《管理学》第五章决策与决策方法
第五章决策与决策方法
1．如何理解决策的含义?决策的原则与依据各是什么 ?
答： (1)决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。对于这一定义，可作如下理解：①决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为个体决策；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为群体决策。②决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。③决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
(2)决策的原则。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。现实中，组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。
(3)决策的依据。决策的依据是信息。管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本一收益分析。只有在收集的信息所带来的收益 (因决策水平提高而给组织带来的利益 )超过为此而付出的成本时，才应该收集该信息。适量的信息是决策的依据，信息量过大同然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
2．迄今为止，有关决策的理论经历了怎样的发展?
答：决策理论经历了古典决策理论，行为决策理论和新发展的理论三个阶段：
(1)古典决策理论：古典决策理论是基于“经济人”假设提出的。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
古典决策理论的主要内容是：①决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；②决策者要充分了解有关备选方案的情况；③决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；④决策者进行决策的目的始终都在于使本组织获取最大的经济利益。
古典决策理论假设，决策者是完全理性的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确指导实际的决策活动。
(2)行为决策理论：西蒙在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。其他学者对决策者行为做了进一步的研究。他们在研究中也发现，影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。
行为决策理论的主要内容是：①人是有限理性的。②决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。③由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解。④在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案。⑤决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。
行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战，他认为决策过程应是一个渐进过程。决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充。
(3)新发展的决策理论：继古典决策理论和行为决策理论之后，决策理论有了进一步的发展。新发展的决策理论认为，决策贯穿于整个管理过程，决
策程序就是整个管理过程。组织是由决策者及其下属、同事组成的系统。整个决策过程从研究组织的内部条件和外部环境开始，继而确定组织目标、设计可达到该目标的各种可行方案、比较和评估这些方案进而进行方案选择 (即做出择优决策 )，最后实施决策方案，并进行追踪检查和控制，以确保预定目标的实现。最新的决策理论对决策的过程、决策的原则、程序化决策和非程序化决策、组织机构的建立同决策过程的联系等都作了精辟的论述。
当今的决策者应在决策过程中广泛运用现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。这就是说，最新决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机结合起来，它所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。
3．决策的过程包括哪些步骤?每一步骤需要注意哪些问题 ?
答：决策过程经过六个步骤，每个步骤都要注意以下问题：
(1)诊断问题或识别机会。管理者必须尽可能精确地评估问题和机会；要尽力获取精确的、可信赖的信息，并正确地解释它；需要注意处在控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。
(2)明确目标。所要结果的数量和质量都要明确，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。长期目标通常用来指导组织的战略决策，中期目标通常用来指导组织的战术决策，短期目标通常用来指导组织的业务决策。无论时间的长短，目标总是指导着随后的决策过程。
(3)拟定方案。这一步骤需要创造力和想像力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。
(4)筛选方案。管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势、劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准 (如所要的质量 )并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。另外，管理者必须仔细考察所掌握的全部事实，并确信自己已获得足够的信息。
(5)执行方案。方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。方案的执行将不可避免地会给有关各方带来变化，一些人的既得利益可能会受到损害。在这种情况下，需要管理者善于做思想工作，帮助他们认识这种损害只是暂时的，或者说是为了组织全局的利益而不得不付出的代价。在可能的情况下，管理者还可以拿出相应的补偿方案以消除他们的顾虑，化解方案在执行过程中遇到的阻力。方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。
(6)评估效果。用方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差，如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。如果偏差的发生与决策过程中的前四个步骤有关，那么管理者就应该重新回到前面四个步骤，对方案进行适应性调整，以使调整后的方案更加符合组织的实际和变化的环境。如果发现偏差是由方案在执行过程中某种人为或非人为的因素造成的，那么管理者就应该加强对方案执行的监控并采取切实有效的措施，确保已经出现的偏差不扩大甚至有所缩小，从而使方案取得预期的效果。
4．决策的影响因素有哪些?
答：决策的影响因素有以下四个方面：
(1)环境因素。①环境的稳定性。在环境比较稳定的情况下，组织过去针对同类问题所做的决策具有较高的参考价值，因为过去决策时所面临的环境与现时差不多。这种情况下的决策一般由组织的中低层管理者进行。②市场结构。如果组织面对的是垄断程度较高的市场，决策重点通常在于如何密切关注竞争对手的动向，而在竞争性的领域，激烈的竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想。③买卖双方在市场的地位。在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力。在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是市场的需求情况，市场或用户需要什么就生产什么。
(2)组织自身的因素。①组织文化。在保守型组织文化中决策者会在决策之前预见到带来变化的行动方案将遇到很大阻力，很可能遭致失败，而他们又不会轻易容忍失败。因此，旨在维持现状的行动方案被最终选出并付诸实施。这就进一步强化了文化的保守性。在进取型组织文化中决策者选定的是给组织带来变革的行动方案。②组织的信息化程度。信息化程度对决
策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。信息化程度较高的组织决策者通常掌握着较先进的决策手段。③组织对环境的应变模式。对一个组织而言，对环境的应变是有规律可循的。随着时间的推移，组织对环境的应变方式趋于稳定，形成组织对环境特有的应变模式。
(3)决策问题的性质。①问题的紧迫性。决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理，则这样的决策被称为时间敏感型决策。对决策速度的要求高于对决策质量的要求。决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为知识敏感型决策，因为在时间宽裕的情况下对决策质量的要求必然提高。②问题的重要性。重要的问题可能引起高层领导的重视，决策可得到更多力量的支持。
(4)决策主体的因素。①个人对待风险的态度。人们对待风险的态度有三种类型：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。决策者对待风险的不同态度会影响行动方案的选择。②个人能力。决策者个人能力对决策的影响主要体现在决策者对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力上。③个人价值观。组织中的任何决策既有事实成分，也有价值成分。个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。④决策群体的关系融洽程度。决策是由群体做出的，群体的特征也会对决策产生影响。在关系融洽的情况下，较好的方案容易获得通过。
5．比较书中三种集体决策方法的异同，举例说明应用时需要注意的问题。
答：三种集体决策方法：
(1)头脑风暴法。头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。头脑风暴法倡导创新思维。时间一般在 1～2 小时，参加者以 5～6 人为宜。头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本。该决策方法的四项原则是：①各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；②建议不必深思熟虑，越多越好；③鼓励独立思考、奇思妙想；④可以补充完善已有的建议。
(2)名义小组技术。在集体决策中，如果大家对问题性质的了解程度有很大差异，或彼此的意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好，可能争执不下，也可能权威人士发言后大家随声附和。这时，可以采取“名义小
组技术”。管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策的参考。
(3)德尔菲技术。德尔菲技术是兰德公司提出的，用于听取专家对某一问题的意见。运用这一方法的步骤是：①根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。②将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。③管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络。④如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。在具体决策过程中，要根据问题的轻重缓急和组织的情况选择不同的决策方法，不能所有的决策都用集体决策法。
三种集体决策方法的异同如下：
(1)相同之处。①在操作上，三者都尽量避免决策成员的直接冲突：头脑风暴法要求开始时不评论别人的建议；名义小组采用投票而不是口头的方式选择方案；德尔菲技术中专家根本没有见面的机会。②在效率上，三种决策方法都需要经过比较长的时间，特别是德尔菲法。所以决策的效率相对于个人决策来讲比较低。③在效果上，三者都能发挥群体决策质量高的优点，都能最大限度的获得群体成员的意见，集思广益。
(2)不同之处。①成员数量有差别。头脑风暴法以5～6 人为宜，例如如果人员数量过多，主持人可能没有办法控制会场情况，也并不是所有参与成员都有机会表达自己的观点。而德尔菲法和名义小组法并没有限定人数。
②决策时间长短上有差别。头脑风暴法几个小时能做出决策，而德尔菲法和名义小组法可能要几天甚至更长时间。③在具体的操作上差别大。头脑风暴法和名义小组法都需要会场让成员聚在一起，而德尔菲法中，需要的是用书面形式和所有专家保持联络。所以，头脑风暴法中要注意如何调动参与者在现场的思维，而德尔菲法要注意如何才能让专家在没有监督的条件下提出高质量的解决方案，而不是敷衍。
6．结合案例 5．3讨论：风险的含义是什么 ?风险应该如何度量?
