委托管理模式的制度缺陷
（《广东省代建项目投资影响因素分析研究》节选）
本章试图从工程管理理论和法律的层面探讨委托管理模式运行过程中困扰人们的理论和制度设计问题。包括代建单位的承包的性质、委托管理模式的奖罚机制、委托管理模式的法律关系等。
第一节代建单位的承包性质
粤府〔2006〕12号文第二条第二款规定：“本办法所称代建制，是指通过公开招标等方式选择专业化的项目建设管理单位（以下简称代建单位），由代建单位负责项目前期阶段和建设实施阶段的组织管理工作，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位的制度”。
粤府〔2006〕12号文第八条规定：“实行代建制的项目，代建期间代建单位按照合同约定行使项目建设管理职责”。
建设部建市〔2004〕200号文“建设工程项目管理试行办法”第二条规定：“本办法所称建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业（以下简称项目管理企业），受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动”。
由上述规定可知，代建单位从事的是项目管理工作，不是工程总承包。但在委托管理模式的制度设计和实施中，存在许多违反工程项目管理基本理论和准则的问题。例如：
（1）按照工程项目管理基本理论和准则，项目管理方主要是受业主委托为工程提供项目管理（咨询）服务，在项目实施过程中承担计划、协调、监督和控制等一系列具体的项目管理工作，它主要是作为一个管理者为项目业主提供管理服务或咨询工作，收取的是工程项目管理服务费。因此，项目管理方不应对工程承担过大的责任。
但是，在委托管理模式的制度设计中要求代建单位做承包商的事情，承担承包商的责任，却拿着管理服务（咨询）的报酬。
如，粤府〔2006〕12号文规定：实行代建制的项目，在概算投资中安排一定比例的费用用于支付代建单位服务费。项目总投资2亿元以下项目，代建服务费为批准工程概算总投资的2%；总投资超过2亿元项目的代建服务费分段累进计
算，2亿元部分按2%计算，超出2亿元部分按1.5%计算。同时，粤府〔2006〕12号文还规定：代建合同生效前，代建单位向省代建项目管理部门提供银行出具的保函金额不低于工程估算总投资10%的履约保函。
由此可见，代建单位承担着承包商的担保责任，并且担保金额远大于酬金。
再如，粤府〔2006〕12号文规定：“工程保修期内由代建单位负责项目维护”；某些代建合同还规定：项目在保修期内出现质量问题的，代建单位应根据与使用单位签订的保修服务协议，承担督促和组织专业工作单位维修和返工的责任，造成损失的，代建单位应承担连带赔偿责任；工程竣工验收达不到合同约定的质量标准的，代建单位除进行返工并承担返工费用及损失赔偿外，还要扣除代建服务费的%作为违约责任。
其中，连带赔偿责任与我国《建筑法》第29条第2款规定总承包单位就分包工程承担的责任相同。
上述种种规定表明，代建单位拿着管理者（咨询）的报酬，在做承包商的事情，承担承包商的责任，这条路是走不通的，是制约委托管理模式发展的瓶颈之一。代建单位的工作是项目管理，属于咨询性工作。在性质上，代建单位属于工程咨询单位，不能承担赔偿责任。如果承担赔偿责任，就没有积极性。
（2）项目管理方与项目业主之间存在委托代理合同关系，它不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同（见建市(2003)30号文第三条第二项）。但在委托管理模式的制度设计中却规定代建单位负责工程合同的洽谈与签订（见粤府〔2006〕12号文第十四条第七项）。这也是与工程项目管理的基本准则不符的。
（3）工程是个多目标系统，因此项目管理应该是多目标控制、过程管理，也就是说对项目管理的绩效评价应该是多方面的。但在委托管理模式的制度设计中却仅以单纯的经济指标作为考核依据。如粤府〔2006〕12号文第四十条规定：“代建项目实行投资节余奖励制度。项目竣工财务决算审核批准后，如决算投资比合同约定投资有节余，可按不超过节余投资10％的比例对代建单位进行奖励”。这种过于注重总投资考核，会鼓励代建单位放弃对工程的全寿命期有历史性影响的目标的关注。例如工程质量、耐久性、安全性、节能和低碳、健康、生物多样性保护等。
第二节委托管理模式奖罚机制问题
我国委托管理模式在制度设计上，从经济人假设出发，采用博弈模型分析，得出业主与代建单位之间相矛盾的利益关系和他们不同的组织行为。强调在代建合同中应该设置一些经济措施以调动代建单位的积极性。如：在代建合同中设定工程的投资总额，如果实际投资节约，则按照一定的比例给代建单位奖励；反之，如果投资超支，按照一定的比例对代建单位进行处罚。
这种对代建单位按照总投资额进行考核，节约奖励、超支处罚的方式符合我国多年来在工程中推行的以经济承包制为主的责任制形式。由经济人假设和博弈论分析得出，只有当不正当获益大于正当获益或者处罚损失时，代建单位才有可能铤而走险。因此，通过一定的奖励或者处罚措施，能够充分发挥利益杠杆的调节作用，使代建单位因为追求奖励或者畏惧处罚而放弃对不正当获益的追求。同时，总投资额度简洁明了，直接反映了工程建设的花费情况，反映了代建单位工作成绩的大小。而奖励和处罚条款的设置通常是基于总投资额的节省或超支，直观形象，便于业主评价，操作性强。
但是，以工程的投资总额作为指标对代建单位设置奖励和处罚规定带来的问题也是十分明显的：
（1）代建单位的工作是项目管理，属于咨询性工作。在性质上，代建单位属于工程咨询单位，不能承担大的赔偿责任，而且一般代建单位的赔偿能力也不足。目前大部分省市将投资超支风险部分或全部转嫁给代建单位，表面上看似乎是对政府有利的，但实际上最终因为超出代建单位的承受力而不能落实，失去约束意义；
（2）一般代建合同签订时间较早，在合同签订时，由于工程的详细设计尚没有完成，则工程造价总额常常是不准确的。而以工程的目标投资额作为奖励和处罚条款设置的依据是不能达到预期效果的。最后导致以降低功能需求等方式来保证投资目标；
（3）代建单位承担整个工程的建设管理任务，它对工程进行全寿命期和集成化管理，对工程的社会影响、运行效率、节能、运行费用、耐久性等全寿命期禀赋与它的工作有直接影响。如果将工程造价与代建单位利益直接挂钩，则鼓励它放弃工程的全寿命期社会责任和历史责任，引发短期行为；
（4）代建单位属于社会化的项目管理工作，要取得工程的成功，它必须公平、公正地对待承包商，在工程中以应有的良知、理性工作，公平对待各方面利益，使工程相关者各方面满意，这是社会化项目管理的工作准则。如果代建单位
的酬金与实际总投资节约或超支额度相关，则它在工程中就有很大的且直接的利害关系，在签订工程设计、施工、采购合同中，以及在工程计量、支付工程款、处理索赔时就会不公平对待承包商，失去公正性。这违背了现代工程项目管理的基本准则；
（5）任何工程都是一次性的，这使得工程建设的总投资很难事先准确计算，工程实施过程中也会发生大量的变更，使工程的目标发生变化，而且项目管理工作的数量和质量也很难衡量和评价。这种奖励和处罚与其项目管理的绩效很难有比例关系；
（6）在工程过程中有许多风险或机会收益发生，如物价上涨或下跌、不可预见的地质条件、外界不可预见的干预等，这些不是代建单位能够控制和影响的，如果让代建单位承担这部分风险，会导致奖罚失去客观性；
