G-医药企业人力资源管理创新案例课件 (二) - G-医药企业人力资源管理创新案例课件
1. 背景介绍
G-医药企业是一家专注于药品研发、生产和销售的企业，成立于2005年，总部位于上海。随着企业的不断发展，人力资源管理也逐渐成为
了企业管理的重要组成部分。
2. 问题分析
在企业发展过程中，人力资源管理面临一些问题，如招聘流程不够规范、员工培训不够系统化、绩效考核不够科学等。这些问题不仅影响
了企业的发展，也影响了员工的工作效率和积极性。
3. 解决方案
为了解决这些问题，G-医药企业采取了一些创新的人力资源管理措施。首先，企业建立了完善的招聘流程，包括发布招聘信息、筛选简历、
面试等环节，确保招聘的公平性和准确性。其次，企业建立了系统化
的员工培训计划，包括新员工培训、岗位培训、职业发展培训等，让
员工能够不断提升自己的能力和素质。最后，企业采用了科学的绩效
考核制度，包括目标设定、绩效评估、激励奖励等，让员工能够明确
自己的工作目标和评估标准，并获得相应的奖励和激励。
4. 成果展示
通过这些创新的人力资源管理措施，G-医药企业取得了一些显著的成果。首先，企业的招聘效率和准确度得到了提高，招聘到的员工能够
更好地适应企业的工作环境和文化。其次，员工的工作效率和积极性
得到了提高，员工能够更好地完成工作任务并实现个人职业发展目标。最后，企业的绩效得到了提升，企业的业绩和品牌形象得到了提升。
5. 总结
G-医药企业通过创新的人力资源管理措施，成功解决了一些人力资源管理问题，取得了显著的成果。这些创新措施不仅可以为企业提供有力的人力资源支持，也可以为员工提供良好的工作环境和职业发展机会。
上海波特曼丽嘉酒店：员工都是绅士和淑女 ---丽嘉酒店人力资源管理战略分析 我相信丽嘉的哲学、文化和自尊与互相尊重。我们想让员工首先明白自己本身就是绅士和淑女，而不是佣人，这样他们就会互相尊重，互相支持，以对待客人的方式相互对待。 ----上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志 如果你是一位老板，你会不会像“讨好”你的客户那样去“讨好”你的员工？如果你是一位高层管理人员，你会不会认为你的下属本身就是绅士和淑女？ 对于我的问题，我想你会很惊讶：“怎么还有人问这样的问题？”---这绝不可能！员工显然不如客户重要，工作中对待下属怎么能讲究绅士淑女般的“客气”？ 可是，偏偏有企业就这样做了，并且取得了巨大的成功。这家企业就是上海波特曼丽嘉酒店。 在由翰威特管理咨询公司、《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》联合组织的、涉及10个国家和地区和9.2万名员工的2001-2002年度“亚洲最佳雇主”的调查中，上海波特曼丽嘉酒店以无可争议的优势荣获第一名。（在“亚洲最佳雇主前二十名”的排行榜中，同属丽嘉公司的获奖者还有另外两名—新加坡和香港的丽嘉酒店，它们分列第三及第八位。）这项调查共分三块：第一部分，公司首席执行官问卷，发掘亚洲地区所面临的主要商务和人力问题；第二部分，雇员观点调查，雇员对工作的参与程度和应尽义务的观点和看法；第三部分，翰威特咨询公司设计的人力资源库查审，用来挑选参与活动的雇主在人力资源方面实践的问卷，例如员工招聘，新员工培训，培训计划，工作环境和条件，福利待遇等。最终由独立评论团评选得出结果。 可以说，这项调查覆盖了企业人力资源管理的方方面面，“名不见经传”的上海波特曼丽嘉酒店凭什么击败众多著名跨国公司，从26个行业的355家公司中脱颖而出？ 其实，原因很简单：上海波特曼丽嘉酒店笃信，员工本身就是绅士和淑女，企业需要像对待绅士和淑女客户一样去对待员工，员工才是公司最宝贵的客户。这个理念，贯穿了上海波特曼丽嘉酒店人力资源管理工作的所有环节，也把企业推向了成功。 此后，2003年和2005年再次获得第二届和第三届“亚洲最佳雇主”第一名 2007年成为“白金五星饭店”。“白金五星饭店”全国只有三家：北京中国大饭店、上海波特曼丽嘉酒店、广州花园酒店。1 信奉“Y理论”的人力资源管理哲学 人的行为总是部分地建立在他们个人所做的一些基本假设基础上，企业也是一样。怎样看待员工，其实背后隐藏着企业怎样看待人性----关于人性的基本假设，用管理学语言描述，就是“企业的人力资源管理哲学”。 上个世纪，著名管理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）对关于人的假设做12003、2005和2007年的数据，为本案例集编者所加。
