第五章决策和计划
教学内容概述
决策的概念与特点
计划的概念与方法
第一节管理决策概述
决策是管理的核心。可以认为，整个管理过程都是围绕着决策的制定和实施而展开的。诺贝尔经济学奖得主西蒙甚至强调，管理就是决策，决策充满了整个管理过程。决策在管理中的重要地位由此可见一斑。
一、决策的含义
什么是决策？赫伯特.西蒙提出决策理论。“决策是管理的心脏；管理是有一种决策组成的；管理就是决策。”管理的决策贯穿整体管理的全过程，决策的重要性事关全局，在计划职能中表现尤其重要。计划实质上就是决策的落实措施。
通俗：决策就是指拍板、抉择。
决策是人们为实现一定的目标而制定的行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析为题、解决问题的过程。这是一个建立在环境和条件分析基础上，对未来的行为确定目标，对实现目标的若干可行方案进行抉择并决定一个优化合理的满意方案的分析决断过程。
1、决策是行动的基础。任何一项管理活动都要预先明确此项活动要解决什么问题，达到什么目的，方法是什么，那种方法比较好。决策是关键核心，是首要职能。决策要有明确的目标。为了解决某一个问题，达到一定目的、目标，必须有一定的标准。
2、决策由可行的方案。在两种以上的可能性或可行方案，这是前提。（1）能够实现预期目标；（2）各种因素都进行定型和定量分析；（3）不可控因素基本能预测出实现的概率。
3、决策要进行因果分析和综合评价。比较优劣。
4、决策要经过方案的优选过程。
二、决策的特征
1、目标性
任何组织决策都必须首先确定组织的活动目标。决策是为了实现特定目标的活动，没有目标就无从决策，目标已经实现，也就无需决策。
2、可行性
决策的目的在于付诸实施，不准备实施的决策是多余的。而实施任何决策都需要利用一定的资源，缺乏必要的人力、物力和技术条件，理论上非常完善的方案也只能是空中楼阁。因此，决策方案的拟定和选择，不仅要考察采取某种行动的必要性而且要注意实施条件的限制。
3、选择性
决策的实质就是选择，没有选择就没有决策。而要能有所选择，就必须提供可以相互替代的各种方案。事实上，为了实现相同的目标，组织总是可以从事各种不同的活动。这些活动在资源要求，可能结果以及风险程度等方面均有所不同。如果只有一种方案，就无从优化，而不追求优化的决策是无价值的。
三、决策的分类
1、根据决策的重要程度，决策可分为战略决策、管理决策、业务决策。
战略决策：全局性、长远性，由最高管理层负责进行。
管理决策：具体战术决策，内部具体问题，中层负责进行。
业务决策：作业性决策，技术性强，初级决策。
2、按决策的重复程度可分为：程序性决策和非程序性决策。
程序性决策：规范性决策，相同程序重复出现的决策，计算机。
非程序性决策：无先例，缺乏准确的统计数据和情报资料，靠经验。
3、按决策的可靠程度可分为：确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
4、按决策的目标与准确程度分为：定量决策与定性决策。
四、决策的体制
传统的家长式决策体制与专家个人决策体制以被逐渐淘汰，现代决策体制逐步建立。现代决策体制由信息系统、智囊系统和决策系统所构成，三者有机结合组成科学的决策体制。
1、信息系统：情报信息资料的机构。（图）
2、智囊系统：“外脑”、智囊团、思想库，专门为决策服务的咨询机构，
预测机构。兰德公司。
3、决策系统：核心、决策者集体组成。（图）
五、决策原则
1、系统原则。
2、信息原则。环境适应性。
3、可行性原则。
4、效益原则。
5、创新原则。没有创新就不可能进行有效的决策，创造性的决策。
6、民主原则。
第二节决策过程与影响因素
一、决策过程
决策活动不能被简单的理解为管理者“拍板”作决定的片刻行为。因为决策是一个动态的过程，特别是在现代管理中，一些关系到组织存在与发展的重大决策活动往往表现为一个复杂的过程。一切决策过程都大致包括以下四个阶段。
（一）识别问题，确定目标
1、识别问题的第一步是对事物分析找到问题所在。一切决策都是从问题开始的。发现和确定需要解决的问题是决策的起点。如果什么问题都不存在，那就没有必要作出决策。
什么是问题呢？所谓问题，就是应有状况与实际状况之间的差距。例如，医生诊断病人，心目中必然有一个健康人的模型作为标准，然后诊断病人有那些地方出了毛病以致不符合健康人的标准。管理者的决策也是如此。
2、识别问题的第二步是确定引起问题的可能原因。
问题的原因指的是什么？产生问题的原因就是引起实际状况与理想状况相差别的因素或变量。这些因素的出现或消失会引起实际状态与理想状态的差异。产生问题的原因并非总是明显可见的，因此需要通过分析确定。寻找问题的原因可以采用连续追问的办法，要不断的追问“这个问题的原因是什么？”、“这个原因的原因又是什么？”，一步一步的追问下去，直到找出根本原因为止。
3、认识问题的第三步是评价问题的重要性。这一步往往被人们忽视。在实际工作中，管理者能够用来解决问题的资源很有限，不可能解决所有的问题，至少不能立即解决。因此，管理者要评价问题的重要性，是否必须立即加以解决。
4、识别问题的第四步是确定决策目标。明确决策目标，具有下述作用：
（1）保证组织内部各种目标的一致性；
（2）为动员组织各种资源提供依据；
（3）为分配资源提供依据；
（4）形成一种普遍的思想状态和组织气氛，如促成一种井井有条的工作秩序；
（5）为那些能够和组织目标保持一致的人形成一个工作核心，同时为阻止那些不能与之保持一致的人进一步参与组织活动提供一种解释；
（6）促成把组织总目标和不同阶段目标转化为一种分工结构，包括在组织内部把任务分配到各个责任点上。
（二）拟定可行方案
实现某一目标可以有多条途径，确定决策目标只是大致的确定了努力方向，但哪一条道路是最佳途径还需要加以探索。决策者的任务就是要尽可能多的提出实现同一目标的各种方案。拟定方案又可细分为以下步骤：
1、在环境研究、发现不平衡的基础上，根据组织任务和消除不平衡的目标，提出改变设想。
2、对提出的各种改进设想进行集中、整理和归类，形成多种不同的初步方案；
3、对初步方案进行初步筛选、补充和修改以后，对余下的方案进一步完善，并预计其执行结果，便形成了一系列不同的可行方案。（如下图所示）
备选方案的设计应尽可能全面和详尽周到，以免漏掉那些可能最好的方案。
（三）比较和选择方案
要进行选择，首先要了解各种方案的优势和劣势，为此，需要对不同方案加以评价和比较。
1、比较和选择方案的标准
第一，决策是否有助于达到决策目标？一个好的决策方案必须是达到目的的手段，如果方案无助于推动既定目标的实现，就不是好的方案。这是决策的合理性标准。
一项决策行动的结果越接近于预定的目标，那就表明决策的合理性越高。当决策目标具有多个目标，或一个目标需要通过多个指标来反映，而每个决策方案对不同的目标（指标）的作用程度不同时，就必须根据企业所处的环境条件和决策的价值前提，分清目标的主次，把主要目标作为考虑的重点。
第二，选择方案时还必须考虑方案实施所需付出的代价与可能带来的效果的比值，此称为费用效果比或成本收益比。从费用与效果之比角度看，决策的原则只能是力图以尽可能小的代价换取尽可能大的效果，从而实现最好的决策效益。
第三，方案实施中可能遇到的风险、从而活动失败的可能性。任何决策方案
在带来预期的正面效果的同时，往往也可能引起所不希望的各种负面效果。
案例：美国政府在1982年初墨西哥爱尔·基琼火山大爆发时的农业政策的利弊。
2、选择方案要处理好的几个问题
第一，要统筹兼顾。决策者在决策过程中，不仅要注意决策方案各项活动之间的协调，而且要尽可能保持组织与外部结合方式的连续性，要充分利用组织现有的结构和人力条件，为实现新的目标服务。
第二，要注意反对意见。一种观点、一种方案，要想取得完全一致的意见，几乎是不可能的，再好的方案也可能出现反对者。决策过程中只有一种声音往往时非常可怕的。国外一些企业在制定重大决策时甚至成立专门唱对台戏的反对班子。
第三，要有决断的魄力。在众说纷纭的情况下，决策者要在充分听取各种意见的基础上，根据自己对组织任务的理解和对形势的判断，权衡各种方案的利弊，作出决断。
（四）检查评价和反馈处理
虽然被选定的方案是经过科学分析和认真比较获得的，但它依然是主观判断的产物，在实施中是否真正可行，还需要实施过程的验证，并在验证中对决策自身作出评价，进而作出反馈处理。通过追踪检查与评价，可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施进行决策控制。具体追踪处理措施有三类：
1、保持现状，不采取措施。如果出现偏差较小，不致影响决策的全局效果，或者纠正偏差需要付出较大的代价或已超出现有的条件，那么往往听任偏差的存在，继续观察。
2、采取措施纠正偏差。如果对实施结果及偏差原因作出分析后，认为原决策在现有条件下仍然是正确的，或者说客观条件的变化还不足以表明具有修正决策的必要，而已经出现的偏差又会影响决策的效果，那么在这种情况下就应采取措施纠正偏差，以保证原决策目标的顺利实现。
3、修正原决策。在何种情况下需要对原决策加以修正？对原决策修正的缘由出自三种情况：
一是原决策在制定时由于对客观条件的估计有误而使决策存在明显缺陷，例如发现它的执行后果完全脱离原先的预料或根本无法执行，或者发现它与先行法令严重抵触等等，这种情况就非修正原决策不可。