（7）在我国的许多地方代建制具体施行中，投资者对代建单位的授权都是有限制的，如它虽然组织招标，但最后选择承包商、设计单位的决定权还是投资者（政府机关、部门），对设计方案、施工方案的选择也在投资者。在这种项目管理责权利不平衡的情况下，要求代建单位对投资负责是不适宜的，不好操作，也无法实行。
第三节委托管理模式的法律关系
由粤府〔2006〕12号文第二条第一款规定：“省政府投资新建、改建、扩建的省属非经营性项目实行代理建设制（以下简称代建制）”。由此得知委托管理模式是一种代理行为。
1、代理的概念
1.1英美法系的代理概念
代理是一种受托信义关系，其中一方同意在另一方的监督下为了另一方的利益而实施一定的行为。其特征如下：
（1）代理是两个人之间的一种关系，一种一个人为另一个人做某种事情而由后者承担其法律后果的一种契约或合意关系；
（2）代理关系既可以产生于当事人之间的合意或契约，也可以产生于当事人以前建立的各种法律关系；
（3）代理人在从事受托之事时代表本人（被代理人）；这里的代表不是指以本人名义，而是指代理人的行为被视为本人的行为；
（4）代理人在代理行为中主要是为了本人的利益，因此，他们之间的关系被认为是受托信义关系；
（5）代理人有影响本人法律地位的权力——代理权，这种权力或来自于本人的授权或行为，或来因存在某种基础关系而法律推定或规定；
（6）代理人在履行代理行为过程中，有随时服从本人指示的义务，但除非为本人的属员或雇员，代理人工作日程、方式不受本人的控制。
1.2大陆法系的代理概念
代理是代理人以本人名义所为的对本人发生效力的意思表示。其特征如下：（1）把代理看作代理人为本人与相对人（第三人）构筑法律关系的法律行为，强调代理的外部方面，即如何代本人同第三人建立法律关系，至于本人与代理人之间的关系由别的法律规范，被排斥在代理概念之外。
与此相反，英美法更强调本人和代理人之间的代理关系，更多地重视代理人是否已和本人建立了代理关系，他的权限是什么。
（2）把代理权的产生与本人和代理人之间关系的建立区别开来，代理权被认为是由本人单方授权行为而产生（意定代理）或因法律直接规定而产生（法定代理）；产生意定代理关系的委任或其他契约被看作本人和代理人之间的双务契约。
而英美法信奉“代理是委任的后果”的原则，把代理权看作是直接源于本人与代理人之间的契约，或者说本人授权和代理人接受授权的行为就在双方之间建立了代理关系。
（3）强调代理人对外进行民事活动时以本人的名义从事受托法律行为。大陆法国家一般只承认英美法中的显名代理，行为人尽管是受人之托、为他人办事，只要以自己的名义为法律行为，他就是该法律关系的当事人，就不能将法律结果直接转嫁给本人。英美法只问本人与代理人之间是否存在委托或授权关系，如果存在，不管代理人以谁的名义从事代理行为都称代理人；至于以自己名义从事代理行为的法律后果承担建立了直接请求权制度。
从以上的论述我们看出，代理作为为本人和第三人构架法律关系的基本制度在两大法系之间并不存在本质上的区别。其主要区别在于：
大陆法系强调代理的外部方面，即如何代本人同第三人建立法律关系；英美法更强调本人和代理人之间的代理关系，更多地重视代理人是否已和本人建立了代理关系。
大陆法系关于代理权的产生既可以意定代理，也可以法定代理。大陆法把代理看作一种能使他人承担法律后果的法律行为，不管行为人的代理权来自当事人的同意还是法律的直接规定；而英美法只有意定代理，没有法定代理。它把代理仅看作是身份关系以外的受托信义关系或契约关系。
大陆法系一般只承认显名代理；而英美法既可以是显名代理，也可以是隐名代理。
1.3我国的代理概念
我国《民法通则》第63条规定：代理人在代理权限内，以被代理人的名义实施民事法律行为。被代理人对代理人的代理行为，承担民事责任。
1.4行政代理的概念
在德国行政法中,行政代理是指“某个法律主体(代理人)的行为按照现行实在法的规定归属于另一个法律主体(被代理人),被代理人承受代理行为所产生的权利义务”。
《中华人民共和国行政许可法》第24条第2款规定：委托行政机关对受委托行政机关实施行政许可的行为应当负责监督，并对该行为的后果承担法律责任。受委托行政机关在委托范围内，以委托行政机关名义实施行政许可；不得再委托其他组织或者个人实施行政许可。
根据上述论述，我们认为：行政代理是指行政主体为完成行政管理任务,以某种特定的方式将一部分管理社会事务的行政权交由其他行政机关、组织或个人
以行政主体的名义代为行使,代理后果由行政主体承担的一种法律制度。
行政代理的特征应概括为:
（1）行政代理关系的一方主体必须是作为行政主体的国家行政机关,另一方必须是具备一定条件和资格的行政机关、社会组织或个人；
（2）行政代理是以实现行政管理职能为目的；
（3）行政代理行为的对象只能是行政机关的具体行政行为，但并不是任何具体行政行为都可以委托代理；
（4）行政主体所选择的代理人必须符合法定条件。
2、代理的共同特征及委托管理模式的代理性质
2.1相关代理概念的共同特征
代理是个普遍承认的法律概念，虽然不同法系的国家赋予它的含义不尽相同，民事代理和行政代理也存在一些区别。但它们具有以下一些共同的法律特征：（1）代理人在代理权限内,以被代理人的名义实施相应的法律行为；
（2）代理后果（权利义务）由被代理人承担。
2.2委托管理模式的代理性质
根据粤府〔2006〕12号文第二条规定，委托管理模式是代理建设制。
又根据上述分析可知，委托管理模式不是“行政代理”。因为，行政代理行为的对象只能是行政机关的具体行政行为，而代建项目不是具体的行政行为；另外，我国的“行政许可法”第24条第2款规定的代理人也为行政机关，而代建单位是专业化的项目建设管理单位，不是行政机关。
所以，委托管理模式是一种民事代理。
3、委托管理模式代理制度设计缺陷
根据上述分析，代建单位与项目业主之间存在两个法律关系。
一个是合同关系，即代建单位与项目业主之间签订委托代理合同（代建合同），该合同的主体是项目业主和代建单位。该合同规定了代建单位的权利、义务与责任。
另一个是委托代理法律关系，即代建单位受项目业主的委托，以项目业主的名义与工程承包人（总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业）签订工程合同，项目业主对代理后果承担责任。该合同的主体是项目业主和工程承包人。
就上述两个法律关系而言，因代建单位造成的工程损失，首先应该根据工程合同由项目业主承担。项目业主承担之后，再根据代建合同追究代建单位的责任。
而在委托管理模式的制度设计中，委托代理法律关系名存实亡。而是由代建单位以自己的名义与工程承包人签订工程合同。这既违反了工程项目管理的基本准则（见前述），又违反了法律原理。大大地加大了代建单位的法律责任，是不公平的。
第四节项目业主缺位问题
实施一个工程项目，投资者或工程所属的企业、政府必须成立专门的组织或委派专门人员以项目业主的身份负责工程的管理工作，如基建管理部门、建设单位等。通常工程立项后，投资者将委托项目业主以工程所有者的身份，承担工程全过程总体的管理工作，保证工程目标的实现。
工程的投资者和项目业主的身份在有些工程中是一致的，但有时又可能不一致。一般在小型工程中，项目业主和工程投资者的身份往往是一致的。但在大型工程中他们的身份常常是不一致的，这体现出工程项目所有者和建设管理者的分离。
在现代工程中，项目业主的工作主要包括以下方面：
(1)工程重大的技术和实施方案的选择和批准，如确定生产规模，选择工艺方案；
(2)作总体实施计划，确定工程组织战略，选择工程管理模式和工程承发包方式；
(3)选择工程的设计单位、承包商、工程管理单位、供应单位，负责工程招标，并以工程所有者的身份与他们签订合同；
