的绩效管理系统平台。在这个可配置可伸缩的绩效管理系统平台上，能够根据不同部门不同岗位的员工以及关联单位，分别设置出不同的绩效管理（绩效评估）方案，每个方案中一般包含设置了绩效考核目标（考核内容）、绩效考核周期、被考核人、考核人、考核评估规则和考核流程、绩效考核结果的汇总计算方法等管理要素，自动生成绩效考核表供被考核人下载打印，在被考核人填写完成后导入到绩效管理系统供考核人审核、上报和汇总。
绩效管理整体解决方案 绩效管理是人力资源管理的核心，成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部门的地位，提升HR经理的价值，实现HR 经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。 可以说，绩效管理是HR经理的二次创业，是HR经理发起的一场战斗和管理革命。要想在这场战斗中胜出，HR经理除了要具备工作的热情和积极性，更要有说服力的管理方案用来支持自己。 一、绩效管理的目标 绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自我绩效的专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。 HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具，以此提高自己的地位，实现从高级办事员到战略合作伙伴的角色转换。 二、绩效管理的方案 拟订一份切实有效的绩效管理方案对绩效管理的实施起着至关重要的重要的作用。没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做什么，注定很难成功。只有主动出击，才能占据主动，才能前瞻性、战略地做好绩效管理。 因此，在实施绩效管理之前，HR经理必须坐下来，认真细致地研究绩效管理的理论、方法、流程，出具一份漂亮的绩效管理方案。 什么是绩效管理 做绩效管理，首先要弄清楚什么是绩效管理，只有让经理和员工都明白什么是绩效管理，他们才会愿意参与和执行，愿意为此而改变。 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。 绩效管理的流程 一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分：
案例正文： 华立公司得绩效考核 摘要：华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛囤得企业。但就是，在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销傳人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI墳效考核指标体系得目得就是什么？ KPI即企业关键绩效指标，就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标，就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具，就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任，并以此为基础，明确部门人员得绩效衡量指标，就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标，就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原則，用英文单词得缩写：S 代表具体(specif ic), M代表可度董(measurable)原则，A代表可实现(attainable)原则，R代表现实性(rea I i st i c)原则，T代表时限(time bound)原则，这五个原则，就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司得管理经脸以使公司注入新得血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销隹部得引进，就是由美国人引入，目得就是想要使销售部得工作更加透明，更易童化。