第二种情况是，决策在制定时是正确的，但由于客观条件出现了巨大变化，致使决策变成不适用、不正确或无法执行，这时就有必要对决策作出修正。
再一种情况是，虽然原决策本身是正确的，但实施决策的组织工作很差，而这种状况目前还不可能有根本性的改变，此时往往要对决策做适当的修正，避免同实施环节相脱离。
二、决策的影响因素
（一）环境因素
环境对组织的影响是不言而喻的。这种影响是双重的。
环境特点影响着组织活动的选择。比如，就企业而言，市场稳定、市场急剧变化以及垄断市场上的企业，所需要决策的重点是不一样的。
（二）过去决策
今天是昨天的延续，明天是今天的延伸。历史总是要以这种或那种方式来影
响着未来。在大多数情况下，组织决策不是在一张白纸上进行的初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。
（三）决策者对风险的态度
风险是指失败的可能性。由于决策是人们确定未来活动方向、内容和目标的行动，而人们对未来的认识能力有限，目前预测的未来状况与未来的实际状况不可能完全相符，因此在决策指导下进行的活动，既有可能成功，也有失败的危险。任何决策都必须冒一定程度的风险。
组织及其决策者对待风险的不同态度会影响决策方案的选择。对待风险，决策者是采取“君子不立于危墙之下”的躲避风险的态度，还是“不如虎穴，焉得虎子”的冒险态度，这会影响他对决策方案的选择。
（四）组织文化
组织文化制约着组织及其成员的行为以及行为方式。
在具有开拓、创新气氛的组织中，人们渴望变化，欢迎变化，支持变化。显然，欢迎变化的组织文化有利于新决策的实施。
相反，在偏向保守、怀旧、维持传统的组织中，人们总是对将要发生的变化产生怀疑、害怕和抗御的心理和行为；而抵御变化的组织文化则可能给任何新决策的实施带来灾难性的影响。
（五）时间
美国学者威廉·R·金和大卫·I·克里兰把决策类型划分为时间敏感决策和知识敏感决策。时间敏感决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策。战争中军事指挥官的决策多属于此类决策。这种决策对速度的要求远胜于质量。
知识敏感决策，对时间的要求不是非常严格。这类决策的执行效果主要取决于其质量，而非速度。
组织的战略决策，基本上属于知识敏感决策。
第三节决策的基本方法与原则
一、个体决策的基本方法
（一）确定型决策方法
如前所述，确定型决策是指各个备选方案都只有一种确定结果的决策。相比较而言，确定型决策是最为容易的一种决策，但是并非所有的确定型决策都如前文所举例子一样简单，能凭经验和直觉作出最优方案的选择。
4、盈亏平衡点：又称保本点。在这一点上，企业生产经营活动正好处于不盈不亏的状态。即总收入＝总成本
5、固定成本（F）：又称不变成本。即在一定期间内，当企业产销量变化时其总额保持不变的成本。只有当产销量越升到另一个区间时才表现为另一个固定的数额。
6、变动成本(C)：是指随着产销量的增加而同步增加的费用或成本。
7、单位变动成本（Cv）：变动成本总额是随着产销量等比例变化，所以单位产品的变动成本值保持相对不变。
（二）风险型决策方法
案例：某公司为投产某种新产品在两个方案间的选择：一是建设规模较大的工厂，另一是建设规模较小的工厂。假设两者的使用期一样，但建大厂需投资30万元，建小厂只需投资20万元。这种新产品未来的销路好坏有两种情况，他们出现的概率分别是0.7和0.3，相应的损益值预测结果是：建大厂方案下，如果销路
好，生产经营这种新产品能带来100万元的收益，但如果销路坏，则要损失20万元；建小厂的情况下，如果销路好，经营收益能达到40万元，而如果销路差，则只有30万元的收益。试问那一种方案更可取？
1、决策树法
（1）根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形；
（2）计算各个方案的期望收益值。在上例中，
第一方案的期望收益＝100×0.7＋（－20）×0.3＝64（万元）
第二方案期望收益值＝40×0.7＋30×0.3＝37（万元）
（3）将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额，比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案。在上例中，第一方案的期望净收益＝64－30＝34万元；第二方案预期的净收益＝37－20＝17万元。
比较两者，可看出应选择第一方案。
2
（三）非确定型决策方法
对于非确定性决策问题，不同的决策者由于其个性和风险偏好的不同，其选用的决策准则不可能一样。下面仅介绍非确定型决策的四种典型的方案选择准则。
1、乐观准则，亦称“大中取大”或“好中求好”决策法。持这种准则的决策者是一个乐观者，认为未来总会出现最好的自然状态，因此他对方案的比较和选择就会倾向于选取那个在最好状态下能带来最大效果的方案。如上表所示的乐
观准则所选取的是第四方案。
2、悲观准则，亦称“小中取大”或“坏中求好”决策法。与乐观准则正好相反，悲观的决策者认为未来的自然状态会出现最差的自然状态，因而为避风险起见，决策时只能以各方案的最小收益值进行比较，从中选取相对收益为大的方案。上例中悲观准则下选取的是第三方案。
3、折中准则。持折中观的决策者认为要在乐观与悲观两种极端中求得平衡。根据决策者本人的估计，给最好的自然状态定一个乐观系数（α），给最差的自然状态定一个悲观系数（β），使两者之和等于1（即α＋β＝1）；然后依据公式αX+βY计算，由此求得各方案的期望收益值，经过该值的比较后，从中选取期望收益值最大的方案。（此种方法可让同学们自己根据自己的情况计算，得出结果）
4、最大后悔值最小化准则。这是考虑到决策者在选定某一方案并付诸实施后，如果在未来实际遇到的自然状态并不与决策时的判断相吻合，这就意味着如果当初选取其他方案反而会使企业得到更好的收益。这就是所谓的机会损失。我们称此为“遗憾值”或“后悔值”。
最大后悔值最小化准则就是力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法。如下图所示：
以上情况说明，对于不确定型的决策，决策者本身对决策所依据的准则的选择，将最终会影响其对决策方案的选择。因此，在不确定的情况下，决策实际很难达到真正的“最优化”，理想的决策方案只不过是按照决策者事先选定的准则或原则来选择的相对满意的方案。所以，满意化决策要比最优化决策在现实中更具代表性。
二、群体决策的基本方法
1、头脑风暴法，又称专家会议法。是指集中有关专家进行专题研究的一种会议形式。会议在非常融洽和轻松的气氛中进行，自由的发表意见和看法，不受任何框框限制。因而可以迅速收集到各种意见和建议。由于这种方法象风暴一样来得快而猛，所以得名“头脑风暴法”。头脑风爆法具有如下优点：（1）集思广益、信息放大；
（2）思维共振、有利创新；
（3）优势互补、智能叠加；
（4）知识共享、互相启发。
最明显的优势在于当缺少足够的统计数据和没有类似经验可以借鉴的情况下，它能够起到非常好的决策效果。
然而面对面的专家会议法也存在一些缺陷：
（1）参加会议的人数有限，代表性不够充分，意见表达受到一定限制，看问题不全面；
（2）权威人物影响较大，容易出现“乐队效应”，即某些人的意见严重影响集体的看法；
（3）忽视少数人的意见，表现出从众倾向；
（4）专家之间的意见交流会受到心理因素的干扰，如固执己见、感情用事、以人划线、听不得不同意见等；
（5）专家的语言表达能力和信息接受能力对会议中的意见交流也会构成很大影响。
2、德尔菲法（Delphi）。
这种预测决策方法是对传统专家会议法德改进和发展。德尔菲法采用匿名通信和反复征求意见德形式，使专家们在互不知晓、彼此隔离的情况下交换意见，这些意见经过技术处理后会得出决策的结果。德尔菲法着眼于克服人群互动中的心理和行为问题，同时又保留了有组织的群体沟通的特点。
用德尔菲法需要设计意见征询表，用这些征询表要进行几轮调查，才能得出结论。
第一轮：把意见征询表寄给专家小组成员，请他们填写意见。组织者收回调查表后，进行初步统计和计算，发现具有共识性的意见和方法。
第二轮：将第一轮得到的相对比较集中的意见在反馈给每位专家，要求他们以此为参考，重新填写意见。如果他做出的第二轮预测和决策意见仍与大多数人的意见不符，持极端的看法，则要求他陈述理由，说明为什么他的意见不同于大多数人的意见。组织者在收到调查表后，就要根据新的数据重新进行统计和计算。
第三轮：将第二轮统计结果及有些专家的陈述理由告知每位专家，请他们在此基础上重新发表意见和预测。
一般来讲，经过三四轮调查后，专家意见会比较集中，这时就可以把最后一轮调查所得到的结果取作专家小组的意见。下图可以描述德尔菲法的一般程序：
案例：我国上海市政府前两年进行的一次政府咨询。
3、集体磋商法。这是一种让持有不同思想观点得人或组进行正面交锋，展开辩论，最后找到一种合理方案的决策方法。通过辩论比较出优劣，或者最终综合不同方案的优点，扬弃每一个方案的不足。
这种方法适用于有着共同利益追求和同样具有责任心的集体，因为只有这样的集体，才会在辩论中消除分歧，求同存异。
三、群体决策的择案规则
所谓择案规则就是决策群体选定最终政策方案的程序和方法，它的确定对最终选择有着非常大的影响。以下是一些可供选择的择案规则：
1、一票否决