(4)批准工程设计和计划文件，批准承包商的实施方案，以及对设计和计划的重大修改的批准；
(5)审定和选择工程所用材料、设备和工艺流程等；
(6)提供工程实施的物质条件，负责与环境的协调和必要的官方批准；
(7)各子项目实施次序的决定等；
(8)对工程实施进行宏观控制，对实施过程中重大问题进行决策；
(9)按照合同规定对工程实施者支付工程款，组织工程竣工验收，接收已完工程等。
由于并不是所有工程的项目业主都具有上述管理能力，因此委托专业化、社会化的项目建设管理单位（如代建单位)，由其负责政府投资项目建设全过程管
理是委托管理模式的初衷。因为，工程管理的专业化、社会化具有如下好处：
(1)社会化的工程管理者与工程没有利益关系和利益冲突，具有独立性、公正性、专业化、知识密集型的特点，可以独立公正地做出管理决策，保证工程管理的科学性及高效性；
(2)对业主来说，方便、简单、省事。业主只须和代建单位签订管理合同，支付管理费用，在工程中按合同检查、监督代建单位的工作。对承包商的工程只须作总体把握，答复请示，作决策，而具体事务性管理工作都由代建单位承担；
(3)促进工程管理的专业化，工程管理经验容易积累，管理水平易于提高。项目经理熟悉工程的实施过程，熟悉工程技术，精通工程管理，有丰富的工程管理经验和经历，能将工程的设计、计划做得十分周密和完美，能够对工程的实施进行最有力的控制，更能够保证工程的成功；
(4)社会化的工程管理者在工程中起协调、平衡作用。他能站在公正的立场上，公正地、公平合理地处理和解决问题，调解争执，协调各方面的关系，使工程中各自利益得到保护和平衡，保证工程有一个良好合作氛围。
但是，在委托管理模式的制度设计中，人为地将项目业主与投资者（政府）、代建单位，乃至工程隔绝开来，在项目业主与工程之间设置了一道防火墙。这就产生了适得其反的效果，由此导致：
(1)责任主体缺位，使得工程合同的主体不是项目业主，而是代建单位。也就是说，工程合同的法律后果由代建单位承担。这不符合委托代理的法律原则。
(2)项目业主是工程的所有者，由于它的缺位，将导致代建项目的报建报审工作受阻。
(3)由于人为地造成项目业主与工程的隔绝，会使项目业主产生不配合，乃至抵触的心理。
小结
本章所讨论的有关委托管理模式运行过程中存在的理论模糊问题，不是本课题所能解决的。它需要得到上层系统的共识，在顶层制度设计层面加以解决。否则，将会成为委托管理模式发展的瓶颈，致使委托管理模式的道路越走越窄。
第三方酒店管理模式公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]
第三方酒店管理模式是单体酒店“脱困”相对最有效捷径 第三方酒店管理含义 第三方酒店管理模式是近几年在国内酒店行业逐渐兴起的一种酒店管理模式，其涉及三个不同实体：酒店业主、所选的国际或当地酒店品牌、独立的第三方酒店管理公司。 业主取得某酒店品牌的特许经营权，然后业主再与第三方酒店管理公司签订酒店管理合同。酒店业主向品牌持有人支付品牌费，第三方酒店管理公司依据管理合同收取管理费。 “第三方管理”是酒店国际化与本地化的最好结合者 第三方管理的最大优点是将品牌与管理分离，给予业主很大的自主权，可以根据运营情况选择和更换品牌，更具灵活性，将国际化与地方化结合，综合利用各种资源组合，加快中国酒店业的国际化进程。 “第三方管理”助力业主组建酒管团队 国内许多酒店其实都是房地产的一部份，但酒店运营并非房地产开发商的强项，为此第三方酒店管理可以为其提供更专业化的经营与管理服务，第三方管理的介入在良性运营的同时为酒店留下了宝贵的运营机制和扎实的管理团队，若干年后如业主自营酒店，则成熟建制和班底是经营的核心力量。 “第三方管理”发展符合国内市场发展需求 由于业主与品牌之间存在利益冲突，将酒店经营全权委托给品牌也存在缺点，在业主看来，第三方酒店管理公司成为“中间人”和协商平台，来缓解这些利益冲突。 “第三方管理”酒店集团品牌输出的重要管理模式
依照国际酒店集团发展的经验，酒店品牌的成长与发展壮大大某一程度时，都要借助与第三方酒店管理公司进行继续扩张。国内酒店品牌正处在成长阶段，与第三方管理公司合作能加强自己的品牌输出与管理，助推本土酒店品牌走向国际化。 更理性的酒店投资现象， 促进“第三方管理”发展 未来的酒店投资者会更注重于酒店本身的投资收益问题。而此时更注重业主投资收益的第三方酒店管理的优势就显现出来，酒店业主需要与之终极目标相一致的管理团队，而不再是一味只关注酒店品牌发展与口碑的国际管理团队。 国际酒店品牌高额的人力资源成本， 是酒店投资者的心结 国际酒店品牌的人工成本将占到酒店营业收入的35%左右，而非国际酒店品牌的人工成本只占到酒店营业收入的27%-30%左右。 品牌特许经营的相继开放， “第三方管理”发展前景广阔 越来越多的酒店业主明白，挂上国际酒店品牌的牌子，聘请国际酒店管理团队来运营管理，其实大都是在“为他人做嫁衣裳”的道理，纷纷开始选择“品牌特许经营第三方管理”的模式。 这一举动将影响着各大酒店品牌在中国的长期发展规划，利益最大化、抢夺市场份额迫使越来越多的本土品牌或国际品牌开放特许经营。 精选留言 王远君 第三方管理存在的问题作者未深入指出，对业主来讲还是要尽量详析第三方的优势与劣势！ 3月3日 作者回复
我国养老机构委托管理（外包）模式的实例分享 为什么要来谈谈“养老”委托管理（外包）模式的问题呢？根本原因是养老机构提供的是复杂性和高难度的养老服务，涵盖了住宿、餐饮、家政、娱乐、护理、医疗等各个方面，因此需要具备高度的综合性、跨行业性的复杂性管理能力。同时，每天24小时，面向特殊的人群——老人，因此又具有较高风险性。 一、养老机构委托管理（外包）模式成立的基础 养老机构业务的外包模式，在客观上，存在着两个比较优势： （1）专业性的比较优势 由于是跨行业的综合性服务行业，其中的每一行业，都具有很高专业性，都存在该领域“专业”的从业者。而对于委托方来说，很难在短时间达到各个领域管理能力和人才队伍的高专业性，有些领域，甚至长期也很难达到。因此，专业性的比较优势，使更专业的从业者作为受托方成为可能。 （2）成本的比较优势 外包存在的第二个基础，是成本的比较优势。能够使养老机构某块业务外包，对于委托方和受托方来说，应该都具有“经济性”。作为委托方，将业务外包，比自营，成本更低，或者至少是相等。作为受托方，由于具有更高的管理专业性，在管理中产生了效益，通过连锁和规模效应，也产生了更高的效益，达到盈利或至少收支平衡。 此外，还有一个很重要的因素，是外包模式成立的基础——风险的转移。养老服务的高风险属性，使委托方有意愿将业务委托给具有更高风险管控能力的受托方进行管理。作为受托方，由于上述所说的“专业性”，通过各种方式，可以将风险降低到非常低的水平，即降低了风险发生的概率和损失额，也就自然提高了盈利能力。 二、委托管理的内容