答：风险是能够影响一个或多个目标的不确定性。它之所以起作用，是因为它能够影响-个或多个目标。
度量风险的方法：在确认对公司有显著影响的市场风险因素以后，就需要对各种风险因素进行度量，即对风险进行定量分析。目前经常使用的市场风险度量指标大致可以分为两种类型，即风险的相对度量指标和绝对度量指标。相对度量指标主要是测量市场因素的变化与金融资产收益变化之间的关系。通常，使用相对指标对相关市场风险作敏感性分析，估算市场波动不大和剧烈波动两种情形下的损益。每一次 i 贝0 算时仅考虑一个重要风险因素，比如利率、汇率、证券和商品价格等，同时假设其他因素不变。以此为基础，风险管理部门可以检测到整个公司的市场风险，并根据需要调整资产结构。绝对指标包括方差／标准差，风险价值等。综合上述方法对风险的进行定量分析，可以使公司明确自身所面临的风险大小，为进一步的风险管理活动奠定基础。
有些决策问题涉及的条件是随机的，即该条件发生与否并不能确定，有可能发生，亦有可能不发生，这种不确定性被称之为风险。例如在案例 5．3 中涉及到的三种产品销路状态的发生都有可能，但并不能事先确定哪个条件一定会发生，即无论按照哪种销路状况为条件进行市场预测，都存在一定的风险。
对于风险的度量，根据手中已有资料、已掌握信息或历史经验主观判定风险的大小并赋予它一定的概率，发生概率较大则说明其风险较小，发生概率较小则说明风险较大。但对于相同的风险，不同的人可能会有不同的结论。如案例 5．3 中该企业 ,所生产产品销路差的概率被认定为 0．25，即说明该产品销路比较好的可能性比较大，即生产该种产品的风险较小。7．运用决策树解题时，如果在决策点选取最大值时，有两个或者多个取得最大值，该如何处理?
答：在运用决策树解题时，如果在决策点选取最大值时，有多个取得最大值，可以各算出决策点的期望收益，再从期望收益中选取最大值的决策点即可。
决策树属于风险型决策的一种方法，面对多阶段的风险决策问题时，人们经常使用决策树法。其目标可以是最大期望收益准则和最大期望效用准则，同时注意小概率事件的发生。
8．用模拟方法解决实际问题时，只模拟一次有什么问题?如何用模拟运算来解决 ?模拟运算还能解决什么问题?举例说明。
答：模拟是一种通过产生随机数的实验来求解随机问题的技术。通过输入基本参数，模拟第一次决策，模拟多次决策后，利用模拟运算表分析。只模拟一次所得出的结论不能全信。既然随机数产生具有随机性，我们不能完全相信一次模拟的结果。 Excel 里“数据”里的“模拟运算表”可以帮我们模拟多次，为该风险投资决策问题提供更多决策信息。对付不便使用公式计算的风险投资问题，计算机模拟方法可以一显身手。例如讨论成功概率有相关性的多次投资问题。可以在 Excel 环境下用模拟的方法解决这一问题，输人数据，分别进行第一次投资和多次投资的模拟，利用“模拟运算法”进行分析，可以为该风险投资决策问题提供更多决策信息。
第五章决策与决策方法 一、选择题 1. 决策过程的第一步是。 A．明确目标B中期目标C拟定方案 2．通常用来指导组织战略决策的目标是。 A.长期目标 B.中期目标 C. 短期目标 3. 通常用来指导组织战术决策的目标是。 A长期目标B中期目标C短期目标 4. 通常用来指导组织业务决策的目标是 A长期目标 B 中期目标C短期目标 5. 如果组织面对的是垄断程度较高的市场，那么下列通常不是其决策重点的是A如何改善生产条件B如何完善营销网络 C 如何扩大生产规模D如何降低生产成本 6. 如果组织面对的是竞争程度较高的市场，那么下列通常不是其决策重点的是 A如何密切关注竞争对手的动向 B如何对竞争对手的行为做出快速反应 C如何才能不断向市场推出新产品 D如何降低生产成本 7. 在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是 A组织自身的生产条件和生产能力 B市场需求情况 C消费者的偏好 8. 在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是 A组织自身的生产条件 B组织自身的生产能力 C市场需求情况 9. 组织中的大多数决策均属于决策 A时间敏感型 B 知识敏感型 10. 下列不属于决策者只寻求满意结果的原因的是 A只能满足于在现有方案中寻找 B决策者能力的缺乏 C选择最佳方案需要花大量的时间和金钱 D决策者只需要有满意的结果 11. 下列不属于企业短期决策的是 A投资方向选择B人力资源开发 C组织规模确定D企业日常营销 12.集体决策的优点是 A能够最大范围地汇总信息B拟定更多的备选方案 C能得到更多的决策D更好的沟通
E做出更好的决策 13.决策的特点 A目标性B可行性C不可选择性D满意性E最优性14.下列属于例外问题的有 A组织结构变化 B 重大投资 C重要人事任免 D 重大政策制定 15.喜好风险的人往往会选择风险程度而收益的行动方案 A较高，较高 B 较高，较低 C较低，较低 D 不确定 16.知识敏感型决策是指那些对时间要求，对质量要求的决策。 A不高，较高 B 较高，也较高 C较高，不高D不高，也不高 17.是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，牵扯范围 较窄。 A战略决策 B 战术决策 C 管理决策 D 业务决策18.非程序化决策的决策者主要是 A高层管理者 B 中层管理者 C基层管理者D技术专家 19.下列关于头脑暴风的说法，不正确的是 A相关专家或人员各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 B所发表的建议必须要深思熟虑 C鼓励独立思考、奇思妙想 D可以补充完善已有的建议 20.在集体决策中，如果大家对问题的性质了解程度有很大的差异，或意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好时，可以采取 A名义小组技术 B 头脑暴风法 C 德尔菲技术 21.关于经营单位组合分析法，下列说法不正确的是 A经营单位组合分析法是由波士顿咨询公司提出来的 B业务增长率反映业务增长速度，影响投资的回收期限 C“明星”型经营单位需要较少的资金投资 22.下列是由波士顿咨询公司提出来的？ A经营单位组合分析法 B 头脑风暴法 C 政策指导矩阵法23.关于政策指导矩阵法，下列说法不正确的是 A是定性决策方法 B采用严格意义的3X3矩阵来分析 C对于竞争能力较强但市场前景不容乐观的经营业务，不应继续发展，但也不要马上放弃 24.下列关于企业竞争模拟的说法，不正确的是 A在竞争模拟中，各公司不能获得其他公司的任何信息 B企业竞争模拟中的企业包含一般企业的主要机构和功能 C管理层分工负责和团队合作是竞争中取胜的重要因素 25.当决策问题与人们的主观意愿关系密切时，比如定量分析的目标函数如何确定，特别是当多个决策者意见有分歧时，可以采用的决策方法
