绩效评价系统
绩效评价系统要建立一个平台化的考核系统，能够支撑考核的变动调整需要，实现考核的个性设置需要，满足操作简便的需要，平台将建立公共服务机构线下、线上服务档案。线下服务档案由服务机构在开展服务的过程中，主动录入该系统，在服务完成后，由被服务单位进行评价；线上服务由系统自动生成服务档案，建立类似目前的电子商务网站相同的信用评级体系，要求被服务企业对服务机构的服务质量进行评价。绩效评价系统将最终形成企业的诚信服务档案。通过该档案，实现公共服务机构的评级。逐步在平台上形成一种诚信体系，可以根据企业对服务机构的评价对服务机构进行分级，这些评价将与服务机构的优胜劣汰和补贴直接挂钩。
绩效评价的方式
绩效评价体系设计中，需要综合规划，要实现结果指标与行为指标相结合、定量指标与定性指标相结合，达到完整、全面、综合的激励性考核目的。
考核中，如果都是主观性的人为评价，势必形成人情化的不良工作风气；如果考核中的考核数据不准确，也将带来考核造假的歪风邪气。因此，我们建议绩效评价在加强定量考核的同时，要加强考核数据的管理，要尽量实现依靠信息系统的绩效评分，减少人为的考核评价，尤其是对那些可以量化的考核。
绩效评价指标体系
绩效评价的指标体系至少包含以下三大类：
服务指标
主要是指服务机构的管理指标考核，这些指标也可以通过绩效评价系统来实现量化的客观评估。
行为指标
主要是职能部门的工作职责、工作计划完成情况评价，大部分将是以上级评定为主的定性评价，达到业务职能管理的目标。
结果指标
主要是针对用户反馈、满意度等与服务结果要求有关评价指标，也能够实现量化的客观评价，评价数据支持来源于目前的各服务子系统等。
绩效评价的流程
绩效评价中要满足服务整体规范的需要，同时要满足各个部门与岗位的个性设置需要，在考核流程上将涉及全员应用，总体流程如下：
建立一套符合实际情况的绩效评价体系，如果缺乏信息技术支持的话往往处
于可操作性的考虑而简单设计，从而使执行的有效性受影响。信息系统下的绩效评价模式则可以充分发挥信息技术的优势，尤其是自动统计计算和信息高效流转，这就为全面而科学的绩效评价体系的执行提供了可行的工具条件。
绩效评价涉及面广，业务模型处理复杂，传统的手工的操作模式在工作中越
来越不能够有效的体现企业真实的绩效评价的真正目的，而且很难进一步的提高企业绩效的系统化、体系化，用信息化的手段来有效的支撑绩效是目前迫切需要解决的问题。
绩效评价的功能
绩效评价系统的设计充分考虑系统应用广泛性及考核指标可变化性，支持大并发、流程化、邮件提醒、挖掘分析等众多功能。并且根据绩效评价的灵活性与可变性，使平台更好的为系统扩展提供方便快捷的工具，使其真正体现绩效评价的延伸、变化，实现管理思想在系统中体现并推广。
在功能方面，系统支持包括KPI、360度、目标考核、平衡计分卡、PBC等目前主流的绩效评价模型，为企业用户在考核模型方面提供尽可能多的组合选择及后续变化的空间，而全模块可配置化的设计思想，使得具备基本的电脑知识的员工就可直接上机操作，而管理人员只需要简单的培训便可在系统中将自身的绩效评价方案变化在系统中设计、体现。
基础设置
基础设置是绩效评价的基础，主要是绩效体系中的业务流程、考核关系、维度、评分方式、权限方案及考核周期。是整个考核的基础工作。
基础设置的具体功能包括：
●配置业务流程模式：系统业务流程模型，企业可根据自身业务特点认定相应的
业务模型。
●考核关系设置：在系统中设置针对不同岗位人员的不同的考核关系，可自动取
得组织结构中的岗位、职位等级，也可根据考核中的自身应用，重新设置。●维度设置：考核系统中评价人员的评价维度，不同类型的人员可设置不同的考
核维度。
●评分方式：针对绩效评价中使用的评分方式进行设置，系统内置了众多常用的
评分方式，并可根据企业自身的实际情况，配置个性化的评分方式。
●权限方案：权限是系统的核心应用，系统是支持针对不同人员，不同考核周期
及不同考核类型的不同权限功能。满足企业多样化的权限控制方案。
●考核周期：系统支持不同的考核周期，并且不同的考核项目考核周期均不相同。
指标体系设置
指标体系设置负责如何将企业的绩效体系在系统中展现出来，系统设置完全将绩效评价体系建设的模型思路集成在系统中，符合业务逻辑模型，简单易懂，易用。
指标体系设置可将考评所需要的考评指标在系统中存储，以便重复引用。而且还可将指标进行分类管理，针对不同人员、不同类型、不同考核中进行应用。
指标体系设置的具体功能包括：
●设置考核指标维度
●设置具体指标
●设置不同的分类
●制定不同的考核分类
●制定考核方案
●确定分配规则
量化考核
量化考核是绩效评价的一个核心内容。量化考核的核心是量化的数据来源，可与其他业务模块实现数据无缝集成。而且对来自于其他系统的数据提供多种方式进入系统参与绩效评价，包括EXCEL导入、数据集成方案等等。以最大程度的保证数据的真实、有效性，为考核的公平、公正提供有利的保障。
量化考核的具体功能包括：
●制定评价考核计划
●考核量表：考核量表是绩效评价的核心，所有的绩效评价的指标、权重、
维度、及相应的评价均在量表中体现。系统中的量表实质是绩效评价体系
完成后针对每个人的具体考核方法及考核重点。
●业务数据抽取
●系统可根据相应的考核周期、指标，提取相应的考核数据，保证绩效评价
的公平、公正。
●目标分解：目标层层分解，落实到人，使目标切实可行
●目标更改：如果突发性、不可抗拒原因，可对目标进行适当调整，以达到
最好的激励效果。
绩效评估
绩效评估可自动获取服务系统或者其他业务数据，可通过平台通用的函数、SQL语句设定取数规则，同样EXCEL数据可自动导入系统中，参与计算，以便保证绩效评价的真实有效。
绩效评估的具体功能包括：
●参与考评的人员，可直接在系统中参与打分
●系统自动批量计算绩效评价结果