根据养老机构管理所涵盖行业和业务种类的不同，至少有如下业务模块可能采取外包形式：餐饮、洗衣、护理、社工、医疗、物业，以及整体外包。在养老机构的实际运营中，有些模块的外包已经形成了固定的模式，经过多年打磨，相对来说运行良好。另一些模块的外包虽然国外广泛存在，但在我国仍处于开始探索阶段。更有一些公司专门从事整体外包。下面逐一做简要介绍。 餐饮外包 在日本，养老机构的餐饮外包普通被采用，有专门的餐饮公司针对养老机构提供餐饮服务。在我国，一些餐饮公司开始尝试提供机构或居家老人的餐饮服务，而面向养老行业的餐饮，其实属于“团膳”的一个客户类别，真正具有竞争力的，是具有规模效应的“团膳”企业，即专门从事提供“团体餐”服务的餐饮公司。团膳企业，在有效控制餐饮成本，达到较高标准的餐饮质量方面，有着独特的管理优势。 面向养老机构团膳的特点： a) 全年无休息日。 b) “四个有限”：有限的时间、有限的空间、有限的价格、有限的消费人 数。 c) 餐饮产品的经营品种相对固定，因受价格限定因素，创新和新品的开发 有一定的局限性。 d) 餐饮产品的销售价格相对较低且稳定，即便在此期间出现物价大幅上涨， 对老人的餐饮收费亦很难涨价。 e) 消费者就餐时间非常集中且短暂，在此时间段内对服务速度和现场协调 管理水平要求较高。 f) 运营管理。因其就餐人数、时间等因素相对固定，可事先统筹安排、可 相对按量生产加工及销售。 g) 沟通协调的重要性显得特别关键。团膳服务不同于中餐酒楼等商业性餐 饮企业，在日常管理中供需双方不断沟通、调整对各项质量的提高和完善。 h) 因其就餐人数相对固定，故效益性比较稳定，也可预测。但是利润较低。 据笔者了解，有不少养老机构，已经将餐饮部门外包，但效果却大相径庭。区别就在于对养老机构餐饮部门管理的理念不同。委托方觉得餐饮不赚钱、又不好管理，找了并不专业、并且以营利为目的的餐饮公司管理，双方均承担了对“盈利”
众源酒店管理公司 一、管理模式 二、管理理念 三、管理文化 酒店管理公司在对外输出管理时输出的决不简单是人力资源，而是一种用理论和实践完美结合的管理模式，管理理念，管理文化。只有系统思考和系统管理的方法才能准确地复制到我们先进的管理模式，否则支离破碎或片面的管理技术的输出对于酒店管理公司的发展是有百害无一利的。 众源酒店管理模式旨在用系统的方法设计酒店管理的内部关联和操作模式。 众源酒店管理体系根据酒店特有功能分为九大系统，分别有决策管理系统，市场营销管理系统，人力资源管理系统，质量管理系统，财务管理系统，信息管理系统，工程管理系统，安全管理系统和行政管理系统等组成。每个管理系统都体现“众源”的经营理念；为顾客创造价值。每个系统以客人的需求为出发点，最后以客人的价值实现为终结点。 管理的系统设计是许多酒店面临的管理困境。而管理制度的系统设计是科学管理艺术的表现形式，也是体现酒店管理水准的标志。有的管理者也许还没有意识到管理系统设计的重要性，但我们相信不少管理者常被这样一些问题困惑；为什么我们对市场的反应总是太慢？为什么酒店制定的制度没有发挥应有的效用？为什么集体的智慧不
能充分展现出来？总经理在店时和总经理不在店时酒店的运行状态为什么不一样？如此种种的实际问题其实都源于酒店的管理系统不健全。特别是当企业具备一定规模的时候，管理者应更多地用系统性的制度去管理，而不是靠时时刻刻的现场督导。有效地系统性制度就像标准化的机器，他的正常运转会产生标准化的员工和标准化的员工行为，从而产生满意的顾客，服务业的特性决定了员工行为规范的重要性，只有在规范的基础上才可能产生个性化的服务. 以决策管理系统为例（决策管理与其它管理系统之间的关系）
委托经营管理合同 甲方： 法定代表人： 邮政编码： 地址： 电话：传真： 乙方： 法定代表人： 邮政编码： 地址： 电话：传真： 根据《合同法》及相关法律法规，在自愿、平等、协商一致的基础上，甲方将委托乙方实行经营管理，订立本合同，以便双方履行。 第一条委托标的物 1.1 标的物坐落位置：市区路（街道)____号； 1.2 标的物类型：___ ； 1.3 标的物用途：； 1.4 建筑面积：_ _ 平方米。 第二条委托方式 甲方就其合法拥有的的全部经营管理权（除所有权和抵押权外的其他所有权益）委托给乙方，由乙方以自己的名义在法律规定的范围内进行合法经营管理。 第三条委托经营管理事项 甲方授权乙方下述商业经营事宜： 3.1 全面制定经营方案，引进先进的市场理念、模式和方法； 3.2 可以以自己或第三方的品牌进行合法经营； 3.3 制定统一经营的标准并严格执行； 3.4 全面招商，引进实力雄厚、经营能力强、市场信誉好的国内外品牌； 3.5 可将本物业场地（场地包括但不限于该物业内各楼层的地面、室内外空间和墙壁）进行整体或分割式的出租或以其它方式进行经营； 3.6 制订经营收入标准，收取经营收入，依法向拖欠租金、广告推广费和其它费用的商户进行追缴； 3.7 制订有效的成本控制的方法和标准； 3.8 其他与经营相关的，合法的，甲方授权范围内的其他行为。 第四条委托经营管理期限 4.1 甲乙双方约定的委托经营管理期限：自年月日至年
月日，共年； 4.2 乙方需要续约的，应当在合同期满前一个月以书面的方式向甲方提出；在相同条件下，乙方具有优先签约权。 第五条经营管理收入和委托经营管理费 5.1 经营管理收入 所有经营管理收入（乙方因开展所有的经营和管理活动而取得的收入）归甲方所有，乙方从经营管理收入中扣除委托经营管理费后，每个会计年度的第一个季度结算后应将前一会计年度的经营管理收入剩余数额给付甲方； 5.2 委托经营管理费 5.2.1含义：因乙方接受甲方委托对其物业进行经营管理活动而获得的报酬； 5.2.2 固定数额式： 甲方每年向乙方支付人民币万元的委托经营管理费；每隔年委托经营管理费递增一次，递增幅度为前一次委托经营管理费的 %； 5.2.3 提成式： 甲方每年应当向乙方支付的委托经营管理费数额为乙方每年经营收入的 %。 第六条双方权利义务 6.1 甲方权利义务 6.1.1 甲方应当保证对本物业拥有完整的产权； 6.1.2 甲方应提供给乙方招商及经营管理所必需的资料，并出具授权文书；6.1.3 甲方对乙方的具体经营活动进行监督，保证乙方合法经营； 6.1.4 甲方对商业用房设定抵押担保时应事先书面通知乙方，并保证不影响乙方正常经营管理； 6.1.5 甲方应当与其他业主协调因乙方经营管理活动而产生的在相邻权、建筑物共有权等方面的冲突； 6.1.6 甲方有权要求乙方支付经营管理收入； 6.1.7 甲方应当向乙方支付委托经营管理费； 6.1.8 其他与委托经营管理相关的事宜。 6.2 乙方权利义务 6.2.1 乙方有权制定经营战略和详细经营方案； 6.2.2 乙方有权全面招商、引进实力雄厚、经营能力强、市场信誉好的商户，并以自己的名义签订最终租赁协议； 6.2.3 乙方应当承担其经营活动而产生的相关费用； 6.2.4 乙方应当向甲方支付经营管理收入； 6.2.5 乙方有权要求甲方支付委托经营管理费； 6.2.6 其他与委托经营管理相关的事宜。 第七条违约责任 7.1 甲方未书面通知乙方，将房产转让、出租或设立抵押、担保，造成乙方无法正常行使经营管理权时，甲方应当赔偿乙方的经济损失；
委托运营模式分析 ——发电企业委托运营管理实践与探索之一 文／中国华电集团发电运营有限公司 近期，中国华电集团发电运营有限公司（以下简称“运营公司”）组织了委托运营管理专题调研，调研对象包括中电投运行公司及其下属的3个项目部、广西来宾B电厂、福建湄洲湾电厂、湖北西塞山电厂、湖南石门电厂等。通过调研，对委托运营管理模式有了更深入的认识。本文拟重点对委托运营模式的优缺点进行分析，同时结合工作实践，对完善委托运营模式进行初步思考。 委托运营模式的优势与意义 随着发电市场的开放，电厂投资主体多元化和产权多元化的进程加快，将电厂的所有权与经营权分开，开始成为一种选择。同时，电源建设的迅猛发展，大量的新建电厂由于缺乏生产管理人员和技术骨干，开始寻找专业公司合作。上述背景，催生出了“委托运营”这种新的电厂管理模式即电厂管理由投资方（以下简称“业主方”）和生产运营方（以下简称“运营方”）两个独立的主体完成。电厂发电设备的运行、维修以及相应的管理工作委托给运营方负责，业主方主要负责电厂的资产保值增值、成本控制、燃料采购、电量电价等经营管理。双方以合同明确各自权利和义务。其优势与意义主要在于： 1．共性优势 ①“自留地”与“责任田”分明，有利于专业化管理。委（受）托双方承担的工作各有侧重，业主方可充分发挥其掌握经营自主权、掌控资金和良好公共关系等优势做好电厂经营管理工作，能集中精力种好“自留地”；而运营方则充分发挥其生产管理和运行维护技能优势，做好电厂安全生产、经济运行，以优良的业绩完成生产发电工作，能驾轻就熟种好“责任田”。 ②压力与动力并存，有利于提升发电运营管理水平。委（受）托双方是 一种合同关系，业主方通过合I司明确运营方的责任、义务，并随时对运营方的工作进行监督，使运营方承担着具体的、面对面的压力。如在湄洲湾电厂运行维修协议中，专门对厂长的更换条件作了明确的规定，假如受托工作没有做好，业主方首先可能撤换的是厂长。厂长的压力大，管理自然更严格。同时协议中明确了合同中止的条件，运营方任何员工的一个重大工作失误都可能导致全厂员工