进而使销傅人员得考核指标非常细化与董化，规定了销傳部门人员每月、毎周、甚至毎天得具体工作内容例如：要打几个coldcal I (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得： 1、规定绩效考核中得特定工作指标，使之具体而不茏统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销傳人员对新客户主动打电话，与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度董，以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原丈体现为规定了销隹部门人员每人每天要打几个cold call (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，毎月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销隹部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则，让绩效考核指标实实在在，可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KRI绩效考核指标体系后得效果如何？ 由案例可以总结出：该公司引入KPI指标体系后，效果就是非常不好得。用案例得原话来讲：在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销售人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，滅少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，纽织气氣也不再与谐融洽。 具体说来，主要有以下几点： 1、增加了员工得压力，使员工不满于公司得绩效考核管理规定，而絆职，流失了大量优秀得员工。 使员工一味追求完成任务目标，城少了与市场部，产品开发部得联系，不再有市场一线人员与市
店面管理岗位待遇 店长是根据公司业务实际需要设立的重要管理岗位，主要根据店面的需要，店面的业绩和个人管理管理能力确立相应人选，注重内部选拔，让愿意承担责任，工作能力强，付出多的员工相应得到的职位和报酬。对于没有管理和销售能力的人，考核数据会公正公平自动评价淘汰，确保公司重用有能力用人，能带动业绩提升的人才。 店长岗位职责 1.根据公司指定的年度、月度店面销售目标进行销售目标的分解，分解到人到月。 2.负责店面上场早会的安排，调动员工工作积极性。 3.负责培训店面员工，提升员工的销售技能及产品知识，培养员工团队意识及积极心态。 4.负责按照公司及商场规定严格要求店员，对员工进行日常工作及纪律的监督与管理。 5.负责对店员进行员工转正、晋升、晋级的考核，同时对员工处罚有建议权。 6.负责定期与店员谈话，了解员工思想动态，消除员工消极情绪，激发员工工作热情。 7.负责将公司活动、会议精神等准确传达给店面员工，同时将店面员工的情况反馈到上级领导，保证信息畅通。 8.组织店面开展销售工作，确保销售目标达成。 9.负责店面卫生环境的监督检查。 10.负责与商场管理人员的沟通，保证良好，顺畅的沟通关系。负责后方各相关部门（财务、采购、仓库、行政等）的沟通工作。 11.完成上级领导交办的其他事宜。 店长的工资构成： 店长工资构成=导购工资部分+ 店长星级绩效考核工资+ 店长团队提成 1
店长的晋升与级别待遇： 店长晋升机制把店长晋升分为3个阶段，每个阶段标准和考核的办法不同，待遇也不同。 助理店长阶段: 1.店面不具备盈利条件，组织人员不完备，或者拟晋升的员工尚不能完全具备合格店长的条件。但公司安排该员工已经从事一部分店长的管理工作，公司给予一个过渡性职位---助理店长。助理店长如果在一个没有正式店长的店面工作，将代行所有店长的职责； 2.如果在一个运营正常组织健全的店面，助理店长将公司作为后备人才培养储备，辅助店长从事一部分管理辅助工作，工作由店长安排。助理店长可以通过自己的努力完成公司的晋升条件和标准，通过考核和申请升为正式店长。 *助理店长待遇：助理店长工资将在其享受全额导购工资津贴提成的基础上，每月增加300元管理津贴。但不享受团队管理提成。 重要：助理店长晋升店长需要的条件：晋升店长有5条必备要求（公司另有安排的除外） 1最少每百平米店面配备1 名转正员工。 2.店面基础平米产值达到500元/月。新开大型店面工资酌情考虑。 3.有完整的店面管理日志，有完整的工作计划安排记录。 4有完整的客户管理登记薄，有重要客户档案。 5自己签发费用有完整的记录。 正式任命店长阶段： 完全胜任店长管理的基本工作，并能带领团队实现团队销售目标。保证店面的良好运营。但业绩还有较大的提升空间，公司给予正式任命。 2
绩效管理3+1解决方案 绩效管理就像一个怪圈，一方面被描绘成管理者的圣经，被热情地宣扬和提倡，一方面又被管理者抛弃和回避，视为“鸡肋”。直到现在，我国企业的绩效管理都还没有跳出这个怪圈，仍旧徘徊其中，没有改进的迹象。 那么，绩效管理的核心问题出在哪里？其根本的解决之道又在何处？ 一、核心问题在哪里? 业界普遍共识的观点认为绩效管理的症结在于沟通，缺乏沟通，沟通不畅，走过场，形式主义，表面文章。熟悉绩效管理的人都知道，绩效沟通是个难题，经理和员工都比较回避这一过程。对经理来说，这一过程简直就是危情时刻，痛苦的回忆，没有人愿意把绩效考核的结果摆到桌面上来讨论，因为这会给自己带来麻烦。 据说绩效考核在美国刚刚兴起的时候，最令管理者头疼的问题就是与员工沟通绩效考核的结果。