●系统计算后获得绩效评价结果排名，如对绩效考评结果有疑义，可启用变
更审计流程
●系统支持员工对绩效结果进行审诉业务处理
●系统支持对全业务流程的进程查看
统计分析
统计分析提供有关绩效评价的查询统计和分析报表，可由用户来使用BI工具提供的报表、图表、多维分析等工具进行，也可查看系统中所设置的绩效结果报表。
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目录 1．前言 (2) 2系统设计原则 (3) 2.1先进性和规范化原则 (3) 2.2高度的兼容性和可移植性 (3) 2.3人性化、使用性 (3) 3设计思路 (4) 3.1采用基于J2EE的体系结构 (4) 3.2采用标准组件实现绩效考核数据的导入导出 (5) 3.3绩效考核数据的存储方式 (5) 4.设计方案 (6) 4.1系统结构设计 (6) 4.2系统功能设计 (8) 4.2.1部门设置 (8) 4.2.2岗位设置 (8) 4.2.3机构人员设置 (8) 4.2.4操作权限设置 (9) 4.2.5绩效考核指标设置 (9) 4.2.6考核评分 (10) 4.2.7个人KPI (10) 4.2.8员工KPI (10) 4.2.9发表意见 (10) 4.2.10意见处理 (11) 4.2.11考核汇总 (11) 4.2.12系统维护 (11) 5.实施计划...................................................................................................... 错误！未定义书签。 6.系统报价...................................................................................................... 错误！未定义书签。
1．前言 绩效管理是企业组织管理的核心和枢纽，它是组织提升团队绩效最有力的手段。在一个组织中能否实现有效的绩效管理，关系到企业是否能在日益激烈的市场竞争中保持优势。一套行之有效的绩效管理系统，将极大助力员工工作改进和业绩提高，激励员工持续改进，并实现组织战略目标。 根据长沙移动绩效管理思路，绩效管理的信息化平台不能只是专门针对某一种绩效管理方法来构建，必须是一个可选择配置可伸缩的绩效管理系统平台。在这个可配置可伸缩的绩效管理系统平台上，能够根据不同部门不同岗位的员工以及关联单位，分别设置出不同的绩效管理（绩效评估）方案，每个方案中一般包含设置了绩效考核目标（考核内容）、绩效考核周期、被考核人、考核人、考核评估规则和考核流程、绩效考核结果的汇总计算方法等管理要素，自动生成绩效考核表供被考核人下载打印，在被考核人填写完成后导入到绩效管理系统供考核人审核、上报和汇总。
绩效考核体系的构建 考核体系的设计是每个企业人力资源部工作的难点，通过考核考出差距，同时又起到激励作用，这是考核的理想效果。考核体系的设计应建立在组织理论（组织的目标、组织结构的层次设置及岗位要求）和领导理论（需求层次理论、激励理论、人性假设理论）基础之上。首先在考核设计的理论层次上得到正确保证，然后在考核技术上运用得当，一般不会出现考核通病——平均主义。组织对基层、中层、高层管理人员的技能要求是不同的。基层管理人员主要需要的是技术、人际技能；中层管理人员需求的是技术、人际和一定的概念技能；高层管理人员特别需要较强的概念技能。所以针对不同管理层次人员的考核侧重点应有所区别。无论是什么样的体系通常都可以从以下几个方面来展开： 1、制定绩效计划、明确目标 绩效计划的制定是绩效考核流程的第一步，需要确定考核的目标、标准和考核的时间表，还要确定考核者和考核方法。计划本身充满了一些不确定因素，因此，我们在执行计划时，一经发现或因计划当时太乐观、太悲观，或因日后环境的改变，而导致原计划无法执行，就必须立刻修正计划，以免挫伤员工的积极性。即计划要预测变化，而不是赶不上变化。 任何一个职位，尤其是经营管理人员，一定要在新绩效考核开始之前就确定绩效目标。从大的方面来说，必须对公司的目标、策略、发展有所贡献；从小的方面来说，必须依据个人的主要工作职责来定。目标内容必须包括创新性、解决问题性、例行性和个人发展性等四类目标；同时，必须了解过去、现在和未来的挑战与机会。一般来说，完整的年度绩效目标，通常应具备下列特色：数量大概介于五至十个之间；与公司的成功有关；是未来导向及成果导向型的；是可衡量的；必须具有挑战性，同时具有可完成性；要有具体的行动方案。绩效目标应当尽量的量化，以数据来说话。 在绩效计划制定过程中还应做的一件事就是让绩效考核深入民心，使得所有人接受。企业内一切人员都地对绩效考核高度重视，沟通是解决此问题的钥匙。通过有效的沟通使绩效计划的各项工作得以顺利实施，并有效的防止相关问题的产生。 2、实施绩效计划、进行绩效考核 在实施绩效计划的过程中，主要有以下工作：按照绩效计划进行考核前的培训（主要是对考核者有关心里偏差的培训，这也是解决问题的对策的一个要素），对被考核者进行沟通,考核结果利用和反馈等。 进行绩效考核的过程是绩效考核体系的关键之所在，在这个过程中，考核者和被考核人员应该进行持续的绩效沟通，沟通是有效的绩效考核过程中必不可少的环节,通过沟通建立合作的关系，使得考核深入民心，为被考核者所信服。沟通中有自上而下的沟通,主要是管理者把最终决策传达给雇员,自下而上的沟通主要是通过问卷调查的方式由下属人员把信息传给管理者,但从广义上说,沟通不仅仅是信息传递,而是参与,培养使命,这就需要双向沟通。因为下属不仅要了解那些对自己有影响的结果,还希望有发表自己见解的机会。如果绩效考核中没有对考核指标、具体内容和考核依据等向员工作充分说明而且不给员工参与的机