生物医药行业研发创新案例研究随着科技的不断进步，生物医药行业在研发创新方面取得了巨大的 突破。本文将以三个生物医药行业的创新案例为例，分析其研发创新 过程和取得的成就。 案例一：基因编辑技术在癌症治疗中的应用 基因编辑技术是一项革命性的生物医药研发创新。通过使用CRISPR-Cas9系统，科学家能够准确地编辑细胞中的DNA序列，从而 实现精准治疗。在癌症治疗领域，基因编辑技术被广泛应用于基因突 变的矫正、免疫细胞的增强和肿瘤抑制基因的恢复等方面。以CAR-T 细胞疗法为例，研究人员通过基因编辑技术将患者的T细胞中的CAR 基因进行修改，使其能够更好地识别和攻击癌细胞。这一技术的应用 改变了传统治疗方式，显著提高了患者的生存率和疗效。 案例二：人工智能在新药研发中的应用 人工智能在生物医药行业中的应用愈发广泛，特别是在新药研发领域。传统的新药研发过程通常需要耗费大量的时间和资源，而人工智 能技术的运用可以大大加速这一过程。例如，使用深度学习算法和大 数据分析，科学家能够预测药物和疾病之间的相互作用，从而提前进 行筛选和验证，减少了许多无效实验。此外，人工智能还可以通过分 析临床试验数据，帮助科学家更好地理解患者的生理特征和药物反应，进而为个体化治疗提供更好的方案。 案例三：生态修复技术在环境保护中的应用
生物医药行业的研发创新不仅关注人类健康，还积极投入到环境保 护领域。生态修复技术的发展为环境的恢复和保护提供了新的可能。 例如，利用合成生物学和基因编辑技术，研究人员开发出了各种能够 吸收和分解污染物的微生物，并将其引入受污染的环境中。这些微生 物能够代谢有毒物质，将其转化为无害的物质，从而促进环境的恢复。这项技术在水体和土壤污染治理方面显示出巨大的潜力，对提高环境 质量和保护生态系统具有重要意义。 综上所述，生物医药行业的研发创新在推动医学进步和环境保护方 面起到了重要作用。基因编辑技术在癌症治疗中的应用、人工智能在 新药研发中的应用以及生态修复技术在环境保护中的应用都展示了生 物医药行业在不同领域的创新成果。这些案例为我们展示了生物医药 行业迈向未来的无限潜力，也彰显了科技创新对人类社会的积极影响。
人力资源管理精选案例集 ※<案例一>东方卷烟厂的竞争轮岗制[1] [1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，512页。 东方卷烟厂始建于1925年，前身为外国烟草公司在我国设立的卷烟厂。1952年由人民政府接管，改名为东方卷烟厂。 东方卷烟厂目前拥有在册职工2793人，在岗职工2576人。该厂于1994年在国内烟草行业率先通过了ISO-9002质量体系认证，经过“八五”技改，拥有超百万箱卷烟生产能力，设备装备达到90年代国际先进水平，东方卷烟厂主要产品驰名中外。 九十年代末，中国的烟草行业竞争日趋激烈，尽管烟草在中国属政府专卖，但随着国外烟草公司对中国市场的渗透和中国各地方烟草生产厂商的兴起，东方卷烟厂已经感受到了巨大的竞争压力。为了给企业引入竞争机制，增加员工的紧迫感，激发员工的积极性和创造性，东方卷烟厂于2000年对下属卷烟车间和初加工车间的技术工人（占全厂技术工人的40%）试行了竞争轮岗制，且于2001年在所有生产车间的技术工人中全面展开。竞争轮岗制以对生产车间技术工人的《考评办法》为核心，现将《考评办法》介绍如下： 1．考评原则。 （1）利益分配机制与岗位竞争机制相结合。考评结果不仅仅与个人经济利益挂钩而且作为培养、交流、转岗、下岗等岗位竞争的主要依据。 （2）维修、操作技能与服务对象的评价相结合。考评结果要充分体现“敬业、创新、合作”精神，通过考评，提高技术工人队伍的整体素质和水平。 2．考评范围。 生产车间（含动力车间）专业、通用技术岗位工人。 3．考评方法期限和比例。 每月、季度或半年考评一次，根据技术工人考评期间内的工作业绩、工作技能和工作态度进行综合考评，并按照考评结果划为突出、优秀、较好和一般四个大类，具体考核期限和比例为：A．跟班保全工、维修电工和检验工的考核期间为每月或季度一次，具体比例为突出15%、优秀45%、较好30%、一般10%。B．其他技术工人的考评期限为每季度或半年一次，具体比例与A项相同。 4．配套分配及奖励办法。 （1）薪级工资和月奖的分配。根据各车间的考评结果，对被评为“一般”的技术工人，其个人的薪级工资、奖金系数在下一轮考核期间必须下浮一岗；对被考评为“突出”的技术工人，其个人的薪级工资、奖