第五章：决策 (一)决策的含义与类型：1.含义:决策就是为了解决问题或者实现目标，从若干备选的行动方 案中进行抉择的分析、判断过程。 2.问题：主要有例外问题和例行问题。 (1)例外问题：指那些偶然发生、非常规问题，问题不多， 但是这却是真正要求主管人员进行决策的问题。 (2)例行问题：指那些重复出现的、日常性的问题。管理者 每天大部分遇到的就是例行问题。 3.决策与管理:决策是管理的一个重要因素，管理涉及计划、组织、 领导和控制诸方面的活动。有效的管理固然要求正确 的决策，但同时也要求做好大量其他方面的工作。 4.类型：（1）按决策问题面临的条件分类，主要分为三种情况，即 确定的状况、不确定的状况和存在风险的状况。 （2）按决策的范围和影响程度分类，主要分为战略性决策， 战术性决策。 （3）按问题的重复程度和有无先例可循分类,主要分为程序 化和非程序化决策。 (4)按其他的分类方式，如决策者是个体还是群体，决策者 是高层还是中层，还是基层。 （二）两种决策模式：分别是决策的理想模式和决策的管理模式: (1)理想模式：也称古典模式，主张管理者是理性的经济人。注重管理 者依据理性和逻辑。要满足以下条件： A对于决策所面临的状况和决策问题具有完全的信息； B有能力找出实现目标的所有可能的备选方案； C 能够有效地排除各种不确定因素从而实现确定条件下 的决策； D能够按照理性和逻辑对决策方案的各个方面进行评估。 E具有通过选择最佳方案来获取最佳结果的愿望或决心。 （2）管理模式：主要观点为有界理性。 （三）决策的过程：辨别和确定问题→确定决策的目标→拟定解决问题的备选方案→对方案进行评估→选择方案→实施方案并追踪、评价其效果。 （四）影响因素：a决策中的政治因素与结盟行为；b管理者的直觉和执著；c对待风险的倾向；d伦理观；此外，还有组织所处的环境、组织的文化、过去所做出 决策以及时间对于决策的问题的重要程度等因素。 （五）群体决策：（1）形式：互动小组；德尔菲小组；名义小组。 (２)优缺点：Ａ有利于获得更多的信息、知识和解决问题的方案；互相评 论，有利于避免重大错误； Ｂ但他要花费更多的时间和费用，此外，“群体思维”的现象。 (３)怎么做：从根本上说，群体决策的效果最终取决于管理者的领导水平， 领导者要创造一种鼓励每个成员参与和做贡献的环境。管理者 要善于领导群体的讨论，以得到质量高、符合规定目标的决策。 另一方面，主管人员必须承担起最后的抉择并坚持实施的责任。 (六)决策方法：（１）主观决策法：运用心理学、社会学知识，采用有效的组织形式，在 决策过程中，直接利用已有的知识和经验，根据已掌握
第五章决策 1、教学目的 本章要解决的主要问题： （1）决策的概念与类型 （2）决策的程序及影响决策的因素 （3）常用的决策方法 2、教学方法与手段 采用课堂教学与讨论相结合的方式。 3、学时分配 6学时 4、重点与难点 本章重点是决策的方法，难点是决策树法的灵活应用。 5、作业布置 见教案后习题 6、辅导安排 随堂辅导 7、教学内容 第一节决策概述 本节主要介绍决策的一些基本概念，决策的分类。 一、决策的含义 决策有狭义和广义之分。狭义地说，进行决策是在几种行为方案中做出选择。广义地说，决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。广义上的定义，基本上把握了决策的含义。
决策是指为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。即决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应该做什么和应当怎样做做出的决定。 正确理解这一概念需要注意： （1）决策要有明确的目标； （2）决策要有若干个可行方案； （3）决策要进行方案的分析比较； （4）决策的结果是选择一个满意的方案； （5）决策是一个分析判断过程。 二、决策的重要性 决策在管理工作中具有重要的地位与作用。 （1）决策贯穿于管理过程的始终； 西蒙提出“管理就是决策”的观点。西蒙在决策中的贡献。 （2）决策的正确与否直接关系到组织的生存与发展； 战略决策影响到企业的长远发展和生存。 （3）决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志。 决策是各级、各类主管人员的首要工作。决策不仅仅是“上层主管人员的事”。上至国家的高级领导者，下到基层的班组长，均要做出决策，只是决策的重要程度和影响的范围不同而已。在实际管理工作中，决策作为主管人员的首要工作已得到普遍验证。西蒙曾说过：“管理就是决策”。 决策是行为的选择，行为是决策的执行，正确的行为来源于正确的决策。对于每个主管人员来说，不是有无必要做出决策的问题，而是如何作出更好、更合理、更有效的决策的问题。不同管理层次上的决策，其影响不同。因而，改进管理决策、提高决策水平，应当成为
第五章决策 通过对本章的学习，能概述决策的定义以及决策在管理过程中的地位和作用；区分不同类型的决策；掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准，理解决策的影响因素；熟悉决策过程所包含的基本步骤；了解并应用各种类型决策的基本方法。 第一节决策概述 一、决策的概念 “决策”是指人们在行动之前，做出决定的意思。人们任何有目的的行动，都有一个如何决策的问题，决策的正确与否，是其行动成败的关键。 在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。也就是在组织对其内部条件及其有关的外部因素进行综合的科学分析之后，确定组织活动的目标，并选择最佳的行动方案，然后付诸实施的全过程。 科学决策是现代管理理论的组成部分，它是在20世纪才出现并逐渐得到发展的。美国管理学家赫伯特·西蒙创立了决策理论，且以西蒙为首形成了管理理论的一个新学派，即决策理论学派。西蒙对决策理论的贡献主要是： （1）突出决策在管理中的地位； （2）对决策原理提出了许多新见解，如用“满意标准”来代表传统的“最优标准”； （3）既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。决策理论的产生是管理理论本身发展的自然结果，也是资本主义经济发展对管理理论的要求。 二、决策的地位和作用 决策在管理活动中占据着非常重要的地位。美国卡内基一梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：“管理就是决策。”这一论断使决策在管理中的地位和作用跃然而出，尽管我们不能就此从字面上把管理和决策两个概念等同起来，但是，很显然，西蒙之所以声称“管理就是决策”，其目的和本意仍然是强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。 三、决策的类型 依据特定的标准，我们可以将决策区分为不同的类型。了解各种不同类型的决策可能具有的共同点，有助于管理者把握决策活动的规律性，从而提高决策的效率和效果。 （一）按照决策的性质不同，可以分为战略决策、战术决策和业务决策 （1）战略决策：是指与企业发展方向和远景有关的重大问题的决策。战略决策对组织而言是最重要的，通常包括组织目标与方针的确定、技术革新和技术改造、产品的更新换代等，这些决策涉及组织的方方面面，一般由企业的高层管理者做出，具有长期性、方向性、全局性的特点。 （2）战术决策：是为实现战略目标所采取的决策，也称为管理决策，主要内容涉及企业组织机构的设计和变更，各种规章制度的建立和改革，企业内部人力、物力、财力的协调与控制等。战术决策一般由企业的中层管理者做出，具有局部性、短期性的特点。 （3）业务决策：是为提高日常生产经营活动的工作效率而作出的决策。业务决策涉及范围相对较窄，只对组织的局部产生影响。其主要内容有：1）生产决策；2）存货决策；3）