客户评价管理系统方案 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
重庆贾道科技有限公司 客户评价管理系统 方 案 书 联系地址：重庆市渝中区肖家湾康德糖果盒2栋8-7 客户评价管理系统 一、产品报价 二、安装方案 1、目前已经安装过评价管理系统及产品的网点 （即评价系统与电脑系统无缝对接） 一个网点中，在每个窗口的评价器的USB线连接端分别连接一台对应的电脑，即每个窗口配置一个评价器客户端。由于电脑为评价器供电，则连接成功便可使用。 评价器客户端
评价器客户端采用流线型外型设计符合人体工学。 插入式柜员资料卡可显示服务工作人员的照片、 工号、姓名及办理的业务等；顾客只需一键点评 窗口服务质量，液晶屏上会及时显示点评结果； 4键的点评设计，可满足每个网点的个性化要求。 USB口连接 评价流程：客户前来办理业务——柜员按“开始”按钮——语音问候“欢迎光临”——客户办理业务完毕——柜员按“结束”按钮——语音提示“您好，请对我的服务进行评价”——客户按键进行评价。 三、软件功能展示 以科学的分析功能获取独一无二的综合资料，动态反映不同时段的顾客意见、客流数量、员工效率、综合数据，实时观察变化情况，并可与历史同期数据相比较，从而更有针对性地矫正及改进服务方式、提高服务质量。 客户评价管理系统与电脑管理系统充分结合，将每一项服务中客服双方的有序的安排及真实的反应。 客户评价管理系统可时时获取顾客评价结果、员工 工作效率；动态反映综合营业机构的客流数量、各营业分支的 员工工作状态。并将综合数据进行科学的横向或纵向比较分析， 为机构管理者提供多维、立体且直观的统计模式。从而使使用 者能够迅速的分析解决问题，针对性地矫正及改进服务方式、 升华服务质量，引领行业服务形象。 1、用户设置及权限
绩效评价系统 绩效评价系统要建立一个平台化的考核系统，能够支撑考核的变动调整需要，实现考核的个性设置需要，满足操作简便的需要，平台将建立公共服务机构线下、线上服务档案。线下服务档案由服务机构在开展服务的过程中，主动录入该系统，在服务完成后，由被服务单位进行评价；线上服务由系统自动生成服务档案，建立类似目前的电子商务网站相同的信用评级体系，要求被服务企业对服务机构的服务质量进行评价。绩效评价系统将最终形成企业的诚信服务档案。通过该档案，实现公共服务机构的评级。逐步在平台上形成一种诚信体系，可以根据企业对服务机构的评价对服务机构进行分级，这些评价将与服务机构的优胜劣汰和补贴直接挂钩。 绩效评价的方式 绩效评价体系设计中，需要综合规划，要实现结果指标与行为指标相结合、定量指标与定性指标相结合，达到完整、全面、综合的激励性考核目的。
考核中，如果都是主观性的人为评价，势必形成人情化的不良工作风气；如果考核中的考核数据不准确，也将带来考核造假的歪风邪气。因此，我们建议绩效评价在加强定量考核的同时，要加强考核数据的管理，要尽量实现依靠信息系统的绩效评分，减少人为的考核评价，尤其是对那些可以量化的考核。 绩效评价指标体系 绩效评价的指标体系至少包含以下三大类： 服务指标 主要是指服务机构的管理指标考核，这些指标也可以通过绩效评价系统来实现量化的客观评估。 行为指标 主要是职能部门的工作职责、工作计划完成情况评价，大部分将是以上级评定为主的定性评价，达到业务职能管理的目标。 结果指标 主要是针对用户反馈、满意度等与服务结果要求有关评价指标，也能够实现量化的客观评价，评价数据支持来源于目前的各服务子系统等。
设计部绩效考核方案 一、目的 为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高设计部人员的工作积极性和创造性，使员工的成绩得到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案。 二、基本原则 （一）透明原则 考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。 （二）沟通原则 在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。 （三）时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。 （四）客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 （五）发展原则 绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此，考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。 三、适用范围 除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。 四、考核时间 设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最后2个工作日。 五、考核参与者 公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。 ①行政人资部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核的目的和意义，掌握 绩效考核的标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。 ②设计部经理负责与下属进行沟通，客观公正地对下属的绩效进行考核评估，并帮助下属认识到工作中存在的有待改善的问题；针对绩效评估中出现的问题随时与上级主管领导及行政人资部门沟通并提出意见和建议。 ③绩效考核小组负责统筹评估考核分数，对被考核者进行综合绩效评估，并在考核结束后与被考核者进行反馈面谈，建立完整的绩效档案，递交主管领导审核。 六、绩效沟通 在绩效考核实施的过程中，考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程
