组织的层级化名词解释
现代社会，人们生活在各种各样的组织中，无论是学校、公司、政府机构还是
非政府组织，都是由不同层级的成员组成。组织的层级化结构是一种管理模式，通过将组织划分为不同层次和职责的部门，并建立各级成员之间的上下级关系，以达到高效运作和协作的目标。
一、基本概念
组织的层级化是指在一个组织中，根据不同的职能和任务，将成员分为不同的
层级，从高到低形成不同的管理层次。每一层级都有特定的职责和权力范围，上级负责指导和管理下级，下级则执行上级的指令和汇报工作进展。这种层级化的结构有助于提高组织的效率和协作能力。
二、层级结构的特点
组织的层级化结构具有以下几个特点：
1. 分工明确：每个层级都有特定的职责和权限，不同的层级承担不同的任务，
从而实现了分工协作。
2. 上下级关系：组织的层级结构建立了上下级之间的关系，上级负责指导下级，下级则服从上级的管理和领导。
3. 职权集中：随着层级的逐级升高，职权逐渐集中在高层管理者手中，高层管
理者拥有更大的决策权和控制权。
4. 信息流动：组织的层级化结构促进了信息的流动和传递。下级向上级报告工
作进展，上级下达指令和决策，实现了组织内部信息的传递和沟通。
5. 高效运作：层级化的组织结构使得协作更加高效，各级成员专注于自己的职
责和领域，提高了工作效率和绩效。
三、层级化结构的优缺点
组织的层级化结构有其优势和不足之处，下面将分别进行讨论。
1. 优势：
层级化结构有助于明确分工、减少管理冲突，提高组织效率。通过上下级之间
的责任划分和协作，组织成员能够更好地配合工作，完成各自的任务。
2. 不足：
层级化结构也存在一些弊端。首先，信息传递存在滞后和扭曲的可能性。由于
信息在层级之间传递需要时间和过程，信息可能被篡改或者丢失，导致决策的不准确。其次，层级化结构可能导致组织僵化和创新的受阻。高层管理者可能对下级的意见和建议不太重视，限制了创新和改革的可能性。
四、层级化结构的改革与创新
为了解决层级结构存在的问题，许多组织开始尝试改革和创新，打破传统的层
级化管理模式。
1. 扁平化管理：
扁平化管理是一种改革层级化结构的方式，主要通过减少层级和精简管理层次，强调员工的自主权和参与度，提高组织的灵活性和反应速度。
2. 自组织团队：
自组织团队是一种基于自主合作和分工原则的管理方式。团队成员在一定的目
标和规则下，自行决策和协作，减少了层级和决策过程，提高了工作效率和创新能力。
3. 交叉功能团队：
交叉功能团队是一种跨部门和层级的团队合作方式，通过组织不同职能和层级的成员来共同解决问题和实现目标，打破了传统的层级壁垒，促进信息和资源的共享。
五、结语
组织的层级化结构是一种管理模式，在现代社会得到广泛应用。它通过明确分工、建立上下级关系和信息流动，实现了组织的高效运作。然而，层级化结构也存在一定的问题，限制了创新和响应速度。因此，改革和创新层级化结构已成为许多组织的重要议程，扁平化管理、自组织团队和交叉功能团队等方式受到越来越多的关注。只有不断适应和改进组织结构，才能在竞争激烈的现代社会中获得持续的竞争优势。
组织的层级化名词解释 现代社会，人们生活在各种各样的组织中，无论是学校、公司、政府机构还是 非政府组织，都是由不同层级的成员组成。组织的层级化结构是一种管理模式，通过将组织划分为不同层次和职责的部门，并建立各级成员之间的上下级关系，以达到高效运作和协作的目标。 一、基本概念 组织的层级化是指在一个组织中，根据不同的职能和任务，将成员分为不同的 层级，从高到低形成不同的管理层次。每一层级都有特定的职责和权力范围，上级负责指导和管理下级，下级则执行上级的指令和汇报工作进展。这种层级化的结构有助于提高组织的效率和协作能力。 二、层级结构的特点 组织的层级化结构具有以下几个特点： 1. 分工明确：每个层级都有特定的职责和权限，不同的层级承担不同的任务， 从而实现了分工协作。 2. 上下级关系：组织的层级结构建立了上下级之间的关系，上级负责指导下级，下级则服从上级的管理和领导。 3. 职权集中：随着层级的逐级升高，职权逐渐集中在高层管理者手中，高层管 理者拥有更大的决策权和控制权。 4. 信息流动：组织的层级化结构促进了信息的流动和传递。下级向上级报告工 作进展，上级下达指令和决策，实现了组织内部信息的传递和沟通。 5. 高效运作：层级化的组织结构使得协作更加高效，各级成员专注于自己的职 责和领域，提高了工作效率和绩效。
三、层级化结构的优缺点 组织的层级化结构有其优势和不足之处，下面将分别进行讨论。 1. 优势： 层级化结构有助于明确分工、减少管理冲突，提高组织效率。通过上下级之间 的责任划分和协作，组织成员能够更好地配合工作，完成各自的任务。 2. 不足： 层级化结构也存在一些弊端。首先，信息传递存在滞后和扭曲的可能性。由于 信息在层级之间传递需要时间和过程，信息可能被篡改或者丢失，导致决策的不准确。其次，层级化结构可能导致组织僵化和创新的受阻。高层管理者可能对下级的意见和建议不太重视，限制了创新和改革的可能性。 四、层级化结构的改革与创新 为了解决层级结构存在的问题，许多组织开始尝试改革和创新，打破传统的层 级化管理模式。 1. 扁平化管理： 扁平化管理是一种改革层级化结构的方式，主要通过减少层级和精简管理层次，强调员工的自主权和参与度，提高组织的灵活性和反应速度。 2. 自组织团队： 自组织团队是一种基于自主合作和分工原则的管理方式。团队成员在一定的目 标和规则下，自行决策和协作，减少了层级和决策过程，提高了工作效率和创新能力。 3. 交叉功能团队：