《管理学》第五章决策与决策方法 第五章决策与决策方法 1．如何理解决策的含义?决策的原则与依据各是什么 ? 答： (1)决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。对于这一定义，可作如下理解：①决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为个体决策；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为群体决策。②决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。③决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。 (2)决策的原则。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。现实中，组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。 (3)决策的依据。决策的依据是信息。管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本一收益分析。只有在收集的信息所带来的收益 (因决策水平提高而给组织带来的利益 )超过为此而付出的成本时，才应该收集该信息。适量的信息是决策的依据，信息量过大同然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。 2．迄今为止，有关决策的理论经历了怎样的发展? 答：决策理论经历了古典决策理论，行为决策理论和新发展的理论三个阶段：
第五章决策与决策方法 习题 一、填充题 1．决策被定义为管理者__________的过程，或者管理者__________的过程。 2．决策的主体是__________。 3．管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为__________；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为__________。 4．决策的目的是__________或__________。 5．决策遵循的是__________原则，而不是__________原则。 6．__________是决策的依据。 7．古典决策理论是基于“__________”假设提出的。 8．西蒙在《管理行为》一书中提出“__________”标准和“__________”原则。 9．行为决策理论认为人的理性介于__________和__________之间。 10．决策过程的第一步是__________或__________。 11．执行方案的过程中，管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的__________作保障。 12．在环境比较稳定的情况下，决策一般由组织的__________进行；而在环境剧烈变化的情况下，决策一般由组织的__________进行。 13．垄断程度高容易使组织形成以__________为导向的经营思想。 14．激烈的竞争容易使组织形成以__________为导向的经营思想。 15．在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是__________。 16．在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是__________。 17．信息化程度对决策的影响主要体现在其对__________的影响上。 18．如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，则这样的决策被称为__________决策。 19．如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为__________决策。 20．人们对待风险的态度有三种类型：__________、__________和__________。 21．组织中的任何决策既有__________成分，也有__________成分。 22．个人价值观通过影响决策中的__________来影响决策。 23．决策的本质是一个__________。 24．在保守型组织文化中，人们倾向于__________。 25．在进取性组织文化中，人们倾向于__________。 26．决策问题的性质包括__________和__________。 27．程序化决策涉及__________，非程序化决策涉及__________。 28．从环境的可控制程度看，可把决策分为：__________、__________、__________。 29．组织面对垄断程度高的市场，容易形成__________导向的经营思想。 30．组织面对竞争程度高的市场，容易形成__________导向的经营思想。 31．收集信息时要进行__________分析。 32．根据决策者风险偏好特征，可以把决策者分成__________、__________和三种类型。 33．在计算机广泛应用之前，人们常用定性与定量相结合并以__________分析为主的决策方法。 34．头脑风暴法的特点是倡导__________。时间一般在__________小时，参加者__________人为宜。 35．在集体决策中，如果大家对问题的性质了解程度有很大差异，或意见有较大分歧，
管理学：第五章决策与决策方法 分类：经管格式：doc日期：2009年03月06日 备注：本文章/文件仅为课件“管理学”（或其中一个章节）的简单文本/文件预览版，可能不包括课件的图片、视频、音频、动画等相关素材，本文章/文件与课件详细内容可能有较大差异，部分音视频、flash等多媒体文件可能因客户端没有安装相关插件而无法预览，建议用户下载完整版课件。 第五章决策与决策方法 一、名词解释 1、决策 2、头脑风暴法 3、德尔菲法 4、确定型决策 5、风险型决策 二、单项选择 1、决策所解决的问题一般与( )相关。 A．过去B．现在C．将来D．现在及将来 2、( )开创了决策的跨文化比较研究。 A．威廉-大内B．林德布洛姆C．西蒙D．奥斯本 3、决策过程的起点是( )。 A．有良好的组织结构B．收集信息C．识别目标D．诊断问题 4、( )旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用。 A．程序化决策B．战略决策C．业务决策D．战术决策 5、关于决策的概念，下述( )项不正确。 A．决策贯穿了管理全过程 B．