2014年by集团人力资源管理规划
人力资源是第一资源，人力资源管理水平如何相当程度上代表一个企业综合管理水平，因为企业的管理首先就是人的管理。
人力资源部的目标任务应当是研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案；搭建统一的人力资源管理平台；规范与提高集团总部人力资源管理工作，为各下属单位提供政策支持、业务指导与服务。各下属单位在集团的统一指导下，结合本单位的实际情况，贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。
by人力资源管理概要分析
伴随着集团的高速发展，公司员工队伍不断壮大，已拥有一批较优秀的经营管理和技术人才。
我们在肯定成绩的同时，也必须正视目前的人力资源管理之不足：
一、管理人员管理水平与综合素质有待进一步提高。公司近年迅猛发展，工作量与工作要求都对管理人员提出了更高要求，很多人员忙于日常事务，而忽视了自我的进步与提升；因此，集团的职位评价、招聘录用、岗位竞聘、绩效管理、培训机制等人力资源管理制度方面都应以加强，建立一个优秀的人力资源体系，用机制来敦促与保障各类人才的进步，使之快速成长，与公司跨越式发展的需求相匹配已经是刻不容缓。
二、基层人员离职比例较高。由于人力资源管理在绩效考核、淘汰与晋升、人力资源开发等模块上缺乏统一和制度化，以及基层管理人员对员工管理技能缺乏；基层人员离职率较高。
三、部门设置过多、管理层人数比例过高。部门与职位设置都过多，形成了部分员工工作量不饱和，所能够掌握的技能单一；造成需要跨部门沟通事务频繁，增加了沟通成本。同时也形成了“管的人多，干的人少”的倒金字塔型管理构架；部门与岗位设置要坚持“关键岗位分权制，分散的岗位集中制”“集中权力分散化，隐蔽的权力公开化”。在管理层级方面坚持扁平化；在职位设置方面坚持综合化。
四、集团人力资源管理尚停留在基础的人事管理上。集团如何留住人才？培养人才？使用人
才？激励人才？开发人才？这些问题不是简单地进行人事管理就可以解决的，而是以不同的阶段的集团经营战略目标为依据，以各级管理部门的配合为支持，进行集团化的人力资源规划、搭建科学、合理、制度化的集团人力资源构架，并实施以集团管理为指导，分级管理为基础的，严格执行的人力资源管理体系。
五、现有人力资源管理制度体系不健全，不能很好地适应集团的跨越式发展。人力资源管控体系不系统，各制度之间衔接不紧密，可操作性不强，在管理原则与理念方面落后与企业发展，不能对企业发展起到牵引作用。。
2014年度人力资源管理规划
规划目标：科学规范、与企业跨越式发展相匹配、快速推进。
一、不同战略阶段的目标
第一阶段：搭建人力资源整体架构，夯实基础管理（14年1-3月）
应该建立和完善围绕集团经营发展战略目标，结合各下属单位实际状况的人力资源政策和管理体系；夯实人力资源基础工作，将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，形成以“集团管理为平台，下属单位实际情况为终端”的集团化人力资源管理模式；并集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶颈环节。
第二阶段：全面推动集团化人力资源管理体系的运作。（14年4-6月）。
系统规划，实现管理的分步提升，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进集团人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善。在集团与下属单位间充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，提升管理水平，使一大批管理人员快速成长，推动集团跨越式发展及经营战略目标的实现。
第三阶段：配合公司上市战略，发挥人力资源管理的牵引作用。（14年7-12月）。
全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护；在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理水平达到同行业、同规模公司的一流水平，形成一批能够管理大型企业的人才队伍，使人力资源成为集团的核心竞争力之一，使人力资源对集团整体工作发挥牵引作用。
二、不同战略阶段的工作
第一阶段：搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。
（一）、组织架构的调整
1、以科学规范、务实高效为原则，以现代企业组织架构为蓝本进行组织架构分析检讨（传统高长式与现代企业的扁平化之分析比较，拟以扁平化组织架构为主导，同时注重与企业管理者水平相匹配），拟成立与规范符合集团中长期战略规划的营销中心、财务中心、生产中心、行政中心、人力资源中心、风险控制中心等责任中心，中心下设相关部门。
2、以组织架构的合理、规范与固化来控制权力的滥用。
3、以组织架构的合理、规范与固化进行权力的合理分配。
4、以组织架构为原则明确各机构所管控对象与职责。
5、以组织架构的合理、规范与固化来确保高效执行系统。
（二）、建立高效管理模式
1、垂直指挥系统。
（1）、一个上级的原则；
（2）、正副职关系；
（3）、授权与责任；
（4）、不越级指挥，但可越级检查；不越级汇报，但可越级申诉。
2、横向联系系统。
（1）、制度机制；
（2）、协商机制；
（3）、团队机制。
3、检查、反馈系统。
4、建立四小时复命制。
（三）进行人力资源优化配置的基础工作
1、确定三定方案：定岗、定员、定编
根据集团的组织结构，对所有的岗位进行职务分析，制定每个岗位的职务要求和职务规范，明确岗位对在岗员工的素质要求（包括学历、年龄、持证上岗、能力、工作经验等），并对一些专业技术要求较高的岗位制定100%持证上岗的制度，有效控制岗位数量和在岗员工素质，达到岗位与职称相匹配，切实提高在岗人员的持证比例。
岗位的设置是在假定完善的组织架构基础上延伸出来的，设计原则是必须性、科学性。
（1）、合理性、合法性，便于管理。
（2）、对权力过于集中的关键岗位拟实行分权制。
（3）、对权力过于分散的岗位拟实行恰当的集权制。
（4）、减人增效，节约管理成本，提高工作绩效。在企业发展成长阶段，主张在不违反管理原则的前提下，以精减、合并岗位为主，主张部分管理人员可以兼职（如副总兼部门经理），不设或少设副职，旨在节约管理成本的同时，也便于复合性人才的锻炼成长。
（5）、各岗位在充分评估工作职责、工作负荷的基础上予以定编。杜绝人员增减的随意性，便于各项工作的中长期规划。
2、人员的再定位
（1）、对总部和各下属企业的主管级以上管理人员，根据其专长、经验以及其个人意愿，进行其履行当前职位能力、态度、责任心的再衡量、再定位。将合适的人放在合适的位置上。
（2）、对各职位主管级以上人员根据其专业、个人意愿、发展潜力、敬业精神等进行职业生涯规划，指明其晋升方向及当前需改善提高的地方，以利于人才的稳定和成长，为企业的中、长期发展提供各梯队的后备人才。
3、岗位说明书的制定
（1）、岗位说明书是对相关职位的全面说明，表述了相关岗位的各方面要求，如所属部门、上级、下级、本部定编、主要工作事项、权力、责任以及任职所需资格等等。
（2）、岗位说明书明晰职、责、权、利，有利于各司其职，避免工作重叠或空白，杜绝推诿、搪塞。
（3）、岗位说明书是现任此职位人员检查自身不足的尺度。
（4）、岗位说明书是“按图索骥”选拔人才的指南和标准。
（5）、岗位说明书是考核和述职的重要参照依据之一。
（6）、人力资源部制定标准岗位说明书模板（每个职位均有其上级起草、人力资源部规范、总经理批准）。
（四）、制度、流程的审查与再造
（1）、在理顺组织架构、建立管理模式、明确管理方法的基础上，修改、完善或新建各系统必要的管控制度（只制定当前必须的制度，杜绝文件、制度泛滥）。制度管人、流程管事、管理打天下，团队定江山。所有，我们不仅要在制度上下功夫，在流程上更要下大功夫。
（2）、在完善组织架构、管理模式与管理方法的前提下，以修改、完善或新建的各系统管控制度为依据，制定项目、采购、生产、品质、营销、行政、人力资源、财务等一系列简洁、实用的流程图，规范流程路线、各时间节点、执行人（非常必要，管理层须高度重视之）。
（3）、在制度、流程基础上规范、完善一系列与之相匹配的工作表单。
（4）较完善的制度、流程可以极大地减少临时性文件与会议的数量，管理人员可以有效地从被动工作状态转变为主动工作状态。流程化管理是当前先进企业大为倡导的管理方式之一，值得我们效仿学习。
（五）加强人员招聘、试用管理工作
员工的招聘是组织采取一些相应的科学方法寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到by来任职，并从中选出适宜人员予以聘用的过程。
1、企业要想招到高素质的人才必须要有一套规范化的程序。从招聘计划到广告、初试、面试、笔试、心理测试等每个步骤都要精心准备和认真策划。招聘成员的综合素质也直接影响招聘的质量。面对激烈的人才争夺竞争，招聘的任何一个环节出现问题，都会造成人才与企业擦肩而过，影响企业吸引和招聘高素质的人才。
2、与用人部门充分沟通用人标准。充分了解用人标准、岗位需求，并让用人部门参与面试。
3、良好的公众形象是企业良好的经济效益和社会效益的综合体现，良好的形象本身就是一种无形的广告。在招聘过程中要注意企业形象的宣传和维护，加强招聘人员的培训，提高他们的能力和