中外酒店管理模式比较分析 王琦
中外酒店管理模式比较分析 摘要 自从80年代以来，中国以境外游为起点，开始引进了外国酒店集团。随着中国经济的发展，外国酒店集团得到了长足的发展。比如万豪集团(Marriot International)，喜达屋集团(Starwood Group)，四季酒店( Four season)，喜尔顿集团(Hilton Group)，香格里拉集团(Shangri-la Hotel)等，在中国境内都开设了不少的酒店而且还取得了不错的经营业绩，给中国酒店业带来了新的生命力和挑战。国际知名酒店管理集团所管理的酒店之所以能在竞争中取得不败之绩，除了在修建酒店时它的硬件设施、配套设施能根据当时客人的需要来设计与规划，采用最新技术及最先进的设备，在装修上独具特色外，国际知名酒店管理集团的管理
是酒店最具竞争力的优势。本文对国内外酒店管理模式进行了比较研究。 关键词：中外酒店管理模式比较分析
目录 摘要 (1) 引言 (4) 一、国内外酒店业发展现状分析 (4) （一）国内酒店业发展现状分析 (4) （二）国外酒店业发展现状分析 (7) 二、中外酒店经营宗旨的比较分析 (11) 三、中外酒店服务质量管理的比较分析 (13) 四、中外酒店竞争比较分析 (15) 五、中外饭店管理模式比较 (16) 结语 (21) 参考文献 (22)
引言 国外酒店管理集团凭借他们强大的资本和管理经验占领了中国酒店业的高端市场，而我国的酒店业从1997年开始亏损。那么为什么会产生这样的现象?外来的企业在中国能生存，而本土的企业却水土不服。通过现象看本质，经营业绩只是一种表现，而真正的原因在于国内外酒店管理模式的不同。我们只有研究清楚自己的竞争对手的实际情况，结合自己的实际情况研究出合适的对策，改变在竞争中的地位。我们研究西方的管理模式并不是要照办照抄，而是要师夷长计而治夷。 一、国内外酒店业发展现状分析 （一）国内酒店业发展现状分析 我国旅游饭店业的发展自改革开放以来其
职业院校委托管理的模式探究 摘要：委托管理具体而言是指在明确政府公共服务职能的基础上，将政府公共服务实施中的具体事务，委托给专业化的社会机构，激活管、办、评分离并联动的机制，或者民办院校相互购买教育服务的契约关系，其本质扩大优质资源的辐射效应，推动职业教育均衡发展。 一、学校委托管理形式可以分为两大类 一类是帮助受援学校更换校长，组建新的学校领导班子，同时派出教师团队从事具体的教学工作，如三亚城市学院。 第二类是受援学校不换校长，支援机构直接对原有的领导班子加以充实或调整，并派出教师团队参与教学工作。具体而言，又可以细化为两种情况：一种是确立学校董事会领导下的校长负责制，如甘南职教中心，第二种是支援机构派出人员担任受援学校的副院长、教务处长、教研室主任、或作为顾问直接参与学校管理。 二、委托管理模式的特征 1.契约管理。明确支援机构和受援学校双方的责权利至关重要，甚至是做好委托管理工作的基本前提。委托管理是甘南县采取政府购买服务的方式，提供专项经费，并组织受援区县教育局和支援机构签订委托管理协议，通过协议明确了双方的职责。因此，齐齐哈尔工程学院推进的委托管理本质上应该是一种契约管理。 2.团队协作。委托管理启动后，支援机构要派管理人员团队、骨干教师团队支援农村职业教育学校。但委托管理和支教等形式有根本性的不同，委托管理必须是有领导、有组织、有管理、有制度的一种团队合作形式，而不能仅仅是派出几位教师到受援学校任教。因此，委托管理本质上就是一种合作，只不过此种合作是在政府牵头、提供专项经费的前提下有目的、有监管、有考核地进行。 3.第三方监管。为保障委托管理项目的有效推进，如甘南县政府对职教中心进行初态、中期及最后的绩效评估，论证委托管理方案。同时，受援区县教育局也要依法对支援机构的办学管理行为进行监督管理。运用第三方力量去监控委托管理的实施效果也是创新义务教育管理体制的探索内容。 三、高校委托管理现状 在三亚市荔枝沟大学园区，绕城高速路的西侧，矗立着一个富有热带风情的建筑群，乳白色的高楼坐落在万绿丛中，其间还隐藏着一座长满芒果树和香蕉树的山顶公园。这就是三亚城市职业学院。不久前，学院迎来了一个喜讯，学院通过了教育部高职院校人才培养工作评估。
酒店合作管理的基本模式 XXX大厦是XXX在XXX投资兴建的一座集酒店、办公楼、商贸金融等功能为一体的、现代化的综合性大厦，是XXX在XXX对外开放的总窗口，其经营主体为四星级城市商务型大酒店。为把大厦建成为具有一流设施、一流服务、一流管理的四星级酒店，引进科学、先进的酒店管理模式，使XXX大厦的运行与管理达到制度、标准化、程序化的规范管理目标，并不断提高其经济效益、社会效益与市场声誉，XXX总公司与XXX饭店管理公司经过友好协商，于XXX年XX月XX日在上海市正式签定本合作管理合同书。 第一章总则 第一条合同各方 XX实业总公司（以下简称管理公司）在XXX注册，法定地址是XXX 市XXX路XXX号XXX楼，法定代表人为XXX总经理。 XX管理公司（以下简称管理公司）在XXX注册，法定地址是XXX路XXX号XXX室，法定代表人为XXX总经理。 第二条业主同意聘请管理公司为XXX大厦（以上简称大厦）的合作经营管理者，在本合同期限内依照本合同的规定，与业主共同负责大厦的日常经营管理工作，管理公司表示同意接受业主的聘请。 第三条合同范围 1、本合同的标的是位于XXX路XXX号的XXX大厦。 2、在合同期内，业主确保双方的合作管理在大厦范畴内有效实施。 第二章定义 除非本合同另有规定，本合同中有关各词的定义，按本章有关条款规定为 准。 第四条XXX大酒店
本合同所指XXX大酒店（英文名： XXX，以下简称酒店），系XXX大厦 （英文名称： XXX）所属之酒店经营与物业管理的产权范畴，并以此名作为今后大厦营业推广的名称与市场形象的标志。 第五条合作管理范围 双方合作经营管理范畴包括： 1、对酒店及其所属餐厅、商场、娱乐场所其它配套服务设施进行经营管理； 2、"对大厦已租售或待售的办公楼（包括有关的公用区域和设施）进行物业管理； 3、"对由业主和他方合作经营或由地方租赁、承包经营的营业性场所进行物业管理； 4、"大厦所有客用场所、公用区域的物业管理。 5、大厦所有公用、共用设施设备的充备维修工程管理； 上述经营管理范畴包括对大厦营运所必须的各职能部门及其他附属机构的行政管理。 第六条合作管理 本合同之合作管理是指管理公司接受业主的聘请，委派大厦执行总经理、驻店经理及有关经营和管理部门总监（或经理）与业主方面委派的大厦总经理、副总经理及有关管理人员共同组成大厦合作经营管理机构，共同负责大厦的日常经营管理、并在筹备期收取管理软件费、营运期收取基本管理费与奖励管理费的现代酒店连锁经营方式。 第七条大厦营业日