决策是管理的核心所在 C．最优决策是要追求理想条件下的最优目标，而理想条件实际难以达到 D．合理的决策就是最优决策 6、现有两个初始投资相同的方案。方案①，如果市场条件好可获利100万元，而市场条件不好时则损失10万元；方案 ②，如果市场条件好可获利l100万元，而市场条件不好时则损失1010万元。若这两个方案实施时市场条件好坏的概率都各为50％，下列( )项观点是正确的。 A．这两个方案的获利期望值都是45万元，因此，没什么差别 B．综合考虑获利期望的机会与经营风险，可知方案②优于方案① C．由于这两个方案都有50％失败的可能性，所以均不可能获利 D．方案②在市场条件好时可获利l100万元，远高于方案①，由此可见，方案②优于方案① 7、德尔菲法是由( )命名并首先使用的。 A．美国兰德公司B．德尔菲C．马尔可夫D．奥斯本 8、下列原则中，头脑风暴法尤其不能违背的原则是( )。 A．无批评原则B．系统原则C．灵活性原则D．客观原则 9、政策指导矩阵属于( )。 A．集体决策方法B．有关活动方向的决策方法
一些决策方法 对于确定型决策，可以采用微分法、线性规划、非线性规划、排队论等数学方法进行备选方案的优化选择。对于风险决策和不确定型决策，现代决策技术发展了大量的方法，有决 策树法、决策矩阵法、博弈论、多目标决策、优选理论等“硬”方法，还有德尔菲法、专家 决策矩阵是由备选方案、不确定型因素控制下的自然状态和决策结果组成的矩阵。运用这种方法进行决策，相对简明，有助于了解决策的本来面目以及选择备选方案的决策规则。 例：某工厂以批发方式销售其生产的产品，每件产品的成本为0.03元，批发价格为0.05元/件。如果每天生产的产品当天销售不完，每天要损失0.01元。已知该工厂每天的产量可以是0件、1000件、2000件、3000件、4000件；根据市场需要，每天销售的数量可能为0件、1000件、2000件、3000件、4000 件。则该工厂的决策者应如何安排每天的生产量才能满意 ? 根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1000件、 2000件、3000件或4000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。设产量为Q 、销量为S 、收益为R ，则当Q ＞S 时，R=S ×(0.05－0.03)－(Q －S)×0.01；当Q ≤S 时，R=Q ×(0.05－0.03)。计算结果见表62，表中数字表示各个方案在不同的市场需求下的收益。 表6-2 某工厂的收益矩阵 1.乐观准则。即决策者认为无论他们采取什么措施，无论别人采取何种策略，事情总是朝着对自己最有利的方向发展。因此，他们估计每个方案的最好结果，并选择结果最好的行动方案。此例中，按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000 2.悲观准则。即决策者认为无论他们采取什么措施，无论别人采取什么策略、环境如何变化，事情总是朝着最坏的方向发展。因此，他们估计每个方案的最坏结果，并在最坏的结果中选择他们认为最好的行动方案。在这个例子中就是选择产量为0 3.等概率准则。即决策者认为各个可行方案的各种可能结果发生的概率相同，进而选择 例如，方案2即产量为1000件的方案的期望值=（-10+20+20+20+20）/5=14元，依次算出各方案的期望值分别为0元、14元、22元、24元、20元。所以，选择产量为3000件
第五章决策与决策方法 一、判断题（1分*10=10分） 1.不确定型决策是指具有多种未来状态和相应后果，但是只能确定各状态发生的概率而难以获得充分可靠信息的决策问题。(F) 2.集体决策是群体成员相互妥协以求得意见一致的决策方法。( F ) 3.因为决策结果往往难以确定，所以决策不需要明确的目标。( F ) 4.“决策贯穿于管理活动的全过程，决策程序就是全部管理过程”是现代决策理论的观点。( F ) 5.决策支持系统能够代替决策者进行决策。( F ) 6.“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，说明集体决策在任何时候都优于个人决策。( F ) 7.决策拟定的方案越多越好。(F) 8.决策是寻找建立在最可靠情报资料基础之上的最佳方案的过程。 ( F ) 9.建立在“经济人”假设之上的规范决策理论和建立在“社会人”假设之上的行为决策理论是两大主要决策理论。 ( T ) 10.悲观决策法又被称为小中取大法。 ( T ) 二．单选题（2分*25=50分） 1．如果组织面对的是垄断程度较高的市场，那么下列通常不是其决策重点的是（B）。 A．如何改善生产条件 B．如何完善营销网络 C．如何扩大生产规模 D．如何降低生产成本 2．在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是（C）。 A．组织自身的生产条件 B．组织自身的生产能力 C．市场需求情况 D．竞争对手的反应 3．对于企业一些重要经营项目的决策一定要进行可行性分析．这是基本的要求。在对可行性分析的工作思路上，张经理认为可行性分析要从项目的不可行性分析人手；王经理则认为可行性分析的大部分工作应是分析其可行性，在可行性分析的初期阶段千万不能引导大家思考项目的不可行性。你认为以下四种判断中哪一种判断是正确的( B )。 A．张经理主持分析论证的项目在实施过程中风险一定会更小些 B．张经理和王经理的工作思路存在着差异，但不存在本质性的差异 C．对重大决策应采用张羟理的工作思路，对一般性决策应采用王经理的工作思路 D．王经理的工作思路不符合科学的决策过程要求 4．非程序化决策的决策者主要是（A）。 A．高层管理者 B．中层管理者 C．基层管理者 D．技术专家 5．沃尔玛和凯玛特是美国两大连锁销售商．沃尔玛一直使用自己的运输及配货系统，凯玛特则将此外包了出去。业界一些人士在分析两家之间经营业绩差异时发现．控制自己的货车运输队对沃尔玛的成功起了重要作用。由此可以得出以下何种结论( C )。 A．业务外包无疑会使企业丧失竞争成功的基础．有实力的企业必须自备各个方面的运营能力 B．业务外包是现代企业充分利用社会资源从“虚拟经营”中获利的重要措施，虽然凯玛特的总体经营业绩不如沃尔玛，但这并不意味着凯玛特将运输及配货系统外包出去的做法有什么错误 C．将核心业务外包往往会给企业带来重大威胁，凯玛特外包其运输及配送系统就是一