公司绩效考核设计方案 全套 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#
绩效考核设计方案目录
总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训
考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第七条各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）对各项考核工作进行培训与指导； （二）对考核过程进行监督与检查； （三）对月度、年度考核工作情况进行通报； （四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；
某公司绩效考核设计方案全套1 绩效考核设计方案 目录 第一章总则(3) 第二章考核组织管理(4) 第三章考核方法(6) 第四章月度业绩考核(10) 第五章年度业绩考核(13) 第六章年度能力考核(16) 第七章申诉及其处理(17) 第八章附则(20) 附录一：考核指标定义表(21) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明(29) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明(44) 总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及
副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训 考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责
由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
绩效考核设计方案
目录 第一章总则...................................................................... 错误！未指定书签。第二章考核组织管理......................................................... 错误！未指定书签。第三章考核方法................................................................. 错误！未指定书签。第四章月度业绩考核......................................................... 错误！未指定书签。第五章年度业绩考核......................................................... 错误！未指定书签。第六章年度能力考核......................................................... 错误！未指定书签。第七章申诉及其处理......................................................... 错误！未指定书签。第八章附则...................................................................... 错误！未指定书签。附录一：考核指标定义表..................................................... 错误！未指定书签。附录二：业绩考核评分表设计及填表说明......................... 错误！未指定书签。附录三：能力考核评分表设计及填表说明......................... 错误！未指定书签。
公司企业制度体系建设与实施规划方案
————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：
制度体系建设与实施方案 一、建立管理体系的意义 公司经营的目的是取得良好的经济效益，是取得良好的投资回报。公司经营的过程简单的说就是对投资过程进行有效管理，保障资金的合理安排使用，最大限度提高资金的使用效率。 公司的经营不同于一家一户式的个体经营，它是一个完整的系统工程，要保证这一系统的高效运转，就要对这一系统的各个环节建立起行之有效的协调联系机制、相互制约机制，同时辅之以奖惩机制和保障机制，因此公司应当建立一套完善的制度体系，使公司的运转有章可循、有迹可查，保证公司对外是一个整体形象，对内充满生机、活力。 公司应当建立以高效管理为先导的岗责体系，建立以合理分配收入为促进的绩效考核体系、财务管理体系，建立以人为本的人才培养、储备和后勤保障体系，保证公司的规范经营和可持续发展。 制度体系建设包含四个内容，五个阶段，目的在于解决五个问题。 四个内容： 战略管理层面企业文化层面组织架构层面业务流程层面。 五个阶段：救火阶段、规范化阶段、理性化阶段、文化性阶段、人性化阶段 五个问题：
问题一：每个人应该干什么——目标 问题二：应该怎么样去干——组织执行 问题三：怎么样干好——控制及思考 问题四：怎么样才算干好——考核 问题五：干好怎么样，干不好又怎么样——奖惩 战略管理层面内容： 一、目标制定 二、建立完善考核系统 三、奖惩机制建立 企业文化层面内容： 一、建立员工职业生涯管理规定 二、员工能力开发 三、公司福利体系（非现金形式） 组织架构层面内容： 一、组织架构图 二、工作分析