即全体一致原则。现实中有很多这样的实例，如联合国安理会在形成决议时，必须以常任理事国一致同意为前提条件。
全体一致原则表现出以下两个特征：
（1）决策者平等分享决策权；
（2）决策者中没有人因最终的方案选择而利益受损，即决策者都能由此获得一定的收益。
尽管全体一致原则从公平的角度而言有很多诱人之处，但它绝非应用广泛的择案形式，这主要是因为其中存在着“讨价还价”的难题。（可举例说明）显然，全体一致并不排斥还有这样一种可能，即决策者可能会采用诸如“弃权”之类不明显阻挠决策的行为，这显然是一种“免费搭车”的投机行为或“策略行为”。（可举例说明）因此，一票否决的择案方法只是在重大决策问题上使用。
2、多数原则
即少数服从多数，以多数票通过中选方案的择案规则。多数原则包括绝对多数和相对多数两种。
绝对多数，即决策群体成员中有过半数的人通过该项方案。其中超过2/3的称为强多数；仅超过1/2的为一般多数或简单多数。简单多数法是使用最广泛、程序最简单、最易被人接受的表决方法。
若某方案获得的赞成票数未超过总票数的一半，但相对来说比其他方案的得票多，在这种情况下加入该方案获得了通过，则我们可以说该决策群体此时采用的是“相对多数”决策规则。
3、孔多赛标准
常被称为“两两对比法”或“成对表决法”。它是由法国数学家孔多赛首先提出的，指对所有的备选方案都进行成对的比较，即先表决两个方案，获得群体成员半数通过的方案在同余下的方案进行成对比较，依次表决直至得出最后结果。
举例说明。
在某些情况下，运用孔多赛标准会产生自相矛盾的结果。
举例说明。
4、博尔达计数
该法亦被称为“偏好次序表决法”，即首先给每个备选方案按照偏好次序依次排列打分，然后计算各个方案的总分，得最高分数者胜出。表示群体成员偏好得形式有如下两种：
（1）基数效用。各成员在一定的效用量度区间（如0～1，0～10，0～100）选择某一数值来表示对某一方案的偏好程度。
（2）序数效用。在实际工作中，并非总是能用量来表示群体成员的偏好，许多时候只能用群体成员对备选方案的偏好顺序来替代。
序数效用表决法也有其困境。如方括号内数字表示，我们会发现各方案的累计序数评分都是3，因而无法作出决策。这种情况下，如果改用基数效用表决法来求解，也许问题会迎刃而解。
第四节决策的理性限制及其应对
一、传统理性模型：决策追求最优解
1、理性模型的起源
什么是理性？其英文为rationality，通常解释为合理、有理，它与感性相
对，指人从理智上控制行为的能力。在评价某种行为是理性或非理性的时候，人的价值判断起很大作用。某种行为可能你认为是理性的，但别人却认为是非理性的。我们在谈到理性概念的时候，往往是以共识性标准为前提的。
理性模型起源于传统经济学的理论，传统经济学理论是以经济人的假设为前提的。那么什么是经济人呢？社会财富这块“蛋糕”在市场理性的博弈中越做越大，市场机制这只“看不见的手”，会使人的自利行为导致利他的结果。
传统的决策理论有着理性主义前期发展的深刻烙印。它认为，任何决策都是目标性行为，达到目标当然会有很多种途径和手段。所谓理性的选择就是要做出最大价值的选择，即选择达到目标的最优方案。
2、获得最优方案的条件
（1）把决策行为视为整体行为而非群体行为。因为是整体，才会有一致性的价值判断。
（2）决策者具有绝对理性。表现在他们具有完备的知识和信息，能穷尽备选方案并预测所有的结果。
（3）决策目标单一、明确和绝对。
（4）决策者在决策过程中具备一以贯之的价值偏好。
（5）决策过程中不考虑时间和其他资源的消耗。
二、传统理性模型的缺陷
在社会现实中，传统理性模型的限制条件使其遭遇到诸多障碍，原因在于其前提假设有问题。
第一，决策目标不是单一、明确和绝对的，而是多元、模糊和相对的。企业是由许多人组成的，他们对企业目标都会发生直接或间接的影响，尽管在程度上有所不同，但表现了一种多元化的趋向。
案例：美国著名管理学者赫伯特·西蒙在其《管理决策新科学》一书中讲了一件他亲身经历的事情。
第二，人是感情动物，存在理性缺陷，其行为往往受到个人偏好、性格特征等非理性因素的影响。
案例：篮球迷与免费球票的案例。
第三，人处理信息的能力是有限的，这主要表现在以下几个方面。
（1）人对信息的感知能力有限。心理学研究表明，人的感知是有选择性的，而不是全面的。
以视觉为例。
心理学家试验案例。
（2）人的记忆能力有限。一般来说，人脑的记忆容量要比现代最先进的计算机的信息存储量大许多个数量级，但人脑习惯于联想式记忆，在机械式记忆方面远远不如计算机。
第四，决策所面临的情况往往是价值冲突而非价值一致的。由于人们认识事物的出发点和角度不同，所以对问题的判断会有很大的差别。
基于以上认识，西蒙等人认为，现实生活中不存在纯粹的理性，传统理性模型只能被认为是一种理想的追求，而缺少实践的基础。
三、有限理性模型：决策追求满意解
西蒙认为，现实生活中的决策者的理性是介于完全理性和非理性之间的有限理性，他们不是经济人，而是行政人。行政人的价值取向和目标往往是多元的，知识和能力水平可能是有限的，其决策往往会受心理因素的一定制约，他们不可
能也不奢望发现最优解，只要找到满意解就知足。
四、理性限制的克服
（一）决策权力下放，把决策交给与决策问题直接相关的人去制定。
（二）组织民主决策，用群体的智慧来弥补个人的理性不足。
第五节计划工作
一、计划的性质和作用
计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。计划有名词和动词之分。
为了把决策付诸实施，需要进行具体的计划——预先进行的行动安排。计划包括三项的叙述、目标和指标的排列，所采取手段的选择以及进度的规定等等。计划是管理的基本活动和基本职能。
1、特征：
（1）主导性：主导地位，是组织、指挥、控制、协调的依据。
（2）前瞻性：未来。
（3）普通性：高、中、基层都有计划。
（4）经济性：
2、作用：
（1）指导方向和目标。
（2）发现机会与危险。
（3）经济合理的开展合理经济活动。
（4）制定统一的工作标准，控制有依据。
二、计划工作的类型
（一）正式计划与非正式计划。
正式计划：正式诉诸笔墨的，明文规定下来的，内容详细的计划。
非正式计划：不表述为书面的、较粗略的、缺乏连续性的计划。
（二）指向性计划和具体性计划。
指向性计划：只规定一些一般性方向的方案。
具体性计划：规定有明确的目标和实现目标的方案，不存在模棱两可和容易引起误解之处的方案。
（三）长期计划和短期计划。
长期计划：五年以上的计划。关系到组织远景发展，为实现组织的长期目标服务的。
短期计划：一年以内的计划。为实现组织的短期目标服务，是长期目标的具体化，相系具体、弹性很小的计划。
（四）战略计划和战术计划。
战略计划：关于企业活动总体的、宏观的、全局的战略方案的计划。
战术计划：有关组织活动具体如何运作的计划，对企业来说，就是各项业务活动开展的作业计划。
（五）按计划表现形式的划分：
1、宗旨：社会赋予组织的基本职能和基本使命，即一个组织是干什么的和应该干什么的。
2、目标：目标是宗旨的具体化，如果说明确一个组织的基本宗旨的计划比
较抽象的话，那么确定组织目标的计划则要具体的多。
3、策略：是为实现组织长远目标所选择的发展方向和所确定的行动方针，它表现为指出工作的重点和顺序、人财物各种资源的分配原则等方面的科学设计和安排。
4、政策：是指在管理中处理各种具体问题的一般规定，是用文字来说明的、用来指导和沟通思想以及行动的、协商一致的意见。政策应有足够的一贯性、完整性和稳定性；有应有一定的变通性和弹性。
5、程序：它规定了处理那些在未来重复发生的例行问题的标准和方法。程序也是一种工作步骤，可以减轻各级主管人员决策的负担。
6、规则：一种较为简单的计划，它确定了在各种情况下什么是应该做的，什么是不应该做的，规定了指导我们行动的是非标准。
7、规划：是为了实施既定方针所必须的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源等而制定的综合性计划。规划包括了长期计划和短期计划、业务职能部门计划等各种计划，构成了一个计划网络。
8、预算：是以数字来表示预期结果的一种报告书，因而也被称作数字化的计划。预算使计划更加精确化，也是一种控制方法。
三、计划工作的内容和要求：
（一）“五W1H”计划的内容。
Why：为什么，原因和目的。
What：做什么，活动和内容。
Who：谁去做，人员安排。
Where：什么地方。
When：在什么时候做。
How：怎么做，手段和方法。
（二）要求：
1、计划应当具有明确的目标；
2、计划必须先与其他各项管理活动而展开；
3、计划必须是准备付诸实施的、切实可行的方案；
4、计划必须在总体上提高管理效益。
同时计划地制定要坚持
a、计划的科学性。
b、计划的民主性和群众性。
c、计划的严肃性。
四、计划工作的程序
（一）收集资料，确定计划的基本前提条件。
1、外部和内部的前提条件。
2、定量和定性的前提条件。
3、可控和不可控的前提条件。
（二）确定组织目标和实现目标的总体行动计划。
1、估量组织发展的机会，确定组织的目标。
2、进一步调查研究，明确计划的具体前提条件。
3、提出多种可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或最满意方案。（三）分解目标，形成合理的目标结构。
将决策确定的组织总体目标分解落实到各个部门、各个活动环节，将长期目