水平，招聘人员本身就是企业形象的代表，他们的表现对招聘工作也有非常重要的意义。
（4）制定系列试用人员到岗后的培训以及试用期能力、表现的跟进管理措施，帮助员工进步，而不是任其自生自灭。
（六）、《高管手册》和《员工手册》的规范完善与修订
1、《高管手册》注重高管管理理念的塑造与提升，注重用by企业文化对高管人员进行同化。
2、《员工手册》的制定：制定一本能够体现by企业文化和品牌战略、集团经营战略目标，并汇集相关制度的《员工手册》；纳入的相关的制度有：招聘与录用制度、考勤制度、奖惩制度、薪酬与福利制度、培训制度、升迁管理制度、奖惩管理制度等等。员工手册的制定以后实时加以培训学习，一定会对规范员工管理、提升员工素质起到较大推动作用。
（七）明确相关人力资源管理的基本原则
1、招聘原则与录用制度：
（1）、宁缺毋滥原则。一个岗位宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据。
（2）、少而精原则。可招可不招时尽量不招；可少招可多招时尽量少招。
（3）、公平竞争原则。只有通过公平竞争才能使人才脱颖而出，才能吸引并留住真正的人才。
（4）、效率原则。建立集团统一招聘机制，降低招聘成本，提高招聘工作效率，避免因不慎重而产生的重复招聘。
（5）、试用制度。对所有被聘人员实行试用，签订试用期合同和试用声明。
2、培训原则：
（1）培训是福利。培训是老板送给员工最好的礼物，未来晋升职务与工资都必须到达对应的能力与技能。培训是集团支持员工职业生涯发展的福利。
（2）培训是企业文化。建立学习型组织离不开培训，员工学习能力的体现也是企业文化的体现。
（3）订立协议。对一定金额的外部培训，集团要与被培训员工签订培训协议，以约定其在培训结束后为集团服务的年限，有效地控制人员流动。
（4）培训常态化。培训必须坚持常态化，而不是可有可无或时有时无。集团总部拟在14年每
周五下午抽出2小时为固定培训时间。
3、晋升、调岗原则：
（1）以绩效为主的晋升原则。
（2）以自愿与集团需要为原则轮岗调岗。
（3）以岗变薪变为原则调岗。
4、建立淘汰机制：
（1）以既定的绩效考核管理规定为考核淘汰依据。
（2）以末位淘汰”制为辞退原则，实行奖优劣汰，将不适合集团发展、不适合工作岗位的人员淘汰出局。以达到“能者上、平者让、庸者下”的目的，使公司人才处于良性循环。
（八）建立合理的绩效管理体系，激励各级员工工作激情
1、建立以各级、各类考核为依据的“优胜劣汰”机制
初步形成绩效考核体系：逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W（为什么、做什么、做得如何、结果如何来进行管理）本质，引进、完善关键业绩指标，应用平衡记分法考评各下属单位及部门，应用“岗位说明书”、关键绩效，以及员工能力、心态等定量化指标与定性化指标来考评员工个人。同时将个人绩效与其所在部门业绩挂钩，用制度体系来强化、体现团队精神
（1）、根据集团给各下属单位下达的年度绩效目标、指标，进行一级分解和二级分解，将具体数据、指标与要求落实到相关部门。
（2）、对下属单位实行年度考核，以平衡计分卡（BSC）考核方式进行，注重财务的维度、内部管控的维度、客户的维度和学习成长的维度选取关键指标进行考核。
（3）对高层管理人员实行以目标管理法（MBO）为主的绩效管理，并进行年度考评。
（4）、对中层（包括）以下人员实行关键绩效指标考核管理（KPI），并进行月度考核。
对中高层管理人员不仅考核其个人工作业绩和表现，同时还将其所管辖的部门业绩也纳入其考核范围；对被考核人员实行A、B、C、D、强制比例分配，旨在避免考核趋中，强化优胜劣汰循环渐进机制（各等级具体比例是根据其所在部门当月业绩确定，实行的是非固定比例法）。
（5）、公司各级人员本着“目标分解，我们重视什么，我们就考核什么”的原则，分别参与下属人员各项关键绩效指标的确定。
绩效管理是人力资源管理的核心工作，其作用在调动管理者的主观能动性，以推动各层面人员建立责任感，同时也有利于公司各项工作目标得以有效分解、落实。
（6）要有规范的考核流程。
要建立沟通制度和反馈制度；考核的目的是帮助员工提高绩效，激励他们更加努力工作。一方面企业根据考核结果对员工进行奖励、培训或交流，另一方面，企业应将考核结果向员工进行反馈，帮助他们对自己有一个更全面的认识，发扬优点，改善不足，从而改善绩效。
处理好考核制度与企业文化的关系。企业的考核制度应与其企业文化相适应并且相辅相成。考核制度必须适应企业文化，否则员工很难接受，也难收到应有的效果。好的考核制度也会促进职工价值观的变化，对企业文化有引导作用。
考核要做到公开、公正；使员工明白绩效改善的方向，考核的目的不是发奖金，而是管理不断进步。
（7）绩效考核的激励主要通过下面手段来实现：
（九）、建立人员任用标准体系。
规范各类人员任用标准与选拔机制，为企业持续发展打造管理队伍与技术队伍。
1、外招与内荐人员的试用与考核标准的建立；
2、竞聘上岗的赛马机制的固化；
3、建立各下属公司部门负责人（包括）以上人员任职考核制度和考核流程；
4、确立规范的述职制度（首述、例行述职、特别述职）；
5、建立对各类试用人员的追踪辅导的制度与流程。
（十）建立适合各类人员发展的宽带薪酬体系
集团处在跨越式发展阶段，为了配合公司战略，吸引高素质人才，集团应该注重工资与绩效奖励相结合的原则，建立于管理层级一致的薪酬等级，并在每一个职等设置40级标准，以适应不同水平的各类人才的需求。
1、薪酬设计原理：按照“3P理论”来确定薪酬管理的方向，即为岗位付薪、为业绩付薪、为能力付薪；
2、确定宽带薪酬模式：以人为本，科学定薪。人员拟分三类，即管理位、技术位、事务位（药厂多增加生产位）；为各类人员设置了多条晋升通道，使各类人员分别在自己擅长的领域发展；
薪酬拟分五等，每等分四十级；合理确定职务、职称津贴、工龄工资、加班工资。之所以大幅度增加工资等级数量是为了避免非提升职位不能增加工资的尴尬现象。
3、划分明确的薪资等级根据集团和下属公司现有岗位和企业发展战略，对各职位、职级进行规范的划分；对各岗位的薪资标准进行细分；制订一套适用于集团和下属公司的、严谨的、系统的薪资标准。这样既可对集团的现有岗位定薪又可对下属公司定薪工作作出指导性帮助。
4、将薪酬与绩效考核紧密关联加大考核比例，让绩效考核能够真正触动员工，使员工真正重视。将员工工资分一定的比例出来（一般掌握在10%--30%之间），待绩效考评称职后再予兑现；这样可以对员工实施必要的控制。
5、完善福利措施和保障机制
⑴培训福利：给予优秀员工适合他的培训机会；
⑵健康福利：①社会保险。根据有关规定为员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、公积金等；②免费定期体检。集团可以考虑提供员工此类保健性福利。
（十一）、竞聘上岗和岗位轮调
1、竞聘上岗
（1）管理人员任期届满后，不论业绩能力优劣，其当届职务自然终止。
（2）所有任期制的职位在上一任管理人员任职到期后，均开展由人力资源部组织的相关部门配合的竞聘上岗活动。
（3）所有符合本岗位任职条件的人员与上个任期内任此职位的管理人员均具有同等的参与竞聘下一个任期职位的资格。这既是对原任人员的周期性警示，也是给予他人成长的机会。
2、岗位轮换：通过绩效考核，在各部门和下属单位中，进行岗位职务轮调。将那些不适合现职的人，或对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长；同时将重点培养的人才有目的的岗位轮换，使他们有较宽的适应能力，取得多种技能。要培养这种综合能力，只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使管理人员在相关部门间轮岗，开阔眼界，扩大知识面，并与集团内各部门、各下属公司的同事有更广泛的交往接触，才有利于复合型人才的成长。
（十二）员工升迁管理
为了体现“因岗择人”、“唯才是举”，以及“庸者下、平者让、能者上”的公平、公正、公开的用人竞争机制，并配合公司中长期战略发展，完善员工职业生涯规划，为员工开辟多向的升迁通道，以达到提升公司经营绩效，激励员工工作激情和对公司的忠诚度，规范员工的工资升降工作流程，
1、员工晋升原则
（1）能力与绩效并重的原则。升迁需全面综合评估员工在工作中取得的绩效以及其个人必须与职位相匹配的素质、能力。
（2）、以逐级升迁为主、越级升迁为辅相结合的原则。员工一般逐级升迁，为公司做出了突出贡献或有特殊才能者，可以越级升迁。
（3）、纵向升迁与横向升迁相结合的原则。员工可以沿一条通道升迁，也可以根据个人专长、职业兴趣并结合公司发展规划而变更升迁通道。
（4）、职位与薪酬能升能降的原则。根据个人年度绩效考核结果，员工职位与薪酬可升可降。
（5）、职位空缺时内部人才优先替补的原则。当职位空缺时，首先考虑内部是否有适合人员可
以替补；在没有合适人选时，考虑外部招聘。
2、升迁需具备的资质与条件：
（1）、具备拟升迁职位的技能；
（2）、具备足以胜任拟升迁职位的相关工作经验和资历；
（3）、完成拟升迁职位所需的内训与外训的训练学习课程；
（4）、具有较好的发展潜力和职业适应性。
（5）、有较好的团队合作精神；
3、各职位人员升迁核定权限：
（1）、五职等人员（高层）由总裁提议，经董事会核定；
（2）、四职等人员（中层）由各单位总经理提议，集团人力资源部考核，总裁核定；
（3）、三职等人员由所在部门经理提议，人力资源部考核，总经理核定；