第五章决策与决策方法习题 一、填充题 1.决策被定义为管理者__识别并解决问题__的过程,或者管理者__利用机会___的过程。 2.决策的主体是_____管理者_____。 3.管理者既可以单独做出决策,这样的决策被称为--个体决策_;也可以和其他的管理 者一道共同做出决策,这样的决策被称为--群体决策___。 4.决策的目的是___解决问题_______或_____利用机会_____。 5.决策遵循的是______满意____原则,而不是______最优____原则。 6.___适量的信息_______是决策的依据。 7.古典决策理论是基于“____经济人______”假设提出的。 8.西蒙在《管理行为》一书中提出“____有限理性______”标准和“__满意度___”原 则。 9.行为决策理论认为人的理性介于_____完全理性_____和____非理性______之间。 10.决策过程的第一步是__诊断问题________或____识别机会______。 11.执行方案的过程中,管理者要明白,方案的有效执行需要足够数量和种类的______ 资源____作保障。 12.在环境比较稳定的情况下,决策一般由组织的__中低层管理者________进行;而在 环境剧烈变化的情况下,决策一般由组织的_____高层管理者_____进行。 13.垄断程度高容易使组织形成以____生产______为导向的经营思想。 14.激烈的竞争容易使组织形成以___市场为导向的经营思想。 15.在卖方市场条件下,组织所做的各种决策的出发点是___组织自身的生产条件与生 产能力_。
16.在买方市场条件下,组织所做的各种决策的出发点是____市场需求情况。 17.信息化程度对决策的影响主要体现在其对___决策效率_的影响上。 18.如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫,则这样的决策被称为____时间敏感型_ 决策。 19.如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫,组织有足够的时间从容应对,则这样的决 策可被称为____知识敏感型___决策。 20.人们对待风险的态度有三种类型:___风险厌恶型_______、__风险中立型___和__ 风险爱好型__。 21.组织中的任何决策既有____事实___成分,也有___价值_成分。 22.个人价值观通过影响决策中的____价值成分______来影响决策。 23.决策的本质是一个___过程_______。 24.在保守型组织文化中,人们倾向于___维持现状_______。 25.在进取性组织文化中,人们倾向于___勇于创新、宽容对待失败_。 26.决策问题的性质包括____问题的紧迫性___和___问题的重要性__。 27.程序化决策涉及____例行问题__,非程序化决策涉及___例外问题。 28.从环境的可控制程度看,可把决策分为:__确定型决策____、_风险型决策____、 ___不确定型决策___。 29.组织面对垄断程度高的市场,容易形成_生产____导向的经营思想。 30.组织面对竞争程度高的市场,容易形成_市场 ___导向的经营思想。 31.收集信息时要进行_____成本一收益_____分析。 32.根据决策者风险偏好特征,可以把决策者分成__风险规避_____奉献中性___、______
管理学决策与决策方法 第一、决策与决策理论 一、决策的定义 决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 决策的主体是管理者 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题或利用机会 决策是计划的核心，决策的核心是选择 二、决策的原则 原则：满意原则，不是最优原则 1.很难获得与决策有关的全部信息 2.决策者依据信息一般只能拟订出有限的方案 3.决策者预测未来的状况与实际情况可能有差异 4.决策者要考虑决策的成本（时间vs金钱） 三、决策的依据 ：适量信息 管理者在决策之前以及决策过程中尽肯通过多种渠道收集信息作为决策的依据 非不计成本地收集各方面的信息 只有在收集信息所带来的的收益超过为此付出的成本时，才应该收集该信息 四、决策的理论 （一）古典决策理论 又称规范决策理论，基于“经济人”假设，认为人是完全理性的，管理者可以做出最佳决策 内容: 1.决策者必须全面掌握有关决策环境的信息群情报 2.决策者要充分了解有关备选方案的情况 3.决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行 4.决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益 （二）行为决策理论-西蒙
代表作及观点 《管理行为》-管理就是决策：“有限理性”标准和“满意度”原则 理论： 1.人的理性介于完全理性和非理性之间，人是有限理性的 2.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响 3.受决策的时间和资源的限制，决策者选择的理性是相对的 4.在风险决策中，决策者对待风险的态度起着重要作用 （风险态度：风险喜爱、风险中立、风险厌恶） 5.决策者往往只求满意的结果而不愿努力寻求最佳方案 （三）其他的决策理论 1.林德布罗姆的“渐进决策模式”； 2.哈罗德.孔茨的“合理性标准”； 3.威廉大内的“决策跨文化”的研究。 第二、决策的分类 分类 （一）重要程度划分 1.战略决策：对组织目标、战略规划的重大事项进行的决策 特点：全局性、长期性、战略性 2.战术决策：对组织人、财、物等资源进行配置或结构加以改变的决策特点：局部性、中期性、战术性 3.业务决策：对组织的一般管理和处理日常业务的具体决策活动 特点：琐碎性、短期性、日常性 （二）重复性划分 1.程序化决策 例行问题 是指在日常管理工作汇总以相同或基本相同的形式重复出现的决策 2.非程序化决策
第五章决策与决策方法 第一节决策与决策理论 一、决策的定义 决策就是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。 对于这一定义，可做如下理解： （1）决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策即个体决策；也可以和其它的管理者共同做出决策，即群体决策。 （2）决策的本质是一个过程。 （3）决策的目的是解决问题或利用机会。 二、决策的原则 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。 三、决策的依据：适量的信息。 四、决策理论 （一）古典决策理论 古典决策理论是基于“经济人”假设提出来的。决策者进行决策的主要目的始终在于使本组织获得最大的经济利益。 古典决策理论假设，决策者是完全理性的。 （二）行为决策理论 西蒙的“有限理性”标准和“满意度”原则。其它学者认为，影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征。 第二节决策过程 决策过程有如下步骤： 1、诊断问题（识别机会） 2、明确目标 3、拟定方案 4、筛选方案 5、执行方案 6、评估效果 第三节决策的影响因素
