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绩效管理实施细则
第一章总则
第一条目的
（一）战略实施目的
通过绩效管理将员工行为、工作业绩与公司战略目标紧密结合起来，逐级传递压力，确保公司战略目标实现，实现企业和员工共同发展的双赢。
（二）文化导向目的
在绩效管理中促进管理者与员工之间的交流与沟通，凝心聚力，形成良好的沟通机制和统一的价值观，提高工作效能，形成争先创优的文化氛围。
（三）管理优化目的
通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，激发员工的主观能动性和创造性，促进公司向智慧型发展。
（四）人才开发目的
通过工作绩效进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据；促使员工不断提高执行力和工作效率，不断开发自我潜能，提升自我素质。
第二条原则
（一）量化考评原则
考评指标用财务性指标量化，反映员工工作业绩；行为方面准确描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考评者做出评价。
（二）公开公正原则
考评标准的制定是各中心讨论完成的，考评的标准是客观的，考评过程是公
开透明的，考评结果对员工公开，反映工作实际情况。
（三）客观原则
对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。
（四）反馈原则
考核结果要及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。
（五）时效性原则
为准确反映员工的工作业绩，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。
第二章组织机构及职责
第三条组织机构
（一）绩效管理委员会成员构成：
组长：总经理
副组长：高级顾问、副总
组员：副总监、部长、主任（科长）
（二）绩效管理办公室成员构成：
成员：高级顾问、综合办公室主任、人力资源人员、各部门绩效考核专员
（三）运行方式：
1、绩效管理委员会每月10号召开一次绩效考评会议。
2、各部门应指定绩效考核专员，负责本部门绩效数据收集及日常事务工作。
第四条机构及成员职责
（一）绩效管理委员会职责
1、公司绩效管理方案的设计、完善、考核、评估和执行；
3、分解确定各中心的目标原则、核心思想和关注的重点；
4、各中心考评指标和绩效评价标准的制定；
5、负责各中心的绩效考评工作；
6、考评结果的审核和申诉处理；
7、根据经营环境变化情况，年中适度调整绩效目标内容。
（二）绩效管理办公室职责
1、负责拟定绩效管理有关的制度、流程、表单；
2、负责绩效管理的组织及监督检查；
3、负责进行各项考评工作的培训与指导；
4、负责各岗位行为指标的设定；
5、负责各中心考评成绩的统计汇总；
6、负责定期收集改进意见，并提交绩效管理委员会。
（三）总经理职责
1、对绩效管理工作提出总体要求，审批公司年度经营计划；
2、负责年度经营目标的完成；
3、对绩效结果进行审批，对绩效申诉赋有决定权；
4、负责对副总、分管中心副总监进行考评。
（四）副总职责
1、负责本中心绩效管理工作，配合绩效管理委员会推进各项业务；
2、负责制定分管部门副总监、部长、主任（科长）等岗位的考评指标；
3、负责对分管部门副总监、部长、主任（科长）进行绩效考评。（五）副总监、部长、主任（科长）职责
1、本部门人员考评指标和标准的制定；
2、考评数据的收集、反馈和沟通；
4、通报考评结果给本部门人员并进行绩效面谈，协助被考核者达成工作目标；
5、负责对主管副总（副总监）行为指标考评。
第三章绩效管理规则
第五条绩效目标设定与分解
（一）结合公司愿景和市场分析，通过各中心讨论商议，总经理审批，最终确定公司年度经营目标。
（二）绩效管理委员会把年度经营目标逐层分解到各中心，产生各中心的主要绩效目标，各中心负责人和总经理签订年度目标责任书。
（三）各中心负责人再将本中心的年度目标分解到副总监、部长、主任（科长）等岗位，产生中基层干部主要绩效目标。
（四）干部结合员工岗位职责再把绩效目标逐层分解到一般员工中，产生一般员工主要绩效目标。
（五）根据关键绩效对目标支持的重要程度，确定各岗位关键绩效的权重。
第六条绩效沟通
各部门负责人不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责，同时，员工也有权利监督上级的工作，并享有在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持的权利，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。
（一）沟通的要求
1、部门主管领导要与直接下属进行单独沟通，员工也可以提出与直接上级领导进行沟通。
2、主管领导与员工在沟通前都要做好沟通内容的准备，做到有的放矢。
3、沟通要形成绩效面谈记录并根据情况形成个人发展计划。
（二）沟通的内容
沟通内容应由三部分组成，即工作目标完成情况、工作内容评估、改进措施，沟通可在绩效管理的不同阶段进行（事前、事中、事后）。
1、确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；
2、与下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；
3、讨论下月工作计划和目标以及为达到此目标而相应采取的措施；
4、讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量，工作动力，与同事合作、工作环境、工作方法等；
5、讨论员工可以从上级得到的支持和指导；
第七条绩效考评
（一）考评内容
1、业绩维度：业绩指人员所取得的工作成果，考评范围包括每个岗位的岗位职责指标、关键绩效目标完成情况、占考评总权重的70%。
2、行为维度：人员的品行、业务技能、沟通协调能力、管理能力、责任心、学习能力等，考评范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为进行评定，占总权重的30%。
（二）考评标准
1、评价标准分定量标准和定性标准；
2、评价标准要有标准的强度和频次；