（4）、其他人员升迁，由各级公司主管提议，人力资源部考核，总经理核定；
（5）、越级升迁人员，由总经理提议，集团人力资源部考核，总裁核定。
4、、升迁管理职责的划分
（1）、人力资源部是各类人员升迁的归口管理部门，负责员工任职资格条件的审查、竞聘活动的组织、任职公示、考核工作的规范和跟进、工资升降等基础资料的汇总分析等等业务运作。
（2）、各用人部门有责任配合公司人才梯队建设战略和员工职业生涯规划，对员工进行系统的业务技能的培训；并负责向公司推荐符合升迁条件的员工；
（3）、员工主动提出职位升迁或职业发展通道变更时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
5、开辟多向的员工职业发展通道
（1）纵向发展：
管理位：部门普通员工－部门主管－部门经理、总监—副总、总经理；
技术位：技术员—助理工程师—高级工程师—高级研究员—总工；
事务位：文员—专员、部门助理—资深专员、资深助理。
（2）横向发展：
ａ、可以根据公司业务发展的需要有针对性的将一些有专长的员工向特定横向方向发展；
ｂ、可以根据员工自我定位并结合公司业务需求确定员工发展通道的横向变轨，如技术位变轨为事务位，或管理位变更为技术位等等；
6、员工职业生涯规划的管理
（1）实行部门经理与新员工定期谈话制度。新员工试用期内，由所在部门经理负责与新员工谈话，时间为每月不少于一次，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人工作背景分析、个人发展意愿，并结合本系统发展规划，明确其职业发展意向。由人力资源部跟进督促新员工谈话制度执行情况，人力资源部与部门经理均需对每一次谈话进行记录备查。
（2）人力资源部负责建立员工职业发展档案。各部门经理为本部门员工的第一教练与职业发展导师，负责员工业务技能与工作绩效的提升；如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为导师。
（3）进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展导师指导员工填写《各职位员工职业发展规划表》包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。
（4）人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，以公司中长期人才发展规划为落实点，参考员工培训需求确定培训内容。
（5）人力资源部每年对照《各职位员工职业发展规划表》检查一次，了解各部门在一年中为员工提供的具体学习培训项目，员工的成长进步指数；以及员工个人一年中考核情况，并提出员工下阶段发展建议。
（6）各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。
（7）员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整学习措施，以适应岗位工作及未来发展的需要。
（8）职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。
（十三）、by企业文化的提炼和塑造
1、根据by集团的优良传统、企业经营管理的风格以及行业特点，提炼企业文化。
2、根据by未来发展战略以及董事长的企业管理理念、价值观予以塑造企业文化。
3、吸纳中外优秀企业文化之精髓。
4、根据上述三项原则，形成明确的企业文化理念：如经营理念、企业宗旨、核心价值观、基本价值观、用人之道、工作理念、品质意识、服务意识、创新意识等等。
5、使企业文化与集团管理模式相匹配。
6、企业文化是以网站、员工手册和管理制度等形式为载体，因而提高管理网站的水平，重拟员工手册不仅是企业文化重塑之需要，也是对内提升凝聚力对外打造企业形象之必须。
7、通过培训、讲座、活动等形式使企业文化真正溶入管理工作之中，发挥企业文化的无边界作用。
8、注重对员工的同化，是员工的价值观与企业趋于一致，是我们今年的企业文化工作重点。
（十四）、建立集团培训体系
没有强有力的培训系统的支撑，必然形成员工的综合素质达不到企业所推行的管理模式对员工的管理能力和作业能力的最低要求，从而形成看似科学完善的管理体系但执行效果欠佳，或根本无法执行。培训是贯穿企业生命全过程的系统工程，必须上升到企业发展的战略高度，我们当明晰“培训是投资而非消费，培训也是生产力”的理念，培训必须是随企业的成长而迅速加强的一项工作。
1、高层领导高度重视，充分认识员工培训对企业发展的重要意义，支持员工培训工作。培训在整个人力资源管理和开发过程中是一项工作难度较大而又见效慢的环节。特别是培训的前期是一个投入的过程，需要企业在人力、财力上的投入。所以，只有领导层充分重视，培训工作才能得以充分的开展。
2、建立完善的培训制度和机制，加强培训的管理。员工培训是一项技术性和专业性很强的工作，光有良好的愿望是不够的，必须用完善的制度和机制来保证。如培训需求和目标的确定、培训预算与计划的制定、培训实施、培训监控与评估等环节，都涉及许多部门和人员，都需要其他部门和人员的配合，任何环节的工作出现问题都会影响培训的效果和质量。
3、广义上的培训体系不仅仅是人力资源部门的工作职责，也是企业各部门的工作职责之一。
4、各下属单位人力资源部门负责本单位培训的中长期规划、计划和各阶段方案的实施；
5、集团人力资源部负责集团培训体系的建立，对各公司培训规划、计划进行审核和指导，并协助各单位进行管理人员综合管理技能、职业素养提升的诸项培训。
6、培训与打造一支能够为企业管理模式的落实而不断提供资源和动力的培训师队伍，原则上各部门负责人都应该成为相关领域的培训师。
7、成立by管理学院，由集团总裁出任院长，进行管理人员、技术人员的轮训、培训，并建立培训考评系统，将轮训（培训）成绩是否达标作为人员提拔任用的条件之一。
8、有计划地将培训工作纳入各公司各部门年度、月度工作业绩范畴，成为绩效考核必考项目之一，旨在引起各级管理者的高度重视。
9、建立人员培训开发系统，运用业务培训、岗位调配、工作丰富化等手段，使现在人员胜任现在及未来的工作要求。建立工作质量标准，有针对性地进行管理人员的培训与开发。
方案实施细则：
10、建立各类人才梯队
（1）制定有序的接班计划，有效避免人才青黄不接的风险，同时激发管理人员思考有关未来人
才需求的问题，使人才开发计划具体而有针对性。使员工知道努力的方向，提升其工作价值，这样，员工绩效飞速提升的同时企业绩效也水涨船高。
（2）集团和下属单位都应高度重视建立各类人才梯队，建立导师机制，有选择地定向培养有一定基础、有一定能力的员工，使之逐步具备对业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力，成长为符合公司中长期发展所需的管理与技术人才。
（3）为了保障这一机制的运行效果，将连续出台一系列包括奖惩、培养周期等等内容在内的监管、跟进制度。
11、打造全员学习型组织
（1）要打造学习型的组织，必须对组织和其成员的价值观念进行更新。运用企业价值导向和良好的激励政策，引导员工把个人的发展与企业的目标结合起来，在企业内部形成良好的学习和积极向上的竞争氛围，鼓励、提倡员工自觉学习和创新，为企业多做贡献。
（2）建立学习组织是一个长期的、循环不断提升水平的过程。所以，企业应有一个比较全面的计划，明确各阶段的任务，循序渐进，有针对性地开展工作。
（3）打造学习型组织需要领导的参与与全员参与相结合。打造学习型组织本身就体现领导的思想和意图，领导的积极推动和参与，一方面是榜样的作用，另一方面也表现对此工作的支持和信心。学习型组织，本身就需要全体员工的参与，只有全体员工共同参与，把个人目标与组织的远景结合起来，主动学习，自觉创新，建立学习型组织才有可能真正变为现实。
（4）树立学习典型，把那些在工作中做出突出成绩，自觉学习，不断提高能力的员工，树为典型。使大家学有典型，赶有目标，引导广大员工追赶先进，向先进看齐。
（5）要建立一定的考核和检讨制度，定期地对学习计划和目标工作的推进程度和效果进行检查和反省，找出问题和差距，及时采取对策进行调整，以保证整个工作的顺利进行和稳步推进。
（十五）初步形成集团式人力资源管控体系
1、明确集团人力资源部与下属单位的人力资源管理关系
（1）集团人力资源部应负责搭建统一的人力资源管理平台，研究民营企业人力资源管理政策、战略方向及制定人力资源管理方案；为各下属单位提供业务指导和方向性技术指导。
（2）各下属单位在集团人力资源部的统一指导下，结合本单位的实际情况，贯彻执行集团设计
的人力资源管理方案。
（3）下属单位负责人力资源工作的人员在日常事务上需要向本单位分管领导汇报工作，在制度体系等业务工作方面需要接受集团人力资源部的规范要求，并接受相关的培训。
2、加强本部门内部管理，培养较全面的人力资源管理人才
⑴订立部门例会制度：每周的部门例会可有效地对上周工作进行小结和本周工作计划。
⑵部门的内部培训：针对人力资源管理工作中的各项政策、信息和应有的职业道德进行培训和沟通。
⑶合理分工，开发潜能：对本部门员工进行合理地分工与协助指导，并充分发挥个人特长，给予他们更多实际工作经验，为集团培养比较全面的人力资源管理人才。
3、集团人力资源部应提供准确及时的人员配置
人力资源部根据集团的经营需要，有计划、有准备地确定人才来源，建立人才库，科学设置下属公司的定岗、定员、定编、定薪和岗位任职资格标准体系，并准确盘点集团可使用的现有人才储备以提供给下属公司作为内部人选。