行政组织的层级化名词解释 行政组织，简单来说，指的是一种以行政为主要职能的组织形式。在现代社会中，行政组织经常出现在政府机构、公共部门以及非营利性组织等各个领域中，起到协调、执行和监督等关键作用。行政组织的层级化是其组织形式和结构的重要特征，通过分工、协作和授权等机制，使得行政组织能够高效地运作和实现其目标。 一、行政组织的层次结构 行政组织的层级化结构通常由上至下分为中央层、地方层和基层层次。中央层是国家最高层级的行政机构，担负着制定政策、规划国家发展等重要职责。地方层则是在中央层的指导下，负责具体地区的行政管理，包括省、市、县、乡镇等行政单位。基层层次是指在地方层的指导下，具体负责社区、村庄等基层行政管理的单位。行政组织的层次结构在很大程度上保证了上下级之间的协调与联系，促进了行政事务的有序进行。 二、行政组织的层级特点 行政组织的层级特点主要表现在以下几个方面： 1. 管理权力下放：行政组织的层级结构中，上级行政机关通常会将一部分管理权力下放给下级机关，以实现更好的地方管理。这样做的好处在于更加贴近实际情况，提高工作效率，同时也能够减轻上级机关的负担。 2. 职能分工明确：行政组织的每个层级都有各自特定的职能和任务，上级机关主要负责决策、规划和监督等，而下级机关则主要负责具体的执行和管理工作。通过层级化的职能分工，可以提高工作效率，减少信息传递的损耗。 3. 决策与执行的结合：行政组织的层级体系通过上下级之间的合作与配合，将决策和执行有机结合起来。上级机关负责决策和规划，下级机关则负责具体的实施和执行。这种结合能够更有效地实现行政组织的目标，确保决策的顺利实施。
简述组织结构层级化的优缺点 绪论 组织结构层级化是指将一个组织划分为多个层级，每个层级都有自己的权力和责任，并且上一层级对下一层级有指导和控制作用。层级化结构在组织中被广泛应用，其有一系列优点和缺点。本文将介绍组织结构层级化的优点和缺点，并对每个方面进行详细分析。 优点 1.促进职责划分和专业化 2.实现决策的高效性 3.提供明确的指导和控制 4.促进信息流通 5.便于管理和监督 促进职责划分和专业化 组织结构层级化可以将组织划分为不同的部门和岗位，使得每个部门和岗位有明确的职责和权力。不同部门和岗位的职责划分清晰，有利于人员专注于自己的工作领域，提高工作效率和专业素质。同时，层级化结构也为组织提供了精细的分工和专业化发展的机会。 实现决策的高效性 组织结构层级化可以将决策分散到各个层级，使得每个层级负责自己相应的决策和问题解决。这样可以大大提高决策的效率和灵活性。低层级的员工可以迅速作出决策并采取行动，而高层级的管理者则可以更专注于全局策略和长远规划。
提供明确的指导和控制 组织结构层级化可以为员工提供明确的指导和控制，使他们知道自己的工作目标和上级的期望。每个层级都有自己的管理者，负责给下属下达任务并对其工作进行监督和评估。这样可以确保员工按照组织的要求进行工作，提高工作质量和效率。 促进信息流通 组织结构层级化可以促进信息在组织内的流通。不同层级之间通过上下级关系和沟通渠道进行信息的传递和共享。上级可以向下级传达组织的目标、战略和政策，下级也可以向上级报告工作进展和问题。这样可以加强组织内部的联系和协作，促进知识和经验的共享。 便于管理和监督 组织结构层级化可以分解组织的管理任务，使得每个层级的管理者可以专注于自己所管理的部门和员工。管理者可以根据层级关系对下属的工作进行指导和监督，及时发现和解决问题。同时，层级化结构也便于中高层管理者对组织整体进行综合管理和资源调配。 缺点 1.信息传递滞后 2.决策缺乏灵活性 3.层级间的沟通问题 4.增加管理层的负担 5.可能导致创新能力受限
管理学名词解释 管理学原理名词解释 第五章决策与决策方法 1.决策:组织识别机会与问题，为达到一定目的，从两个以上备选方案中依据 一定的准则，分析判断并选择一个方案，以解决问题或利用机会的过程; 2.古典决策理论:决策者要全面掌握信息情报，充分了解备选方案，建立层级 结构保证命令有效执行，其目的始终在于使本组织获取最大的经济利益; 3.行为决策理论:认为人的理性是有限的，决策往往只求满意结构而非最佳; 4.头脑风暴法:各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论，建议不必深思熟虑，越多越好，鼓励独立思考，奇思妙想，可以补充完善已有的建议; 5.名义小组技术:?选择对问题有研究或经验的人作为小组成员，并向他们提供决策相关信息;?小组成员独立思考，提出建议，并写成文字材料;?召集会议，陈述方案，投票产生最赞同方案。 6.德尔菲技术:?邀请有研究或经验的专家参与决策;?提供相关信息，独立发表意见，写成书面材料;?收集综合意见，反馈给专家并请求在此发表意见;?反复多次，最后形成专家组意见。 7.决策树:矩形节点称为决策点，从决策点引出的分支称为方案枝，圆形节点 称为状态点，从状态点引出的分支称为状态枝; 第六章计划与计划工作 1.计划:动词意义上指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排;名词意义上指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件;