公司绩效考核方案
目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -
项目实施人员项目考核方案 一、总体设计思路 1、考核目的 为了提升公司项目实施人员的工作业绩、奖励先进、督促后进、促进团队合作、贯彻公司的发展战略，特结合项目实施人员的工作特点，制定本方案。 2、适用范围和特点 适用于本公司所有项目实施人员和配合项目实施的技术人员，本方案的考核内容仅限于项目实施部分。 3、考核指标及考核周期 针对项目实施人员的工作性质，将参与项目实施人员的考核内容确定为工作业绩考核，考核周期分单项目考核和年度绩效考核。 4、考核关系 由公司总经理会同项目经理以及相关人员对每个项目的客户满意度进行调查和评定，总经理做最后考核结果的审批。 二、考核内容设计 1、工作业绩指标 项目实施人员和技术研发人员的工作业绩指标要根据项目实施工作特点和公司的实际情况主要侧重于项目完成情况、客户满意度等两个方面。 项目完成情况：指公司安排的项目计划是否按时完成。 考核结果分“合格”与“不合格”两种，按时完成即为“合格”，
没有按时或客户不满意要求重新实施部分工作即为“不合格”，不计任何原因。 客户满意度：指项目实施过程中客户对服务质量的满意度反馈。 考核结果为“合格”与“不合格”两种，客户在项目验收报告中填写满意则为合格，填写不满意则为不合格，不计任何原因。 2、项目实施考核表 3、年度绩效考核表
三、考核实施 项目实施的考核过程由三个阶段构成完整的考核管理流程，分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。 1、考核方法设计 ⑴公司行政文员负责考核记录工作，其内容如下： * 按总经理的要求设定各个项目计划，并录入OA系统； * 统计考核结果并编制项目考核表和年度绩效考核表，及时交总经理审批。 ⑵公司OA系统的项目管理中应该有各个项目计划完成的录入部分，各被考核人完成计划后即登录系统登记完成时间。 ⑶对于整个项目实施的客户满意度应由总经理（或总经理指定人员）及相关部门负责人及实施人共同在客户项目完成后共同至客户处进行拜访调研，共同确定客户满意与否。这样做一方面让客户感受到我们对项目的重视，对外强调我们公司实施的标准化和专业化，另一方面也为了维护考核结果的公正性和权威性。调研结果填制统一的表格，由总经理审批后交相关部门录入OA系统并统计。 2、计划沟通阶段
建立公司绩效管理体系的方案 背景：2011年公司开始推行绩效考核，绩效方式从述职总结式演变为工作内容罗列形式，考核内容没有实质性变化，有以下几个特征： 1.以月度总结形式，对本岗位月度工作进行总结。由于月初没有制定工作 计划，总结就缺少了衡量和对比的标准，一般就罗列了开展的工作事项，但对应开展而未开展的工作和开展了却未有效落实的工作均均较少表 述，同时对开展完成工作的质量亦较难把握。 2.采用过程式的描述。比如“编写了…”、“开展了…”、“协助开展…”、“做 了….”对工作过程会带来的结果鲜有表明，导致考核评价较为困难。 3.定量的总结较少。过程表述缺少定量的评价，一项工作开展完成了对企 业带来的效益如何，是否达到对本岗位的要求。 原因： 1.公司想建立量化的绩效考核，但因目前较难梳理出合理的考核指标； 2.公司部门职责尚未清晰明了的，部门职责、岗位职责和部门人员配置不明 确，各部门和各工作人员只对本岗位工作内容有大概了解； 3.各部门、各岗位对本职工作有粗略的、短期内的计划，但缺乏系统性； 4.员工对绩效考核认识不深入，同时绩效考核尚未与企业发展战略和年度发 展目标挂钩。 方法：在制定量化的绩效考核标准中有以下八个项目必需明确的，而且是环环相扣，缺一不少的。
归纳考核项目是考核的第一步，也是有效考核的基础，如果考核的项目不正确，那么考核的效果也就无从谈起。作为量化考核的第一步，归纳考核项目有以下三种方法：从职责描述中归纳、从工作计划中归纳、从组织要求中归纳。因此，针对量化考核基础的第一步，对建立公司绩效考核体系提出以下思路和粗略的方案。 方案： 明确考核目的。要想公司的绩效考核推行行之有效，必须要理清一下几个问题：1、为何要进行考核，考核是要达到什么目的？2、考核跟公司发展目标有何关系，在公司发展中要发挥什么样的作用？3、如何去确保考核的公平、公正性？而不能单纯的为了考核而进行考核，这样会导致考核由于缺少实质性的内容，而流于形式化。因此为建立公司绩效管理体系，提供以下方案：第一阶段考核准备阶段（月份—月份），理清考核目的，为开展绩效管理搭建平台。该阶段以杨总为主导，办公室协助，各部门经理配合完成。 一、据杨总对公司发展的宏观把握，制定出公司1-3年内的发展规划。 二、梳理公司组织结构 1.明确管理职权和跨度，使组织层级清晰话； 2.合理设置部门内科室和岗位，明确各部门、科室、岗位的工作职责； 3.建立公司行政层级管理体系，使公司执行力度有效贯彻，也使公司考核 责任到岗。 三、根据公司发展规划，落实各部门、科室、岗位的工作职责。将公司发展目标 分解到各部门，形成绩效考核标准； 四、结合公司业务的特点，梳理主要业务的工作流程，使公司各项工作能在横向、 纵向有效配合和执行。 需实现项目：《公司3年发展规划》、《组织结构图》、《岗位配合和定岗定编》、《部门和岗位职责》、《公司职位等级管理体系》、《主要业务工作流程》为使公司绩效考核具有延续性，建议在绩效指标为建立阶段采用以“计划-总结”的方式（见附表）进行绩效考核。一方面，“计划-总结”模式，由主管领导一起制定工作计划，使总结式的考核评价更具有针对性；另一方面，“计划-