3、标准设定可以从上级期望、历史数据、同行数据中收集得到；
4、考核标准可根据数量、质量、成本、时间期限、客户（上级）的评价五个部分去制定；
4、同一类指标，评价标准要一致；
5、上级确定评价标准时要和下属员工达成一致。
（三）考评层次
管理者与被管理者均有评估权和被评估权，本绩效考核分部门业绩评估、直接上
级评估和直接下级评估，具体见下表：
备注：被考评者没有直接下级的行为指标由直接上级考核，权重占30%。
（四）考评资金来源
1、以每月实际税后净利润的20%作为考评工资,采取按月预发10%、年终统一结算方式计算。
2、当月净利润为0或亏损，则该月无考评工资。
3、月利润亏损：下月利润先弥补上月亏损，再进行核算，亏损额可累计。（五）考评实施主体
1、各中心考评由绩效管理委员会组织实施，各岗位考评由中心组织实施。
2、考评由行政管理中心（人力资源）负责组织，督促和指导各部门对其下属员工进行考评，并对考评中出现的问题给予协调和处理。
（六）考评实施周期及时间
1、以自然月为绩效考评周期。
2、每月5-10日完成各岗位绩效考评。
3、每月15日兑现绩效工资。
（七）考评方法
采用关键绩效指标法,以公司年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，确定反映公司、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（八）考评要求
1、考核人要严肃、认真地对待绩效考评，公平、公正、实事求是的进行评分，禁止根据个人印象打情绪分。
2、考评结果要能提现差异化，按比例强制分布。
3、考评的业绩指标应该是具体的、可量化的、通过努力可以实现的，是现实存在的，有时限性的。
4、关键指标能够代表被考核人80%的绩效、客观地反应评价对象的绩效，且易于操作。
5、部门目标分解要遵循科学分解、选择匹配的标准、分配适当的权重；
6、各中心要主动汇总考评基础数据，在日常工作中提前做好收集。
第八条实施步骤
（一）确定各中心考评工资
1、绩效管理委员会对各中心的考评指标进行评定，得出各中心考评分数；
2、各级别人员基准考评工资除以最低基准考评工资为每个岗位的考评系数，确定本中心所有人员的系数之和；
3、各中心的得分与本中心的系数之和相乘为本中心总的考评得分；
4、各中心总的考评得分除以所有中心总得分为本中心考评系数；
5、各中心根据本中心考评系数从公司总考评工资中拿走相应考评工资额。（二）副总经理、副总监绩效考评流程
1、绩效管理委员会按各本中心的业绩完成情况进行考评，确定业绩指标得分，权重占70%；
3、总经理对行为指标进行评分，权重占20%；
4、对应下级对行为指标进行评分，取平均得分，权重占10%；
5、人员岗位系数和考评总得分相乘，确定本岗位的总得分；
（三）部长、主任（科长）绩效考评流程
1、各中心根据本中心的年度目标分解干部岗位的量化指标和评定标准；
2、各中心对本中心部长、主任（科长）岗位进行业绩指标评分，权重占70%；
3、直接上级对行为指标进行评分，权重占20%；
4、对应下级对行为指标进行评分，取平均得分，权重占10%；
5、人员岗位系数和考评得分相乘，确定本岗位的总得分；
（三）一般人员绩效考评流程
1、各科室（车间）负责人确定下属的量化指标和评定标准；
2、科室（车间）对各岗位进行业绩指标评分，权重占70%；
3、直接上级对行为指标进行评分，权重占30%；
4、人员岗位系数和考评得分相乘，确定本岗位的总得分；
（四）核算方法
1、计算本中心所有岗位的总得分；
2、根据各岗位得分从本中心按相应比例分配中心的考评工资额。
第九条考评结果应用
（一）作为绩效工资、奖金分配的直接依据；
（二）作为绩效改进与培训计划的主要依据；
（三）作为薪资调整、职位晋升（降）和岗位调配的依据；
（四）作为公司评优的重要参考依据；
（五）计入员工档案，为员工职业生涯发展规划提供依据。
第十条、绩效保障
为强化公司绩效管理执行流程，切实落实绩效管理对员工工作的指导作用，推动公司绩效管理工作，绩效管理办公室不定期对各部门的执行情况组织抽查，并纳入到各中心绩效考评中，有下列情形之一的，月度绩效考核中每发现一项扣1分。
（一）未按照本方案要求将中心年度绩效任务分解到部门员工，或分解不到位的；
（二）未通过绩效面谈向员工反馈绩效考核结果和扣分原因的；
（三）制定员工绩效考核任务书时，未明确绩效考核内容和标准或模糊不清，导致员工理解有误或执行不到位的；
（4）部门员工的月度绩效考核分数未拉开差距的。
（5）绩效管理办公室收到绩效考核申诉，经调查属实，是部门误判的。
（6）未按时提交绩效考核相关表单，影响绩效考核进程的。
第四章绩效反馈、评估与申诉
第十一条绩效反馈
（一）绩效反馈的目的在于对员工的绩效表现达成双方一致的看法，使员工客观地认识到自己的成就和缺点，并针对员工的不足和有待改进的方面制定具体的绩效改进计划，双方进而协商下一绩效考评周期的目标与绩效标准。
（二）部门负责人根据员工的考评成绩、个人特点及疑问作特别的澄清说明，设计初步的绩效反馈面谈计划。
（三）在考评结束后2日内和直接下属员工进行绩效面谈。
第十二条绩效评估
（一）考评结束后，各级考评者与被考评者应及时对绩效中未达到绩效要求的内容进行分析并制订出相应的改进计划。
（二）各级考评者应为被考评者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。（三）若被考评者对考评结果无异议，则在考评结果上签字确认；
第十三条绩效申诉
（一）被考评者如对考评结果存在异议，在收到绩效结果后3天内向行政管理中心（人力资源）提出申诉；
（二）行政管理中心（人力资源）负责调查事实、协调沟通、落实处理意见、能协调解决的，将处理结果反馈给本人。
（三）若不能协调解决，上报绩效管理委员会，审议后确定处理意见，由行政管理中心（人力资源）反馈给本人，且为最终结果。
第五章附则
第十四条本方案由人力资源负责制定、解释和修订完善。
第十五条本实施细则经总经理批准，自颁布之日起施行。
第十六条附件
（一）各中心年度绩效目标责任书
（二）各中心岗位考核系数统计表
（三）副总经理月度绩效考核表
（四）副总监月度绩效考核表
（五）部长、主任（科长）月度绩效考核表
（六）一般人员月度绩效考核表
（七）员工绩效面谈表
（八）员工绩效申诉表
（九）