2.战略性计划:应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常是5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划; 3.战术性计划:规定总体目标如何实现的细节计划，解决组织的具体职能或部门在未来较短时期内的行动方案; 第七章战略性计划与计划实施 1.波特五力模型:及驱动行业竞争的五种力量，包括现有企业间的竞争，潜在入侵者，替代品生产商，供应商的讨价还价能力，买方的讨价还价能力; 2.企业价值链:包括输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务等基本活动和企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等辅助活动; 3.成本领先:以低单位成本价格为用户提供标准化产品，目标是成为产业中的低成本生产商; 4.特色优势:选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需求; 5.目标集聚:选择产业内一组或一种细分市场，并量体裁衣使其战略为该市场服务而不为其他市场服务; 6.前向一体化:企业获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制; 7.后向一体化:企业获得供应商权或加强对它们的控制; 8.横向一体化:企业获得与自身生产同类产品的竞争对手所有权或加强对它们控制; 9.同心多元化:企业增加新的与原业务相关的产品或服务; 10.混合多元化:企业增加新的与原业务不相关的产品或服务; 11.横向多元化:企业向现有顾客提供新的与原业务不相关的产品或服务; 12.市场渗透:提高现有产品或服务在现有市场上的份额; 13.市场开发:将现有市场或服务打入新的区域市场; 14.产品开发:改进或改变产品或服务而提高销售;
三、名词解释 1．组织：组织是在特定社会环境之中，由一定要素组成的，为了达成一定目标而建立起来的，并随着内部要素和外部环境不断变化而自求适应和调整，具有特定文化特征的一个开放系统。 2．行政组织：行政组织就是指为推行国家公共行政事务而依法建立起来的各种行政机关的统称。 3．非正式组织：非正式组织是正式组织内若干成员由于相互接触、感情交流、情趣相近、利害一致，未经人为的设计而产生的交互行为和意识，并由此自然形成的一种人际关系。4．正式组织：正式组织是指以明文规定的形式确立下来，成员具有正式分工关系的组织。5．团体意识：团体意识是指组织成员对组织在思想上、认识上、感情上和行为上拥有共同一致的价值观、团体意识是维系组织存在与发展的灵魂。 1．霍桑实验：人际关系学派的主要代表人物是乔治·梅奥、罗斯利斯伯格。他们的学说是从ZO世纪ZO年代中期到3O年代初在美国芝加哥西方电器公司的霍桑工厂进行实验的，因而得名霍桑试验。霍桑试验从1924年开始到1932年结束，历时8年，经过对工作环境、工作条件、群体行为、员工态度、工作士气与生产效率之间关系的一系列的实验，他们发现并证明，人们的生产效率不仅仅取决于人的生理方面、物理方面的因素，而且更受到社会环境、社会心理等方面的影响。 2．需要层次论：马斯洛创立的。他在其代表性著作《人类动机的理论》和《激励与个人》中，对人的行为和动机进行了深人的研究，提出人的动机是由需要决定的，这些需要按照人的生存和发展的重要性可以划分为5个基本的层次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。马斯洛认为，只有满足了人低层次的需求后，人才会有更高层次的追求。在管理中，应从满足员工不同的需求人手，以激励和调动员工工作的积极性。 3．帕森斯：美国著名的社会学家，社会系统组织理论的创始者。帕森斯对 社会生活中的组织现象有其独特的研究，他认为，所有社会组织本身就是一个社会系统，每个大的社会系统下面又分有若干小的社会系统，整个社会则是一个最大的社会系统。社会系统在本质上是由组织成员的行为或行为关系所构成，因此，在研究组织时，应重点研究这些行为活动及角色关系。帕森斯认为，各种社会组织都面临适应、目标达成、内部整合和模式维持等四个基本的问题，组织存在的目的就是要解决这些问题，而要解决这些问题，可通过决策阶层、管理阶层和技术阶层去完成。 4．“成熟一不成熟理论” ：阿吉里斯创立的。他在《个性与组织》一书中指出，组织中的人性是发展的，它们会经历一个从不成熟到成熟的过程。这一过程也是从被动到主动、从依赖到独立、从不自觉到自觉的过程。但是，这一过程仅仅靠正式的组织是难以完成的，这就需要管理者吸收工人参与，采取以工人为中心的管理方式，使工人具有多种工作经历，进行角色体验，强化工人的责任，依靠工人的自我管理。 5．棱柱模式理论：美国当代著名的行政学家里格斯创立的。“棱柱模式理论”是将社会形态划分为三种基本模式，即农业社会、棱柱社会、工业社会，然后分别比较各自的特征以及社会环境对行政制度的影响。里格斯说的农业社会相似于传统社会，工业社会相当于现代社会，棱柱社会则为过渡社会。棱柱社会概念的提出，既是里格斯的重要贡献，也是里格斯的理论特色。 1．组织环境：组织环境是指存在于组织边界之外，可能对组织的总体或局部产生直接或间接影响的所有要素。 2．内部环境：内部环境指的是组织界限以内与组织的个体决策行为直接相关的自然和社会因素。
组织层级的名词解释 组织层级是指一个组织内部各个职位或部门之间的等级关系和层次结构。在一 个组织中，不同的层级承担着不同的责任和权力，相互合作，推动组织向着既定目标前进。组织层级的设计和管理对于一个组织的顺利运行至关重要，它能够帮助组织保持秩序，提高工作效率，促进团队合作，以及各个层级之间的协调和沟通。一、高层管理层 高层管理层通常是指组织中最高级别的决策者，如董事长、总裁或首席执行官。他们负责制定组织的愿景、战略和目标，并进行重大决策。高层管理层通常拥有最高的权力和责任，他们通过制定组织的发展方向和管理策略来指导下级员工的工作。同时，他们还负责与外部利益相关者进行沟通和合作，确保组织的利益得到最大化。 二、中层管理层 中层管理层位于组织层级的中间，他们是高层管理与基层员工之间的桥梁。中 层管理层负责将高层的战略目标转化为具体的操作计划，并将其传达给下属员工。中层管理层通常负责特定的部门、项目或团队，在日常运营中为员工提供指导和支持。他们参与决策制定过程，管理团队绩效，以及解决日常问题。中层管理层在实施高层管理层决策的同时，也会向高层管理层反馈下属员工的意见和建议。 三、基层员工 基层员工是组织中最底层的员工，他们执行具体的任务和工作。基层员工通常 按照中层管理层的指导进行工作，完成日常的操作和任务。他们负责实际的生产、销售、客户服务等工作，直接面向客户和市场。基层员工在完成任务的同时，也会将自己遇到的问题和建议反馈给中层管理层，为组织的改进和发展提供参考意见。 四、交叉功能团队