教学质量监控评价体系建设方案 项目责任人：袁弟 一、建设背景与依据 （一）基础与现状 经过多年努力，我院教学质量监控评价采取学生评教、督导听课、教学巡视等方法，及时地收集教学过程信息，发现教学中存在的各类问题并及时反馈；根据教学计划、教学大纲、教案、授课计划、课堂与实训教学要求，设置了20多个监控和评价项目，对教学过程进行监控评价。初步形成了较系统的校内教学质量监控评价体系，有效地促进了教学质量的不断提高。 （二）建设的必要性 “强化质量意识，注重质量保障，重视过程监控，实施有效评价”是建设示范性院校的必然要求。目前，学院现有的教学质量监控评价体系还存在以下不足： 1．信息采集、反馈局限于学院内部，不能体现开放性。 2．专业建设、课程建设和教学环节等标准建设缺乏实践性、职业性特征，不能完全适应市场变化。 3．教学质量监控缺乏开放性，未能形成学校主体、教育行政主管部门引导、行业企业深度参与的机制。未能符合工学结合、校企密切合作的职业教育要求。 4．缺少系统性的数据化操作管理平台的支撑，较难实行动态管理。 二、建设目标与内容 （一）建设目标 适应“工作室化”教学模式需要，建立专业人才培养质量与课程体系监控评价的基本规范；以信息化建设为手段，标准化建设为基础，制度化建设
为保障，“三率”、“四高”、“五满意”为主要指标，分阶段构建全方位、全过程覆盖，制度严密、评价公正、指标科学、操作性强的示范性教学质量监控评价体系。 （二）建设内容 探索构建与人才培养模式改革、创新相适应的艺术设计类专业教育教学质量监控评价体系。按照以学校为主体，教育行政部门引导，社会用人单位参与，校内成绩与企业实践考核相结合的要求，健全社会、用人单位跟踪调查制度，学生、家长意见反馈制度，学校教学各个环节质量的动态监控制度，形成行业企业参与、学校与社会有机结合的有效评价机制。 以“三率”、“四高”、“五满意”为主要指标，由学校、行业企业共同参与对教学全过程实行节点监控、过程监控及评价。教学过程结束，进行终结性评价和反馈，最终形成科学的教育教学质量监控评价体系，为学院“工作室化”教学模式下的教学质量目标提供保障。具体如下图： 图表5-3-1 以“三率”、“四高”、“五满意”为主要指标的监控流程图
绩效考核全过程元素设计 一、目的 （一）为建立公平公正的企业管理环境，彻底打破干多干少一个样，干好干坏一个样的不良局面；全面杜绝出工不出力现象的发生，加速职员潜能的发挥，确保职员能力与职位匹配，促进付出与回报对等机制的形成，全方位提高职员素质，着力提升企业效能，确保公司的跨越式成长； （二）总结工作得失，改进工作绩效，提高工作效能，挖掘职员潜力，实现价值增值；为职员职位异动、薪资调整、奖惩激励提供科学依据； （三）通过绩效考核，逐步完善组织管理，优化管理流程，实现人员配置优化，促进公司人才资源开发、管理与合理使用，建立素质高、品质精、效能强的管理团队、研发团队、运营团队和服务团队。 二、基本思路 （一）根据公司文化建设要求和人力资源建设的需要，按照公司《组织架构》设定的岗位以及《职位说明书》明确的岗位职责,实事求是地考核职员的综合表现和实际业绩； （二）坚持公平合理的原则，在考核内容、考核方式上力求合理、科学、严格、客观，考核过程体现出透明度； （三）绩效考核将根据不同的职位要求，按照德、能、技、绩、
勤设立不同的维度，主要考查职员职业操守、运营管理、科学规划（计划）、决策科学、组织协调、团队建设、业务能力（以《职位说明书》要求的能力为准）、工作绩效、责任意识、质量品质、创新应用、目标达成、服务观念、遵章守纪、公关活动、客户服务、信息反馈、廉洁奉公等诸多方面中的几个。 三、参与度 总经理（不含）以下的公司全体职员。 四、组织管理 公司成立绩效考核领导小组，全面领导绩效考核工作。具体组织架构如下： 组长：总经理 副组长：分管副总经理、人力资源总监 组员：其他副总经理、各部门（含各分支机构）负责人 办事机构：人力资源部 五、时间频度 （一）副总经理每季度考核一次； （二）部门负责人（含）以下正式职员（以下简称正式职员）每月考核一次。 （三）试用期为2个月（含）以内的，试用期内不参加绩效考核，试用期超过2个月（不含）的，按照正式职员的考核模式进行。 （四）入职不满一个月的职员不参加当月的绩效考核； 六、考核模式：
智能评价管理系统技术方案1 智能排队管理系统 技术方案 南京瀚之显电子科技有限公司 一、系统简述 在日益激烈的市场竞争中，客户是我们宝贵的财富，凝聚更多的客户资源对窗口服务行业显得尤为重要。通过建立直接客观的服务评价系统，企业能更了解自己的客户，弥补自身不足，挖掘潜在需求，推出更贴心的服务。 根据窗口服务行业的实际需要，推出了“EQMS智能排队管理系统”。该系统既可以用来直接进行客户满意度评价、员工服务考核、客户流量统计，又可以动态显示业务宣传信息及人性化信息，并集成了短信息提醒服务等更多附加功能，是一种新型的高附加值评价管理系统。 EQMS智能排队管理系统由服务评价器、通讯控制器，总线分配器、后台服务软件，统计分析软件等部件组成。窗口容量可自由扩充，组件即插即用。系统集合了顾客评价、窗口对讲二种功能，可实现柜员与顾客之间的对讲，以省却另外购置对讲设备的烦恼。其中服务评价器采用了精致的蓝色背光液晶显示器，4行*8汉字大屏幕显示，对顾客的操作进行智能导航，同时可以播放编辑的一些宣传图片或者人性化信息。 统计分析软件可以从服务态度、服务效率、业务水准等几个
方面对客户的意见进行实时的采集，并利用先进的软硬件技术统计客流量，计算出员工的工作效率，员工的不满意业务数，员工的客户满意度等，并针对一些数据进行综合分析，以提供决策依据。 EQMS智能排队管理系统可广泛适用于政府行政机关、外事机关、工商、税务、公安、金融、邮政、保险、电信、医院等单位。 采用“服务评价系统”可以实现以下目标： ?实现员工通过控制器登录工号上岗，透明服务，接受监督，提高柜面服务质量。 ?体现顾客权利，提供顾客与员工的交流平台，倡导以顾客为中心的服务理念。 ?优美语音提示、大屏幕液晶显示导航信息、宣传信息，统计方便快捷，不增加顾 客负担。 ?通过网络，管理员可在电脑管理终端上查询到各网点上的工作人员的评价情况。 ?通过SMS短信息提醒，各网点负责人及时处理顾客的服务不满意和潜力客户信息。 ?统计员工业务量、服务满意度，作为其业绩的一个辅助指标。