医院感染管理组织机构及任务 目标分解与绩效考核管理制度 1. 目的 1.1、为顺利实现公司总体战略目标，通过有效的目标管理机制，考核、评估、指导与跟进公司各层级员工执行公司战略，落实工作计划与履行岗位职责情况，持续提升公司核心竞争力，有效达成公司经营管理目标，特制订本制度。 1.2、目标管理是绩效考核的前提，而绩效管理是目标管理的结果，目标分解是绩效考核的重要内容，也是绩效奖金发放、岗位晋升的主要依据。 2. 适用范围 公司全体员工。 3. 职责 3.1公司领导与各部门负责人参与公司年度目标的制订、评估； 3.2各部门领导负责分解本部门目标至各岗位工作计划； 3.3人力资源部负责组织公司各部门对工作计划目标的考核，并应用到绩效考核奖、职位晋升等。 4. 公司目标分解 4.1公司目标分解流程图 4.2 目标分解原则 目标分解的原则：以人力资源管理为基础的原则，PDCA 循环的原则，层层负责原则，协调一致原则，培养员工意识的原则。 1、目标分解过程中，①下级目标要略高于上级目标值；②目标明确具体，重点突出；③项目不宜过多（3——5项为宜）；④目标应用数字表示，如时间、日期、金额、数量、百分比等；⑤目标不宜过高或过低；⑥注意企业内部各项工作的相互关联；⑦所分解目标要与本人职责相称；⑧目标分解以年度为主。 2、目标分解中问题：抗拒性、消极应付、不信任、权利配置、信息交流不畅、意外情况、协调性。
3、目标分解可行性建议：在发展战略规划下制定目标、目标的可行可操作、实现目标的资源配置。 5.绩效考核体系 5.1绩效考核原则及指标确定 1、绩效考核原则：明确化、公开化原则、客观考核原则、单向考核原则、反馈原则、定期化与制度化原则、差别原则、对考核者区分训练原则、可靠性原则、可行性原则、实用性原则。 2、绩效考核内容：工作业绩考核、工作态度和能力考核。 3、关键业绩指标（KPI）确定 目标导向：KPI必须依据企业、部门、个人的目标来确定； 工作质量：工作质量是企业竞争力的核心； 可操作性： 输入和输出过程控制。 KPI指标以4—8项为宜，且比较容易量化。 绩效考核主要目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是解决问题及改进方法，从而实现绩效的改进。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，与员工的利益直接挂钩。 5.2 绩效考核的类别 绩效考核分为月度绩效考核和年度绩效考核。 月度考核：一月开展一次，每月初对上月工作业绩进行考核。 年度考核：一年开展一次，每年年末对当年度的工作业绩进行考核。 5.3 绩效考核流程 5.3.1月度绩效考核 5.3.1.1 月度考核流程
目录 1．前言 (2) 2系统设计原则 (3) 2.1先进性和规范化原则 (3) 2.2高度的兼容性和可移植性 (3) 2.3人性化、使用性 (3) 3设计思路 (4) 3.1采用基于J2EE的体系结构 (4) 3.2采用标准组件实现绩效考核数据的导入导出 (5) 3.3绩效考核数据的存储方式 (5) 4.设计方案 (6) 4.1系统结构设计 (6) 4.2系统功能设计 (8) 4.2.1部门设置 (8) 4.2.2岗位设置 (8) 4.2.3机构人员设置 (8) 4.2.4操作权限设置 (9) 4.2.5绩效考核指标设置 (9) 4.2.6考核评分 (10) 4.2.7个人KPI (10) 4.2.8员工KPI (10) 4.2.9发表意见 (10) 4.2.10意见处理 (11) 4.2.11考核汇总 (11) 4.2.12系统维护 (11) 5.实施计划...................................................................................................... 错误！未定义书签。 6.系统报价...................................................................................................... 错误！未定义书签。
1．前言 绩效管理是企业组织管理的核心和枢纽，它是组织提升团队绩效最有力的手段。在一个组织中能否实现有效的绩效管理，关系到企业是否能在日益激烈的市场竞争中保持优势。一套行之有效的绩效管理系统，将极大助力员工工作改进和业绩提高，激励员工持续改进，并实现组织战略目标。 根据长沙移动绩效管理思路，绩效管理的信息化平台不能只是专门针对某一种绩效管理方法来构建，必须是一个可选择配置可伸缩的绩效管理系统平台。在这个可配置可伸缩的绩效管理系统平台上，能够根据不同部门不同岗位的员工以及关联单位，分别设置出不同的绩效管理（绩效评估）方案，每个方案中一般包含设置了绩效考核目标（考核内容）、绩效考核周期、被考核人、考核人、考核评估规则和考核流程、绩效考核结果的汇总计算方法等管理要素，自动生成绩效考核表供被考核人下载打印，在被考核人填写完成后导入到绩效管理系统供考核人审核、上报和汇总。
绩效考核管理制度 1 目的 1.1 完善公司绩效管理体系，建立健全激励机制，规范员工行为，提高员工工作绩效和工作技能，激励员工工作建立适应公司发展战略的职业化员工队伍。 1.2 通过绩效管理，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与，主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。 2 适用范围 2.1 本制度适用于公司在职正式管理员工。 2.2 考核期内出勤不满15天者，不参加月度考核。 2.3 试用期员工、实习生、计件工人不参加本考核。 3 职责 3.1公司总经理 负责主管部门领导的绩效考评；负责各部门员工绩效考核结果的审批。 3.2办公室 负责归口绩效管理制度的制订、修正、解释；稽查、监督、指导、协助、推进各部门绩效考核工作；绩效考核结果的统计、分析及运用；提出绩效改进意见；接受员工申诉。建立员工绩效考核档案。 3.3 部门主管 负责工作计划的分解并指导下属进行工作推进以及客观公正地对下属的绩效进行评价；与下属进行沟通，帮助下属认识问题、解决问题，协助下属进行绩效改进或制定培训发展计划；负责跨部门之间的工作协调。 3.4 所有员工（包括主管） 细化落实部门工作计划和绩效指标，积极与直属上级进行有效的交流沟通；负责工作总结与汇报以及个人发展规划的制订；协助部门领导进行相关的评价工作。 4 管理要素 4.1 基本原则 4.1.1 “三公”原则；考核标准公平合理，人人都能平等竞争；考核实行公开监督，