标分解为各个阶段的分目标。分解的结果使形成组织的目标结构，包括时间结构和空间结构。
（四）综合平衡。
1、分析由目标结构决定的、或与目标结构对应的组织各部分在各时期的任务是否相互衔接和协调，因此包括任务的时间平衡和空间平衡。
2、研究组织活动的进行与资源供应的关系，分析组织能否在适当时间筹集到适当品种和数量的资源，从而能否保证组织活动的连续性。
3、分析不同环节在不同时间的任务与能力之间是否平衡，即研究组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务。
（五）编制具体行动计划并下达执行。
在综合平衡的基础上，组织即可为各个部门编制各个时段的行动计划，并下达执行。
编制计划的一般步骤是：（1）分析外界环境与组织内部条件以把握机会；（2）确立适宜的组织目标；（3）分析计划形成的前提条件；（4）根据目标与前提条件，拟定各种备选方案；（5）对各备择方案进行评价比较；（6）选出较优的方案，拟出具体行动计划；（7）制订出各种辅助性计划；（8）将计划转变成相应的预算，使之规范化、定量化，便于执行和检查。
五、计划的方法
1、网络计划技术
50年代美国后期，以网络图的形式来制定计划，通过网络图的绘制和相对应的网络时间的计算，了解整个个工作任务的全貌，对工作的工程进行科学的编筹安排，并据此组织和控制工作的进行，以达到预期的目标。
网络图是网络计划的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示他们的先后顺序，画出一个各项工作相互关系、并注明所需工作时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。（1）“工序，一向工作的过程。“
（2）”表示事项，两个工序箭的连接点。
（3）线路。关键线路、关键工序。
利用网络技术制定计划的步骤：
（1）分解任务。具体工序，各工序的时间。
（2）绘制网络图。
（3）找关键线路。
2、滚动计划法滚动计划就是把整个计划分成若干执行期，近期计划内容制
定的详细具体，远期计划就是把整个计划分成若干执行期，近期计划内容制定的详细具体，远期计划内容制定的粗略笼统，然后根据近期计划执行的内容进行适当的修改和调整，并向前推进一个新的执行期。（图）
第五章决策 通过对本章的学习，能概述决策的定义以及决策在管理过程中的地位和作用；区分不同类型的决策；掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准，理解决策的影响因素；熟悉决策过程所包含的基本步骤；了解并应用各种类型决策的基本方法。 第一节决策概述 一、决策的概念 “决策”是指人们在行动之前，做出决定的意思。人们任何有目的的行动，都有一个如何决策的问题，决策的正确与否，是其行动成败的关键。 在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。也就是在组织对其内部条件及其有关的外部因素进行综合的科学分析之后，确定组织活动的目标，并选择最佳的行动方案，然后付诸实施的全过程。 科学决策是现代管理理论的组成部分，它是在20世纪才出现并逐渐得到发展的。美国管理学家赫伯特·西蒙创立了决策理论，且以西蒙为首形成了管理理论的一个新学派，即决策理论学派。西蒙对决策理论的贡献主要是： （1）突出决策在管理中的地位； （2）对决策原理提出了许多新见解，如用“满意标准”来代表传统的“最优标准”； （3）既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。决策理论的产生是管理理论本身发展的自然结果，也是资本主义经济发展对管理理论的要求。 二、决策的地位和作用 决策在管理活动中占据着非常重要的地位。美国卡内基一梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：“管理就是决策。”这一论断使决策在管理中的地位和作用跃然而出，尽管我们不能就此从字面上把管理和决策两个概念等同起来，但是，很显然，西蒙之所以声称“管理就是决策”，其目的和本意仍然是强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。 三、决策的类型 依据特定的标准，我们可以将决策区分为不同的类型。了解各种不同类型的决策可能具有的共同点，有助于管理者把握决策活动的规律性，从而提高决策的效率和效果。 （一）按照决策的性质不同，可以分为战略决策、战术决策和业务决策 （1）战略决策：是指与企业发展方向和远景有关的重大问题的决策。战略决策对组织而言是最重要的，通常包括组织目标与方针的确定、技术革新和技术改造、产品的更新换代等，这些决策涉及组织的方方面面，一般由企业的高层管理者做出，具有长期性、方向性、全局性的特点。 （2）战术决策：是为实现战略目标所采取的决策，也称为管理决策，主要内容涉及企业组织机构的设计和变更，各种规章制度的建立和改革，企业内部人力、物力、财力的协调与控制等。战术决策一般由企业的中层管理者做出，具有局部性、短期性的特点。 （3）业务决策：是为提高日常生产经营活动的工作效率而作出的决策。业务决策涉及范围相对较窄，只对组织的局部产生影响。其主要内容有：1）生产决策；2）存货决策；3）
《管理学》第五章决策与决策方法 第五章决策与决策方法 1．如何理解决策的含义?决策的原则与依据各是什么 ? 答： (1)决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。对于这一定义，可作如下理解：①决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为个体决策；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为群体决策。②决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。③决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。 (2)决策的原则。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。现实中，组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。 (3)决策的依据。决策的依据是信息。管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本一收益分析。只有在收集的信息所带来的收益 (因决策水平提高而给组织带来的利益 )超过为此而付出的成本时，才应该收集该信息。适量的信息是决策的依据，信息量过大同然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。 2．迄今为止，有关决策的理论经历了怎样的发展? 答：决策理论经历了古典决策理论，行为决策理论和新发展的理论三个阶段：
决策与方案复习要点Lt D
第二篇决策与方案 第五章决策与决策方法 第一节决策与决策理论 一.p98 决策的定义：决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用时机的过程。 西蒙认为，决策是管理的中心，决策贯穿管理的全过程。任何作业开始之前都要先做决策，制定方案就是决策，组织、领导和控制也都离不开决策。 二.决策遵循的是满意原那么，而不是最有原那么 三.决策理论 P99 〔一〕古典决策理论〔认为决策者是完全理性的，可以做出实现组织目标的最正确决策，无视了非经济因素在决策中的作用〕 P100 (二) 行为决策理论〔影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如：态度、情感、经验和动机〕 第二节决策的过程 p101 1.诊断问题〔识别时机〕 2.明确目标
3.拟定方案 4.筛选方案 5.执行方案 6.评估效果 ▲决策的类型： 长期决策和短期决策 战略决策、战术决策与业务决策 集体决策与个人决策 程序化决策与非程序化决策 确定型决策、不确定型决策、风险型决策 第三节决策的影响因素 p104 一．环境因素 二．组织自身的因素 三．决策问题的性质 四．决策主体的因素 第四节决策的方法 p108 一、定性决策方法 (一〕集体决策方法 1、头脑风暴法
2、名义小组法 3、德尔菲技术 二、定量决策方法 p111~p121 确定型决策:在比拟和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，那么须采取确定型决策方法。 不确定型决策:知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。 1.小中取大法 2.大中取大法 3.最小最大懊悔值法 风险型决策:知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。 1.最大期望收益准那么 2.最大期望效用准那么 3.多阶段决策问题与决策树 第六章方案与方案工作 第一节