企业创新思维案例分析 企业创新思维案例分析1 G是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。绩效考评表格表明了工作的数量和质量以及合作态度等情 况，表中的每一个特征，都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。所有的职工都完成了本职工作。除了S和L，大部分还顺利完成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新员工，他们两人的额外工作量有偏多，G给所有员工的工作量都打了优秀。X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见，在合作态度一栏，X被记为一般，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以G没有在表格的评价栏上记录。另外，D 家庭比较困难，G就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实处。此外，C的工作质量不好，也就是及格，但为了避免难堪，G把他的评价提到一般。这样，员工的评价分布于优秀、良好、一般，就是没有及格和不及格了。G觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满;同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。 问题：案例中，G在考评时存在哪些问题? 2、你认为该如何加以改进? 1、案例中暴露出来的问题： (1)评估者的人为误差，有趋中误差、压力误差等; (2)考评主体单一。这里只由G对下属进行评价,很容易造成主观性,失去了评估的公平性; (3)缺乏对评估结果进行适当的比例控制; (4)考评中缺乏沟通的环节;
(5)对考评者缺乏监督机制。 2、应该改进的方面：绩效评估中的指标设置必须科学。绩效评估指标的设置科学,是指绩效指标应该遵循SMART原则,也就是指标应该:(1)明确具体,不能模棱两可;(2)指标应该可以测量,同时尽可能量化; (3)设置的指标员工应该可以达到,指标的设置应该与员工的职责相匹配,不能设置过高或过低; (4)指标应该具有相关性,与员工的主要职责相关,而本应把重点放在与员工职责关系不大的指标上; (5)指标应该有时效性,应该根据员工职责的变化不断进行调整。绩效评估中应加强对考评者的监督。沟通是有效的绩效评估中必不可少的环节。绩效评估需要不断的总结。 企业创新思维案例分析2 韩鹏，2001年7月，毕业于辽宁工业大学电子工程专业，应聘到了大连MV商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内，韩鹏工作富有激情，并且具有较强的交际能力，很快便得到集团领导的赏识。2001年10月，新入职员工的岗位分配时，按照韩鹏个人的第一志愿，他竞聘到了集团营销部工作，负责集团内部报刊和广告方面的工作。 进入营销部后，韩鹏一如既往地努力工作，善于钻研，经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题，从而使其业务能力不断提升，工作开展得有声有色，业绩也很突出，受到了营销部主管领导的好评。 随着工作时间的延续，韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展，于是他协调各方面关系，终于得到了集团下属公司领导的认可，也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月，韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水，很快便成为营业部的骨干。2005年10月，韩鹏被任命为营业部服务经理，全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力，希望自己能够得到更大的提升。 正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时，2007年3月，
AT＆T的员工职业生涯开发１.美国电话电报公司的职业生涯开发工作基于如下因素考虑：1）管理层担心公司规模的缩小会影响员工的士气；2）人们认为缺乏对员工职业生涯开发的机遇或关注；3）重点人才和中层管理人员的流失；4）新旧人员的接替规划过程，员工职业生涯开发在其中起着核心作用。根据个人经历谈职业生涯开发的重要性。可从如下几个方面来谈：1）对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力；2）确立人生方向和奋斗目标，处理好职业生活和生活其他部分的关系；3）实现自我价值的不断提升和超越。2.职业生涯开发的“三条腿原则”优点是明确了职业生涯开发的责任：个人应该为自己的前途负责，领导者和公司需要给予这一过程以不懈的支持，要“言而有信”；有利于形成员工对自己负责的企业文化，在人力资源管理后开发中提高了公司和领导的参与程度；们也广泛意识到事业发展的重要性，承认传统的升职不再是衡量问题的尺度。