人人掌握考核办法；考核做到公正客观，考核结果力求准确。 4.1.2 “四严”原则：严格考核标准，即考核标准必须具体、明确、客观、合理；严格考核方法，即考核的形式和方法必须科学严谨，可操作性强；严格考核制度，即考核的依据和流程必须合理合法，使考核工作有据可依，有章可循；严肃考核态度，即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度。 4.2 绩效考评方式 结合公司年度、月度经营目标和部门目标，被考评者与上级于月底共同制订详细的下月月度绩效目标承诺。月末上级主管与被考评者就绩效结果进行沟通，充分了解工作执行情况，并对其进行公正地评价。原则上副部级领导由公司主管领导考核；员工则实行直接上级与间接上级两级考核，即直接上级考核后，由公司主管领导进行审批。 4.3 考评内容 绩效考核的内容主要包括当期的工作职责履行情况、工作计划与指标完成情况、工作绩效改进情况及工作态度等。 4.4 考评的时间和频率 个人绩效考评实行月、年考核。月（年）考核每月（年）进行一次，在次月（年）的月（年）初进行。年度考核具体时间与方法由办公室另行通知。 4.5 考评程序（附图1：员工月度绩效考评流程图） 4.5.1 直接上级根据各岗位的工作职责和团队的工作计划，于月底对员工下达下月的工作任务和要求，指导员工制订绩效承诺计划； 4.5.2 被考核人于每月末向直接上级汇报上月的工作任务完成情况，并填写《绩效承诺与考评卡》，上级考核评价。 4.5.3 由直接上级依据其工作总结和平时的检查记录对其进行考核评价，初步确定等级，并提出改进意见和措施，根据具体需要进行面谈，绩效考评结果要与员工见面。 4.5.4 每月12日前，各部门根据本部门的月度绩效排名等级，将上月《员工考核等级结果表》交办公室审核、汇总，并于16日前报公司总经理批准。经批准后的绩效汇总表交部门一份、办公室存档一份。 4.5.5如需进行绩效复谈的，由当事人所在部门递交《绩效复谈申请表》到办公室，确
以下论文均来自互联网收集而来，版权归原作者所有。如果侵犯了你的权益。请通知我们，我们会及时删除侵权内容。最后研究生考试网老师建议学生，在写论文的时候，可以参考前辈们的优秀论文，但不可抄袭。 嘉兴市余新金宏五金塑料厂 员工绩效考核管理制度方案设计 工商企业管理05(1)班曹静指导老师赵国忻 内容摘要：员工绩效考核管理制度已经成为影响中小企业发展的一个急待解决的问题。本方案设计以嘉兴市余新金宏五金塑料厂为例，阐述了金宏发展过程中员工绩效考核混乱的现状，分析导致辞企业绩效考核现状混乱的外部和内部的因素，并从企业制度、员工素质、管理层管理能力等方面提出了相应的设计方案：建立完善科学的绩效考核制度、提高员工绩效考核的参与度、开展管理层能力培养课程。 关键词：中小企业金宏五金塑料厂员工绩效考核设计方案 一.前言 中小企业是国民经济发展和市场经济的基础力量，在稳定经济增长、拉动民间投资、带动地区经济发展等方面越来越发挥着重要的作用。《超级激励》（Super Motivation）一书中，作者Dean Spitzer（司弼介）指出，70%的员工不如以前受激励；80%的员工如果愿意的话，可以有更好的业绩；而50%的员工只是为了保住饭碗工作。绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一，一直是人力资源管理工作者最为关注的。一些中小企业在花费了大量的人力、财力，或聘请职业经理人，或在外部咨询机构的帮助下设计好公司的绩效考核体系。但是一季度、半年、一年实行下来，各部主管投入了大量精力进行考核，但突然发现------考核无效或根本无法进行考核！不但无法激励员工提升自己的绩效，还弄的鸡飞狗跳，最后草草收场。年终奖金还是老板“论功行赏”！包一个红包了事。可见，多数中小企业员工绩效考核的问题没有从根本上得到根本上解决，绩效考核混乱仍然是影响企业提高业绩的一个主要问题。不解决中小企业员工绩效考核制度上存在的混乱，就会使企业的人员编制产生问题，进而影响企业的整体产值。嘉兴市余新镇金宏五金塑料厂（以下简称金宏五金厂）作为中小企业中的
绩效考核管理制度 一、目的： 为建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据，特制订本制度。 二、范围： 适用于公司所有员工。 三、原则： 严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。 四、绩效管理组织体系： 1、绩效管理领导小组： 由总经理、部门经理、综合管理部、人事部或主管组成公司绩效考核领导小组。 2、绩效管理推进小组： 主要为人事部，是考核工作具体组织执行部门. 五、绩效考核内容： 员工个人绩效管理：包括月度个人绩效考核、季度个人绩效考核、年度核心胜任力评估考核。 六、考核周期： 员工按月度进行考核；主管级人员按季度进行考核（一年为四个季度）；副经理级以上人员按季度及年度进行考核。 七、考核方法： 1)绩效考核采取“工作目标考核”和“360°考核”结合的方式，以工作目标考核为主。 2)月度绩效考核是按被考核人员根据公司月度工作目标，对本人制定月度工作计划及每日工作计划根据其当月工作情况通过加（减）分进行计分考核。考核人应在考核周期内及时收集被考核人工作状态、业绩等信息，作为考核加减分的依据。具体可按《人员月度绩效考核表》、《职位说明书》。 3)季度绩效考核可分为二部分，一部分是被考核人员根据其管理职能之下的员工每月绩效考核通过情况做出相应加（减）分进行计分考核，该权重比例占50%；另外一部分是根据领导评价、同事评价、工作安排等方面进行考核，
具体可按《人员季度绩效考核表》。考核人应在考核周期内及时收集被考核人管理能力、部门配合等信息，作为考核加减分的依据。 4)年度绩效考核可分为三部分，⑴是根据被考核人其直属管理职能的 下属每季绩效考核通过情况做出相应加（减）分进行计分考核，该权重比例占40%。⑵是根据被考核人的年度工作述职情况由上级领导 层做出相应加（减）分进行计分考核，该权重比例占20%。⑶根 据领导能力、同事评价、工作安排等方面进行考核，具体可按《人 员年度绩效考核表》。考核人应在考核周期内及时收集被考核人管 理能力、部门配合等信息，作为考核加减分的依据。 八、绩效系数： 说明：绩效工资基准是按《薪酬管理制度》个人岗位绩效金额确立。 九、考核程序： 1、次月2号相关人员将需要填写的绩效考核表提交至总经办。 2、考核领导小组成员将对公司人员进行考核，其结果在于5号会转至行政 人事部。 3、行政人事部需在8号之前依据考核办法，汇总考核对象总分，并上报总