管理学原理自考学习重点 考试用教材版本：管理学原理/主篇：白瑗峥/2014年版/中国人民大学出版社/代码00054 第五章：决策与第六章计划（第二篇计划篇） （一）单选题 1在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上可行方案中选择一个最优的并组织实施的全过程。 2战略决策是指与企业发展方向和远景有关的重大问题的决策 3战术决策是为实现战略目标所采取的决策，也称为管理决策 4业务决策是为提高日常生产经营活动的工作效率而作出的决策 5程序化决策是指常规的、重复的、例行性的决策 6确定性决策，即只一个方案，只有一种确定的结果，即无论这个决策存在多少种备选方案，每一种备选方案都只有一种确定无疑的结果，决策只是将各个方案的结果进行比较，选择一个最好的方案。 7风险性决策是指由于存在不可控制的因素，一个方案也可能出现几种不同的结果，对每种结果出现的概率可以预先作出估计 8不确定性决策与风险型决策所面对的自然状态的情况是相同的，不同之处是该类型的决策对各种可能的结果，无法确定一个概率，只能是靠决策者的经验和心理因素来确定 9按照不同的表现形式，可以将计划分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等 10按计划的期限或时间可以将计划分为短期、中期和长期计划 11短期计划的期限，一般在一年以内以年度计划为主要形式 12按计划的性质可发挥为战略计划与战术计划 13限定因素是指妨碍目标得以实现的因素，限定因素原理又被形象地称作木桶原理 14愿景是对组织未来发展方向和目标的构想和设想，是对未来的展望和憧憬 15使命是组织存在的理由和价值及为谁创造价值以及创造什么样的价值 16目标是使命的具体化，是组织在一定时期内所要达到的预期成果 17总成本领先战略是通过降低产品成本，在保证产品和服务质量的前提下，使自己的产品价格低于竞争对手，以争取更大的市场份额 18差别化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识成形的差别化建立起差别竞争优势 19集中战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品 20目标管理MBo是美国著名管理学家德鲁克的首创
第五章决策的实施与调整 第一节实施决策的计划制定 一、计划的本质与特征 计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划 二、计划的类型与作用 （一）计划的类型 1. 根据计划对企业经营范围影响程度和影响时间长短的不同，计划可以 分为： 战略计划 战术计划 作业计划 2. 根据计划跨越的时间间隔长短，计划可以划分为： 长期计划：5年以上的计划。主要是方向性和长远性的计划 中期计划：1年以上到5年以内的计划。根据长期计划制定，比长期计划要详细、具体短期计划：1年及以内的计划。比中期计划更加详细、具体 3. 按照所涉及活动的内容，计划可以分成： 综合平衡法： 综合计划：涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动，是一种总体性的计划 专业计划：涉及组织内部某个方面或某些方面的活动计划 项目计划：是组织针对某个特定课题所制定的计划 （二）计划的作用 计划的作用： 管理者实施控制的标准 提高效率与效益的工具 降低未来不确定性的手段 管理者进行指挥的抓手 激励人员士气的依据 三、计划编制的过程与方法 （一）计划编制的过程 1. 制定计划目标——目标是组织期望达到的最终结果。一个组织在同一时期可能有多个目标，但任何目标都应包括以下内容： 明确主题 期望达到的数量或水平
可用于测量计划实施情况的指标 明确的时间期限 2. 估量现状与目标之间的差距——可采取两类措施： （1）在现状的基础上力求改进，随着时间的推移不断地逼近目标 （2）变革现状，有时甚至是对组织进行根本性的调整 3. 4. 制定计划方案——制定计划方案包括提出方案、比较方案、选择方案 等工作。在制定计划方案的同时，应该制定应急计划（或称权变计划）。 5. 实施和总结计划方案——实施全面计划管理，应把实施计划包括在计划工作中，组织中的计划部门应参与计划的实施过程，了解和检查计划的实施情况，与计划实施部门共同分析问题，采取对策，确保计划目标的顺利实施 （二）计划编制的方法 1. 滚动计划法 含义：努力保证长期、中期、短期计划相互衔接的一种方法。 基本思想：“近具体、远概略”。 根据计划在具体实施过程中发现的差异和问题，不断分析原因，并结合对内外环境情况的分析，予以修改和调整。在计划的实施过程中将远期计划逐渐予以具体化，使之成为可实施的计划，进而把长期计划与短期计划，甚至与具体的执行计划有机地结合起来。 2. 项目计划技术 项目是在固定的预算以及固定的时间内，为了达到某一特定目的而临时组合在一起的一组资源的利用活动。项目具有具体的起始和结束时间，具有特殊性而且只发生一次，一般由具体的个人或团体承担责任，须广泛地使用各种资源和技能。 界定项目-分解行动-统筹行动 3. 计划评审技术 计划评审技术（PERT）产生于20世纪50年代末期。杜邦公司为了解决新产品从研究到投入生产所需的日益增长的时间和成本问题，发明了关键路线法。计划评审技术的核心工具是网络图，即用图形的形式显示项目中各项工作之间的关系。 4. 甘特图 一般而言，甘特图上与每项工作对应的横道表示该工作所需要的时间，横道上实体部分表示工作的实际完成情况，空白的部分表示没有进行的工作。这样，可以在任何时点上检查工作的实际进展情况。将项目工作层层分解，最终落实到甘特图上，项目的计划便具有了很强的可操作性。 第二节推进计划的流程和方法 一、目标管理 （一）目标管理的含义 目标管理（MBO）是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作任务的管理方法或管理制度。该理论假设所有下属能够积极参加目标
第五章决策 【案例1】 金钟衡器公司的前身是w市第二机床厂，自成立以来，有过辉煌的历史。进入20世纪90年代后，全国机械行业中除少数几个企业经营情况尚好外，大多数企业经营状况都不好，金钟衡器公司也出现了经济效益恶化的局面。市轻工局撤换了企业原领导班子，经过竞选，李先生担任了公司总经理。他一上任就精简机构，把公司科室人员由80人精简到40 A．，加强了现场管理和质量管理。 金钟衡器公司的主要产品是机床。经市场调查，机床在国内市场已不受欢迎，全行业销售额呈逐年下降趋势。公司年产机床1 000台，主要卖给香港商人，公司生产的低档机床在省外根本卖不出去，在本省的市场占有率已由前几年的10％下降到了5％。 目前，企业实际上已处于亏损状态。李经理担心一旦香港中间商停止订货，企业将陷入更大困境。公司经过多次研究，认为必须搞多元化经营。为此，公司在厂融管理部门同意后，公司召开了全体职工大会，李经理在会上说：“当前公司严重亏损，机床销售情况不好，资金极为短缺。我们每个职工一定要认清形势，团结一心。 今天我动员大家集资自救，自力更生。我本人愿出1万元，希望同志们在保证生活不受影响的情况下，自愿集资。我们保证集资款的利率高于银行利息率。将来铁矿砂厂盈利后，再按资分红。尽快把铁矿砂厂办起来，就可以帮助公司解决当前发展的难题。” 在李经理的号召和带动下，仅两周时间，公司就集资100余万元。然后从各车间抽调了得力人员，经过紧张的筹备，半年后新得利铁矿砂厂就投产了。开工第一个月盈利40万元。李经理说：“我们现在是一、二、三产业并举，农、工、商齐上，照这样的势头发展下去，我们的公司是大有希望的。” 但是好景不长，过了不久，土法上马的铁矿砂厂就出了事故，山坡上的废泥浆由于堆放过多，流进了农民的庭院，冲毁了几间民房。环保部门勒令新得利铁
第五章 计划职能 第一节计划概述 一、计划的定义 计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排。它是未来组织活动的指导性文件，提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。 计划包括定义组织的目标、制定全局战略以实现这些目标，制定全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。 二、计划的目的 ?计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。 ?计划可以减少不确定性，使管理者能够预见行动的结果。 ?计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。 ?计划设立目标和标准以便于进行控制。 三、计划工作的性质 1.目的性。 组织有其存在的使命和目标。计划工作是对组织的目标在时间和空间两个维度上进一步展开和细化。 所谓在时间维度上，是指计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时间的目标及其行动安排； 空间维度上，是指计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次，不同部门、不同成员的目标及其行动安排。 2.首位性。 计划工作是一座桥梁，给组织提供了通向未来目标的明确道路，给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了基础。 3.普遍性。 虽然计划工作的特点和广度由于管理人员所处的部门、层级的不同而有所不同，但是计划工作是全体管理人员的一项职能。高级管理人员计划组织的总方向时，各级管理人员必须随后据此拟定各自的计划，从而保证实现的组织的总目标。 4.效率性。 计划所要完成的目标确定的情况下，可以用制定和实施计划的成本及其其他连带成本来衡量效率。 四、计划的类型 计划是对未来行动的事先按排。计划的种类很多，可按不同的标志进行分类，最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。