所谓上有政策，下有对策，当管理者被强制要求做绩效沟通时，当绩效反馈被当作一项工作任务时，他们采取的做法是在员工离开座位不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人事部存档，就算是完成了沟通的任务，就算是做了绩效考核。有的管理者为了不与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就趁与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果，把“办公室”挪到了洗手间。 这也许是真实的故事，也许是有人杜撰的传奇，亦或仅仅只是一个笑谈。但它的确反映了管理者在面对绩效考核时的心态，就是管理者面对绩效考核的时候比较憷头，比较不愿意与员工沟通绩效问题，总想方设法回避这个过程，总希望能够一笔带过，最好不要有这个程序，如果没有绩效考核最好。 这既是美国企业绩效管理中存在的问题，也是中国企业目前绩效管理中存在的最大的问题，是普遍存在的共性问题，是绩效管理问题的核心所在。 二、问题的解决之道——对话 绩效管理的思想告诉我们：它是一个完整的系统，拥有完备的流程，符合科学管理所提倡的P-D-C-A原则，可以不断得到改善和发展，帮助企业提升管理水平，实现远景规划和目标任务。 从绩效管理的流程上看，绩效沟通是串联整个绩效管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终，在其系统中的任何一个环节都发挥重要的作用，离开了沟通，经理任何的
绩效管理——案例分析（含目录、案例、答案） （本文档内容均由作者于本站点或其他站点所下载的公开文档所合成，如有不妥之处，敬请指出。未经作者许可，任何人不得擅自传播或用于商业用途） 目录： 案例1：新星公司所面临的员工考评问题 (2) 案例2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 (3) 案例3：硬性分配法绩效考评的难题 (4) 案例4：通达公司员工的绩效管理 (4) 案例5：某公司客户经理的360度考评结果如图： (6) 案例6：有一家家电销售公司， (7) 案例7：今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 (8) 案例8：小王在一家私营公司做基层主管 (8) 案例9：李某是某公司生产部门主管， (9) 案例10：某公司又到了年终绩效考核的时候 (10) 案例11：A公司是一家具有独立生产能力的 (10) 案例12：某著名的跨国公司，在世界66个国家 (10) 案例13：富凯公司是一家超市连锁公司 (11) 案例14：公司是一家大型商场， (11) 案例15：北方公司 (12) 案例16：某公司客户部经理的360度反馈评价 (13) 案例17：某公司年底考评工作 (14) 案例18：A公司已有20年的历史， (15) 案例19：某企业的绩效管理主要采用以下步骤 (16) 案例20：某汽车有限公司为了提高公司的效益 (16) 案例21：慧能公司下有若干子公司 (16) 案例22：当项目经理老郭 (17) 案例23：光华公司总经理认为， (17) 案例24：石头公司的绩效考核： (18) 案例25：某国有企业的绩效误区： (18) 案例26：如此面谈 (19) 案例27：天龙航空食品公司的员工考评 (19) 案例28：赛特购物中心的绩效考核 (19) 案例29：A公司是一家著名的乡镇化工企业 (20) 案例30：企业是一家房地产公司 (20) 案例31：某企业是一家中型企业，下设人事部 (20) 案例32：一家生产型公司，在过去 (21) 案例33：天宏公司，干得好的成了"吆鸭子"的 (21) 案例34：客户服务经理吴静 (22) 案例35：王经理是某大型国有企业行政部的负责人 (23) 案例36：Y公司是一家国内知名的黄金生产企业 (23) 案例37：某IT公司人力资源部经理孙艳 (25) 案例38：A公司，成立于五十年代初。 (25)