缺点是很费时间和精力。员工的角色起决定作用。 MBA等于高层管理者吗?在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢?请用职业选择理论来分析。答案要点：高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。通过对两位先生的测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。从案例中可看出，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作。”他强调了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中层管理者把80％～90％的时间用在与别人交往上，中上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达67％。国外曾对管理人员的特点进行调查分析，有100％的人认为“指导能力”是管理者的一个重要特征，有47％的人认为“亲和力”是管理者不可缺少的。作为管理者，最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道，对人际不关心的管理者是不合格的。 MBA教育提供的是管理的理念、技术，但是给自己准确定位，选择适合自己的发展道路，是更值得思考的事情，高层管理者并非唯一出路。 阿莫可公司的职业管理系统1、你如何评价阿莫可公司的职业管理系统？答：企业的职业管理有三方面内容：协调企业目标与员工个人目标，帮助员工制定职业计划，帮助员工实现职业计划。本案例中，阿莫可公司的职业管理系统由四部分组成：教育、评估、发展、结果。其中教育和发展以协调企业目标与员工个人目标，了解员工需求，使企业与员工结为利益共同体。而发展则有助于员工制定职业发展计划，给同工提供自我发展的机会。由于员工的职业发展不仅是个人行为，也是组织的职责，组织的存在依赖于个人的职业工作，因而阿莫可公司的管理系统可以说充分考虑到了这一点。此系统的最终目标，让人们思考如何使自己能一直保持长期突出的状态，而不仅仅是短期得到提升，这有助于个人的发展，也有利于公司的长期繁荣与发展。但是这个系统对员工的培训重视的不够，职业发展的基本条件是员工素质的提高，有待于持续不断的培训。2、提供的建议答：（1）了解员工需求，员工的需求是多样化的，不同的员工有不同的主导需求，只有把握员工的主导需求，才能有针对性的满足其需求。特别对于企业员工，优秀人才更应该重点了解和把握；（2）树立职业发展观，使员工个人职业生涯与组织需求在相互作用中实现协调与融合；（3）通过工作调换与晋升保持职业通道的通畅；（4）给予员工必要的职业指导；（5）针对员工职业发展的需求进行适时的培训。 阿莫可公司的职业管理系统案例分析要点：阿莫可公司的职业管理系统属于中、后期的职业管理系统。该职业管理系统有四个关键的组成部分：（1）教育；（2）评估；（3）发展；（4）结果。从其具体运行情况来看，我认为可以从两个方面作进一步的改进：（1）应该按照员工的类型考虑员工的发展问题。组织要重视员工的发展问题，组织既要实现个人的需要，又要实现组织的需要。要达到双赢的局面，就要让每个人的才能充分地发挥，要有个人的发展空间。组织要保证员工合理的职位轮换和晋升，为员工设置合理畅通的职业发展通道。组织中的职业发展通道应该是多重的，以便使不同类型的员工都能寻找到适合自己的职业发展途径。所以要按照员工的类型，如科技人员、销售人员、操作工人，来考虑他们的升迁、晋级问题，以及在部门之间的流动问题等等。（2）到了职业后期阶段，必须要考虑到退休问题。组织有责任帮助员工认识接受这一客观事实，并帮助每一个即将退休的员工制定具体的退休计划，尽可能地把退休生活安排得丰富多彩一些。同时，组织可以采取兼职、顾问或其他方式聘用他们，延长他们的职业生涯，使他们有机会继续为组织发挥余热。 百货公司工资制度问题：（1）该百货公司实行什么类型的工资制度?答：该百货公司实行的是结构工资制。（2）分析该百货公司工资制度的特点和作用。答：该百货公司采用这种工资制，即使员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优良员工的积极性，又在技能如服务规范、高品质量，安全保卫等方面设定指标考核，并且采取分两级分配的方法。即采取突出某个劳动因素，兼顾其他劳动因素的形式来决定报酬。 但采取这种工资制度，不仅需要合理制定不同工资之间的比例关系，做好定岗、定员等基础管理工作，还要建立岗位测评体系和绩效评估体系。因此，要付出较高的开发成本和执行成本。 波音案例该零部件部门的雇员需要接受哪些方面的培训？（技术方面的培训和雇员的沟通与判断能力的培训） 2). 内部培训与外部培训相比其突出的优点是：成本较低 3). 培训计划设计的内容应包括：培训对象、目标、时间、实施机构、方法、设施等内容 波音公司的新计算机系统1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？答：在本案例中，公司使用该计算机系统的目的在于使任务自动化，从而使生产效率得以提高，与员工原有的工作方式相比：至少在以下方面要得以改进和提高（需要通过培训来完成）；a.专业技能培