一、环境因素 （1）环境的稳定性。（2）市场结构（3）买卖双方在市场中的地位。 二、组织自身的因素 （1）组织文化（2）组织的信息化程度（3）组织对环境的应变模式 三、决策问题的性质 （1）问题的紧迫性。如果决策涉及的问题对于组织来说，非常紧迫，急需处理，则这样的决策被称为时间敏感性决策。 相反，如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样 的决策可被称为知识敏感性决策。 （2）问题的重要性。高层领导决策群体决策慎重决策 四、决策主体的因素 （1）个人对待风险的态度。（2）个人能力（3）个人价值观 （4）决策群体的关系融洽程度。 第四节决策方法 一、定性决策方法 （一）集体决策方法 1、头脑风暴法 头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。 头脑风暴法是一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各 种方案的任何批评。 头脑风暴法的四项原则： (1)各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论。 (2)建议不必深思熟虑，越多越好。 (3)鼓励独立思考、奇思妙想。 (4)可以补充完善已有的建议。 头脑风暴法的特点是倡导创新思维。
《管理学》配套课件 教案 XX 编 XX年XX月
第五章决策的实施与调整 一、教学目的 决策是选择组织未来活动的目标和方向，计划则是将决策选择的内容展开，保证组织目标的达成。本章使学生了解到与决策相对应的计划类型与特征，掌握计划编制以及组织实施的方法，以更好理解如何根据内外部变化而进行适时的调整。 二、课型：新授课 三、课时：第17-19课时 四、教学重难点 1.理解计划与决策的区别。 2.掌握目标管理的基本主张和特点。 五、教学方法 课堂讲授与讨论相结合。 六、教学内容 1.内容摘要
第一节分析实施决策的计划制定。计划是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。计划具有下述几方面的作用：管理者进行指挥的依据；管理者实施控制的标准；降低未来不确定性的手段；提高效率与效益的工具；激励人员士气的武器。计划编制的方法主要有滚动计划法、项目计划技术、计划评审技术和甘特图四种。 第二节分析推进计划的流程和方法。目标管理的重点是让组织中的各层管理人员都与各自的下属围绕工作目标和如何完成目标进行充分沟通。PDCA循环的特点在于：大环套小环；上升式循环；综合性循环。按预算的内容，预算可分为经营预算管理、投资预算管理和财务预算管理。 第三节分析决策追踪与调整。决策追踪与调整，是决策者在初始决策的基础上对已从事活动的方向、目标、方针及方案的追踪和重新调整的过程。决策追踪与调整的原则主要有：科学性与全面性相结合的原则，相对性与系统性相结合的原则，指挥与授权相结合的原则，可比性与可操作性相结合的原则，任务型与关系型相结合的原则。 2.基本概念 计划，战略计划，战术计划，作业计划，滚动计划法；目标管理，PDCA循环，刚性预算，弹性预算，零基预算；决策追踪与调整。 3.基本理论 （1）计划工作是管理的重要职能，计划的特征主要体现在：计划工作的首要性；计划工作的普遍性；计划工作是管理人员的基础工作之一。
《管理学》第5章决策 决策是管理学中非常重要的一门课程，它涵盖了许多方面，包括组织，规划，领导力以及决策制定和实施的过程。决策的目的是通过对现有问题 进行分析和评估，制定出最佳的解决方案。本章主要介绍了决策的概念， 决策的类型，决策的步骤和决策的条件。本章还介绍了一些决策方法和工具，如决策树、决策矩阵和决策网络等。 决策的概念是指在现有问题的背景下，通过分析和评估现有的信息和 资源，制定出最佳的解决方案。决策的目标是根据组织的目标和需求，在 众多的选择中找到最合适的方案，并实施它。决策的过程通常包括以下几 个步骤：问题定义、信息收集、方案评估、决策制定、决策实施和决策监控。决策的类型主要包括：日常决策、规划决策、战略决策、创新决策和 不确定性决策。 决策的步骤主要包括：问题定义、信息收集、方案评估、决策制定、 决策实施和决策监控。问题定义是指对问题的范围和目标进行明确定义。 信息收集是指收集与问题相关的信息和数据，包括内部和外部的信息。方 案评估是指对各种解决方案进行评估和比较，找出最佳的解决方案。决策 制定是指选择最佳的解决方案，并制定出具体的实施计划。决策实施是指 将决策方案转化为具体的行动，包括任务分配、资源调配和团队协作等。 决策监控是指对决策实施的过程和结果进行监控和评估，及时调整和改进。 决策的条件主要包括：有限理性、信息不完全和风险。有限理性是指 决策者在决策过程中受到诸多因素的影响，如认知偏差、情绪因素和个人 偏好等。信息不完全是指决策者在做出决策时，所拥有的信息和知识是不 完整的，存在信息缺失和信息不对称的情况。风险是指决策者在做出决策时，面临的结果是不确定的，存在一定的风险和可能性。
管理学知识点第五章决策 1.决策的定义 (1) 管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。 (2) 决策的主体是管理者；决策的本质是一个过程；决策的目的是解决问题或利用机会。 (3) 决策是计划的核心。 2. 决策的原则： (1) 满意度原则，而不最优原则。决策者不愿意发挥积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择。决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于某些个人因素的考虑做出选择。评估所有方案并选择最优，需要花费大量金钱和时间，可能得不偿失。 (2) 要使决策达到最优，企业必须具备以下条件：①容易获得与决策有关的全部信息②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案③准确预测每个方案在未来的执行结果。 (3) 但是现实中，上述条件往往得不到满足，因为①组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有
限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案③任何方案都在未来实施，而未来是不确定的。 3.决策的依据：适量的信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。 4.决策的特点：目标性，可行性，选择性，满意性，动态性，过程性。 5. 决策的类型： (1) 重要性划分: l 战略决策是对涉及组织目标，战略规划的重大事项进行的决策活动。特点：,全局的，长期的，战略的。（组织目标方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等）。 l 战术决策又称管理决策，是指对组织的人力，资金，物资等资源进行合理配置以及经营组织机构加以改变的一种决策,特点：局部的，中期的，战术的。（企业生产计划和销售计划的制定，设备的更新，新产品的定价以及资金的筹措）。 l 业务决策又称执行性决策，是涉及组织中的一般管理和处理日常业务的具体决策活动,特点：琐碎的，短期的，日常的。（工作任务的日常分配和检查，工作日程的安排和监督，岗位责任制的制定和执行，库存的控制，材料的采购）。