4、建立与各相关高校的合作关系
根据公司业务发展的需求，展开与国内高校尤其是四川高校的合作，积极参加高校双选会，或单独举行专场招聘会，广揽人才，传播by文化和by品牌效应。下一步，为了配合金阁莱银杏内酯项目，拟于相关高校合作，由高校专门设立“by班”，有针对性的为我们培养基层技术员工与普通员工。
第二阶段：循序渐进，稳扎稳打，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。（14年4-6月）（一）严格执行第一阶段制订的制度规范
要求各级管理层遵循公平，公正，公开的原则；要求各级人力资源部门充分发挥“把好用人第一关”的作用；把确立的各项制度规范落到实处。
（二）分级管理，综合统筹
1、建立人力资源从业人员季度述职制度，形成有效的反馈机制
各下属单位分管人力资源工作的人员需要参加由集团人力资源部召集的人力资源管理述职会
议，各单位需要将季度人力资源管理情况，尤其是牵涉到制度、原则层面的情况进行述职，这样，可在集团和下属公司的人力资源部门间形成互动，有效地体现集团化管理模式。实行季度述职会议制，能够研究解决人力资源管理中普遍性的问题；季度述职，不仅是人力资源从业人员沟通问题、规范管理的平台；也是培训提高人力资源从业人员职业素养的平台。
2、综合统筹
⑴人力资源负责人派出制：各下属单位分管人力资源工作管理人员原则上由集团总部派出。
⑵定期的职务轮调：对人力资源管理条线上的员工进行定期的职务轮调，可以使他们获取不同的企业人力资源管理经验，从而达到提升管理水平的目的。
（3）对重要岗位的有效控制：人力资源部应根据集团的经营战略目标，对一些重要岗位的招聘、调动采取统筹与特例相结合的方式；对这些岗位的定薪、考核等则采取“集团拟定、统一考核”的方式。
（三）达到全面提升管理水平的目标
⑴推进、落实人力资源管理体系中的各分体系建设，确保整个集团的人力资源政策、管理水平的一致性；
⑵切实推进各项管理制度的落实、修订及完善；将制度和机制完整、协调地加以执行，不断检视这些制度和机制推行的有效性；
⑶对各项现代企业人力资源管理技能、方法加以完善、切合集团的实际需求，做到真正为我所用，发挥其最大效用。
第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥管理的牵引作用。（14年7-12月）
（一）对各项制度加以修订和升级对各模块的制度进行检讨、升级，按照上市公司的管理要求；形成一套具有国内一流水平的"选、用、考、育、留"人才制度和运行机制。
（二）提高管理手段并运用新的管理方法将人力资源管理人员从日常烦琐的事务性工作中摆脱出来，为人力资源战略性、前瞻性工作的开展提供保障；对各模块引入新的管理模式，进入战略与前瞻性的管理阶段。
（三）实现国内一流管理的目标
人力资源运作的好坏其实是方法运用的好坏:用什么方法留住人？用什么方法吸引人？用什么方法培养人？用什么方法优化配置人？用什么方法激励人？
人力资源部应当以：以人为本，了解人；观察人；善于安排人；有效激励人为服务宗旨，为员工、为集团服务，为集团的经营战略目标圆满达成尽职尽责。
枯藤老树昏鸦，小桥流水人家，古道西风瘦马。夕阳西下，断肠人在天涯。
填空 1. 制度文化是精神文化的载体。 2. 新录用的公务员试用期为1年。 3.特质-因素理论的核心是人职匹配。 4.工作能力考核是指对员工职务工作中发挥出来的的能力进行考核。 5.劳动争议发生后,当事人应当自劳动争议发生之日起1年内向劳动争议仲裁委员会提出书面申请。 6.3年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过6个月。 7.职业锚是指个人经过职业选择所确定的长期职业定向。 8.员工在进行职业生涯规划的第一步骤、也是最为重要的一步是自我评估。 9.工作说明书可包括两方面内容，其一工作描述；其二工作要求。 10. 公务员的职务与级别是确定公务员工资及其他待遇的依据。 11.事业单位工作人员连续旷工超过10个工作日或者一年内累计旷工超过20个工作日的，聘用单位可以随时单方面解除聘用合同。 12.仲裁委员会受理仲裁申请后，应当在45日做出仲裁裁决。 改错 1.下面是一段关于绩效和绩效管理的描述: 组织绩效是指组织在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况。员工绩效是指员工在工作过程中所表现出来的工作结果。在理解员工绩效含义时，应当清楚，员工绩效是与员工的岗位职责有关的，但不一定与组织的目标有直接关系。绩效无论能否评价，都是客观存在的事实。绩效管理是指制订员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出考核和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。员工的绩效目标一般由绩效内容、绩效标准、绩效周期和考核方法组成。在实践中，绩效管理是按照一定的步骤来实施的，这些步骤可以归纳为：收集信息阶段、制定规划阶段、实施阶段和反馈阶段。 请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。 （1）员工绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力、工作行为和工作态度的总和。。 （2）员工绩效是与组织的目标有关系的。 （3）绩效必须是能够被评价的。 （4）员工的绩效目标一般由绩效内容、绩效标准组成。 （5）绩效管理的步骤可以归纳为：准备阶段、实施阶段、反馈阶段和运用阶段。 2.下面是一段关于人员选择时应注意的问题的描述: 企业在进行招聘时要充分考虑国家的有关法律规定，一般来说企业不能雇佣未满①18周岁的未成年人 除非有国家某些行业的特批。在招聘员工时一般②不能有试用期。以维护员工的合法权益。女同志和少数民族的同志在同等条件下③优先录用。在考察应聘者时，要仔细看应聘者的简历 可以从简历中看出应聘者的个人特性、优缺点等重要④客观信息。考虑到两岸三地的交往和文化之间的有效沟通 ⑤一般要优先录用台、港、澳同胞。 答： 1、16 2、可以有3、平等录用 4、主观 5、没有这项规定
公司人力资源发展规划 为进一步落实公司行政规划，实现企业做强做大，向特一级迈进的目标，做好人才储备，实施人才战略，全面提高企业的竞争力，为此，特制定此规划。 一、公司现有人力资源的现状： 1、目前公司在册职工3637人，其中管理人员1735人，占职工总数的47.7%。 专业技术干部情况统计表 2、在管理人员中，其中专业技术干部1549人，占管理人员总
数的
89.28%。 职称情况统计表 学历情况统计表
管理人员年龄现状表 3、未来二年的预测： 为实现公司向特一级迈进的目标，保证必要的人力资源，我们重点对中级以上专业技术干部进行分析。 预测未来二年专业技术干部减员和补充情况
预测结果：三年后，高级职称将达到70人，提高42.8%（其中：高级工程师50人，高级经济师10人，高级会计师7人，高级统计师2人）；中级职称将达到400人，提高
26.25%（其中：工程师300人，经济师50人，会计师30人，统计师10人）。 二、现状分析： 1、从目前公司管理人员的数量来看，是能够满足公司施工生产的需要，可以覆盖目前公司各项管理工作。 2、从目前公司管理人员的资质来看，从人员储备和通过未来的发展的预测基本上能够保证公司向特一级目标迈进。 3、人员结构需要进一步优化，目前，公司46岁以上的管理人员占32.7%，无职称人员占26.4%，中专以下占52.9%，为此将采取措施，使公司的管理人员队伍向高素质、高职称、年轻化方向发展。 三、具体措施： 1、加强对管理人员的考核工作（办法另发）。 2、完善管理人员的岗位聘任制（办法另发）。 3、加强对外招聘的力度： 目前公司聘用人员共39人（其中返聘34人，外聘5人）为加强对外招聘工作，除了执行2002年人字第033号文件，重点强调以下几点： ①招聘前需向公司人事部提出报告，明确招聘的岗位、条件、待遇。 ②必须与公司签定聘用合同。
人力资源管理者的十大定律 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。 人力资源管理也经历了多个发展阶段，发展到现在，已是把人力资源管理提升到了一个很高的高度，彼得?德鲁克曾说过：“企业管理说到底就是人力资源管理,人力资源管理就是企业管理的代名词。”人力资源管理者都有一定的管理理念来支撑。所以，下面，我来介绍下支撑人力资源管理者管理的八大定律。一大定律：二八定律 二八定律也叫巴莱多定律，是１９世纪末２０世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约２０％，其余８０％的尽管是多数，是次要的。 企业中永远是20％的人创造了80％的价值。做为HR管理者，要做好HR，必需识别、培养、管理那些为企业创造80％价值的人，把这类的人和岗位做为重点关注的对象。同时，HR管理者20%的时间要做好本质工作，80%的时间要与人沟通；沟通中与20%的人沟通要花去80%的时间，20%的时间与80%的人沟通。 员工的频繁离职对企业的影响是巨大的，尤其是关键的业绩优异的核心员工离职，往往会给企业造成无法挽回的损失，段永平当年的出走成就了一个”步步高”，却使”小霸王”陷入了困境。所以，一旦发现核心员工有离职倾向，能够挽留一定要尽力挽留。当然，核心员工一旦决定离职，科学地进行离职管理工作就显得尤为重要。对于一般员工，离职行为首先发生的频率就较少，即使发生一些，希望在冗员范围内。 核心员工离职管理的具体做法从员工提出离职开始，第一步，建立离职面谈制度，在离职面谈之前，可采取一些保留措施，如果企业能够满足核心员工的各种合理要求，应尽量满足以留住核心员工。当然，如果核心员工的离职主意已定，一定要建立离职员工面谈记录卡，将面谈的内容用规范化的表格保存起来，作为企业的人力资源档案。尽量减少对企业造成巨大的影响有时甚至是致命的打击，所以离职管理就远远不只是上面的一些工作。 二大定律：苛希纳定律（确定最佳管理人数）