除了上述三个主要的组织层级外，还存在一种特殊的组织层级，即交叉功能团队。交叉功能团队是由来自不同部门或职能的员工组成的临时团队，他们共同合作解决特定的问题或完成特定的任务。交叉功能团队的成员通常具备不同的技能和专业知识，在团队中各自发挥自己的优势，协同工作。交叉功能团队在推动组织变革、创新和提高效率方面起着重要的作用，他们能够有效地跨越组织层级，促进不同部门之间的合作和协调。 总结： 组织层级是一种组织内部的等级结构，包括高层管理层、中层管理层、基层员 工和交叉功能团队。通过明确各个层级的职责和权力，组织能够保持秩序，提高工作效率，促进团队合作和各级之间的沟通与协调。组织层级在组织设计和管理中起着重要的作用，有助于组织实现其既定目标，提高竞争力和适应环境变化。
行政组织学三.名词解释. 1.标杆管理:所谓标杆管理,就是从分析本行业的标杆的行为着手,学习其成功的经验,以提高自身绩效的一种绩效管理方法。 2.标竿管理：标竿管理就是从分析本行业的标竿的行为着手，学习其成功的经验，以提高自身绩效的一种绩效管理方法。标竿管理最早 由美国的施乐公司提出，现在已经成为企业和政府部门绩效管理的重要方法。 3.不确定型决策:所谓不确定型决策,是指在可供选择的方案中,存在两种或两种以上的自然状态,而且这些自然状态所发生的概率是无 法估测的。 1.参谋咨询系统:参谋咨询系统是由许多学科的专家.学者.组成的,采用官方或者非官方的形式专门从事智力开发,协助中枢系统进行 决策的辅助性组织。 2.成熟—不成熟理论:“成熟—不成熟”理论是研究人的个性和组织关系的一种理论,美国的阿吉里斯认为,在人的个性发展方面有一个 过程,就是从不成熟到成熟,最后发展成为一个健康的个性。 3.成熟－不成熟理论”：阿吉里斯创立的。他在《个性与组织》一书中指出，组织中的人性是发展的，它们会经历一个从不成熟到成熟 的过程。这一过程也是从被动到主动、从依赖到独立、从不自觉到自觉的过程。但是，这一过程仅仅靠正式的组织是难以完成的，这就需要管理者吸收工人参与，采取以工人为中心的管理方式，使工人具有多种工作经历，进行角色体验，强化工人的责任，依靠工人的自我管理。 4.程序性决策:程序性决策是指那些常见的.定型的和重复性的决策。 5.冲突：冲突是指两个或两个以上的社会单元之间，由于目标、各自的特点和利益的不同，所产生的对立态度或行为。 6.村民委员会：村民委员会是村民自我管理、自我教育、自我服务的基层群众性自治组织，实行民主选举、民主决策、民主管理、民 主监督。 1.单环学习：单环学习是将组织动作的结果与组织的策略和行为联系起来，并对策略和行为进行修正，以使组织绩效保持在组织规范 与目标规定的范围内。而组织规范与目标本身则保持不变。 单向沟通：单向沟通是指在沟通时，一方只发送信息，另一方只接受信息，双方无论在语言和情感上都不要信息的反馈。 调查反馈法：调查反馈法主要是利用问卷向一个组织来收集有关组织与成员的资料，组织成员以这些具体资料为基础来共同诊断组织存在的问题并拟定解决问题的具体计划。 2.调查反馈法:通过问卷表调查和分析某单位的工作,发现问题,收集解决问题的方法和意见,并把这些材料反馈给参加问卷调查的人。这 一方法可以发现组织的现实状况与目标之间的差距,从而激发改革动力和确定努力的方向。 1.非权力性影响力：非权力性影响力也称非强制性影响力，它主要来源于领导者个人的人格魅力，来源于领导者与被领导者之间的相 互感召和相互信赖。 非正式沟通：非正式沟通是指正式沟通渠道以外的信息交流和传递，它不受组织监控，自由选择沟通渠道。 2.非正式组织:非正式组织是正式组织内若干成员由于相互接触,感情交流.情趣相近.利害一致,未经人为的设计而产生的交互行为意 识,并以此自然形成的一种人际关系。 3.分权式组织结构：分权式组织结构是指在一个组织结构体系之中，为了完成一定的任务或使命，将设置不同的上下层级机关，使其 在各自职权范围内独立自主的处理事务；或者为适应各地区的需要，分别在各地设立有独立法人地位、有处理其事务的全权，并不受上级机关指挥与监督的组织结构体系。 4.风险型决策:是指决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚,也有比较明确的决策目标,但是实现决策目标必须冒一定风险。 5.服务组织:服务组织的基本功能是以服务为主。组织的受惠者,是公众中与组织有直接接触者,如学校.医院.社会福利院等均属于这类 组织。 6.辅助机关：是指活动内容直接为行政首长和业务机关服务、间接力实现整个行政组织目标服务的机关。 1.格道式发展:格道式发展又称方格训练,是从布莱克和穆顿领导行为的管理方格理论派生出来的一种全面系统改进组织的发展技法。 运用此技法的主要目的在于改进企业组织计划和沟通效率,以取得最大限度的利润。 2.工作冲突:当人情货部门之间在工作上相互依赖或密切相关而出现指责分歧和工作矛盾时,就可能产生工作冲突。 3.工作丰富化:所谓的工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任.自主权和控制权。工作丰富化与工作扩大化.