绩效考核制度 为提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标；增强绩效管理和绩效改进；保障组织有效运行，特制定本制度。 一、目的： 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的 “质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、组织： 1、综合部：负责构建绩效管理体系，协同部门经理进行考评，提供指导和解释。 2、部门经理：负责绩效管理的具体操作，确认下达单位绩效考核指标，并反馈绩效管理的实施情况。 三、执行 : 1、部门经理的考核由总经办和综合部执行； 3、员工的考核由其直接上级和综合部执行。
四、考核范围： 全体员工（进入公司不满 3 个月者或者未转正者不参加月度、年终考核，在转正时进行试用期考核）。 五、绩效考核的基本原则 : 1、客观、公正、科学、简便的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要 综合分析，以求得出全面和准确的结论。 六、绩效考核周期 : 部门经理和员工目前均采用季度考核 1、月度考核：次月的第 1 个星期考核上个月的绩效， 7 个工作日内结束。 2、季度考核： 3、6、9、12 月的每月 25 日开始，至下月 5 日上报考核情况； 3、半年考核： 6 月 25 日开始， 7 月 5 日前上报考核情况； 4、年度考核：在次年 1 月的第 2 个星期考核， 14 个工作日内结束。 七、考核内容： 1、月工资部分： 绩效基本津贴：普通员工 100 元，经理： 300 元； 2、年终奖部分： 均参加考核。 3、个人绩效津贴给付比例：特优等：当月绩效基本津贴x 150 %;
公司绩效考核设计方案 全套 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#
绩效考核设计方案目录
总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训
考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第七条各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）对各项考核工作进行培训与指导； （二）对考核过程进行监督与检查； （三）对月度、年度考核工作情况进行通报； （四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；
华为研发部门绩效考核制度及方案 目录 摘要 (3) 第一章：总则 (4) 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 (5) 第三章：绩效管理作业流程 (7) 第四章：员工考核类别及考核内容 (10) 第五章：考核监督及反馈路径 (12) 第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例 (14) 第七章：附件 (16) 总结 (35) 附件 附件1：鱼刺图 (17) 附件2：公司年度目标设定表 (18) 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） (23) 附件3-1：指标定义与描述 (26) 附件3-2：指标定义与描述 (28) 附件3-3：指标定义与描述 (29) 附件3-4：指标定义与描述 (31) 附件4：华为研发中心行为观察量表示例 (32)
摘要 关键词：研发 KPI 员工考核绩效反馈目标分解行为观察 指标定义技术指标目标设定流程 在企业技术创新过程中，作为创新主体的研发人员，是最具创造性的因素和最活跃的核心资源。研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，对激励的需求也与一般员工有差别。 为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，我们特制订一份针对研发部门人员的绩效考核制度。 我们将项目考核和部门考核相结合：（一）、项目考核是以项目为单位，在项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。（二）、部门考核是以部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。 针对研发部门的考核，我们采用了目标管理法。首要关键是设定战略性的整体总目标。通过组织的整体目标和战略，部门管理者及其上级一起设定本部门具体目标，再由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划，在实施的过程中要定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分而必要的条件。从而使总目标、分项目标、个人目标，融会成目标结构体系，形成一个目标连锁。 通过对研发部门的绩效考核，旨在了解、评估员工工作态度与能力，有效促进员工不断提高和改进工作绩效，提高部门人员的技术创新能力，为公司带来更多的经济效益。
绩效考核管理制度 一、目的 使上级能够对下级具有的担当职务的能力以及能力的发展程度进行分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理的安置组织成员，调动员工积极性、提高工作效率，也是对员工职务的调整、薪酬福利及奖金核定的重要依据。 二、考核范围与周期 考核范围：一线运营部门负责人（经理级） 考核周期：月 三、绩效考核内容 1.行政制度考核（100分） 1.1 日常行为考核（20分） 1.1.1被考核人日常行为考核（5分） 针对被考核人本人日常行为的考核项（详见相关人事管理制度）。 1.1.2被考核人所属理部门日常行为考核（15分） 针对被考核人负责管理的部门全体人员日常行为情况的考核项（详见相关人事管理制度）。 1.1.3考核方法及分值计算方法 根据员工手册中界定的违规情况进行考核。 ？？？？？？ 1.2考勤情况考核（30分） 1.2.1被考核人考勤情况考核（5分） 针对被考核人本人考勤情况的考核项。