人力资源管理 一、单项选择题 1．一个国家或地区有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人口总称为( C ) C．人才资源 2．既体现了一个组织所处的竞争环境，也体现了一个组织的使命、远景和发展方向，还表明了一个组织，要 实现战略目标和为了实现战略目标要进行的资源配置。这指的是组织的哪一方面？(C ) C．组织战略 3．人力资源需求预测方法中的集体预测方法也称(D ) D．德尔菲预测技术 4．组织为培养一名有潜力的高级管理人员，特派其到高等学府脱产培训一年，并支付全部培训费用共计2000元，此费用应从人力资源成本的哪个项目中列支？( D ) D．开发成本 5．本课教材认为人力资源管理科学化的基础是( B． ) B．工作分析 6．招聘中运用评价中心技术频率最高的是( B ) B．公文处理 7．某公司财务部以前每天平均有700万元的应收款，公司特意为他们开设了一门培训课程，教他们如何更有 效地追讨欠款。培训后评估发现财务部每天的应收款项下降到每天平均300万元，取得了较好的培训效果。请问 公司是用哪一个指标对此次培训课程的效果进行评估的？(D ) D．成果 8．考评指标体系的设计在总体上要有条件、过程与结果三个方面的指标。例如对管理人员的考评，要看他最 后取得的经济效益与社会效益，这可以使领导和管理人员重视与关心工作效果，纠正那种只管耕耘不问收获的管 理行为，但有的人可能会因此片面追求效果而不讲效率与成本。因此还要根据投入产出之比来衡量效益。这是在 指标设计时要坚持的(C ) C．结构性原则 9．由若干个工资部分组合而成的工资形式称( D ) D．结构工资制 10．一个新员工和组织之间相互发现、相互接纳、职业匹配和生涯定位，这个时期是职业发展阶段设计中所 指的哪个阶段？( B) B．早期职业阶段 11．我国的社会保险制度体系主要包括( A )、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等内容。 A．养老保险 12．在订立劳动合同时下面哪一项不直接涉及劳动者切身利益？( A ) A．远景规划 13．一个国家或地区有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人口总称为( C )。 C．人才资源 14．对公司人力资源管理的现状、优势和不足的进行全面分析，并在综合考虑战略、使命、外部环境、内部 资源的基础上，提炼影响组织人力资源战略选择的关键问题。这是制定人力资源管理战略哪个步骤？( A ) A.战略分析 15．预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能的类型，这是制定人力资源规划时哪一个步骤？( B ) B．预测未来的人力资源需求 16．既要研究如何计量在获得和开发人力资源方面组织的投资，又要研究如何计量目前录用人员的重置成本。这指的是哪种会计内容？( B ) B．人力资源成本会计 17．适合于冰箱厂流水作业岗位的任务分析方法是( A )。 A．决策表 18．甑选程序中不包括的是( B )。 B．职位安排 19．某公司财务部以前每天平均有700万元的应收款，公司特意为他们开设了一门培训课程，教他们如何更有效地追讨欠款。培训后评估发现财务部每天的应收款项下降到每天平均300万元，取得了较好的培训效果。请问公司是用哪一个指标对此次培训课程的效果进行评估的？( D ) D．成果 20．以服务于了解人事原由为目的的考评属于( B )。 B．诊断性考评 21．下列特点的企业哪个适宜采取计时工资( C )。 C．产品数量主要取决于机械设备的性能 22.能在信息不全的情况下，分析解决问题，善于影响、监督、率领、操纵、控制组织成员，善于使用权力，具有 这样典型特征的职业锚是哪种类型？( C ) C．管理能力型
2012年人力资源部工作规划书根据个人对公司的了解，结合公司实际情况，制订2012年度工作计划。 一、准备工作 1．企业员工内部调查以及工作流程制订，作为人力资源部门工作规划的依据。 2．调查汇总与资料收集整理。 二、现状分析 1．人事管理部门现状：目前人事部仅有两人，主要工作是招工，此外从事客服工作。人事行政管理工作方面还是一片空白，如：人事管理制度不全；没有系统的作业流程。 2．公司内部长期以来，崇尚团队自由，内部氛围平等融洽。短期内照搬大企业人力资源管理模式，易影响在职人员工作热情。 三、工作计划内容 1．人事管理制度和人事行政作业流程编写：包含员工行为准则、招聘管理、绩效管理、离职管理、工资福利管理、考勤管理、请假管理、办公室管理、文件管理、奖罚、等制度以及配套的人事行政作业流程。汇编成《人事行政管理制度总则》与《人事行政作业流程》，避免出现类似离职无工作交接等情况。 2．人事制度配套表格的制订与修订：主要有《人员需求申请表》、《员工入职档案表》、《入职协议书》、《离职申请表》等。根据节约的原则可考虑修改现有人事行政表格。3．企业文化活动的开展： 1）制度宣传：建立相关员工宣传栏，新进人员由人事部进行员工守则等培训讲解。 倡导文明礼貌活动：如办公室属于公共场所，建议上班时间不要抽烟；讲究公 共卫生宣教等。 2）年度优秀员工的评比与表彰：进行年度优秀员工评比活动，发放荣誉证书、奖金，目的是树立典范作用和带头作用。
3）企业文化价值观念的确立：整理出公司经营理念、发展方向、品质观念、用人哲学、工作作风等，并大力宣传，深入员工，规范员工行为，激发员工热情， 提升员工队伍的凝聚力。 4．工资福利方案的设计 1）调查：对大泉州地区的工资行情，同行业工资行情、作一次调查了解，作为设计工资福利方案的参考依据。 2）福利：根据员工调查出来后再具体规划。除了基本的节假日休息，工资补贴等，可发展员工旅游，外送培训等拓展方式，重视员工自身发展，为员工制定职业 发展方向。 5．绩效考核： 1）根据各部门岗位职责为依据，制订人员的考核办法（与工资挂钩）。其中关键是考核指标制订落实，必须得到上级领导的大力支持和各部门管理人员的积极参 与。部门开会讨论，针对现有考核办法提出自身想法，再行定论。 2）做好员工激励工作，建立内部升迁制度，加大内部人才开发力度，培养员工主人翁精神。 6、人事行政事务管理： 1）建立人事档案系统：建立员工档案系统。主要是对新入职者填写《入职协议书》，减少劳资纠纷；对离职人员填写《离职申请表》以及确保相关工作的交接等。 实行试用流程，各岗位制定试用期，要求对试用人员进行合理评估，对不合适 人员实行有效劝退，完善试用期满考核评估等。 2）统计汇总公司员工的地域分布、年龄、性别、文化程度、流失状况、奖罚记录、培训记录、请假记录、人事花名册汇总等，作为日常及以后培训、考核、工资 福利、员工关系管理参考使用。 7．员工关系管理：
人力资源规划 第一章：规划概述 人才理念是企业重视人才、爱护人才、合理开发人才、使用人才、留住人才、提升人才的指导思想和价值观念。谋事在人，成事也在人。当今企业间的竞争，归根结底是人才的竞争。树立什么样的人才理念、用什么样的人，事关企业的兴衰成败。中兴电力本着以发展集团公司规划为目标，以人才资源能力建设为核心为重点广纳贤才。 树立“正确观念” 以人为本。员工是我们力量的源泉，是企业最宝贵的财富，企业应给予每个员工充分的尊重和关心。我们要进行员工职业生涯规划和管理，明确员工职业的目标和各发展阶段的任务。在诚实守信的基础上，尊重员工个人的创新精神和个人成长的需求，使企业和员工共同发展。 适应市场。按照市场的要求调整自己，让自己去适应市场而不是等着市场来适应自己。这要求我们必须更新观念，解放思想，实事求是。实事求是要跟上解放思想的步伐，解放思想要跟上市场发展的步伐。 诚信道德。我们提倡以人为本办企业，并不是放弃办企业的宗旨，而是要把办企业的社会责任加以凸现。创造利润、增加财富固然重要，但增加财富的目的是为了社会进步，使人们生活更美好，使人类与自然更和谐。不坚持这一点，增加财富就会走向反面，成为罪恶之源；强调企业的诚信道德和社会责任具有非常深远的意义。 创新有效。创新是企业生存、发展的不竭动力。公司在制度、体制和机制创新方面进行了有益的尝试，积累了一定的经验，但是创新的有效性还有待进一步提高。要按照现代企业制度的要求，完善组织架构，创新运营机制，建立科学的运营流程。 创新“机制” 建立以能力为核心的人才培养开发机制：人力资源能力建设是人才培养的核心。充分发挥培训工作在人才队伍建设中的先导性、基础性和全局性作用，以企业发展和员工需求为导向，优秀人才定向培训、紧缺人才抓紧培训、年轻人才系统培训，重点培养人的学习能力、实践能力、创新能力。 建立以竞争择优为原则的人才选拔任用机制：以公开、平等、竞争、择优为导向，激发人才的岗位竞争意识和职业风险意识，建立符合现代企业制度和市场化要求的人才选拔任用机制，使人才资源合理配置，有序流动，公平竞争，优胜劣汰，使用人机制充满活力，充分发挥各类人才的潜力和优势，促进优秀人才脱颖而出。 建立以绩效为标准的人才考核评价机制：人才考核评价是识才用才的基础和前提。建立体现各类人才特点的，以业绩为标准，由品德、知识、能力等要素构成的人才评价体系；注重通过实践检验人才，以素质论高低、以能力比强弱、以业绩定优劣，提高人才评价的科学水平。 建立以价值取向为主导的人才激励约束机制：激励机制要充分体现知识的价值、劳动的价值和能力的价值，有利于员工创造性、积极性的充分发挥。要把物质激励与精神激励有机结合，充分发掘和释放员工的最大潜能。 建设“强大人才队伍” 建设一支高标准、高效率、高绩效的具有职业经理人素质的高级经营管理人才队伍。高级经营管理人才是企业发展的核心力量，是实现企业资产保值增值的主要责任人，对整个人才队伍建设的水平和企业员工素质的提升具有重要的示范和带动作用。高级管理人才的培养要坚持德才兼备的标准；不仅要拥有一定的数量，更要重视质量。 建设一支专业性强、技术领先、结构合理的有权威的技术专家队伍。技术专家是企业发展的中坚力量，是科技攻关、技术创新和技术成果转化为生产力的实践者。 建设一支爱岗敬业、技术精湛、勇于实践、作风过硬的技术能手队伍。技术能手是运用新工艺、新方法解决现场实际问题的能工巧匠。