《管理学》配套课件 教案 XX 编 XX年XX月
第五章决策的实施与调整 一、教学目的 决策是选择组织未来活动的目标和方向，计划则是将决策选择的内容展开，保证组织目标的达成。本章使学生了解到与决策相对应的计划类型与特征，掌握计划编制以及组织实施的方法，以更好理解如何根据内外部变化而进行适时的调整。 二、课型：新授课 三、课时：第17-19课时 四、教学重难点 1.理解计划与决策的区别。 2.掌握目标管理的基本主张和特点。 五、教学方法 课堂讲授与讨论相结合。 六、教学内容 1.内容摘要
第一节分析实施决策的计划制定。计划是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。计划具有下述几方面的作用：管理者进行指挥的依据；管理者实施控制的标准；降低未来不确定性的手段；提高效率与效益的工具；激励人员士气的武器。计划编制的方法主要有滚动计划法、项目计划技术、计划评审技术和甘特图四种。 第二节分析推进计划的流程和方法。目标管理的重点是让组织中的各层管理人员都与各自的下属围绕工作目标和如何完成目标进行充分沟通。PDCA循环的特点在于：大环套小环；上升式循环；综合性循环。按预算的内容，预算可分为经营预算管理、投资预算管理和财务预算管理。 第三节分析决策追踪与调整。决策追踪与调整，是决策者在初始决策的基础上对已从事活动的方向、目标、方针及方案的追踪和重新调整的过程。决策追踪与调整的原则主要有：科学性与全面性相结合的原则，相对性与系统性相结合的原则，指挥与授权相结合的原则，可比性与可操作性相结合的原则，任务型与关系型相结合的原则。 2.基本概念 计划，战略计划，战术计划，作业计划，滚动计划法；目标管理，PDCA循环，刚性预算，弹性预算，零基预算；决策追踪与调整。 3.基本理论 （1）计划工作是管理的重要职能，计划的特征主要体现在：计划工作的首要性；计划工作的普遍性；计划工作是管理人员的基础工作之一。
《管理学》第五章重难点 第二篇决策与计划 第五章决策与决策方法 5.1 复习笔记 【知识框架】 【重点难点归纳】 一、决策与决策理论 1．决策的定义
决策是指管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。具体理解如下： （1）决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策称为个体决策；也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策称为群体决策。 （2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。 （3）决策的目的是解决问题或利用机会，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。 2．决策的原则 （1）决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。决策最优的原则是：①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；③准确预测到每个方案在未来的执行结果。 （2）最优决策条件不能满足的原因有：①组织内外的很多因素对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，决策者只能拟定数量有限的方案；③任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。 3．决策的依据 管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。管理者在决策之前以及决策过程中应尽可能通过多种渠道收集信息作为决策依据。管理者在收集信息时，要进行成本—收益分析。只有在收集的信息所带来的收益（因决策水平提高而给组织带来的利益）超过为此而付出的成本时，才应该收集该信息。 适量的信息是决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。 4．决策理论 （1）古典决策理论 古典决策理论是基于“经济人”假设提出的，主要盛行于20世纪
《管理学》第二篇与第三篇战略化与组织结构读书笔记 读书笔记二 第二篇战略化 第五章计划与决策 计划：一种过程，管理者依靠这个过程确定目标，选择实现目标的行动方案（战略）。计划的主要步骤：目标选择、行动识别、责任分配、绩效评价和进行调整。 5.1 组织内部的计划 5.1.1 计划的层次 计划始于组织高层，以战略计划的形式勾勒出组织的主要目标，以及实现这些目标的组织战略。战略计划可以分为三个层次：公司层、业务层和运营层战略。 公司层战略事关公司应该在什么行业参与竞争，以及公司应该如何进入或退出行业。业务层战略事关公司在已经进入行业中应该如何竞争。运营战略决定各个职能应该如何支持业务层战略。包含在业务层战略计划中的是运营计划，嵌入运营计划的还有单元计划。 5.1.2 计划区间 计划区间是指一个计划实施时间的长短。大多数战略计划，无论是在业务层还是公司层，都是多年度计划。但是战略计划并非都是长期计划。战术计划是管理者们为了处理出现的某些机遇或者威胁而在中短期内采取的行动计划。 一般来说，战略计划的时间区间通常为3-5年，战术计划的时间区间通常不足1年，运营计划和单元计划的时间区间通常为1-3年。 5.1.3 一次性计划与常置计划 按照使用频率，计划分为一次性计划和常置计划。一次性计划是为实现一次性目标而制定的计划。常置计划是来处理经常再次发生的事件。通常是管理者遇到某类事件发生时可以参考的操作手册。 5.1.4 应急计划 应急计划时用来处理有可能在未来发生的对组织有重大影响的特
定时间的计划。分为两种类型：危机管理计划和情境规划。 1、危机管理计划 危机管理计划是指为处理未来有可能发生的危机特意制定的计划。危机有很多不同的形式，如恐怖袭击、工业灾难、自然灾害等，制定一份危机管理计划包括三个步骤：预防、准备、遏制。 2、情境规划 情境规划是基于“如果...该如何...”情境制定计划。通常部分情境较为乐观，部分情境则较为悲观。其目的是促使管理者了解他们所处的环境动荡复杂，以战略眼光思考问题，并制定出可以在不同环境下实施的各种战略选择。 5.2 战略计划 5.2.1 背景设置：使命、愿景、价值观及目标 1、使命 组织的使命描述的是组织的宗旨。好的使命是顾客导向型使命，而不是产品导向型使命。 2、愿景 组织的愿景明确阐述了组织期望在未来的达到的适意状态，它通常以能引起共鸣的、大 胆的、简洁的语言描述出组织的管理层希望实现的目标。好的远景有助于激励组织各个层次的员工，并使员工对组织战略有所了解。 3、价值观 组织的价值观规定了管理者应该遵循的哲学倾向。企业的组织文化是竞争优势的一种来源，而组织文化由价值观形成，所以价值观也极其重要。 4、目标 目标是组织试图要在未来实现的适意状态。精心构建的目标有四个主要特征： 精确、可衡量； 表述重要问题； 具有挑战性但又现实可行；
决策的实施与调整 （一）实施决策的计划制定 计划的本质与特征 计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划以及安排。 计划工作的特性 •计划工作的首要性 •计划工作的普遍性 计划的类型与作用 类型 •根据计划对于经营范围影响程度和影响时间长短 •战略计划 •关于企业活动总体目标和战略方案的计划。 •战术计划 •是有关组织活动具体如何运作的计划。 •作业计划 •给定部门或者个人的具体计划行动。
•强调组织纵向层次的指导与衔接 •确保战略计划的实施 •根据跨越时间的长短 •长期计划 •5年以上 •中期计划 •1-5年以内 •短期计划 •1年以内 •根据所涉及的活动的内容 •综合计划 •专业计划 •项目计划 作用 •计划是管理者进行智慧的抓手 •计划是管理者实施控制的标准 •计划是降低未来不确定性的手段
•计划是提高效率或者效益的工具 •计划是激励人员士气的依据 计划的编制的过程与方法 程序 •制定计划目标 •估量现状与目标之间的差距 •预测未来的情况 •制定计划方案 •实施和总结计划方案 方法 •滚动计划法 •努力保证长期计划，中期计划，短期计划相互衔接在一起，其目的是 为了增加计划的弹性以及适应性，保证计划符合实际情况而进行得以顺利 实施 •项目计划技术 •阶段1：界定 •阶段2：行动分解