绩效考核方案 一、考核目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位性质不同，分三类：一般员工、后勤人员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一般员工考评 （1）一般员工包括：建筑部、室内部以及效果图组的主管级以下员工； （2）一般员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 2、后勤人员考评 （1）后勤人员包括：前台、司机、文员等； （2）后勤人员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 3、管理人员考评 （1）管理人员包括：公司在岗的正式任命的主管级以上员工。 （2）考评周期：一年考评一次，年度汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩等。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月人力资源部对每位员工的出勤情况进行记录，同时对员工请假情况进行统计； 2、日常工作中，每个部门负责需要对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定和员工一起对工作计划实施和目标达成情况进行评定。 3、每年七月初组织半年度综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占年末绩效考评总成绩的一小部分。 4、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）。
绩效考评的5个目的：考核员工工作绩效；建立公司有效的绩效考评制度及程序和方法；达成全体员工的熟知；绩效考评制度的促进；绩效的改善和提升 考评对公司的7方面作用：绩效改进；员工培训；激励；人事调整；薪酬调整；工作成果与目标比较以考察员工绩效；员工之间绩效比较。 考评对主管的6方面作用：帮助下属建立职业工作关系；借以阐述主管对下属的期望；了解下属对其职责与目标任务的看法；取得下属对主管和公司的看法和建议；供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会；共同探讨员工的培训和开发的需要求及行动计划 考评对员工6方面作用：加深了解职责和目标；成就和能力获得上司的赏识；获得说明困难和解释误会的机会；了解与自己有关的各项政策的推行情况；了解自己的公司的发展前程自己有影响的工作评估过程中获得参与感。 绩效考评的7个程序： 短期效果的5个评估指标：考核完成率；考核面谈所的行动方案；考核结果的局面报告的质量；上级和员工对考核的态度及所起作用的认识；公平性 长期效果的4个评估指标：组织的绩效；员工的素质；员工的离职率；员工对企业认同度的增加 绩效考评4方面的信息：被调查者的背景资料；考核体系考核内容；被调查者对考核效果和作用的知觉；被调查者对考核体系的整体印象 考核反馈应注意7点：试探性的；乐于倾听；具体化；尊重下级；全面地反馈；建设性的；不要过多地强调员工的缺点 一、绩效管理的五个流程：准备阶段、实施阶段、总结阶段和应用开发阶段 二、绩效考评取决于3种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准 三、绩效考评效标有三类：1特征性效标（考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可行度、领导技巧等）；2行为性效标（重点是考量员工的工作方式和工作行为）；3结果性效标（侧千瓦时占是教师量工作内容和工作质量两方面）。选择具体的绩效考评方法时应考虑3个重要因素：1、管理成本；2工作实用性；3、工作适用性（灵活性）。低层次的、管理性或服务性的宜采用行为或品质特征为向的考评方法，大公司总经理或专业人员宜采用管理为导向的考评结果。 设计考评方法可依据4个原则：1、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法； 2、考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法； 3、上述两种情况都存在，判断用何种 4、上述情况都不存在时，可考虑考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或采用综合性的合成方法以及考评中心等方法。 四、绩效管理的五个阶段 （一）绩效管理的准备阶段是绩效管理系统运行提供各种前期的保证，4个程序： 1、明确绩效管理的参与者；2绩效考评方法的选择3）确定各员绩效考评要素（指标）和体系；4）对绩效管理的运行程序的要求 （二）绩效的实施阶段有工作程序： 1、收集信息与资料积累有5条要求：1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有行为；详细记录事件发生的时间地点以及参与者；3）所采集的材料在描述员工的行为时尽可能对行为的过程、行为的环境和行为的结量出说明；4）汇集并整理原始记录；5做好原始记录的保密工作。 