1.2.2被考核人所属理部门考勤情况考核（25分） 针对被考核人负责管理的部门全体人员考勤情况的考核项。 1.2.3考核方法及分值计算方法 根据被考核人每月度实际出勤情况进行考核与计算分值。考核分值明细表： 备注：分值累计可以出现负分。 1.3人力资源情况考核（50分） 1.3.1被考核人所属理部门离职率考核（10分） 针对被考核人负责管理的部门离职率的考核项。 1.3.2被考核人所属理部门满编率考核（10分） 针对被考核人负责管理的部门缺编率的考核项。 1.3.3被考核人所属部门人员构成情况考核（30分） 针对被考核人负责管理部门人员构成情况的考核项。 1.3.4考核方法及分值计算方法 根据被考核人所属部门人力资源情况进行考核与计算分值。
管理制度编号：LX-FS-A52899 员工绩效考核管理制度标准范本 In The Daily Work Environment, The Operation Standards Are Restricted, And Relevant Personnel Are Required To Abide By The Corresponding Procedures And Codes Of Conduct, So That The Overall Behavior Can Reach The Specified Standards 编写：_________________________ 审批：_________________________ 时间：________年_____月_____日 A4打印/ 新修订/ 完整/ 内容可编辑
员工绩效考核管理制度标准范本 使用说明：本管理制度资料适用于日常工作环境中对既定操作标准、规范进行约束，并要求相关人员共同遵守对应的办事规程与行动准则，使整体行为或活动达到或超越规定的标准。资料内容可按真实状况进行条款调整，套用时请仔细阅读。 1. 总则 （1）为全面了解、评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本制度。 （2）凡公司全体员工均需考核，适用本制度。 2. 考核原则 （1）通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 （2）使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。
（3）考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式向匹配。 （4）以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合，定性与定量考核相结合。 3. 考核目的 （1）获得晋升，调配岗位的依据，重点自爱工作能力及工作表现考核。 （2）获得确定工资、奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核。 （3）获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。 4. 考核时间 （1）公司定期考核，可分为月考、季度、半年、年度考核，月度考核以考勤为主。 （2）公司为特别事件可以举行不定期专项考
某公司绩效考核设计方案全套1 绩效考核设计方案 目录 第一章总则(3) 第二章考核组织管理(4) 第三章考核方法(6) 第四章月度业绩考核(10) 第五章年度业绩考核(13) 第六章年度能力考核(16) 第七章申诉及其处理(17) 第八章附则(20) 附录一：考核指标定义表(21) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明(29) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明(44) 总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及
副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训 考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责
由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
绩效考核管理制度 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每周、每月必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。
社会组织绩效考核管理办法 一、总则 1、考核目的 为了贯彻落实精细化管理工作精神和要求，进一步实现薪酬的精准化分配，激发职工积极履职、力争上游的工作积极性和主动性，形成重绩效比贡献的文化氛围，全面促进本社会组织的优质高效运营和科学化管理，结合本社会组织实际，特制定本办法。 2、考核原则 1）本社会组织发展与职工进步的同步原则； 2）定性定量与过程结果的互补原则； 3）适度区分与凸显优秀的结合原则； 4）注重牵引与自我驱动的导向原则。 3、适用范围 本制度适用于本社会组织主管及以下的所有在岗职工（包含正式职工、劳务派遣工、聘用职工等）。 二、组织机构及职责 1、本社会组织设置职工绩效考核领导小组作为考核工作的领导机构。 1）领导小组组成 组长：理事长 副组长：分管人力资源部负责人