•阶段3：行动统筹 •计划评审技术 •是指在网络理论基础上发展起来的计划控制的方法，其核心工具是网 络图，即用图形的形式显示项目中各项工作之间的关系。 •甘特图 （二）推进计划的流程与方法 目标管理 目标管理是指一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制，自觉完成工作任务的完成的管理方法或者管理制度。 特点 •实行参与管理 •重视工作成果而不是工作行为本身 •强调组织成员之间的自我控制 •建立系统的目标体系 类型 •全分解式目标管理 •半分解式目标管理
《管理学》第五章决策 决策是管理学中的一个重要主题，对于组织和管理者来说至关重要。 在《管理学》第五章中，我们将探讨决策的概念、决策的过程以及一些常 用的决策模型和技巧。 首先，决策是指在面临多种选择时，管理者根据一定的目标和条件， 选择最佳的行动方案的过程。决策是管理者职责的核心之一，因为管理者 通常需要在日常工作中做出许多重要的决策，这些决策可能会对组织的运 作和发展产生长远影响。 决策的过程可以分为六个步骤：问题识别、信息收集、制定目标、生 成解决方案、评估和选择最佳方案以及实施与监控。首先，问题识别阶段 是确定存在问题的起点，管理者需要明确问题的性质和范围。然后，在信 息收集阶段，管理者需要收集相关的信息和数据来了解问题的性质和背景。在制定目标阶段，管理者需要明确决策的目标和约束条件。接下来，在生 成解决方案阶段，管理者需要创造性地提出多种解决方案。在评估和选择 最佳方案的阶段，管理者需要评估每个方案的优劣，选择最符合目标的方案。最后，在实施与监控阶段，管理者需要将决策方案转化为具体的行动 计划，并监控其执行情况。 在决策过程中，管理者可以利用一些常用的决策模型和技巧来辅助决策。常用的决策模型包括最优化模型、满意度模型和重复性模型。最优化 模型是基于数学方法和模型的决策模型，通过计算得出最优的决策方案。 满意度模型则是基于经验和主观判断的决策模型，管理者根据自己的经验 和直觉作出决策。重复性模型则是在类似决策环境下反复应用的模型，通 过学习和经验积累提高决策的准确性和效率。
此外，管理者在决策过程中还可以利用一些具体的技巧来提高决策质量。例如，利用决策树分析，通过将决策问题划分为多个节点和分支，可以清晰地展示各种可能的决策路径和其结果。另外，决策者可以采用SWOT分析，评估决策方案的优势、劣势、机会和威胁，以综合考虑不同方面的因素。 在总结以上内容的基础上，决策是管理学中的一个重要主题，管理者需要具备正确的决策能力来应对各种复杂的挑战。通过了解决策的概念、决策的过程以及一些常用的决策模型和技巧，管理者可以在决策过程中更加科学地进行分析和判断，从而做出更明智的决策。
第五章决策的实施与调整 决策是选择组织未来活动的方向与目标，计划则是将决策选择的内容在时间和空间上展开，即组织的不同部门在未来的不同时期需要完成哪些任务以保证组织目标的达成。 计划：动词含义：指对各种组织目标的分析、制定和调整以及对组织实现这些目标的各种可行方案的设计等一系列相关联的行为、行动或活动。从名词意义看，计划（plans）就是指上述计划行动的结果，包括组织使命和目标的说明以及组织所选择的战略活动在未来不同时空的展开 计划工作特征：1.计划工作的首要性。2.一切管理活动都是为支持和保障计划目标的实现而展开的。 3.计划工作是一切管理活动的前提，通常只有有了计划，人们才能开展其他的管理活动。4.计划工作的普遍性。一切有组织的活动，不论涉及范围大小、层次高低，都必须有计划。计划工作是渗透到组织各种活动中的普遍性管理工作。 战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。 战略计划特点：涵盖的时间跨度长，涉及范围宽广；内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目标框架作为计划的依据，设立目标本身成为计划工作的一项主要任务；方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次或重复的使用；前提条件多是不确定的，执行结果也往往带有高度的不确定性。 战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划。 战术计划特点：涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄；内容具体、明确，通常要求具有可操作性；任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就比较明确；战术计划的风险程度较低。 作业计划则是给定部门或个人的具体行动计划。 （具体）作业计划特征：通常具有个体性、可重复性和较大的刚性，一般情况下是必须执行的命令性计划。 作业计划战略、战术和作业计划强调的是组织纵向层次的指导和衔接。具体来说，战略计划往往由高层管理人员负责，战术和作业计划往往由中层、基层管理人员甚至是具体作业人员负责，战略计划对战术、作业计划具有指导作用，而战术和作业计划的执行可以确保战略计划的实施。 企业通常是将1年及以内的计划称为短期计划，1年以上到5年以内的计划称为中期计划，5年以上的计划称为长期计划。 在这三种计划中，长期计划主要是方向性和长远性的计划，它主要回答组织的长远目标与发展方向以及大政方针方面的问题，通常以工作纲领的形式出现。中期计划根据长期计划制定，它比长期计划要详细、具体，是考虑了组织内部与外部的条件与环境变化情况后制定的可执行计划。短期计划则比中期计划更加详
管理学（马工程）课后参考答案第五章 第五章决策的实施与调整 1.如何理解计划与决策的关系？ 答：两者之间既相互联系又有所区别。决策是选择组织未来活动的方向与目标，计划则 是将决策选择的内容在时间和空间上展开，即组织的不同部门在未来的不同时期需要完成哪 些任务以保证组织目标的达成。 2.计划的类型有哪些？请用实例说明。 答：根据不同标准，可以将计划分成不同类型。 （1）战略、战术和作业计划：根据计划对企业经营范围影响程度和影响时间长短的不 同，计划可以分为战略计划、战术计划和作业计划。战略计划是关于企业活动总体目标和战 略方案的计划。战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划。作业计划则是给定部门或个
人的具体行动计划。具体来说，战略计划往往由高层管理人员负责，战术和作业计划往往由 中层、基层管理人员甚至是具体作业人员负责，战略计划对战术、作业计划具有指导作用， 而战术和作业计划的执行可以确保战略计划的实施。 （2）长期、中期和短期计划：根据计划跨越的时间间隔长短，计划可以划分为长期、 中期和短期。企业通常是将1 年及以内的计划称为短期计划，1 年以上到5 年以内的计划称 为中期计划，5 年以上的计划称为长期计划。 （3）综合、专业和项目计划：综合计划一般会涉及组织内部的许多部门和许多方面的 活动，是一种总体性的计划。专业计划则是涉及组织内部某个方面或某些方面的活动计划。 项目计划通常是组织针对某个特定课题所制定的计划。（实例的选取围绕计划类型的特点， 合理即可）
3.请解析目标管理的过程。 答：目标管理是通过一个过程来实现的。这一过程可以分为三个阶段：目标的制定与展 开阶段、目标实施阶段和成果评价阶段。这三个阶段形成了一个循环过程。 （1）目标制定与展开：这一阶段的中心任务是上下协调，制定好各级组织的目标。具 体工作包括三项：①调查研究。制定组织目标要研究组织外部影响因素和内部影响因素。通过对外部影响因素的调研，了解组织在计划期内环境因素变化的可能性，把握关键因素以及 这些关键因素对组织所产生的可能影响。通过内部因素的调研，主要掌握组织过去的业绩、 发展速度、发展中存在的问题和优势、劣势。在综合内外部因素分析的基础上，以组织使命 为指导，确定组织的整体目标。②目标展开。目标展开即把组织的总目标逐级分解落实到每 一部门、岗位、个人。上一级组织的实施目标措施，往往构成下一级组织的目标，层层展开，
管理学知识点第五章决策 1.决策的定义 (1) 管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。 (2) 决策的主体是管理者；决策的本质是一个过程；决策的目的是解决问题或利用机会。 (3) 决策是计划的核心。 2. 决策的原则： (1) 满意度原则，而不最优原则。决策者不愿意发挥积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择。决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于某些个人因素的考虑做出选择。评估所有方案并选择最优，需要花费大量金钱和时间，可能得不偿失。 (2) 要使决策达到最优，企业必须具备以下条件：①容易获得与决策有关的全部信息②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案③准确预测每个方案在未来的执行结果。 (3) 但是现实中，上述条件往往得不到满足，因为①组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有