酒店经营合作伙伴引进策略 一、目前国内酒店常见的经营管理模式主要分为四类： 1、委托国际酒店品牌管理公司经营管理； 2、委托国内酒店管理公司经营管理； 3、业主自行经营管理； 4、业主自主经营管理，结合加入国际品牌特许经营。 3
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酒店管理公司引进策略 1.五星级品牌； 2.酒店管理品牌在地产目标客户群中要有非常高的知名度； 3.本酒店以商务和会议接待为主打产品，会议能够给酒店带来人气，尽量选择经营会议最成 功的酒店管理公司； 4.本酒店与CBD互动关系较强，尽量选择有商务酒店经营特色的管理公司； 5.酒店品牌管理的酒店有良好的经营业绩。 目前在中国活跃的管理公司及五星级品牌 1.洲际：豪华五星级品牌有洲际，标准五星级品牌有皇冠假日。 2.万豪：豪华五星级品牌有利兹卡尔顿、JW万豪，标准五星级品牌有万豪、万丽。 3.仕达屋：豪华五星级品牌有W酒店、圣吉瑞斯、威斯汀、艾美，标准五星级品牌有喜来登。 4.希尔顿：标准五星级品牌希尔顿、希尔顿度假酒店。 5.卡尔森：豪华五星级品牌有丽晶，标准五星级品牌有丽苼。 6.精选：五星级品牌，2011年全球排名第六。 7.雅高：标准五星级品牌有索菲特，次五星级品牌有美爵。 8.凯悦：豪华五星级品牌有柏悦、君悦，标准五星级品牌有凯悦。 9.凯宾斯基：五星级品牌凯宾斯基。 10.豪生：五星级品牌有豪廷、豪生。 酒店经营合作伙伴引进策略 国际品牌酒店管理公司为了保证酒店内所有营业场所管理与服务标准的统一对于酒店内的服务项目，一对酒店经营合作伙伴非常严谨。在酒店经营合作伙伴引进上，建议引进国内知名品牌，保证酒店合作伙伴与酒店经营、管理服务在同等档次。 发展趋势： 2012年9月全国共开业五星级酒店19家
酒店经营管理模式 一、酒店管理的内容包括： （1）、人力资源管理；（2）、物质管理；（3）、工程设备管理；（4）、业务管理；（5）、质量管理；（6）、财务管理。 其中“人”是酒店管理的核心，酒店管理是利用人达到目的的过程，对人的管理也分为对自己的管理和对别人的管理。 1、酒店管理的职能包括： （1）、计划；（2）、组织；（3）、指挥；（4）、协调；（5）、控制（包括事情前后控制）。 2、酒店管理的原则： （1）、统一指挥； （2）、层次管理。 注：酒店管理中要注意一定的方式方法，要明白任何一种方式方法均不能解决所有问题，同时任何一种方式方法均不是解决问题的唯一途径。 3、酒店管理中应注意的问题： （1）、制定完善的制度，加强员工的培训； （2）、以身作则，敢于管理，指示明确，抓好细微之处，做到“在关键的时候，出现在关键的位置，解决关键的问题”； （3）、奖罚分明，注意公平公正，合法合理； （4）、勿吝啬赞扬别人； （5）、注意做好双向、多向的沟通协调； （6）、注意处理好“小团体主义”。 二、酒店工程部内部管理 （一）、概述： 酒店的工程部是负责酒店的电力、电梯、空调、给排水、锅炉等系统的运行管理，
设备设施的维修保养等职责，所以说酒店工程部既是一个后勤支持部门，更是一个酒店正常营业中不可缺少的重要部门，堪称是酒店的心脏部门。 工程部的管理需要有科学性和严密性，这是因为它本身就具有很强的技术性，同时它还直接或间接地与客人联系在一起。客人来到酒店除了基本的食、宿外，还需要得到物质上的、精神上的享受，而这种享受又在很大程度上是依赖于完善的、确保正常运行的设备和设施，离开了这些，酒店的正常营业、服务质量就没有了支撑点，就没有了后盾。 作为酒店的工程部经理，抓好工程部的内部管理工作的主要目的是： （1）、确保部门运作以及各动力系统、设备设施的正常运行，从而确保酒店的安全及正常营业，确保对客服务，维护酒店的声誉，使酒店星级评定得到保证。（2）、合理科学地管理安排好部门的人力和工作，加强培训，确保工作质量，不断提高工作效率。 （3）、确保酒店和部门的各项管理制度、操作流程以及酒店管理当局的指示精神得到贯彻落实。 （4）、在确保酒店的经营管理、对客服务和酒店格调的前提下，抓好开源节流，降低能耗的工作，节约费用开支。 (5)、根据酒店经营管理的实际情况和需要，集思广益，向上级提出动力系统、设备设施方面整改意见供参考，如获批准，则负责组织落实。 （二）、如何才能做好酒店工程部的内部管理工作。 1、建立一个高效经营管理控制体系 工程部是酒店的后勤支持部门，更是酒店运营的心脏部门，要做好部门的内部管理工作，首先作为部门的管理班子要齐心一致（一个不团结的班子是无法把工作搞好的），同时要建立一个制度化、规范化、系统化、层次化、常态化、科学化、现代化的高效经营管理控制体系。 ---制度化、规范化、系统化是指建立一套完整的职务、工资、奖惩制度，对每个工作岗位制定严格的岗位责任制、操作规范以及操作流程，将每个岗位员工的责、权、利有机地结合起来，使工作中真正做到有章可依，环环相扣。 ---层次化是指在部门中建立一个层次结构的管理架构，实行垂直领导，层层负责，
委托运营模式分析集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#
委托运营模式分析 ——发电企业委托运营管理实践与探索之一 文／中国华电集团发电运营有限公司 近期，中国华电集团发电运营有限公司（以下简称“运营公司”）组织了委托运营管理专题调研，调研对象包括中电投运行公司及其下属的3个项目部、广西来宾B电厂、福建湄洲湾电厂、湖北西塞山电厂、湖南石门电厂等。通过调研，对委托运营管理模式有了更深入的认识。本文拟重点对委托运营模式的优缺点进行分析，同时结合工作实践，对完善委托运营模式进行初步思考。 委托运营模式的优势与意义 随着发电市场的开放，电厂投资主体多元化和产权多元化的进程加快，将电厂的所有权与经营权分开，开始成为一种选择。同时，电源建设的迅猛发展，大量的新建电厂由于缺乏生产管理人员和技术骨干，开始寻找专业公司合作。上述背景，催生出了“委托运营”这种新的电厂管理模式即电厂管理由投资方（以下简称“业主方”）和生产运营方（以下简称“运营方”）两个独立的主体完成。电厂发电设备的运行、维修以及相应的管理工作委托给运营方负责，业主方主要负责电厂的资产保值增值、成本控制、燃料采购、电量电价等经营管理。双方以合同明确各自权利和义务。其优势与意义主要在于： 1．共性优势 ①“自留地”与“责任田”分明，有利于专业化管理。委（受）托双方承担的工作各有侧重，业主方可充分发挥其掌握经营自主权、掌控资金和良好公共关系等优势做好电厂经营管理工作，能集中精力种好“自留地”；而运营方则充分发挥其生产管理和运行维护技能优势，做好电厂安全生产、经济运行，以优良的业绩完成生产发电工作，能驾轻就熟种好“责任田”。 ②压力与动力并存，有利于提升发电运营管理水平。委（受）托双方是 一种合同关系，业主方通过合I司明确运营方的责任、义务，并随时对运营方的工作进行监督，使运营方承担着具体的、面对面的压力。如在湄洲湾电厂运行维修协议中，专门对厂长的更换条件作了明确的规定，假如受托工作没有做好，业主方首先可能撤换的是厂长。厂长的压力大，管理自然更严格。同时协议中明确了合同中止的条件，运营方任何员工的一个重大工作失误都可能导致全厂员工整体失去“饭碗”，所以员工