战略绩效管理运作流程图 战略绩效管理系统不但包括战略KPI指标的设计，而且包括这些指标是如何运行的。我在从事咨询的过程中，曾经遇到过很多公司在设计战略绩效体系的时候，非常重视战略KPI指标的设计与计划，却忽略了运行系统。实际上，运行系统能否得到落实执行是战略落地的重要保证。 战略绩效管理运作内容 战略绩效管理运作流程图 战略绩效管理运作内容主要包括五个环节，分别是： 一、明确公司战略，通过绘制战略地图、业务流程优化、部门职责与岗位职责的梳理，分别提炼公司级、部门级与岗位级的考核指标； 二、按照公司级、部门级与岗位级考核指标的考核周期，分别与指标承担者签订绩效合约，明确哪些指标是年度考核?哪些指标是半年度、季度、月度考核? 三、在绩效合约周期内，员工通过自己的专业能力，完成承担的考核表，兑现周期内的绩效合约； 四、组织通过什么样的考核办法来区分员工绩效，考核的方法有很多，如强制分步法、正态分布发、层差法、两两对比法、关键事件法等等； 五、绩效回报主要是对员工进行货币性奖励和非货币性奖励。 这五个环节是一个不断PDCA循环的过程，这个不断循环的过程就是企业业绩不断螺旋上升的过程。
四、一辈子孤单并不可怕，如果我们可以从中提炼出自由，那我们就是幸福的。许多长久的关系都以为忘记了当初所坚持与拥有的，最后又开始羡慕起孤单的人。 五、恋爱，在感情上，当你想征服对方的时候，实际上已经在一定程度上被对方征服了。首先是对方对你的吸引，然后才是你征服对方的欲望。 六、没有心如刀割，不再依依不舍，只有，沉默相隔…… 七、和你在一起只是我不想给任何人机会。 八、一个人总要走陌生的路，看陌生的风景，听陌生的歌，然后在某个不经意的瞬间，你会发现，原本是费尽心机想要忘记的事情真的就那么忘记了。 九、无论我们爱过还是就这样错过，我都会感谢你。因为遇见你，我才知道思念一个人的滋味；因为遇见你，我才知道感情真的不能勉强；因为遇见你，我才知道我的心不是真的死了；因为遇见你，我才知道我也能拥有美丽的记忆。所以，无论你怎么对待我，我都会用心去宽恕你的狠，用心去铭记你的好。
页为著作的封面，下载以后可以删除本页！
店面管理岗位待遇 店长 是根据公司业务实际需要设立的重要管理岗位，主要根据店面的需要，店面的业绩和个人管理管理能力确立相应人选，注重内部选拔，让 愿意承担责任，工作能力强，付出多的员工相应得到的职位和报酬。对于没有管理和销售能力的人，考核数据会公正公平自动评价淘汰，确保公司 【最新资料 Word 版 可自由编辑！！】
重用有能力用人，能带动业绩提升的人才。 店长岗位职责 1.根据公司指定的年度、月度店面销售目标进行销售目标的分解，分解到人到月。 2.负责店面上场早会的安排，调动员工工作积极性。 3.负责培训店面员工，提升员工的销售技能及产品知识，培养员工团队意识及积极心态。 4.负责按照公司及商场规定严格要求店员，对员工进行日常工作及纪律的监督与管理。 5.负责对店员进行员工转正、晋升、晋级的考核，同时对员工处罚有建议权。 6.负责定期与店员谈话，了解员工思想动态，消除员工消极情绪，激发员工工作热情。 7.负责将公司活动、会议精神等准确传达给店面员工，同时将店面员工的情况反馈到上级领导，保证信息畅通。 8.组织店面开展销售工作，确保销售目标达成。 9.负责店面卫生环境的监督检查。 10.负责与商场管理人员的沟通，保证良好，顺畅的沟通关系。负责后方各相关部门（财务、采购、仓库、行政等）的沟通工作。 11.完成上级领导交办的其他事宜。 店长的工资构成： 店长工资构成=导购工资部分+ 店长星级绩效考核工资+ 店长团队提成 店长的晋升与级别待遇： 店长晋升机制把店长晋升分为3个阶段，每个阶段标准和考核的办法不同，待遇也不同。 ●助理店长阶段: 1.店面不具备盈利条件，组织人员不完备，或者拟晋升的员工尚不能完全具备合格店长的条件。但公司安排该员工已经从事一部分店长的管理工 作，公司给予一个过渡性职位---助理店长。助理店长如果在一个没有正式店长的店面工作，将代行所有店长的职责； 2.如果在一个运营正常组织健全的店面，助理店长将公司作为后备人才培养储备，辅助店长从事一部分管理辅助工作，工作由店长安排。助理店 长可以通过自己的努力完成公司的晋升条件和标准，通过考核和申请升为正式店长。 *助理店长待遇：助理店长工资将在其享受全额导购工资津贴提成的基础上，每月增加300元管理津贴。但不享受团队管理提成。 重要：助理店长晋升店长需要的条件：晋升店长有5条必备要求（公司另有安排的除外） 1最少每百平米店面配备1 名转正员工。 2.店面基础平米产值达到500元/月。新开大型店面工资酌情考虑。 3.有完整的店面管理日志，有完整的工作计划安排记录。 4有完整的客户管理登记薄，有重要客户档案。 5自己签发费用有完整的记录。 ●正式任命店长阶段： 完全胜任店长管理的基本工作，并能带领团队实现团队销售目标。保证店面的良好运营。但业绩还有较大的提升空间，公司给予正式任命。 任命后：享受公司设立的管理团队提成。接受公司考核对应每月500元额度内的考核津贴。同时享受所有相应星级导购的提成待遇。