限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案③任何方案都在未来实施，而未来是不确定的。 3.决策的依据：适量的信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。 4.决策的特点：目标性，可行性，选择性，满意性，动态性，过程性。 5. 决策的类型： (1) 重要性划分: l 战略决策是对涉及组织目标，战略规划的重大事项进行的决策活动。特点：,全局的，长期的，战略的。（组织目标方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等）。 l 战术决策又称管理决策，是指对组织的人力，资金，物资等资源进行合理配置以及经营组织机构加以改变的一种决策,特点：局部的，中期的，战术的。（企业生产计划和销售计划的制定，设备的更新，新产品的定价以及资金的筹措）。 l 业务决策又称执行性决策，是涉及组织中的一般管理和处理日常业务的具体决策活动,特点：琐碎的，短期的，日常的。（工作任务的日常分配和检查，工作日程的安排和监督，岗位责任制的制定和执行，库存的控制，材料的采购）。
、单项选择 1. 决策过程的关键环节是（） A、拟定方案 B、选择方案 C、实施方案 D、评估方案 2. 决策事件的某些条件是已知的，但还不能完全确定决策的后果，只能根据经 验和相关资料估计各种结果出现的可能性的决策是（） A、确定型决策 B、不确定型决策 C、风险型决策 D、业务决策 3. 滚动计划法适合于（）的情况。 A、主客观因素变动较大 B、主客观因素变动不大 C、计划工作量较大 D、组织活动极为稳定 4. 某企业产品销售单价为25万元/台，单位变动成本为15万元/台，固定成本为 200万元，其保本点的销售额为（）。 A、100万元 B、200万元 C、400万元④500万元 5. 从决策的起点来看，决策可分为（） A、追踪决策 B、过去决策 C、程序化决策 D、非程序化决策 E、初始决策 6. 行业竞争模型图是下面哪一位学者提出来的？（） A、迈克尔.波特 B、亨利.法约尔 C、泰罗 D、迈克尔.哈默 7. 在下列选项中，不是企业基本战略的类型是（） A成本领先B特色优势C目标集聚D横向多元化 8. 决策过程的第一步是______ 。 A.明确目标 B.诊断问题 C.拟订方案 D.解决问题
9. 非程序化决策的决策者主要是_______ 。 A. 高层管理者 B.中层管理者 C.基层管理者 D.技术专家 10. 根据计划的明确性，可以把计划分类为______ 0 A. 长期计划和短期计划 B.战略性计划和战术性计划 C.具体性计划和指导性计划 D.程序性计划和非程序性计划 11. 在经营计划调整中，______ 适用于品种比较稳定的情况下生产计划和销售计 划的调整。 A.滚动计划法 B.启用备用计划法 C.时间序列分析法 D.综合评价法 12. 根据价值链分析法，下列不属于基本活动的是_______ o A.内部后勤 B.技术开发 C.生产作业 D.服务 13. 战略性计划的首要内容是______ o A.战略选择 B.战略环境分析 C.远景和使命陈述 D.目标市场分析 14.在经营计划调整中, _____ 适用于品种比较稳定的情况下生产计划和销售计 划的调整 A.滚动计划法 B.启用备用计划法 C.时间序列分析法 D.综合评价法 15. 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路， 畅所欲言，寻求多钟决策思路，这种方法是_______ 0 A.名义小组技术 B.头脑风暴法 C.德尔菲技术 D.电子会议技术
第五章决策和计划 教学内容概述 决策的概念与特点 计划的概念与方法 第一节管理决策概述 决策是管理的核心。可以认为，整个管理过程都是围绕着决策的制定和实施而展开的。诺贝尔经济学奖得主西蒙甚至强调，管理就是决策，决策充满了整个管理过程。决策在管理中的重要地位由此可见一斑。 一、决策的含义 什么是决策？赫伯特.西蒙提出决策理论。“决策是管理的心脏；管理是有一种决策组成的；管理就是决策。”管理的决策贯穿整体管理的全过程，决策的重要性事关全局，在计划职能中表现尤其重要。计划实质上就是决策的落实措施。 通俗：决策就是指拍板、抉择。 决策是人们为实现一定的目标而制定的行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析为题、解决问题的过程。这是一个建立在环境和条件分析基础上，对未来的行为确定目标，对实现目标的若干可行方案进行抉择并决定一个优化合理的满意方案的分析决断过程。 1、决策是行动的基础。任何一项管理活动都要预先明确此项活动要解决什么问题，达到什么目的，方法是什么，那种方法比较好。决策是关键核心，是首要职能。决策要有明确的目标。为了解决某一个问题，达到一定目的、目标，必须有一定的标准。 2、决策由可行的方案。在两种以上的可能性或可行方案，这是前提。（1）能够实现预期目标；（2）各种因素都进行定型和定量分析；（3）不可控因素基本能预测出实现的概率。 3、决策要进行因果分析和综合评价。比较优劣。 4、决策要经过方案的优选过程。 二、决策的特征 1、目标性 任何组织决策都必须首先确定组织的活动目标。决策是为了实现特定目标的活动，没有目标就无从决策，目标已经实现，也就无需决策。 2、可行性 决策的目的在于付诸实施，不准备实施的决策是多余的。而实施任何决策都需要利用一定的资源，缺乏必要的人力、物力和技术条件，理论上非常完善的方案也只能是空中楼阁。因此，决策方案的拟定和选择，不仅要考察采取某种行动的必要性而且要注意实施条件的限制。 3、选择性 决策的实质就是选择，没有选择就没有决策。而要能有所选择，就必须提供可以相互替代的各种方案。事实上，为了实现相同的目标，组织总是可以从事各种不同的活动。这些活动在资源要求，可能结果以及风险程度等方面均有所不同。如果只有一种方案，就无从优化，而不追求优化的决策是无价值的。 三、决策的分类 1、根据决策的重要程度，决策可分为战略决策、管理决策、业务决策。 战略决策：全局性、长远性，由最高管理层负责进行。 管理决策：具体战术决策，内部具体问题，中层负责进行。
第五章决策与决策方法 第一节决策与决策理论 第二节决策过程 第三节决策的影响因素 第四节决策方法 决策:管理者工作的实质 决策的普遍性 引导案例 在20世纪70年代中期，体育运动开始在美国盛行，数以百万计的过去不爱好体育运动的人开始热衷于体育运动，这一时期，体育用品业增长的最快的是与慢跑相关的产业，如跑步机、运动鞋等。据估计，有3000万人进行跑步运动，另有1000万人穿着运动休闲鞋。在这近4000万人当中，大多数人都有一个自己的选择——耐克（NIKE）。与此同时，耐克也出现在2000年欧洲冠军杯和2000年的悉尼奥运会上。 菲利普·耐特（Phillip Knight）是来自奥里根州立大学的短跑名将，他创立了耐克公司。1975年，耐克开发了一种名为“沃夫”的鞋底，这种鞋底比市场上其他鞋底更轻也更有弹性，这是耐克历史上的最大突破，从那时开始，耐克鞋的销售量也开始飙升，现在，耐克鞋的年销售额超过了95亿美元，拥有美国市场40%以上的市场份额，即使在全球运动鞋市场上，耐克也拥有了37%的市场份额。 耐克的成功归功于耐特的几个核心价值战略。首先，耐特非常重视技术创新，因此耐克强调研发，以持续提高产品的科技水平。耐克的经理永远也不会因为认为耐克的产品已经足够好了而坐视不理。更进一层次，借用摩尔定律（摩尔定律描述芯片的性能每隔18个月就能提高一倍），耐克期望每隔两年就有全新的产品开发出来并投入市场。其次，耐克非常重视多样化，耐克提供一系列不同风格和式样的产品来满足不同消费者的需要，从专业运动员到追求舒适的老年人。耐克也制造不同的产品以迎合诸如妇女市场、国际市场等不同的目标客户群。但最重要的是，在耐特的行动背后，是一种让耐克公司成为每一位顾客的忠实朋友的意愿。为了达成这一目标，耐克很大程度上依赖于特有的营销活动。 作为一名退役运动员，耐特意识到职业体育明星能够影响很多人。耐特相信，只要他能够让诸如芝加哥公牛队的篮球明星迈克尔·乔丹（Micheal Jordan）、棒球王马克奎尔（Mark McGwire）以及足球天才米亚·哈姆（Mia Hamm）成为耐克团队中的一员，公司就有能力围绕他们建立新产品线，并展开营销攻势。职业运动员的先导性作用和消费者模仿其偶像的激情使耐克成为世界上最有竞争力的运动鞋和运动器材公司。尽管偶尔也会遭受挫退，比如亚洲的经济衰退和其亚洲劳工政策所受的批评，但耐特所做的决策都十分奏效。耐特时刻提高警惕，并时刻保持活力，他从不忽视一个事实，那就是当你是市场上做的最好的厂商的时候，其他厂商都追随并盯着你。 第一节决策与决策理论 一、决策的定义 1、从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。——杨洪兰，1996 2、组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。——周三多，1999 3、人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。——张石森、欧阳云，2003 4、定义：决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程