高级经济师人力资源管理教材精讲课件(二) 高级经济师人力资源管理教材精讲课件 教学内容 1.概述人力资源管理的定义和重要性 2.人力资源策略的制定和执行 3.人力资源招聘和选拔 4.员工培训与发展 5.绩效管理与激励机制 6.薪酬管理与福利制度 7.劳动关系与员工关怀 8.人力资源信息系统的应用 9.人力资源管理的评价和改进 教学准备 1.教室设备： –讲台 –投影仪
–白板及笔 –音响设备 2.教学素材： –电子版教材 –相关案例分析 –参考资料 教学目标 1.理解人力资源管理的概念及其重要性 2.掌握制定和执行人力资源策略的方法 3.了解招聘、选拔、培训和发展员工的具体流程与技巧 4.熟悉绩效管理与激励机制的建立与运行 5.理解薪酬管理与福利制度的设计与实施 6.掌握处理劳动关系和员工关怀的方法 7.了解人力资源信息系统的应用与管理 8.学习使用评价指标对人力资源管理进行评估和改进 设计说明 1.结合理论与实践，通过案例分析和讨论加深学生对人力资源管理 的理解
2.强调实用性，注重培养学生的实际操作和问题解决能力 3.鼓励学生参与课堂讨论和互动，促进思维碰撞和经验分享 4.通过小组活动和展示，提高学生合作和沟通能力 教学过程 1.引入（5分钟） –介绍人力资源管理的重要性和作用 –激发学生对课程内容的兴趣和求知欲 2.讲解教学内容（40分钟） –逐章节讲解人力资源管理的核心概念和具体内容 –结合实例解析各个环节的实施方法和技巧 –解答学生提出的问题和疑惑 3.小组讨论与案例分析（30分钟） –分组讨论特定案例，并提出解决方案 –各组派代表汇报讨论结果，并进行全班讨论和互动4.学生演示与展示（20分钟） –要求学生组织小组展示案例的解决方案和分析过程 –其他同学进行评价和提问，促进知识的巩固和深化
24例人力资源管理经典案例（上） 告诉你人力资源管理的精髓 目录 案例一、微软研究院的人才管理方式 案例二、麦当劳的人力资源管理 案例三、你到底想要什么？ 案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理 案例五、“人才楼”为何人去楼空？ 案例六、江城联合公司的人才选拔 案例七、NLC公司的人员招募 案例八、当HR遭遇“准逃兵” 案例九、你能体会到他们的感受吗？ 案例十、迪斯尼的员工培训 案例十一、搞员工培训，值得吗？ 案例十二、名企高层培训计划 案例一、微软研究院的人才管理方式 作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下： 1、引导，但不控制 研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。 2、自由、真诚、平等 微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、
级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。 3、员工的满足 很多人可能认为待遇是员工最大的需求。当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。微软是这样做的： 丰富的研究资源。用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。这种资源是多元性的。如不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。 研究队伍：一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究（类似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。 学术界的认可。有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密，而丧夫了与国外学者交流，或被认可（获得论文奖）的机会。 4、发掘人才 人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。