绩效评价系统 绩效评价系统要建立一个平台化的考核系统，能够支撑考核的变动调整需要，实现考核的个性设置需要，满足操作简便的需要，平台将建立公共服务机构线下、线上服务档案。线下服务档案由服务机构在开展服务的过程中，主动录入该系统，在服务完成后，由被服务单位进行评价；线上服务由系统自动生成服务档案，建立类似目前的电子商务网站相同的信用评级体系，要求被服务企业对服务机构的服务质量进行评价。绩效评价系统将最终形成企业的诚信服务档案。通过该档案，实现公共服务机构的评级。逐步在平台上形成一种诚信体系，可以根据企业对服务机构的评价对服务机构进行分级，这些评价将与服务机构的优胜劣汰和补贴直接挂钩。 绩效评价的方式 绩效评价体系设计中，需要综合规划，要实现结果指标与行为指标相结合、定量指标与定性指标相结合，达到完整、全面、综合的激励性考核目的。 考核中，如果都是主观性的人为评价，势必形成人情化的不良工作风气；如果考核中的考核数据不准确，也将带来考核造假的歪风邪气。因此，我们建议绩效评价在加强定量考核的同时，要加强考核数据的管理，要尽量实现依靠信息系统的绩效评分，减少人为的考核评价，尤其是对那些可以量化的考核。
绩效评价指标体系 绩效评价的指标体系至少包含以下三大类： 服务指标 主要是指服务机构的管理指标考核，这些指标也可以通过绩效评价系统来实现量化的客观评估。 行为指标 主要是职能部门的工作职责、工作计划完成情况评价，大部分将是以上级评定为主的定性评价，达到业务职能管理的目标。 结果指标 主要是针对用户反馈、满意度等与服务结果要求有关评价指标，也能够实现量化的客观评价，评价数据支持来源于目前的各服务子系统等。 绩效评价的流程 绩效评价中要满足服务整体规范的需要，同时要满足各个部门与岗位的个性设置需要，在考核流程上将涉及全员应用，总体流程如下：
店长薪酬管理制度 一、计酬方式 （基本工资为5000 元起） ①薪酬结构：底薪+ 业务提成+全勤奖； ②每月业绩达到门店当月确定目标任务以上奖励200元，每超过1 万元以上奖励500 元，以此类推。 ③每月无任何迟到、早退、旷工、请假的可获得全勤奖50元，以出勤26-27天 为全勤。 ④每月休息6 天，当月工资一律按30 天核算，不足30 天按30 天核算，30 天须出勤24 天，31天须出勤25天为全勤。 ⑤遇国家法定节假日（五一节、国庆、元旦、春节）不能正常休息的，按基本工资付双倍支付日薪。 ⑥每天工作10 小时，由于顾客预约晚或节假日需回门店服务顾客，超出 1 小时 以上按5元/小时计算算加班费。 二、综合考核 1、工作心态积极向上，服从分配，热忱服务，团队精神，勇于进取，乐于学习，维护美容院利益。 评分：3 分。 处罚：每扣除1 分，相应扣除工资20 元。 2、出勤情况 要求出勤26天（法定休假4天/月），期间必须配合活动开展或外出学习的调配安排。 评分：2 分。 处罚：每扣除1 分，相应扣除工资20 元。 3、客户投诉按照公司规定做好下店系列服务工作，如出现工作不到位的退赔及投诉除扣分外，还须承担由此造成的相关损失。 评分：3 分。 处罚：每扣除1 分，相应扣除工资20 元。 4、驻店总结 美容院《月营业收入、员工业绩、下月目标落实汇总表》、《月业绩考勤汇总表》、《美容师个人月总结》、《月营业报表》等信息需于5号前完成，如出现无总结或不认真总结则扣分，不定期查看《个人顾客档案》等情况。 评分：2 分。处罚：每扣除1 分，相应扣除工资20 元。 三、工资考核标准以上考核以全勤为标准一个月内如请事假、病假超过三天的，假期时间内将不享受相关补贴奖励核算。 如每月请假超过七天以上者，业绩就按实际出勤核算，如未超出七天，就按整月业绩核算工资。 （如请病假三天以上能出示区级以上或地方医院证明，则可享受补贴福利）。 美容师薪酬管理制度 1、美容师月工资实施细则美容院的营业额取决于美容师的能力、心态，美容师的收入取决于自身的能力，也取决于合理正规的经营方式。为了用工合理，鼓励挖掘人员的积
依万达企业绩效管理解决方案 现状 复杂的商业环境使企业面临了许多新的压力和挑战，管理者为了确保公司财务健全、深思熟虑作出明智的业务选择，以使公司的发展战略符合总体目标。这些目标可能包括改善财务和运营绩效、增加收入、提高投资回报率和建立股东价值等。然而如何有效地管理目标、监督目标的执行、并控制问题的发生是企业管理者、决策者最为关注的问题。具体包括如下的问题： 如何建立以KPI为基础的绩效管理和责任控制，切实保证执行的力度； 如何有效对企业的经营绩效进行全面的分析，准确评价企业经营状况、盈利能力等； 如何实现对企业财务绩效的全方位动态分析，建立企业的综合绩效评价体系； 如何实现对企业供应链核心环节（包括采购、销售和库存等状态）的全面动态监控； 如何及时反应企业生产经营状况，帮助管理者多视角的掌握反映企业整体运营情况； 核心内容—— 目标管理 目标管理帮助企业决策管理人员进行企业战略实施监控。提供了包括企业目标管理、战略地图、平衡记分卡、关键绩效指标、影响因素分析、目标回溯等完整的企业绩效管理体系建立和分析监控功能，帮助企业通过可视化的方式来关注执行过程。 合并会计报表 脱离不同行业报表格式差异的束缚，支持各种复杂条件下的数据采集。通过外币报表的折算、个别报表的调整、明细报表中内部交易数据的采集、自动对账和生成抵销分录，完成合并报表的编制。 预算计划管理 将企业的已经编制完成的预算和计划数据引入到绩效数据仓库中进行统一管理，并将预算和计划作为企业内部管理的基础标杆，考察各责任人的执行完成情况，从而对部门、人员、业务单元的业绩进行客观评价。 销售预测和运营分析