工作轮调都不同,它 不是水平地增加员工工作的内容,而是垂直地增加工作内容。 4.工作扩大化:工作扩大化是指工作范围的扩大或工作多样性,从而给员工增加了工作种类和工作强度。工作扩大化使员工有更多的工 作可做。 工作再设计：工作再设计就是通过对工作进行重新调整和再设计，使工作更有趣并富有挑战性，以此增强员工的工作满意度，激发员工的工作热情，提高组织工作的效率。 5.功利性组织:功利性组织是指主要通过经济手段,诸如增减薪水.调整奖金.办法奖品等手段对其成员进行控制的社会组织;如工商企 业,银行等。 6.功利组织：功利性组织是以金钱、物质、利益诱导作为权威基础，即以功利或物质报偿的方式作为管理和控制部属的主要手段。 7.管理层次:管理层次为组织系统中纵向划分的管理层级的数额。 8.管理幅度:管理幅度为一领导机构或管理人员能够直接有效地管理和控制下属人员或单位的数目。 9.规范性组织:规范性组织以荣誉的报偿或规范作为管理部属的方式。如教会.学校等。 10.国务院办公厅:国务院办公厅是中华人民共和国国务院的日常办公机构,是协助国务院主要领导组织会议决定事项的实施的中央政府 机构。 11.过程咨询: 过程咨询就是用一系列的顾问活动，来帮助变革人员认识、了解和处理周围环境所发生的事件。 12.过程咨询:过程咨询是指组织成员借助于掌握专业技术的咨询顾问的力量,通过一系列的咨询活动来提高他们的自行了解.认识.分析 和处理,包括沟通.角色扮演.群体功能.群体规范.领导.群体间关系等问题的能力,更好的完成组织的任务。 1.互利组织:互利性组织。这是一种以组织内部成员间互获利益为目标的组织,这类组织追求的是组织内部成员之间的互惠互利,如政党. 工会组织.职业团体(学会.协会.研究会等).宗教团体。 2.环境的不确定性:不确定性意味着组织的决策者不能得到关于环境因素及其变化的足够的和充分的信息,因而难以预测到环境的变化, 把握环境因素之间以及环境因素对组织影响之间的因果关系。 3.混合制：又称委员会和首长并立制，是指行政组织的事权一部分由委员会集体讨论决定，另一部分由行政首长个人决定的一种行政 组织体制。 4.霍桑实验:1924～1932年,以哈佛大学教授G.E.梅奥为首的一批学者在美国芝加哥西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列实验的 总称。 5.霍桑实验：人际关系学派的主要代表人物是乔治·梅奥、罗斯利斯伯格。他们的学说是从20世纪20年代中期到30年代初在美国芝 加哥西方电器公司的霍桑工厂进行实验的，因而得名霍桑试验。霍桑试验从1924年开始到1932年结束，历时8年，经过对工作环境、
简述组织结构层级化的优缺点 组织结构层级化是指将一个组织划分为多个层次，并在不同层次上设立不同的管理职位和责任。这种结构常见于各种类型的组织，包括企业、政府机构、非营利组织等。层级化的组织结构具有一些优点和缺点，下面将详细介绍。 优点： 1. 明确的权责分工：层级化的组织结构可以明确不同层次的管理职位和责任，使各个职位和部门的职责清晰可见。每个职位都有明确的权力和责任范围，这有助于提高工作效率和责任意识。 2. 有效的沟通和决策：层级化的组织结构可以确保信息和决策在各个层次之间流动顺畅。上级可以向下级传达指示和信息，下级可以向上级汇报工作和问题。这种有效的沟通和决策机制可以提高组织的反应速度和灵活性。 3. 提升员工发展机会：层级化的组织结构为员工提供了晋升和发展的机会。每个层次都有不同的职位和职级，员工可以通过提升职位来获得更高的待遇和更广阔的发展空间。这种晋升机制可以激励员工努力工作，提升整体组织的绩效。 4. 促进专业化和专长发挥：层级化的组织结构可以将不同的职能和专业分配给不同的部门和人员。每个部门可以专注于自己的领域，
发挥自己的专长。这种专业化可以提高组织在特定领域的竞争力和创新能力。 缺点： 1. 过多的层级导致信息传递滞后：层级化的组织结构中，信息需要从上级传递到下级，再从下级传递到下一级，这会导致信息传递的延迟和失真。当信息需要在组织内部快速传递和响应时，层级化结构可能会成为一个阻碍。 2. 影响决策的灵活性和效率：层级化的组织结构中，决策通常需要经过多级审批和协调。这会增加决策的时间和成本，降低决策的灵活性和效率。在快速变化的市场环境中，组织需要更快速地做出决策和应对变化，层级化的结构可能会限制这种灵活性。 3. 可能导致权力集中和创新瓶颈：层级化的组织结构中，权力通常集中在高层管理者手中。这可能导致决策集中、创新受限和员工参与度低下。当组织需要鼓励创新和员工参与时，层级化的结构可能会成为一种阻碍。 4. 容易形成组织内部的利益冲突：层级化的组织结构中，不同层次的管理者可能会追求自己的利益和目标，导致组织内部的利益冲突。这种利益冲突可能会影响组织的整体目标和协作效果，降低组织的绩效和竞争力。
组织层次的名词解释 组织层次是指一个组织内部各个部门、职能、岗位以及人员之间的关系和分工。它是组织结构中的关键要素，决定了组织内外信息流动的路径和权力的分配。组织层次的合理设计能够提高组织的效率、减少冲突和重复工作，并促进组织内部各个成员的协作和沟通。 在一个典型的组织中，通常存在着多个层次。最顶层是组织的核心决策者，他 们负责制订组织的战略目标和政策，对整个组织的发展和方向负有最终决策权。其下则是中层管理者，他们负责将最高层的决策落实到实际操作中，并协调各个部门之间的工作。最底层的层次是基层员工，他们负责执行具体的任务和工作，为组织的正常运作提供支持。 组织层次的设计与组织的规模有关。对于小型组织来说，层次往往较少，决策 过程相对简单，部门之间的沟通和协作也较为直接。但对于大型组织来说，层次的数量通常较多，决策过程较为复杂，部门之间的沟通和协作也需要经过多级的媒介。