现代企业人力资源管理概论复习大纲 题型分析及答题技巧：根据近几年出题经验推 断。 卷面：字迹工整，卷面整洁，行距适当大一点，搏印象分。 1、单选：20小题，每题1分 答题技巧：认真看题，几个选项中选出最优答案，参考辅导练习册及历年试题。 2、多选：10小题，每题2分 答题技巧：难度较大，用排除法准确率较高，参考辅导练习册及历年试题。 3、简答题：5小题，每题5分 答题技巧：分段陈述。每个要点居段落首句，每个要点需展开解述一至两句。 4、论述题：5大题，每题10分 答题技巧：分段陈述。每个要点居段落首句，每个要点需展开三至五句。 5、案例分析 1大题，每题15分 答题技巧：教材案例可作参考。其它如论述题。 书本考点 第1章人力资源管理基本概念与原理 1、人力资源概念：P4 人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。人力资源的内涵至少包括劳动者的体质、智力、知识、经验和技能等方面的内容。 人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的目标。 2、人力资源六特点：P4 易考多选
1、自有性 2、生物性 3、时效性 4、创造性 5、能动性 6、连续性3、人力资源管理基本原理（10种类型，掌握其内容及例 子）:P9-14 易考单选 1、战略目标原理 2、系统优化原理 3、同素异构原理 4、能级 层序原理 5、互补优化原理 6、动态适应原理 7、激励强化原理 8、公平竞争原理 9、信息 激励原理 10、文化凝聚原理 4、人力资源管理中常见的误区（10种，掌握其内容及例 子）P14-18 易考单选 1、晕轮效应 2、投射效应 3、首因效应 4、近因效应 5、偏见 效应 6、马太效应 7、回报心理 8、嫉妒心理 9、戴维心理 10、攀 比心理 第2章微观人力资本投资与管理（不纳入考点） 第3 章 企业战略与人力资源战略规划 1、人力资源管理理论和实践经历的两次重要转变：人事管 理—人力资源管理—战略人力资源管理P46 2、企业不同发展阶段的人力资源战略核心：掌握四种阶段 的特点和重点 P48--50 1、初创阶段 2、成长阶段 3、成熟阶段 4、衰退阶段 3、企业战略与人力资源之间的关系:P51-52 企业战略与人力资源战略之间的相互匹配是实现企业经营目标，提高企业竞争力的关键所在。 1、企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。 2、人力资源战略为企业战略的制定提供信息。 3、人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障 4、制定和实施人力资源战略规划的意义：:P54-55 1. 人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。 2. 人力资源规划是组织管理的重要依据 3. 人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低
《人力资源战略管理》课程考查设计 XX公司人力资源部(五年或十年)战略规划 XX公司人力资源部 2011年6月
目录 前言 (2) 第一章人力资源部战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件：1. 《2010年人力资源部工作计划进度表》 2.《 2010年人力资源部费用预算方案》 3. 《W公司2010年培训计划总表》 4.《人力资源部月度工作总纲》
前言 xx公司处于什么发展阶段，现状如何？公司战略如何？对人类资源部门的要求？（系统化、规范化和科学化） 未来5年（10年）公司战略与人力资源管理部门发展面临如何的局势？……实现经营目标，获得更大的发展，高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。 人力资源规划是实现公司战略规划的关键性环节，通过预测因未来的环境变化和经营目标变化导致人力资源管理的需求，为公司提供未来所需要人员的配置方案、实施办法以及持续改进的措施，为实现公司总体战略目标提供人力资源保障。
第一章人力资源部战略目标 一、人力资源规划的使命 人力资源规划的使命是为W公司经营发展提供人才保障，建设并完善一个充满凝聚力和竞争力的平台，吸引与公司吻合的人才，提供培训和发展机会，用兼具竞争性和公平性的激励机制，使员工能最大限度发挥其潜力，在为W公司创造价值的同时，实现W公司和个人发展的双重目标。 二、发展目标 公司层面：对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动科学化管理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。 业务层面：能够准确及时的配置营销人才、管理人才等。提供足够的人力资源，建设科学的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。 职能层面：结合职位、工作、人三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。
2016年人力资源发展规划 根据公司总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心主线，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过 人力资源的最大化发展，有力地推动公司向现代化新型企业发展。利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍， 包括技术研发、施工团队、专业人才的队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本 运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟 通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队。 一、公司发展前景 公司将用1-2年的时间将主营业务做强，从基础业务出发，开拓市场，奠定公司发展 的基础，使公司的运营走向正轨，在内部完善的管理体制保障下，使公司的营业收入和利润 逐步增加。因为公司正处在高速的成长期，员工的经验和能力对公司的发展起着至关重要的 作用。一个自身具备能力、并且认同企业价值观和企业文化的人才，是公司迫切需要的人才。因此公司将团结一批有思想、有能力、有抱负的员工，建立一支充满智慧、勇于创新、团结 实干、追求卓越的团队，这是公司最宝贵的财富，也是企业保持生机不断发展的动力源泉。 员工在公司能够充分发挥自己的能力和特长，在公司这个自由创新的平台上，在获得回报的同时，找到一种成就感和认同感，在2-3年的时间内，在保持主营业务绿色环保工程发展的 同时，逐渐扩大影响力和优秀业绩，逐步成为行业领域里的佼佼者。5年以后将规划成为一个以采购、固废处理领域等为主线的多种经营、多种渠道发展的公司，同时5年内产值达到5亿元。 公司成立以来，通过制度建设和人员培训把文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行 为。企业文化建设似一个工期的工程，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓； 一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展 而发展，需不断建设，塑造好一个团队的文化，杜绝员工各自为政。希望五年之内可能形成 一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 二、为员工提供发展的平台 根据公司的发展规划，目前对引进相关专业人才的工作十分重视，公司将竭力创造一 个高效稳定的平台，为员工提供有利的发展机会，具体从以下几方面做好工作：