摘要 随着社会经济的不断发展，酒店作为社会经济发展的第三产业的支柱行业，遇上了好的发展机遇，同时国家政策的优化改革酒店如雨后春笋般接出现。如何管理好一个酒店，使自己经营的酒店能够在众多酒店行业中脱颖而出，是酒店经营者最为关注的一个大问题，也是对于经营者来说是一个关于自己专业严峻的考验。纵观一些建设管理实践，硬件部分的话无非就是按照标准做与设计，资金投入，然后资金的运转，再到资金的循环是对物的管理运用。软件部分的话则是需要有人们的参与，酒店的管理原则，公司的管理文化与主旨、团队建设、员工工作标准、服务理念、企业精神、员工考核办法等日常运转，都得靠人去实现。当然，人员的稳定性是影响酒店发展的重要原因之一，如何建设一支稳定且有技术的员工队伍，成为了酒店管理者极为重视的一个问题。在这样的一个过程中管理者起到了至关重要的作用，这支队伍不同于一般的员工，就相当于古代君王自己组建的护卫队一样，队伍素质的高低、责任心的有无，在很大程度上影响着一般的员工的职业行为，这支队伍决定着酒店发展的成败与好坏。所以说对于一个发展前景极好的酒店，管理者的管理决策是一个酒店是兴还是亡的关键所在。 关键词：管理者；管理决策；个性化管理；人性化服务 前言 介绍一下我实习的单位--贵阳国际生态会议中心：我在会议中心宴会部收银小组跟厅面小组实习。之所以这样说是因为从踏入公司到九月份中旬我是在宴会部的厅面小组，在九月份下旬我被调到了宴会部的收银小组。宴会部是会议中心的一线部门，也是会议中心营业收入的顶梁柱，会议中心的场地极大的，其中包括一层的宴会厅、二层的VIP包房、二层和四层的小会议室1到6与综合厅会议室（小型、大型）。宴会厅提供餐饮服，一般会接待一些公司晚宴及婚宴;综合厅提供会议场租，有时候因为场地紧张，一些宴会晚宴也会选择在三层的综合厅、三层的国际厅，也称圆厅是会议中心的宠儿，因为它是许多客人开会与办婚宴的首选。宴会部分为会议、厅面、传菜、物资四个大组。通过6个月的宴会接待工作，我学到了许多书本上没有的东西和学校
一、酒店集团组织机构形式 世界酒店行业的组织机构形式，大致有以下几种： 1、单体酒店：投资人自有，自行或委托他人经营管理，国内酒店多大多属于这种模式。 2、酒店连锁（品牌酒店）：投资人不同，但拥有统一品牌，自行或委托他人经营管理。 3、管理公司：只提供酒店管理技术，不拥有任何品牌，不涉及投资。 4、酒店集团：拥有一个或多个酒店品牌，拥有、管理或特许经营多家酒店。 5、策略联盟：不同酒店集团、不同酒店品牌之间因为各自利益需要而在销售资源共享、销售地域划分、酒店特色归类等方面结成的松散型合作机构。 二、酒店集团管理、扩张主要模式 1、特许经营（franchising） 酒店业主支付国际酒店集团特许经营费，取得酒店品牌的使用权，得到集团对酒店服务和营运的一系列支持，保证酒店达到品牌标准，并享受该集团品牌推广服务；主酒店自主经营酒店，管理公司不派驻人员。 这一模式，业主风险最高，酒店集团风险最低。 这一模式是目前国际市场最流行、拥有客房数最多的扩张模式，适用于有成熟品牌、强大推广网络的酒店集团。在国内很少使用，主要是因为内地酒店行业环境尚不规范。 例证：假日酒店（Holiday Inn） 2、委托管理(contract management) 管理方不参与投资, 原则上拥有酒店管理营运的决策权，并根据合约收取管理费用；管理公司派驻人员。 这一模式，业主风险较高，酒店集团风险很低。经营结果无法预测。 这一模式，是国际酒店公司在中国主要的扩张模式，适用于有成熟管理体系和知名品牌的酒店集团。但因业主与管理方利益无法统一，不少品牌被迫陆续退出区域市场。 例证：万豪（Marriott）管理下的帝濠酒店，Hilton在南京、深圳。 3、带资管理(ownership) 管理方通过自置、收购、控股、参股、提供营运资金等方式获得酒店经营权，拥有酒店管理营运的主动决策权，资方与管理方容易达成营运目标及盈利目标，合作基础相对稳固； 这一模式，业主、管理方风险均等，酒店集团的发展速度受到限制。 这一模式，是中国酒店行业最普遍的管理方式，适用于成长初期、或者对酒店投资及回报有坚定信心的酒店集团。随着酒店管理行业竞争日趋激烈，很多国际酒店集团也陆续在国内采取此种扩张方式。如初期的上海锦江、如家快捷，以及一直坚持带资管理的香格里拉（Shangri-La）。带资管理的要点在于对风险控制的充分信心。 例证：锦江集团、希尔顿（Hilton）、香格里拉 4、加盟经营（voluntary association） 独立酒店支付酒店集团固定的费用加入该集团的网络系统，一般适用于用于一些规模较小的经济型独立酒店。联盟的标准往往难以统一。 这一模式，联盟本身基本没有风险。 这一模式，适用于有成熟品牌、管理技术、但不参与具体管理和投资的酒店集团。 例证：如家快捷、世界金钥匙联盟、最佳西方（Best Western）酒店集团, 领先联盟
饭店经营管理六种模式 模式一： 饭店完全由投资者来进行管理和经营，但通过加入一个或几个饭店联盟获得营销和预订方面的支持国内的一些饭店在完全由投资者经营和管理的同时，选择加入诸如世界一流饭店组织(LeadingHotelsofTheWorld)、世界小型豪华饭店组织(SmallLuxuryHotelsoftheWorldLtd.)等饭店联盟的方式获得营销方面的支持。 这种模式的优势在于选择加入饭店联盟所支付的费用要远远小于加入某个特许经营联号系统，而且饭店自身的品牌不必发生改变，可以保持相当的独立性。但是由于饭店联盟不像饭店联号那样给饭店全面的营销支持，饭店自身营销能力的强弱和品牌知名度的高低成为了选择这种模式的饭店成功与否的关键因素。此外，如果自身没有一个良好的管理队伍的话，这类饭店的发展会受到很大的限制。 模式二： 投资者选择由独立的饭店管理公司或联号管理公司管理饭店，再加入饭店联盟在饭店投资者没有饭店业管理经验的情况下，选择专业的管理公司管理饭店成为一种较好的选择。但是，投资者必须将饭店的管理权让渡给饭店管理公司，对饭店经营管理的控制大大降低。而且，聘请专业的饭店管理公司往往需要支付高昂的管理费用和人员开支，使饭店的经营利润受到侵蚀，此时，管理公司的选择和管理合同的谈判变得十分重要。选择了饭店管理公司以后，投资者面临的一个问题
是如何扩大饭店自身的影响，增强营销能力。这种情况下可以选择加入饭店联盟的方式参与到更大范围内的促销、常客优惠计划、信用卡优惠折扣等活动中吸引到更多的客源。 模式三： 饭店投资者可以成为某一个饭店联号的特许经营受许方，使用其品牌，但由自己经营管理饭店一些饭店在长期的发展过程中积累了丰富的管理经验，对客服务已经达到了很高的水平，但是由于品牌的知名度较低，限制了饭店客源的进一步扩大。这时加入某一个饭店联号，受许使用其品牌，可以利用这个饭店联号的品牌在整个市场上的广泛影响力提高自己的销售能力。一般来说，这种饭店由于没有将管理权让渡给外部的管理公司，投资者对饭店仍可以实施严格的控制，让渡出去的仅仅是饭店的营销权，所给付的也仅仅是与饭店客房数量比例关系固定的特许经营费用，不会随饭店经营状况的变化而变化。对于管理水平很高的饭店来说，这种模式是迅速扩大自身影响的一种有效方式。 模式四： 饭店投资者不同任何外部公司产生任何关系，采用自己经营、管理的方式运营饭店，也就是选择作为单体饭店(IndependentHotel)存在这种单体饭店的经营模式在我国最为常见，目前大量的国有饭店都采用了这种方式。这种模式的好处在于，饭店投资者可以从所有权、管理权、营销权等各个方面对饭店进行严格的控制，如果饭店投资者有良好的管理团队、知名度很高的品牌形象及完善的营销系统渠道，饭店可以