销售预测与运营分析企业提供有关销售业绩和运营指标动态、变化、趋势的总体形势。 业务价值—— 提升企业战略的制订、分解、监控、分析的能力 提供完整企业绩效管理及监控体系，保障企业战略的有效制定并成功实施。 挖掘企业数据价值，提高企业决策能力 整合企业的各类分散的、复杂的信息，挖掘企业有价值的信息，让企业的高层管理人员实时了解企业的经营全貌，通过结合市场环境的变化，及时调整经营策略，维护企业稳定发展，提高决策的效率。 管理个性化需求，管理加更轻松便捷 有机地将企业的管理个性化与人员的个性化整合起来，为不同管理角色提供个性化的界面及内容信息。采用浏览器模式，使企业管理者可以随时随地安全地访问企业的信息资源。 通过战略地图、记分卡、组织视图、仪表盘等各类图表直观的展现企业管理的各项数据信息，便于管理当局快速、准确地掌握企业经营的动态，以提高管理的效果。 文章来源：ZDNET
案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题 新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；员工的销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。 现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。 结合本案例请您回答以下几个问题 (1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。 (2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？ (3)、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。 案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题参考答案 (1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。 有必要。有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在的很多问题： 绩效管理对员工个人的好处 ●员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策 ●减少员工之间因职责不清而产生的误解 ●员工对公司和工作有了认同感、价值感 ●员工的技能及行为能得到反馈，了解别人眼中的自己 ●员工能感受到激励 ●员工有了参与目标设定的机会 ●员工有了阐述观点和抱怨的机会 ●员工有了讨论自身发展及职业规划的机会 ●员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标 ●员工得到与自己贡献相匹配的薪酬 绩效管理对经理(管理者)的好处 ●经理能得到对管理方式的反馈 ●对员工绩效有更明确的评价 ●对改善团队计划及目标有更准确的认识 ●更好地理解团队成员 ●更好地利用培训时间和预算 ●确定如何利用其团队成员的优势 ●经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间 ●通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差 绩效管理对企业的好处 ●不断改进、学习，学习型组织的理念得到加强 ●减免不良行为 ●使正确的人做正确的工作 ●将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标 ●组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映