] 人力资源管理（本）作业1 一、案例分析：苏澳玻璃公司的人力资源规划（50分） 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。 苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选
率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。 苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。 在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。 请用人力资源管理战略与规划理论来分析苏澳玻璃公司的人力资源规划。 … 答案：一个组织特别是企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划,制定出相应的人力资源战略。人力资源计划是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这
绝密★考试结束前 全国2014年4月高等教育自学考试 人力资源管理(一)试题 课程代码：00147 请考生按规定用笔将所有试题的答案涂、写在答题纸上。 选择题部分 注意事项： 1.答题前，考生务必将自己的考试课程名称、姓名、准考证号用黑色字迹的签字笔或钢笔填写在答题纸规定的位置上。 2.每小题选出答案后，用2B铅笔把答题纸上对应题目的答案标号涂黑。如需改动，用橡皮擦干净后，再选涂其他答案标号。不能答在试题卷上。 一、单项选择题(本大题共25小题，每小题1分，共25分) 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题 纸”的相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。 1.一定范围内的所有人员的总和为（ B ）1-P46 A.人力资源 B.人口资源 C.人才资源 D.人力资本 2.关注公平就业机会的人力资源管理模式被称为（ B ）1-P59 A.产业模式 B.投资模式 C.参与模式 D.高灵活性模式 3.公平理论又称社会比较理论，其提出者是（ D ）2-P85 A.泰罗 B.弗鲁姆 C.阿德福 D.亚当斯 4.小张在工作中表现突出，被公司评为优秀员工，予以表扬。该举措属
于（ C ）2-P91 A.晋升激励 B.物质激励 C.精神激励 D.关怀激励 5.美国心理学家马斯洛认为，人的需要是分层次的，人的最基本需要是（ B ）2-P74 A.交往的需要 B.生理的需要 C.尊重的需要 D.安全的需要 6.某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合是（ B ）3-P99 A.职务 B.职位 C.职权 D.职系 7.在工作分析中，工作参与法的优点是（ B ）3-P109 A.信息量较大 B.资料质量较高 C.调查范围较广 D.调查效率较高 8.属于人力资源规划内部组织环境的信息是（ B ）4-P126 A.组织结构 B.经营规划 C.企业文化 D.管理风格 9.人力资源需求预测的定性方法是（ A ）4-P129 A.管理评价法 B.趋势分析法 C.比率分析法 D.工作负荷法 10.在编制与执行人力资源规划过程中，自始至终要同其他因素相平衡的原则是（ C ）4-P128 A.系统性 B.适应性 C.协调性 D.开放性 11.在招聘工作中拥有计划、录用、人员安置等决策权的部门是（ A ）5-P150
２００９年***集团总部人力资源部职能定位与工作规划 集团人力资源总监方芳 一、集团人力资源部与所属公司人力资源部的职能定位区分： 此次集团新的组织设置，是由原集团直管模式转型成为集团化管理模式，体现总部职能定位以战略管控职能为主，辅之以部分的运作管控职能以及中央服务职能，通过集分权结合，总部精干，控制力集中，在整个集团范围内统一优化资源配置，以提高公司的运营效率；对关键业务，有一定程度的直接控制；同时在控制的基础上授权，授权意味着授责，赋予所属公司两位分管副总裁更明确的经营职责和经营目标，以加强专业管理，提高运营效率。 配合集团化管理模式，集团人力资源部的职能也从所属公司人力资源部的工作职能中分隔，使得集团人力资源部可以从大量的人事事务工作中脱离，可以将更多的精力与时间聚集对于集团更具价值和意义的人力资源战略规划工作，以下是集团总部人力部与所属公司人力资源部的基本定位与职能区分： 1、定位： （1）我们的角色：集团人力资源战略规划与专业指导部门，弥补集团下属公司人力资源部门在人力资源管理职能上的空白与薄弱地带（如人力资源战略、人力资源规划、绩效管理、培 训、企业文化等）； （2）我们的工作面向整个集团，我们不仅研究自己，还要研究对手，研究行业 （3）我们的工作目标：围绕公司战略方向、年度计划，开展我们的规划和工作； （4）我们不是事务部门而是规划与研发部门，我们的产品就是人力资源各职能块的工作产出，包括为公司招募适合***，能与***共同发展的各类人才，还有各项有利于业绩成长、人员 稳定、人心凝聚的各项机制政策与制度。 （5）工作目标：配合公司战略，建立集团人力资源管理系统，通过提供专业的人力资源产品和服务，最大限度地激活人力资源，从而为公司带来可持续的成长和竞争力。 （6）集团人力资源部人员资质要求：了解公司目标、了解各体系业务流程、全面精深的人力资源专业知识、分析力、沟通力、耐心耐力，踏实务实的工作作风，奉献精神，承受压力、 积极乐观的心态。 2、集团人力资源部及下属公司人力资源部职能对比如附件。
最新资料，word文档，可以自由编辑！！ 精 品 文 档 下 载 【本页是封面，下载后可以删除!】
一、职业等级 1.本职业共设四个等级，分别为: 2.人力资源管理员(国家职业资格四级)， 助理人力资源管理师(国家职业资格三级)， 人力资源管理师(国家职业资格二级)， 高级人力资源管理师(国家职业资格一级) 2.2003年先做人力资源管理员和助理人力资源管理师两个等级的鉴定。人力资源管理师和高级人力资源管理师两个等级由部中心先行直接组织试验，待总结经验后再全面开展。 二、培训教材该职业培训鉴定使用劳动和社会保障部培训就业司指定的《企业人力资源管理人员国家职业资格培训教程》，包括四册，《企业人力资源管理人员国家职业资格培训教程上册:人力资源管理员、助理人力资源管理师工作要求》、《企业人力资源管理人员国家职业资格培训教程下册:人力资源管理师、高级人力资源管理师》、《企业人力资源管理人员基础知识》、《企业人力资源管理人员法律手册》，中国劳动社会保障出版社出版。《企业人力资源管理师职业资格考试指南》于4月份由中国劳动社会保障出版社出版。 三、鉴定要求
1.适用对象:从事或准备从事本职业的人员。 2.申报条件: --人力资源管理员 (1)具有大专学历，连续从事本职业工作1年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书。 (2)具有大专学历，连续从事本职业工作2年以上。 (3)具有高中或中专学历，连续从事本职业工作4年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书。 (4)具有高中或中专学历，连续从事本职业工作5年以上。 --助理人力资源管理师(具备以下条件之一者) (1)取得本职业人力资源管理员职业资格证书后，连续从事本职业工作2年以上，经本职业助理人力资源管理师培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书。 (2)取得本职业或相关专业硕士学历，经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书。 (3)具有大学本科学历，连续从事本职业工作1年以上，经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书。 (4)具有大专学历，连续从事本专业工作3年以上，经本职业助理人力资源管理正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书。 (5)具有大专学历，连续从事本专业工作4年以上。 (6)具有高中、中专学历，连续从事本专业工作7年以上，经本职业