2、效沟通与管理：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四 （三）绩效的考评阶段：是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员工的当前和长远的利益。从5个方面做好考评的实施工作： 1、提高绩效考评的准确性。考评失误的6个原因：1）考评标准缺乏客观性和准确性；2）考评者不能坚持原则；3）观察不全面，记忆力不好；4）行政程序不合理、不完善；5）政治性考虑；）信息不对称，资料数据不准确以及其他因素影响。 2、保证绩效考评的公正性：应建立两个保障系统（员工绩效评审系统；员工申诉系统） 3、考评结果的反馈（确定有理、有利、有节的面谈） 4、考评表格的再检验（考评指标相关性检验；2考评标准准确性检验；3考评表格的简易程度检验） 5、考评方法的再审核（在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求）
项目产出及绩效考核体系 一、项目产出 (一)项目产出定义 根据行业一般理解，PPP项目产出有狭义和广义之分：狭义的PPP产出是指PPP的“项目产出”，即满足项目需求的基础设施项目资产、公共产品和服务等直观的产出，是一个绝对概念，强调不同模式间对项目需求响应结果的一致性。换而言之，无论采用传统的公共采购模式还是采用PPP模式，项目产出均指向同一个对具体的基础设施建设、融资、运营服务等需求标准的满足，是结果导向的指标。广义的PPP产出是指PPP的“模式产出”，即采用PPP模式相比传统的公共采购模式而言产生的效益差别，模式产出是个相对概念，强调PPP模式与传统公共采购模式间的差异比较，同一个PPP项目的模式产出可能随不同的边界条件而异，没有一个绝对的标准。 PPP项目产出说明是指对项目需要提供的产品或服务要求的说明，包括对提供产品或服务的数量、质量和标准，以及该产品或服务能够满足的需求进行的说明和阐述。其主要用于向参与PPP项目的社会资本明确项目需求，以及满足该等需求所需提供的产品或服务的要求，从这个意义上来说，PPP项目产出应作狭义理解。
PPP项目需求是该项目最终应达到的目标或要求，也是该项目产生的根本原因。除此之外，PPP项目产出还与项目成果和项目手段密切相关。PPP项目成果是项目产出的直接结果，也是项目需求的直观表现形式，而项目手段则是为实现项目产出采取的方式方法。 (二)本项目产出说明 1.项目需求 项目需求即项目建设最终应达到的目标或要求。本项目最终应达到的目标是为满足安图县城市发展的需要，实现安图县基础设施可持续发展，进一步提升城市品质。 2.项目成果 项目成果是项目产出的直接结果，也是项目需求的直观表现形式，本项目中项目产出的直接结果表现为项目建设成果。 根据可研报告，经济开发区污水处理厂项目近期至2020年污水处理厂设计规模为5000 m3/d，其中一期工程设计规模为1000 m3/d，二期工程设计规模为4000m3/d；远期至2030年污水处理厂设计规模为1.50万m3/d。
星级营业员/营业厅评价系统 设计方案
目录 一、营业厅现状分析 (2) 二、本系统对营业厅作用 (3) 三、系统功能描述 (6) 四、其他业务系统接口 (13) 五、系统配置 (13) 六、售后服务 (15)
一、 营业厅现状分析 1.现状分析： 1)行业内的竞争日趋激烈，营业厅的功能呈现多元化的特点，各种创新的 服务举措层出不穷。 2)整个行业对服务质量的重视超过以往任何时期。不断提升服务质量，建 立优质服务形象和人性化的服务理念已成为未来的主流意识。 3)广大群众对服务水准的要求越来越高，促使各行业不断进行改进服务措 施。 中国移动根据自身特点推出了‘诚心服务满意100’活动，在中国移动内部从管理层到一线员工都积极参与到该活动中来，围绕着如何扎扎实实的推进‘八项服务承诺’，完善诚信、满意的服务机制，详细制订活动的内容、要求、目标、质量标准、检查考核和分阶段时间表等。 移动营业厅客户意见卡
其中的第五项 - 方便快捷进行业务办理，提供等候特色关怀、第六项 - 开展品牌认知专项提升活动、第七项 - 开展服务厅“满意100”服务都是与移动营业厅相关的，可见“满意100”开展的活动重中之重是在营业厅的建设。 目前各省营业厅普遍采用的是纸张的客户意见卡，顾客手工勾写办理业务种类和对服务厅和服务人员的评价，每天下班前值班经理把意见箱打开再将顾客评价存档，这种方式与整体营业厅现代化、电子化的气氛很不相称，不符合“满意100”和“沟通100”的活动理念。 2.移动营业厅需要改进的方面： 1)作为直接面对客户的窗口和企业形象的代表，营业厅需要更进一步地展 现自身的服务形象，需要在硬件设施和服务机制两方面重点着手，替代 传统纸张投票或咨询公司营业厅采访的方式。 2)营业厅对窗口服务人员的综合考评及服务约束缺乏客观具体的量化指标 需要将客户意见电子化并将顾客对业务员、营业厅、移动业务的评价存 储在专有数据库中用于员工的绩效考评和星级营业厅的评比。 3)目前对于服务措施的改善基本上都是出于主观的臆测，并没有十分客观 的依据，需要将收集的电子化数据输入到经营分析系统进行经营分析， 找到需要改进和可以进一步优化的环节不断地进行服务质量的提升。 4)营业厅服务窗口的现有的设备及管理机制很难客观、真实、全面地了解 到顾客的意见，需要电子化手段将顾客对传统语音业务、增值业务或移 动新推出业务的评价收集到移动的BOSS中来，从而增加了收集顾客对 移动业务反馈的手段。 二、 本系统对营业厅作用 经过充分的市场调研，我们根据窗口行业的实际需求，采用计算机及相关技术开发了窗口服务电子管理系统。该系统由电子数据采集终端，总线通信控制器，系统控制软件，综合查询及动态分析软件等部件组成。系统可以在数据采集终端上的液晶显示屏上发布一些信息，可以从服务态度、业务水准等几个方面对客户