店长薪酬调整建议方案 目前，店长的薪酬分为两种，一种是无底薪，薪资方案完全与业绩挂钩，采用跳bar式，；第二种方案，即底薪加超额奖金，底薪幅度在3000-5000元之间，超额部分的提成比例在5-10% 之间。 两种方案皆与业绩挂钩，若业绩不理想，店长的收入随之降低，处于行业水平中下，甚至有可能低于店内维修班长或美容主管；若业绩超出预期，则收入大幅超过行业水平；薪资的保障性较低，而激励性较高；较预期而言，月收入较为波动，难以确定。 薪资方案仅仅考虑了业绩的重要性，而忽视了作为店长所承担的其他责任，如客户满意、日常管理、人员培训、技术提升、员工激励、设备维护等，产生的副作用影响了业绩的保持和提升。当业绩下降，店长收入随之下降，进一步影响工作的积极性，产生恶性循环：员工收入低，晋升空间少，无法提升能力，流动性加大；新人效率低，服务质量不稳定，客户流失，带来业绩下降，如此循环。针对不合格的店长，因薪资的问题公司无法找到合适的后继人选替换，勉强使用，导致问题更加严重。 打破其中恶性循环的关键在于，通过导入适当的薪酬保障性，提高店长岗位的吸引度，吸 收储备人选，增加可供选择的范围，随时替换不合格的店长；通过在岗培训，提高店长人员的 管理能力；同时通过合适的激励薪酬，激发他们对业绩的追逐热情。 薪酬体系的调整目标是适度提高保障性，稳定员工；适度提高激励性，引导员工追逐更高 的业绩；不同的门店，经营面积、业务类别、人员数目、业务多寡等都有差别，薪酬体系应该体现其中的差异性，体现公平；薪酬体系相对稳定，无须频繁调整。 建议修改薪酬方案，要点为： 所有方案的提成起点均在盈亏平衡点之上，提成比例和业绩间距逐级适度加大： 注：B0为盈亏平衡点 各店根据业绩、地段、管理面积、工位数和人员数的不同，核定分值，设立责任底薪，为店长轮岗确定薪酬基础：
案例正文: 华立公司得绩效考核 、 摘要:华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛围得企业。但就是,在引入了新得销售人员 KPI 绩效考核体系之后,销售人员得行为发生了显著得变化,员工一味追求完成任务指标,减少了跨部门得沟通协作,造成了企业得业绩下滑,组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI绩效考核指标体系得目得就是什么？ KPI即企业关键绩效指标,就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标,就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具,就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任,并以此为基础,明确部门人员得绩效衡量指标,就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标,就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时,设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原则,用英文单词得缩写:S 代表具体(specific),M代表可度量(measurable)原则,A代表可实现(attainable)原则,R代表现实性(realistic)原则,T代表时限(time bound)原则,这五个原则,就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道:公司老总想要借助外资公司得管理经验以使公司注入新得血液,得到更好地发展,而KPI绩效考核指标体系在销售部得引进,就是由美国人引入,目得就是想要使销售部得工作更加透明,更易量化。进而使销售人员得考核指标非常细化与量化,规定了销售部门人员每月、每周、甚至每天得具体工作内容例如:要打几个 cold call(就就是给新客户主动打电话),每周要完成多少个客户得上门交谈,每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说,该公司引进KPI绩效考核指标体系,主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得: 1、规定绩效考核中得特定工作指标,使之具体而不笼统,进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销售人员对新客户主动打电话,与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度量,以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原文体现为规定了销售部门人员每人每天要打几个 cold call(就就是给新客户主动打电话),每周要完成多少个客户得上门交谈,每月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销售部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则,让绩效考核指标实实在在,可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KPI绩效考核指标体系后得效果如何？ 由案例可以总结出:该公司引入KPI指标体系后,效果就是非常不好得。用案例得原话来讲:在引入了新得销售人员 KPI 绩效考核体系之后,销售人员得行为发生了显著得变化,员工一味追求完成任务指标,减少了跨部门得沟通协作,造成了企业得业绩下滑,组织气氛也不再与谐融洽。 具体说来,主要有以下几点:
公司店长薪资方案 考核对象：专卖店店长 考核时间：年月日至年月日 薪资结构：基本工资+岗位工资+补助+社保+自营零售奖+家装服务奖 +季度奖。 1.基本工资：月基本工资标准：元/月，按照实际出勤天数计算。 2.岗位工资：月岗位工资: 元\月，按照实际出勤天数计算。 A)本岗位工资是担任专卖店店长的岗位工资；此岗位工资用于激励岗位胜任者，担任此岗位工作才可享受，离开此工作岗位即自动取消。 B)连续三个月不能完成月度自营零售任务的或年累计达到5个月不能完成月度自营零售任务的，此岗位工资自动取消。 C)月度岗位工资从*年*月开始执行。 3.补助： A)伙食补助：300元\月，按照实际出勤天数计发。 B)电话费补助：50元\月，每月电话费补助对象凭其上月实际的手机电话发票金额超出电话费补助标准时，按照电话费补助标准报销。 C)交通费补助：中山市内因业务需要外出办理事务而产生的交通费用，每月剧实凭正规的汽车发票予以报销；到佛山总部办理业务产生的交通费据正规的巴士汽车发票予以报销。 4.社保:公司没有按照中山市的最低社保标准为社保对象购买社保。公司支付企业应承担部分，员工支付个人承担部分。凡可享受社保的员工自己书面申请要求不购买社保的，公司按照中山市最低社保标准
中企业承担部分发放给该员工。 5.自营零售奖 月度自营零售奖=月度个人零售奖+月度团队零售奖 A）月度个人零售奖=月度个人完成的自营零售销售收入*1.5% 注：若存在特价促销产品的，即该部分销售提成奖按照1%计算。B)月度团队零售奖=（月度专卖店完成的自营零售销售收入*0.3%）、门市导购员人数。 6.家装服务奖 月度家装服务奖=（月度家装销售收入*0.3%）、门市导购员人数 7.季度奖 每月度考核一次，完成或超额完成该季度自营零售任务的奖励150元。 本方案的说明： 1.自营零售是指公司专卖店导购人员自己实现的零售。 2.家装销售是指通过合作的家装公司、工装公司实现的销售。 3.本方案所述的销售均是指资金回笼额。 4.本方案所述的销售收入均是指扣除各种销售返点后的实际销售收入。 5.自营零售的月度销售任务考核表： 单位：万元
第四章绩效管理案例分析题 一、李某是某公司生产部门主管,该部门有20多名员工,其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法,每年对员工考评一次。具体做法是:根据员工的实际表现给其打分,每个员工最高分为100分,上级打分占30%,同事打分占70%。在考评时, 20多人互相打分,以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流,只是到了年度奖金分配时,才对所属员工进行打分排序。 请分析(1该部门在考评中存在哪些问题?(2产生问题的原因是什么? 二、某汽车有限公司为了提高公司的效益,树立公司形象,形成文明礼仪风气,准备对公司的售票员从以下几方面进行考评:(1能有效地保证票款的收取;(2微笑服务,礼貌用语;(3注意仪表,形象良好;(4熟悉相关线路的中转情况;(5熟悉沿途重要设施的分布情况。 请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表,以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。 三、某公司又到了年终绩效考核的时候了,从主管到员工每个人都忐忑不安。公司采用强制分布式的末位淘汰法。到年底,根据员工的表现。将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级,分别占10%、20%、40%、20%、10%。如果员工有一次被排在最后一级,工资降一级。如果有两次排在最后一级,则下岗进行培训,培训后根据考察的结果再决定是否上岗。如果上岗后再被排在最后10%,则被淘汰。培训期间只领基本生活费。 主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心,该部门是职能部门,大家都没有什么错误,工作都完成的很好。把谁评为E 档都不合适。去年,小田因家里有事,请了几天假,有几次迟到了,但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此,小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢?(08.11请回答下列问题:请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考核?为什么