例如，世界上最小的Basic语言是由比尔?盖茨一个人写出来的。而为微软带来巨额利润的Windows也只是由一个研究小组做出来的。既然人才如此重要，微软研究院是如何去发掘人才的呢？ 找出有杰出成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有能力的人不一定是最有名的人。许多计算机界的杰出成果，经常是由一批幕后研究英雄创造的。无论是台前的名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工作，微软都会花很多的时间去理解他们的工作，并游说他们考虑到微软研究院工作。找出最有潜力的人。在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段杰出的成果和世界级的领导者比起美国要少得多。但是，基于中国年轻人（如应届硕士或博士生）的聪明才智、基础和创造力，微软专门成立了中国研究院，在中国寻找专家，寻找潜力。 5、吸引、留住人才 很多人认为，雇用人才的关键是待遇。更多的人认为，微软来到中国可以“高薪收买人才”。微软认为，每一个人都应该得到适当的待遇，但是除了提供有竞争性的（但是合理的）的待遇之外，微软更重视研究的环境。微软为研发人员开辟的环境极富吸引力，包括：充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧；最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切嗟、彼此学习的机会；造福人类的机会，让每个人都能为自己的研究所开发的产品自豪；长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作；有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。 所以，微软认为，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有一个特别吸引人的环境，才能吸引到并且长期留住所有最佳的人才。在微软全部三
案例一、S公司的管理困境： S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。 1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。 然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境. 问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢? 1、解决薪酬出现的问题，而s公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查。针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。 2、进行绩效考核。是公司单纯以业绩为标准，结果至上。应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。 3、建立积极向上的企业文化。因为现在企业人心涣散，对于即将流失或已经提交辞职报告的应该进行辞职谈话、跟踪调查、离职人员分析。在招聘阶段也应调查清楚来本企业的原因，同时要改进晋升机制。 案例二、小C的不满 小C现在一个大型的工程公司质量职能部门工作，该工程公司主要从事石油化工行业的基建建设，至成立二十年来，该工程公司已经建成了数十项大型石油化工装置，完成投资金额达数百亿元，建成的工程质量良好，其中有数项工程曾经获得国家、省部和市级优质工程，在工程建设行业以质量优良、技术实力强大名噪一时，业务应接不暇，可谓如日中天。小C大学毕业至今已有五年，所学专业也是工程建设行业急需的热门专业，小C自来到这个公司就被分配在质量职能部门，直接在施工一线现场监督检查项目工程的施工质量，小C 在工作中坚持原则，一丝不苟，对工程质量铁面无私，曾经及时发现和制止了几次重大质量事故的发生，工作业绩突出，受到公司多次奖励，经过五年的现场的摸爬跌打，小C对工程质量的控制已经轻车熟路，可以说是一个工程质量控制专家，在公司里人人知道。 面对小C所取得的成绩，公司领导也曾向小C谈过话，意思是只要小C好好工作，公司会考虑提拨他任质量部门下的一个部门主管，小C自此觉得更有奔头了。前些日子，公司因为发展需要，重新对部门进行了设置并对新部门的组织结构进行了调整，这其中会有一些部门的头头退休和岗位的对调，部门主管曾就此事事先向小C透过风，意思是此次调整时，他将向公司领导推荐小C出任他主管的质量部门下的一个部门主管，小C听了之后，心里大为高兴，更加努力工作，同时也觉得自己终于有了回报。可是一俟人事通知下达，令小C 大为失望的是，人事认命通知的名单中并没有小C的名字，小C像被当头浇了一盆凉水，