成员：人力资源部、办公室等部门负责人 2）领导小组主要职责 （1）对本社会组织职工绩效考核体系的发布、修订进行审议核准； （2）对职工绩效考核体系在各部门的落地、运行进行监察督导； （3）对各部门职工绩效考核体系的实施效果进行监督问责。 2、本社会组织职工绩效考核领导小组下设考核办公室，负责考核日常工作。办公室设在人力资源部。 1）考核办公室组成 组长：人力资源部负责人 副组长：人力资源部负责考核的主管 成员：人力资源部及各部与考核相关的人员 2）考核办公室主要职责 （1）负责对各部门实施办法进行审核、备案； （2）对各部门职工绩效考核的组织、实施、效果进行检查与考核； （3）对职工绩效考核中的申诉进行受理、协调、仲裁； （4）负责统计汇总各部门上报的考核结果，并应用于本社会组织人力资源管理中。 3、各部门负责组织职工的绩效考核在本部门的落地实施工作。 1）各部门根据需要，自行设立内部的考核实施小组，作为落地实施的组织机构。
联想集团员工绩效 管理制度 联想集团有限公司 LEGEND HOLDINGS LTD.
联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文件编号OUR REF:LGL-02-095 拟文日期DA TE: /6/24 文件类别CA TEGORY:制度规范 拟文人FROM:陈雅歆审核/日期 VEREFED/DA TE:张瑾批准/日期APPROVED/DA TE:乔健 抄送CC:// 附件A TTACHMENT:附件1:绩效计划/考核表 附件2: 绩效面谈记录表 附件3:个人能力发展计划 附件4:绩效改进计划 附件5:部门个性化绩效管理方案□传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其它OTHERS□页数NO.OF PAGES:4 联想集团有限公司员工绩效管理工作规范 1绩效管理工作的目的 经过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等 问题所作的持续的双向沟通,帮助主管和员工不断提高工作质 量,促进员工发展,确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 2本规范适用范围 适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理,工人岗员工的绩效 管理办法另行规定。 3绩效管理工作主要环节
4 各环节的具体要求 4.1 制定工作计划(建议时间:考核周期首月的第二周结束日前) 直接上级在部门年度规划的基础上,把部门工作计划分解 为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点 工作基础上,根据自己的岗位职责,提出本考核周期的<工 作业绩计划/考核表>,并与直接上级讨论确定,作为工作指 导与考核依据。 <工作业绩计划/考核表>见附件1<绩效计划/考核表>的第一
绩效管理系统设计方案1 目录 1．前言(2) 2系统设计原则(3) 2.1先进性和规范化原则(3) 2.2高度的兼容性和可移植性(3) 2.3人性化、使用性(3) 3设计思路(4) 3.1采用基于J2EE的体系结构(4) 3.2采用标准组件实现绩效考核数据的导入导出(5) 3.3绩效考核数据的存储方式(5) 4.设计方案(6) 4.1系统结构设计(6) 4.2系统功能设计(8) 4.2.1部门设置(8) 4.2.2岗位设置(8) 4.2.3机构人员设置(8)
4.2.4操作权限设置(9) 4.2.5绩效考核指标设置(9) 4.2.6考核评分(10) 4.2.7个人KPI (10) 4.2.8员工KPI (10) 4.2.9发表意见(10) 4.2.10意见处理(11) 4.2.11考核汇总(11) 4.2.12系统维护(11) 5.实施计划...................................................................................................... 错误！未定义书签。 6.系统报价...................................................................................................... 错误！未定义书签。 1．前言 绩效管理是企业组织管理的核心和枢纽，它是组织提升团队绩效最有力的手段。在一个组织中能否实现有效的绩效管理，关系到企业是否能在日益激烈的市场竞争中保持优势。一套行之有效的绩效管理系统，将极大助力员工工作改进和业绩提高，激励
员工绩效考评管理办法— 第一章总则 第一条为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。 第二章考核范围 第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。 第三章考核原则 第三条通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 第四条使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。 第五条考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。 第六条以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。 第四章考核目的 第七条各类考核目的： 1. 获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核； 2. 获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核； 3. 获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。 第五章考核时间 第八条公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为主。 第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。 、第六章考核内容 第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。 第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。 第七章考核形式和办法 第十二条各类考核形式有： 1. 上级评议； 2. 同级同事评议； 3. 自我鉴定； 4. 下级评议； 5. 外部客户评议。 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。 第十三条考核形式简化为三类： 即普通员工，部门经理，公司领导的评议。