在大型组织中，为了提高决策效率和工作效率，通常会采取分层授权的管理方式，将一些决策权下放到中层管理者手中，使得决策过程更加灵活和高效。 组织层次的设计也需要考虑到分工和协作的平衡。如果层次设置过多或者层次 之间的职责和权限划分不明确，可能会导致信息传递的延迟、决策的反应过慢以及责任的模糊。相反，如果层次设置过少或者层次之间的职责和权限划分过于僵化，可能会导致决策过程的缺乏监督和反馈，员工的创造力和积极性也可能受到抑制。 此外，在当前日益复杂和不确定的商业环境下，组织层次的设计还需要具备一 定的灵活性和适应性。组织应该具备变通的能力，能够根据市场需求和战略目标的变化调整层次结构，使得组织能够更好地适应外部环境的变化，保持竞争力和创新力。特别是在互联网等高科技行业中，层次的设置可能更加扁平化和灵活，以适应快速变化的技术和市场趋势。
组织结构的名词解释 组织结构是一个商业实体或机构内部的各个部门之间的关系和交流方式的安排。它描述了一个组织的不同职能和层级之间的联系，并确定了决策和授权的流程。组织结构对于任何机构或企业的运作都至关重要，它可以确保有效的工作流程、高效的资源利用和良好的沟通。 1. 层级结构（Hierarchical structure） 层级结构是最常见的组织结构形式之一，它基于各个职位的等级和权力分配。 在层级结构中，各个职能被划分为顶级管理层、中级管理层和基层员工。这种结构通常由一位最高管理者领导，下设各级主管及下属员工。层级结构可以确保信息流向明确、责权清晰，但也可能导致决策过于缓慢，沟通不畅等问题。 2. 职能结构（Functional structure） 职能结构是根据不同职能的专门性来组织的，比如市场营销、人力资源、财务等。每个职能拥有自己的部门，由专业人士负责。这种结构非常适合专业化的组织，可以实现高效的部门运作和专业知识的共享。然而，职能结构可能会导致不同部门之间的合作和协调困难，影响整体绩效。 3. 矩阵结构（Matrix structure） 矩阵结构是一种混合式的组织结构，它将职能和项目两种结构相结合。在矩阵 结构中，员工同时归属于职能部门和项目团队，他们在项目中扮演特定角色，同时保留所属职能的责任。这种结构可以促进跨部门合作和项目管理，加强资源的灵活配置。然而，矩阵结构可能导致角色模糊、权责不明，需要更复杂的沟通和协调。 4. 圆形结构（Circular structure） 圆形结构是一种相对扁平化的组织结构，它更注重团队合作和自主决策。在圆 形结构中，没有明确的层级关系，每个团队成员都具有一定的权力和责任。这种结
层级制名词解释 层级制是指在系统的不同层次中，按照一定的隶属关系，逐级地把指挥和命令传递下去，最后把完成任务的情况汇报上来。它是在“集中统一”原则指导下，以系统的分层级控制为基础的一种领导体制。 一、层级的概念是指社会组织结构由较低层次到较高层次所包含的全部单位或机构。一般意义上的层级制是指社会组织结构的等级层次及其各个层次之间的隶属关系。层级是一个相对的概念。 （一）层级组织结构的特点1、上下级之间的权力关系必须明确，以保证上下级之间的沟通联系畅通无阻。 2、管理人员必须了解组织结构的层级关系，掌握自己的职责和权限。 3、上下级之间要密切配合，互相支持。 4、对于直接下级应从整体利益出发，给予充分的授权，使其能够独立自主的处理具体问题。 2、整个组织系统的管理控制应有条不紊，并不因下级业绩好坏而有所改变。 3、由于受到历史的限制，现行的组织结构形式仍有着很多的缺陷。特别是传统的直线职能制，这种组织结构存在着大量管理[gPARAGRAPH3]和控制的中间环节，使管理的职能扩散化和复杂化，这样就加大了信息传递的层次，造成了信息传递的障碍，降低了决策的效率。二、层级组织结构模式（一）层级制结构特点1、具有严格的专业分工，横向划分为几个部门； 2、纵向划分为一定的等级； 3、不同的等级之间有严格的服从与被服从的关系； 4、这些等级由某种强制性的规范来维系。（二）层级结构的优缺点1、能将责、权、利
相结合，使之易于贯彻执行。 2、能克服直线职权制管理的机构重叠、层次太多、管理费用增加、信息失真等弊病。 3、能较好的适应动态环境和社会环境，便于迅速做出反应。 4、能满足企业目标的实现，达到经济效益与社会效益的统一。三、高效的层级组织结构（一）协调方法1、坚持民主集中制原则。 2、领导者要做表率。 3、保证必要的信息沟通渠道。 4、加强组织系统内部的凝聚力。 5、创造组织系统内部良好的人际关系氛围。
1.团体意识：是指组织成员对组织在思想上、认识上、感情上和行为上拥有共同一致的价值观。团体意识是维系组织存在与发展的灵魂。 正式组织：正式组织，是指以明文规定的形式确立下来，成员具有正式分工关系的组织。2.组织：是在特定社会环境之中，由一定要素组成的，为了达成一定目标而建立起来的，并随着内部要素和外部环境不断变化而自求适应和调整，具有特定文化特征的一个开放系统。 3.行政组织：是指为推行国家公共行政事务而依法建立起来的各种行政机关的统称 4. 非正式组织：是正式组织内若干成员由于相互接触、感情交流、情趣相近、利害一致，未经人为的设计而产生的交互行为和意识，并由此自然形成的一种人际关系。 5：权力性影响力：又称为强制性影响力，它主要源于法律、职位、习惯和武力等等。权力性影响力对人的影响带有强迫性、不可抗拒性，它是通过外推力的方式发挥其作用。 6. 行政组织领导：就是指行政组织中的领导者依法运用国家公共权力，通过决策、指挥、组织、协调、监督、控制等方式，引导和影响所属成员达成公共目标的活动过程。 7. 非权力性影响力：也称非强制性影响力，它主要来源于领导者个人的人格魅力，来源于领导者与被领导者之间的相互感召和相互信赖。 8. 