委托管理模式的制度缺陷 （《广东省代建项目投资影响因素分析研究》节选） 本章试图从工程管理理论和法律的层面探讨委托管理模式运行过程中困扰人们的理论和制度设计问题。包括代建单位的承包的性质、委托管理模式的奖罚机制、委托管理模式的法律关系等。 第一节代建单位的承包性质 粤府〔2006〕12号文第二条第二款规定：“本办法所称代建制，是指通过公开招标等方式选择专业化的项目建设管理单位（以下简称代建单位），由代建单位负责项目前期阶段和建设实施阶段的组织管理工作，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位的制度”。 粤府〔2006〕12号文第八条规定：“实行代建制的项目，代建期间代建单位按照合同约定行使项目建设管理职责”。 建设部建市〔2004〕200号文“建设工程项目管理试行办法”第二条规定：“本办法所称建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业（以下简称项目管理企业），受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动”。 由上述规定可知，代建单位从事的是项目管理工作，不是工程总承包。但在委托管理模式的制度设计和实施中，存在许多违反工程项目管理基本理论和准则的问题。例如： （1）按照工程项目管理基本理论和准则，项目管理方主要是受业主委托为工程提供项目管理（咨询）服务，在项目实施过程中承担计划、协调、监督和控制等一系列具体的项目管理工作，它主要是作为一个管理者为项目业主提供管理服务或咨询工作，收取的是工程项目管理服务费。因此，项目管理方不应对工程承担过大的责任。 但是，在委托管理模式的制度设计中要求代建单位做承包商的事情，承担承包商的责任，却拿着管理服务（咨询）的报酬。 如，粤府〔2006〕12号文规定：实行代建制的项目，在概算投资中安排一定比例的费用用于支付代建单位服务费。项目总投资2亿元以下项目，代建服务费为批准工程概算总投资的2%；总投资超过2亿元项目的代建服务费分段累进计
经营模式是企业根据企业的经营理念和经营宗旨，为实现价值定位所规定的业务范围，是企业在产业链中的位置，以及为实现价值所采用的方式和方法的总称。 国外酒店的主流经营模式是连锁经营，而连锁的主要方式是通过特许经营和委托管理来完成。委托管理就是通过酒店业主与管理集团签署管理合同来约定双方的权利，义务和责任，以确保管理集团能以自己的管理风格，服务规范，质量标准和运营方式来向被管理的酒店输出专业技术，管理人才和管理模式，并向被管理酒店收取一定比例的"基本管理费"(约占营业额的2%至5%)和"奖励管理费"(约占毛利润的3%至6%)的管理方式。而特许经营是是以特许经营权的转让为核心的一种经营方式，利用管理集团自己的专有技术与品牌与酒店业主的资本相结合的来扩张经营规模的一种商业发展模式。通过认购特许经营权的方式将管理集团所拥有的具有知识产权性质的品牌名称，注册商标，定型技术，经营方式，操作程序，预订系统及采购网络等无形资产的使用权转让给受许酒店，并一次性收取特许经营权转让费或初始费，以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费(包括：公关广告费，网络预订费，员工培训费，顾问咨询费等)的管理方式。这两种经营模式在国际酒店集团中的运用可在下表中得到具体反映：
我国最早成立的经济型酒店，锦江之星扩展公司规模主要通过以下几种方式：收购自建、合资合作、加盟联营、租赁改造等。公司业务主要由直营店、特许经营店和合资经营店组成。具体说来，通过向国土资源部门批租土地和购买房产来自建直营店；在特许经营店的管理方面，锦江之星为被特许方输出品牌、经营技术、提供员工培训、管理督导和销售渠道，受许方按照风险自担的原则按锦江之星的要求规范管理和联网销售。锦江之星还通过和合作伙伴以共同成立有限公司的形式来发展经营“锦江之星”品牌。另外，锦江之星还为新建和已有的酒店输出管理，提供管理服务。通过以上经营模式，锦江之星取得了较好的经营业绩。作为后来居上的如家，其经营模式主要以直营店、特许经营、管理输出、市场联盟为住，其经营方式和锦江之星有很大的相似之处。在发展战略上，如家以上海、北京、广州为中心，按照从东向西，由沿海到内地的策略挺进。 从上面的分析可以发现，国外大型经济型酒店集团的主要经营模式是连锁经营，其他经营模式为补充。而我国在经济型酒店的经营模式上采取的方法有所不同，根据我国经济型酒店的发展来看，连锁经营只是经营模式之一，还没成为主流的经营模式，究其原因，我国经济型酒店业对特许经营还有个市场接受的过程。以如家为例，特许经营在如家建立的过程中曾经被以主要方式采用，但管理的过程中出现了很多问题，如家不得不改变策略，前期发展也以直营店为主，建立标准和相应业务流程，才开始为市场所接受。同时要看到，我国经济型酒店还以单体酒店为主，存在自己的特色经营模式，和国外经济型酒店业有很多不同，走过的道路有中国国情的影响，这就需要采取不同于国外经济型酒店的发展模式。1.国内酒店业经营模式选择分析 国外主流酒店业的发展模式非常明确，以连锁经营、集团经营为主。但考虑
度假酒店经营模式 经营模式是企业根据企业的经营理念和经营宗旨，为实现价值定位所规定的业务范围，是企业在产业链中的位置，以及为实现价值所采用的方式和方法的总称。 国外酒店的主流经营模式是连锁经营，而连锁的主要方式是通过特许经营和委托管理来完成。委托管理就是通过酒店业主与管理集团签署管理合同来约定双方的权利，义务和责任，以确保管理集团能以自己的管理风格，服务规范，质量标准和运营方式来向被管理的酒店输出专业技术，管理人才和管理模式，并向被管理酒店收取一定比例的"基本管理费"(约占营业额的2%至5%)和"奖励管理费"(约占毛利润的3%至6%)的管理方式。而特许经营是是以特许经营权的转让为核心的一种经营方式，利用管理集团自己的专有技术与品牌与酒店业主的资本相结合的来扩张经营规模的一种商业发展模式。通过认购特许经营权的方式将管理集团所拥有的具有知识产权性质的品牌名称，注册商标，定型技术，经营方式，操作程序，预订系统及采购网络等无形资产的使用权转让给受许酒店，并一次性收取特许经营权转让费或初始费，以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费(包括：公关广告费，网络预订费，员工培训费，顾问咨询费等)的管理方式。这两种经营模式在国际酒店集团中的运用可在下表中得到具体反映：表一：国际著名酒店集团所属品牌及经营模式
我国最早成立的经济型酒店，锦江之星扩展公司规模主要通过以下几种方式：收购自建、合资合作、加盟联营、租赁改造等。公司业务主要由直营店、特许经营店和合资经营店组成。具体说来，通过向国土资源部门批租土地和购买房产来自建直营店；在特许经营店的管理方面，锦江之星为被特许方输出品牌、经营技术、提供员工培训、管理督导和销售渠道，受许方按照风险自担的原则按锦江之星的要求规范管理和联网销售。锦江之星还通过和合作伙伴以共同成立有限公司的形式来发展经营“锦江之星”品牌。另外，锦江之星还为新建和已有的酒店输出管理，提供管理服务。通过以上经营模式，锦江之星取得了较好的经营业绩。作为后来居上的如家，其经营模式主要以直营店、特许经营、管理输出、市场联盟为住，其经营方式和锦江之星有很大的相似之处。在发展战略上，如家以上海、北京、广州为中心，按照从东向西，由沿海到内地的策略挺进。 从上面的分析可以发现，国外大型经济型酒店集团的主要经营模