《管理学》第五章决策 决策是管理学中的一个重要主题，对于组织和管理者来说至关重要。 在《管理学》第五章中，我们将探讨决策的概念、决策的过程以及一些常 用的决策模型和技巧。 首先，决策是指在面临多种选择时，管理者根据一定的目标和条件， 选择最佳的行动方案的过程。决策是管理者职责的核心之一，因为管理者 通常需要在日常工作中做出许多重要的决策，这些决策可能会对组织的运 作和发展产生长远影响。 决策的过程可以分为六个步骤：问题识别、信息收集、制定目标、生 成解决方案、评估和选择最佳方案以及实施与监控。首先，问题识别阶段 是确定存在问题的起点，管理者需要明确问题的性质和范围。然后，在信 息收集阶段，管理者需要收集相关的信息和数据来了解问题的性质和背景。在制定目标阶段，管理者需要明确决策的目标和约束条件。接下来，在生 成解决方案阶段，管理者需要创造性地提出多种解决方案。在评估和选择 最佳方案的阶段，管理者需要评估每个方案的优劣，选择最符合目标的方案。最后，在实施与监控阶段，管理者需要将决策方案转化为具体的行动 计划，并监控其执行情况。 在决策过程中，管理者可以利用一些常用的决策模型和技巧来辅助决策。常用的决策模型包括最优化模型、满意度模型和重复性模型。最优化 模型是基于数学方法和模型的决策模型，通过计算得出最优的决策方案。 满意度模型则是基于经验和主观判断的决策模型，管理者根据自己的经验 和直觉作出决策。重复性模型则是在类似决策环境下反复应用的模型，通 过学习和经验积累提高决策的准确性和效率。
此外，管理者在决策过程中还可以利用一些具体的技巧来提高决策质量。例如，利用决策树分析，通过将决策问题划分为多个节点和分支，可以清晰地展示各种可能的决策路径和其结果。另外，决策者可以采用SWOT分析，评估决策方案的优势、劣势、机会和威胁，以综合考虑不同方面的因素。 在总结以上内容的基础上，决策是管理学中的一个重要主题，管理者需要具备正确的决策能力来应对各种复杂的挑战。通过了解决策的概念、决策的过程以及一些常用的决策模型和技巧，管理者可以在决策过程中更加科学地进行分析和判断，从而做出更明智的决策。
《管理学原理》 第五章决策 考点16 决策的概念、地位和作用（★三级考点） 1.决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。 2.决策在管理活动中占据着非常重要的地位。决策不仅渗透于管理活动的各个方面，同时，其正确与否直接关系到管理活动的成败，以及生存与发展。 考点17 决策的类型、原则及标准（★★★一级考点，一般单选、判断、案例） 1.按着决策的性质不同，可以分为战略决策（由高层管理者做出，具有长期性、方向性、全局性）、战术决策（由中层管理者提出，具有局部性、短期性）和业务决策。 2.按照决策活动表现的形式不同，可以分为程序化决策（常规的、重复的、例行的）和非程序化决策。 3.按照决策的方法不同，可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。 4.按照决策的主体不同，可分为群体决策与个人决策。 5.程序化决策：是指常规的、重复的、例行的决策，即当问题发生时，不必重新作出决策，可以按原来设立的方式进行的决策。 6.决策的原则包括：信息原则、预测原则、可行性原则、系统原则、对比择优原则、反馈原则。 7.决策的系统原则：要有整体思想，统筹兼顾、全面安排，以所有目标的满意为准绳。各部门、层次、项目之间相互关系，达到平衡协调发展，达到动态平衡。 8.决策的标准具有三种代表性观点： （1）“最优标准”——泰勒；追求最佳工作方式 （2）“满意标准”——西蒙；满意往往成为决策所依据的标准； （3）“合理性标准”——孔茨；以符合目的为根本标准，实质强调各决策阶段的效果与工作质量。 考点18 决策的影响因素、程序与方法（★★二级考点，一般单选、多选、案例简答） 1．简述决策的影响因素：环境因素、组织文化、决策者的个人因素、时间因素、过去的决策。 2.简述决策程序： （1）识别机会或诊断问题——决策的始点（2）确定目标——决策的前提（3）拟订可行方案——决策的基础（4）方案选优——决策的关键（5）典型试验——决策的试点（6）普遍实施——决策的落实（7）跟踪控制——决策的检查。 3.定性决策是一种较早出现的决策方法，这种决策方法更多地依靠决策者的直觉、经验和主观判断，因此，也被称为决策的“软技术”。 4.头脑风暴法的四个基本原则：勿评优劣、畅所欲言、大胆创新、集思广益。
一些决策方法 对于确定型决策，可以采用微分法、线性规划、非线性规划、排队论等数学方法进行备选方案的优化选择。对于风险决策和不确定型决策，现代决策技术发展了大量的方法，有决策树法、决策矩阵法、博弈论、多目标决策、优选理论等“硬”方法，还有德尔菲法、专家会议法、头脑风暴法等“软”方法。这里介绍几种常用的决策方法。 一、决策矩阵 决策矩阵是由备选方案、不确定型因素控制下的自然状态和决策结果组成的矩阵。运用这种方法进行决策，相对简明，有助于了解决策的本来面目以及选择备选方案的决策规则。 例：某工厂以批发方式销售其生产的产品，每件产品的成本为0.03元，批发价格为0.05元/件。如果每天生产的产品当天销售不完，每天要损失0.01元。已知该工厂每天的产量可以是0件、1000件、2000件、3000件、4000件；根据市场需要，每天销售的数量可能为0件、1000件、2000件、3000件、4000 件。则该工厂的决策者应如何安排每天的生产量才能满意? 根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1000件、2000件、3000件或4000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。设产量为Q、销量为S、收益为R，则当Q＞S时，R=S×(0.05－0.03)－(Q－S)×0.01；当Q≤S时，R=Q×(0.05－0.03)。计算结果见表62，表中数字表示各个方案在不同的市场需求下的收益。 表6-2 某工厂的收益矩阵 R〔元〕销售量S〔件〕 0 1000 2000 3000 4000 产量Q 0 1000 2000 3000 4000 0 0 0 0 0 -10 20 20 20 20 -20 10 40 40 40 -30 0 30 60 60 -40 -10 20 50 80 在选择决策方案时，决策者可依据以下四个决策准则： 1.乐观准则。即决策者认为无论他们采取什么措施，无论别人采取何种策略，事情总是朝着对自己最有利的方向发展。因此，他们估计每个方案的最好结果，并选择结果最好的行动方案。此例中，按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000件的方案是最满意方案。 2.悲观准则。即决策者认为无论他们采取什么措施，无论别人采取什么策略、环境如何变化，事情总是朝着最坏的方向发展。因此，他们估计每个方案的最坏结果，并在最坏的结果中选择他们认为最好的行动方案。在这个例子中就是选择产量为0件的方案。 3.等概率准则。即决策者认为各个可行方案的各种可能结果发生的概率相同，进而选择期望值最大的行动方案的准则。 例如，方案2即产量为1000件的方案的期望值=〔-10+20+20+20+20〕/5=14元，依次算出各方案的期望值分别为0元、14元、22元、24元、20元。所以，选择产量为3000件