领导：是指引和影响个人、群体或组织在一定条件下实现目标的行动过程。 9. 领导影响力: 就是领导者在领导过程中，有效改变和影响他人心理和行为的一种能力或力量。 10. 内部环境: 指的是组织界限以内与组织的个体决策行为直接相关的自然和社会因素。 11. 外部环境: 是指组织界限之外与组织内个体决策直接相关的自然和社会因素。 12. 组织环境: 是指存在于组织边界之外，可能对组织的总体或局部产生直接或间接影响的所有要素。 13: 行政组织的环境分析: 就是组织管理者对组织的环境进行研究，感知和了解环境及其变化，从而制定相应的策略，适应环境的变化，乃至最终有效地创造有利于组织发展的环境的过程。 14. 仲裁解决法: 是指当冲突发生以后，通过协商已无法解决时，这就需要第三者或较高阶层的专家、领导出面调解，通过仲裁，使冲突得到解决。 15.: 冲突: 是指两个或两个以上的社会单元之间，由于目标、各自的特点和利益的不同，所产生的对立态度或行为。 16: “成熟－不成熟理论”: 阿吉里斯创立的。他在《个性与组织》一书中指出，组织中的人性是发展的，它们会经历一个从不成熟到成熟的过程。这一过程也是从被动到主动、从依赖到独立、从不自觉到自觉的过程。但是，这一过程仅仅靠正式的组织是难以完成的，这就需要管理者吸收工人参与，采取以工人为中心的管理方式，使工人具有多种工作经历，进行角色体验，强化工人的责任，依靠工人的自我管理。 17: “需要层次论”: 马斯洛创立的。他在其代表性著作《人类动机的理论》和《激励与个人》中，对人的行为和动机进行了深入的研究，提出人的动机是由需要决定的，这些需要按照人的生存和发展的重要性可以划分为5个基本的层次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。马斯洛认为，只有满足了人低层次的需求后，人才会有更高层次的追求。在管理中，应从满足员工不同的需求入手，以激励和调动员工工作的积极性。 18: 帕森斯: 美国著名的社会学家，社会系统组织理论的创始者。帕森斯对社会生活中的组织现象有其独特的研究，他认为，所有社会组织本身就是一个社会系统，每个大的社会系统下面又分有若干小的社会系统，整个社会则是一个最大的社会系统。社会系统在本质上是由组织成员的行为或行为关系所构成，因此，在研究组织时，应重点研究这些行为活动及角色关系。帕森斯认为，各种社会组织都面临适应、目标达成、内部整合和模式维持等四个基本
层级制的名词解释 层级制，又称等级制，是一种组织管理和人事管理方式，适用于许多社会和组织结构，包括政府机构、军队、企业等。层级制通过明确的职权划分和管理层级关系，将整个组织分为各个层级，使得组织内的职权能够有序地传递和执行。 层级制的核心原则是等级间的职权层层下放，高层负责制定总体目标和方针政策，中层负责具体规划和组织实施，低层负责具体执行和监督。层级制通过分割和组织各个层级的管理和工作职责，实现了组织内各个层级的协调和统一，提高了决策效率和管理效果。 层级制的主要特点包括： 1. 逐级授权：层级制通过逐级授权的方式将职权下放到各个层级，使得决策权和执行权能与职责相匹配，确保决策的合理性和贴近实际情况。 2. 职责分工：各级别的职责在层级制中得到清晰划分，每个层级都有明确的职责和权限，避免了机构混乱和职责不清的问题。 3. 纪律执行：层级制通过明确上下级关系和责任制，强调对上级指挥的服从和对下级指挥的授权，实现了纪律执行和工作效率的提高。 4. 统一协调：层级制使得上下级之间形成明确的管理关系，形成了统一的组织架构和管理体系，实现了各个层级之间的有效协调和配合。 层级制有许多优点，可以促进组织的协同效应和工作效率，减少资源浪费和决策失误。层级制能够为组织提供明确的管理结
构和组织架构，使得管理者能够更有效地指导和监督下属，实现组织的战略目标。同时，层级制还能够为下属员工提供明确的职责和发展通道，促进员工的成长和发展。 然而，层级制也存在一些缺点。层级制可能导致决策过程的迟缓和信息传递的阻塞，尤其是在层级过多或者层级关系不清晰的情况下。层级制还会增加组织的运作成本和管理成本，由于各个层级需要进行沟通和协调，造成了一定的效率损失。 在现代管理理论中，也出现了一些超越传统层级制的管理模式和方法，例如扁平化组织结构和自组织管理。这些管理模式通过减少组织层级和强调团队合作，试图进一步提高组织的灵活性和响应速度。不同的组织可能根据自身情况选择不同的管理模式和方法，以实现最佳的管理效果。
管理学复习纲要 （政治学院政教081刘备0803012045） 第八章组织设计 第一节组织与组织设计 一、基本概念 （1）现实生活中，组织有两层含义： 1.是指为达到一定目的而协同工作、通过某种规范的关系连接起来的人群共同体。 2.是指确定所要完成的任务、由谁来完成以及如何管理和协调这些任务的过程，是对组织所拥有资源的分配和协调过程。 管理学意义上的组织指的是第二层含义：1.确定组织各层级的目标和任务2.分工和协作3.权责对等4.组织是一个活动过程 （2）组织的职能 作为管理的一项基本职能，组织职能是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必须进行的各项活动加以分类组合、进行管理层级和管理部门的划分，并将完成目标所必需的某种职权授予各部门、各层级，从而进行指挥、监督和控制的活动过程。 1.围绕组织目标，设计和建立一套组织机构和职位新系统。 2.确立职权关系，把各层次、各部门结合成为一个有机的整体。 3.与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效运转。 4.根据组织内外部因素的变化，适时调整组织结构。 （3）组织理论 ◆传统组织理论：