绩效考核设计方案
目录 第一章总则 (3) 第二章考核组织管理 (4) 第三章考核方法 (6) 第四章月度业绩考核 (10) 第五章年度业绩考核 (13) 第六章年度能力考核 (16) 第七章申诉及其处理 (17) 第八章附则 (20) 附录一：考核指标定义表 (21) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 (29) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 (44)
总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训
考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第七条各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）对各项考核工作进行培训与指导； （二）对考核过程进行监督与检查； （三）对月度、年度考核工作情况进行通报； （四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；
岗位绩效考核制度设计方案 l. 目的作用 员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价，是收集、分析、 评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。其作用如下: 1. 1 通过考核，对员工在一定时期内的思想、技能、业务情况作出全面的检查和总结，为其他人事管理工作提供依据。 1. 2 正确评价员工的德才表现和工作实绩是实施奖惩、任用、工资、 培训等项工作的必要前提。 1. 3 可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作的效率。 1. 4 完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势，以便掌握情况不断优化员工队伍。 2. 管理职责 2 .1 人力资源部是公司对员工绩效考核的归口管理部门，负责考核制度的建立，拟定考核计划，并对实施过程进行管理，通过合理的 绩效考核系统的运作，确保公司人力资源管理的决策正确性。 2 .2 岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着，各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性，促进本部门目标任务的实现。在考核工作中，各部门的负责人应对所提供的数据 准确性及评估结果的公正性负责。 2 . 3 公司行政管理部门，负责对绩效考核实施过程中，各部门执行政策、原则和相关规定情况进行督察，严格各项纪律、防范违规行为，及时反馈信息，保障绩效考核工作良性运行。 3. 岗位绩效考核应遵循的原则
3 .1 客观、公正原则 员工的绩效考核的各项规定都应客观公正，公正是考核的核心与灵魂，只有公正才能真正起到激励员工的作用。因此，制度一旦决定，就应向群众公布，让大家都明白，并且做到制度面前人人平等，不因人而异，这是考核能否起到预期效果的关键。 3 .2 全面、完整的原则 考核工作中所制定的指标，应能全面地反映情况，要从影响绩效的各种因素和条件来考虑，便指标能反映绩效的各个方面，使考核对象所互相联系的环节构成一个完整的体系，这样对员工的工作评价就更具合理性。 3 .3 明确、具体原则 明确性，指的是规定的事项不能含糊不清，对不同的绩效考评，要有明确的界限，如评分达到90~100 分，在此界限内可发给一等奖金，而不能用评分优良者可发一等奖。 具体性，指的是所制定的标准要有详细的内容，如定量指标、定性指标处在什么情况下可以评为90~100 分，这个定量与定性的指标内容要尽可能具体。 可靠、精确原则 可靠性是指使制定的方案内容要经得起各种检查，不会出现与国家政策相违背、与企业章程和基本制度相冲撞的情况，否则会产生许多矛盾。 精确性是指有关技术性的规定要十分准确，适应幅度不能太大，否则执行起来就会发生困难。 4. 岗位绩效考核的内容 对员工绩效考核的内容是多方面的，目前企业界较为普遍的做法 主要在德、能、勤、绩四个方面。 4 .1 关于"德"方面的内容
公司绩效管理体系研究与设计 目录 前言 随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。 从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。 高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。 人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。 当前，中国企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，中国加入，如何面对挑战？如何保持自己的竞争优势？现代企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，要使优秀的员工成为企业的核心竞争力，怎样去获取、领导与发展他们，已成为人力资源管理的重点所在。 员工的绩效如何评定？如何改进？这是任何企业都必须面对的一个难题。国际上许多企业都通过建立和健全绩效管理体系来解决这一难题。传统的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身，是一种事后评估，绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略管理的一个子系统，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。本文拟用绩效管理的思想对公司原有的绩效考核体系进行重新设计，以实现公司战略目标，促进员工成长，公司得以持续发展。