2014年1月高等教育自学考试现代企业人力资源管理概论试题 （课程代码11466） 重要提示： 1、本试卷共5页，满分100分；考试时间150分钟。 2、应考者必须在“答题卡”上按要求作答，答在试卷上无效。 一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。 1、人力资源是指在一定时间空间条件下，现实的和潜在的劳动力C A．数量的总和 B．质量的总和 C．数量和质量的总和 D．人口的总和 2、管理者过多地依赖被管理者近期的衰现对他人作出评价和使用，而不考虑或较少考虑个人的全部历史和一贯表现的现象．指的是D A．首应效应 B．投射效应 C．晕轮效应 D．近因效应 3、企业在某个较狭窄的领域内（如某特殊顾客群），或是实施低成本，或是实施差异化，或是两者兼而有之的竞争战略属于D A．低成本战略 B．差异化战略 C．快速发展战路 D．专一化战略 4、根据企业的发展战略规划和本企业内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的数量、质量和结构进行预测．是指B A．人力资源供给预测 B．人力资源需求预测 C．人力资源数量预测 D．人力资源预测 5、根据实际工作需要，并兼顾个人的需要，科学、系统化地进行职位的合理配置，以满足企业正常运营的需要的是B A．组织设计B．职位设计 C．职位分析 D．组织结构设计 6、在组织发展过程中为减少组织的中间层次，压缩行政人员规模，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通，这属于组织结构变革的A A．扁平化趋势 B．弹性化趋势 C．虚拟化趋势 D. 小型化趋势 7、公司向员工通报组织内部现有职位空缺的方式是D A．管理档案 B．员工推荐 C．职位竞标 D．职位公告 8、员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及，是指D A．技能老化 B．管理继承人计划 C．职业生涯高原 D．结构型停滞 9、人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，叫C A．职业 B．职业生涯 C．职业锚 D．职业设计 10、一种信息双向性交流的培训方式，其将知识传授和能力提高两者融合到一起-是一种非常有特色的培训方法，是指A A．案例研究法 B．角色扮演法 C．头脑风暴法 D．个别指导法
集团人力资源部规 划方案
基于某集团事业部制人力资源部 规划方案 某集团人力资源部 9月
目录 前言 (2) 第一章人力资源战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件：1.《 - 人力资源工作计划推进表》 2.《 - 专项培训提升计划表》
前言 一、企业发展战略对人力资源管理的挑战？ 为了实现企业经营目标，关键在于“选人、用人、育人、留人”，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才及“工匠”级别的技能员工。当前企业的人力资源管理缺乏长期的规划和定位；急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留、培养机制和标杆激励等。 二、公司人力资源发展战略 参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，构建具备持续提升能力以内部客户（事业部）为导向的人力资源管理体系，经过专业化的人力资源服务，满足组织和员工的发展需要。 三、企业人力资源机构特性和定位 ★政策性：建立企业人力资源战略，以符合企业的战略目标和各事业部的人力资源管理的策略和计划； ★务实性：实施人力资源管理来支持各事业部人力资源的活动如：招聘、培训、绩效管理的组织和实施，及员工关系、沟通和激励等。 ★规范性：负责人力资源档案和记录工作。
第一章人力资源战略目标 一、公司层面 对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动精细化管理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。 二、业务层面 能够准确及时的配置营销人才、管理人才、技术人才等。提供足够的人力资源，建设合理的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。 三、职能层面 结合岗位、绩效、薪酬三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。
河南佳田实业集团人力资源规划方案 凡事预则立，不预则废。人力资源规划的目的，在于结合集团五年发展战略，通过对集团人力资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证集团目标的顺利实现。 短期目标 –建立统一集中的人力资源管理信息平台（即员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等） –建立完善的人力资源管理体系 中期目标 –大规模提升人员技能及素质，为企业长远发展奠定坚实的人员基础 –建立职业生涯规划体系 长期目标 –建立并推广能力模型 –实现统一规范的人力资源管理流程 –提升总体人力资源管理水平 依据以上的工作目标，根据集团工作情况，结合目前集团发展状况和今后趋势，人力资源部计划从十个方面开展今后五年的工作： 一、集团人力资源的日常招聘与配置。 招聘工作应符合佳田企业的发展战略，并服务于企业人力资源规划。既要避免冗员，又要有人才储备，形成合理的人才梯队。 招聘工作应当事先规划，并有一定的预见性和计划性。人力资源部根据公司的发展战略和经营状况，基于现有的人力资源存量，并严格依照集团组织架构的岗位编制，在每年年底前编制下一年度人力资源需求计划。 年度招聘计划应提交总经理办公会议审批。审批通过的年度招聘计划，须经总经理签字生效，方可实施。公司总经理对年度招聘计划有否决权。 补充招聘是指未纳入年度招聘计划又急需补充人员而进行的招聘。比如新上马项目、新设立分公司、新设立部门，以及因员工辞职、辞退、调动、转岗、
晋升而出现岗位空缺等。补充招聘必须经总经理办公会议审批通过，由用人单位向人力资源部提交《人员增补申请表》，人力资源部审核后，制定招聘计划或方案，报总经理批准实施。 招聘方式分内部招聘和外部招聘，内部招聘可解决人员富余问题，也可促进内部人才流动与优化配置，使每一位员工获得与其个人职业生涯规划相一致的工作岗位。外部招聘可引进竞争机制，吸纳优秀人才，提升公司人力资源质量。外部招聘录用的人员必须有良好的职业道德、专业素养、业务知识和技能。 二、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。 为了建立与市场经济相适应的薪酬制度，充分发挥薪酬的激励作用，体现按劳分配、多劳多得的分配原则，调动员工的工作积极性，人力资源部将制定与集团发展相配套的薪资方案。 本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，人力资源部将对公司现有薪酬状况，本地区同行业薪资状况进行分析，结合公司组织架构设置和各职位工作情况来制订未来五年的薪资方案，为了进一步调动员工努力工作和学习业务的积极性，增强员工的责任心和上进心，切实保证贡献大、责任重、素质高的员工多劳多得，薪资方案以岗位技能工资为主进行分配，并考虑员工发展通道以及晋升通道，充分体现薪资的激励机制。 三、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度。 员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。而与薪酬政策不同的是，薪酬仅是短期内因应人力资源市场竞争形势和人才供求关系的体现，所以在各种因素影响下，薪酬是动态中不断变化的，而员工的福利则是企业对雇员的长期的承诺，也是企业更具吸引力的必备条件。人力资源部根据集团状况，计划对集团福利政策进行大幅度的变革，使集团“以人为本”的经营理念得到充分体现，使集团在人才竞争中处于优势地位。 员工激励是福利政策的延伸与补充，福利政策事实上仅是员工激励的组成部分。其物质激励落实到具体政策上即成为员工福利，而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作
人力资源管理：用好用活人才的六个新理念 为什么在实际工作中总是有埋没人才、浪费人才的情况发生呢?笔者认为，管理才的思想观念不适应是关键的因素。思想观念是行动的先导，要用好人才，必须树立以用为本、用好用活人才的新理念。 第一，树立人才发现的潜显理念。 人才发现相当重要，因为它是人才任用的前提。人才发现的对象不是显人才，而是潜人才是潜在的，正在成长、正在奋斗，已经渐露头角、但是还没有被社会所承认的人才。领导者要善于发现潜人才。要注意发现那些默默无闻、埋头苦干、无私奉献，想干事、能干事、干成事的潜人才。树立人才发现的人才潜显观念，有利于发现人才、起用人才。 第二，树立人才鉴别的实践理念。 要辨别人才，就要有方法。在这方面，毛泽东同志讲过许多很精辟的话。例如他说：在长期的革命斗争中考察和识别干部，这是我们的主要方法。即坚持实践观点，实践与时间是检验人才的有效方法。通过公开选拔人才等方式，综合运用心理学、管理学、数学等学科知识测量人的素质与能力，是解决缩短人才鉴别的时间方法。但是，这种方法也应是干什么、考什么，注重实践能力的测试，这样才能选拔出真正的人才。 第三，树立人才评价的类别理念。 人才作为特殊的资源，具有类别性、层次性、相对性和动态性。正如清代顾嗣协诗中所言：“骏马能历险，犁田不如牛;坚车能载重，渡河不如舟。”对人才要用其所长、适才而用。目前对人才的评价，有一个倾向值得注意：强调共性太多，而对个性重视不够。人无绝对的优点和缺点，关键是如何用其所长、用当其位。这样才能人才鼎盛、群星灿烂、事业兴旺。 第四，树立用当其时的用才理念。 邓小平同志说：“人才，只有大胆使用，才能培养出来。我们要开一条路出来，让有才能的人很快成长，不要老是把人才卡住。人才不断涌现，我们的事业才有希望。”现代人才学告诉我们，人才的成长并不是一个均衡发展过程，而是存在一个抛物线型的漫长生命周期，从萌芽发展、成熟鼎盛直至衰退薄暮。因此，要善于把握人才使用的“火候”，在人才的创造力处于最活跃的高峰期及时使用，为其提供搏击长空的机会和舞台。 第五，树立不拘一格的选才理念。