1.管理工作的中心是提高效率； 2.权力是绝对的； 3.计划职能和执行职能分离； 4.决策必须高度集中； 5.宝塔式的组织结构是最理想的； 6.组织中每个成员只能被上级管理者支配。 ◆行为组织理论： 1.人是组织的主宰； 2.领导者应因事择人、量才而用； 3.重视非正式组织的作用； 4.在组织内部建立融洽的工作关系、公平的报酬机制、适宜的激励机制和了良好的人际关系是组织成员在工作中追求的目标之一； 5.新型领导者的任务在于不断提高组织成员的工作满意度； 6.随着社会的发展，人的需要是不断变化的，而且在组织中居于主导地位。 ◆现代组织理论： 1.组织是一个人们有意识地加以协调的各种活动的社会系统。 2.组织是一个开放非理想模式，组织的外部环境对组织的内部结构和组织的管理起着重要作用； 3.组织是社会大系统的一个子系统，组织有其特有的生存价值、社会作用和性质特征。 4.未来真正出色的组织是一种学习型组织。 5.组织经营的好坏不能单纯用利润来衡量。 （4）组织结构 组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。 1.职能结构，即完成组织目标所需的各项工作及其比例关系。 2.层次结构，即各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。 3.部门结构，即每一个管理层级上个管理部门的构成，又称组织的横向结构。 4.职权结构，即各层次、各部门在权利和责任方面的分工及相互关系。 组织结构11总裁 副总裁副总裁 部门主管部门主管部门主管部门主管 员工员工 员工员工典型的组织结构图 上述组织结构图中蕴含的信息： 1.方框代表不同的工作；
管理：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 技术技能：指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 人际技能：指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 概念技能：指产生新想法并加以处理，以与将关系抽象化的思维能力。 古典管理理论：是以“经济人”假设为基础的管理理论，强调运用经济刺激手段来调动工人的积极性，以提高劳动生产率。 差别计件工资制：是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动的制度。 甘特图：一种用线条表示的计划图 .数量管理理论：以现代自然科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规化和决策。 系统管理理论：指运用系统理论中的X畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。 决策科学化：是指决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策。 权变管理理论：力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同环境寻求相应的管理模式。 全面质量管理理论：是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。 核心资源：是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。 核心能力：是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。2013 学习型组织：是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。2014 个人特征：指管理者的个人价值观、自信心和自控力。 .道德：通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。
层级制名词解释 层级制是一种组织管理结构，通过将组织分为不同的层级来实现任务的划分和指挥的传导。层级制通常由上级（如管理层或领导层）和下级（如员工或职工）组成，上下级之间有一定的指挥、协调和监督关系。 在层级制中，各个层级具有不同的职责和权力，每个层级都有其特定的任务与目标。上级层级通常负责制定整体战略和目标，制定政策和计划，以及对下级层级进行监督和指导；而下级层级则负责执行上级层级的决策和任务，向上级层级报告工作进展，并提供反馈和建议。 层级制的设计可以根据组织的规模、性质和功能进行调整。一般来说，较小的组织可以采用较扁平的层级结构，层级之间的差距较小，沟通与决策过程更加迅速和高效；而较大的组织则往往需要更多的层级来处理复杂的管理问题，将工作任务分解到各个层级中进行管理。 层级制的优点在于能够实现分工和协作，帮助组织高效地完成各项任务。通过明确层级间的职责和权力关系，层级制可以减少混乱和冲突，提高协调和配合的效率。同时，层级制还有助于实现管理层对下级的监督和控制，确保组织的正常运作和目标的实现。 然而，层级制也存在一些缺点和挑战。首先，层级结构可能导致组织决策过于集中化，阻碍了创新和灵活性。由于信息在层级之间传递需要时间和成本，层级制可能导致信息传输的延迟
和失真，影响了工作效率和决策质量。此外，层级制可能引发权力滥用和官僚主义的问题，通过层级划分来行使权力的上级可能会过分干预和管制下属的工作，限制了员工的发展和创造力。 因此，在实施层级制时，组织管理者需要根据组织的实际情况和目标来进行调整和优化。合理设定层级结构、明确职责和权力，建立有效的沟通和反馈机制，可以最大限度地发挥层级制的优势，增强组织的适应能力和竞争力。