人力资源管理实务案例分析 1、小王是名牌大学毕业的，学历高能力强,进公司两年多来，领导也很器重他,经常会给他创造一些培训机会。最近单位拿出了一份协议叫他签字，说公司接下来准备派他到国外进修，但回来后必须至少再工作3年,否则要承担违约金5万元.5万可不是小数字，他表示一时不能接受.但领导跟他说,其实公司支付的远远不止这些,为此领会还跟他粗略地算了一笔账，此时小王发现，单位将机票之类的差旅费都算入培训费范围。结合劳动合同法分析单位这样做法是否正确。 答：之所以要对培训费专门作出解释是因为这涉及两个关联性问题，一个是“服务期”，另一个是“违约金"。我们知道，以前经常有单位乱设违约金，以损害职工的合法权益，阻挠职工的自由流动。为此《劳动合同法》第二十二条规定，用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。简而言之，单位提供了培训才可以约定服务期，进而可以约定职工违反服务期所要承担的经济责任。但哪些是培训费呢？这个问题不解决，势必又造成单位乱设违约金。现在《实施条例》解决了这一问题，即进行专业技术培训而支付的有凭证的培训费用、培训期间的差旅费用以及因培训产生的用于该劳动者的其他直接费用，都可以纳入培训费的范围. 2、王某与B公司的合同期是2005年2月20日至2006年1月31日，试用期为2005年2月20日至2005年5月19日（三个月）。试用期工资为1500元，转正后工资为2500元。王某工作至2005年5月19日，单位认为王某不符合录用条件，与王某解除合同。王某不服，到劳动仲裁委员会申请仲裁.你认为此事应如何处理。如王某与B公司的合同期是2008年2月20日至2009年１月３１日，试用期为２００８年２月２０日至２００８年５月１９日,此案件又应如何处理。答:劳动合同法实施前的处理结果：
企业人力资源管理经典案例 【案例一】 阿里巴巴的人力资源管理 “作为阿里巴巴的HR，我们的挑战在于，在如此快速成长而多变的业务形态下，要如何才能够兜底，托得住、稳住整个团队，同时引进人オ。”阿里巴巴集团人力资源部资深总监吴航说。 从最初阿里巴巴的B2B业务开始，到现在以无线、数据及云计算为业务重点，阿里巴巴的人资源管理一直都需要根据业务变化做出迅速的调整，并持续支持业务的突破和创新。 1.人才观 阿里巴巴总马云说:“人オ是可以培养出来的。什么是培”?・培”就是多关注他，但也不能天天去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。什么是养?就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。 2.招聘战略 在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人、怎样培养人、如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则 阿里巴巴的招聘和NCSOFT，公司有着异曲同工之处。马云在一次访谈中表示，阿 里现在有两万多名员，但是他从来没看过任何人的简历。他反而很喜欢那种自认为平凡的人，因为这类人愿意去学习，愿意去尝试。
不同基因的企业需要的人オ也不同。阿里巴巴更需要市场类职员，对于学历要求或许并不太高。 3.员工培训战略 马云说:“一个公司要成长，主要取于两样东西的成长。一个是员的成长，个是户的成长。我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员エ，培训客户。 4.用人观 马云说，我选择什么样的员エ?我选择平凡的人。什么是平凡的人?就是没有把自己当精英的人。我不喜欢那些精英，精英的眼晴都长在头顶上。我不喜欢那些把自己看得很聪明的人。我不喜欢那些说自己智商特高的人。一般说自己智商高的人情商都低。因为我们这世界没有一个人可以真正做成事，你离得开谁?边上很多人都在帮你。所以我要找的员工是平凡的人，有平凡的梦想。 马云说:“阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。”马云能认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮功的地方。互相弥补的心态很重要，否则会有 怨气和冲突，这是组建团队的关键。 5.员工激励模型 激励对象别分三六九等，最好是全体员エ，使每一个员工都紧紧和公司捆绑在起。特别是对核心人才，更要强调双赢思想，这样才能留住人オ 6.员工管理 在马云看来，只有给员エ提供一个良好的成长环境，一个广阔的成长空间，オ能让他们心甘情愿地留在自己的公司，为实现企业的梦想奋斗终生。 7.员工考核
格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二，它通过将国外生产线搬进来,做“世界制造中心”的OEM 模式。 OEM的同时也做自己的产品，格兰仕获得了生产规模的优势,因此，连续几次大降价,争得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势.通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入,就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。 试分析：1。格兰仕的竞争优势何在？ 答：格兰仕的竞争优势是一种外部市场竞争优势，即产品的成本优势（价格优势）。 2.格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？ 答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的,它的目标就是使小企业成为市场中成本最低的生产者，让小企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。 它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量,更好的质量较低的价格。 麦当劳在速度中确实下了不少功夫，他们的口号是:60秒没有让客户拿到自己的餐点，可以免费奉送可乐一罐。 有人曾专门跑到麦当劳点了一个东西,想免费吃一罐可乐，但45秒时东西就出来了.第二天此人又去点了一个汉堡，50秒东西又出来了。于是他对柜台小姐说：“真可惜,买两次都没有喝到可乐。"柜台小姐则幽默地对那人说：“先生不要气馁，再多来几次试试。”其实麦当劳敢挂60秒的牌子，他们不知曾经练习了多少次，保证能够在这个速度之下，让客人拿到食物,否则它是不敢自己打自己耳光的。 试分析:1。麦当劳的速度优势是通常说的广义的竞争优势，还是狭义的竞争优势？广义的竞争优势. 答：狭义的竞争优势仅指市场优势.广义的竞争优势是小企业整体的核心竞争力,除了市场优势外，还包括经营、管理、人力资源、企业文化、客户服务等多个方面的优势，以及与小企业的组织创新、经营创新、技术创新、文化创新等创新能力相关的优势。 2.小企业如何保持竞争优势？ 答:（1)运用法律手段保持竞争优势. （2)通过创新保持竞争优势。 （3）通过人本管理与人力资源开发保持竞争优势。 (4）加强外部合作保持竞争优势。 (5)实施多利基市场营销。 星巴克，一家1971年诞生于美国西雅图的咖啡公司。专门购买并烘焙高质量的纯咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售.此外，还销售即磨咖啡、浓咖啡式饮品、茶，以及与咖啡有关的什物和用品。 星巴克的营销观念：“我们亲自为消费者选择咖啡豆。”从最稀少的蓝山、魔卡、巴西一直到维也纳等各种名贵咖啡,他们都在努力地帮顾客挑选咖啡豆。
《人力资源管理案例选读》形考任务2 问题1.结合IBM的实例，分析采用多维矩阵结构有哪些独特的优势？造成的管理问题有哪些？如何克服？（第三章） 采用多位矩阵结构有哪些独特的优势？ 答：相比于以往传统单一的管理模式，矩阵结构可以更好的的发挥全球性的信息技术优势，IBM在全球各大区的市场，由其是亚太地区市场，正在进行不断的太正，不仅需要发挥区内几个公司员工的优势，还应该发挥公司全球网络性的整体力量，是整个机构的运行代表行业的发展趋势。此外，欧洲区，亚太区和其他区域具有不同的特点，由于经济发展的历程不同，某些领域的特点会更明显。例如，美洲的金融市场与亚太的金融业网络市场不会一样的，德国的制造业的计算机金融市场与亚太的金融业网络市场不会以一样，德国制造业的计算机要求同日本制造业不尽相同。英国的公司往往觉得人手短缺，因而，希望其他公司协助其从事一些信息化的工作。这种情况下，矩阵结构可以更好调度全球性的信息，技术，资源，其优势就体现出来了。 造成的管理问题有哪些？ 答：前董事长路易斯·郭士纳为IBM引进矩阵组织结构后带来的一个结构：新引入IBM的员工需要花很长的时间来寻找自己的领导，弄清楚自己的年终总结需要通过那些人的审核，经过多少道程序才可以得出结论，换句话说，多重领导的局面出现了。一个员工接受多重领导，可能对IBM 的管理造成一系列消极的后果：员工的角色冲突难以避免，并会由此产生
焦虑与压力，在决策中，当两个直接经理的命令发生冲突的时候，员工必须巩固正确对待，并且形成一个综合决策，这对员工也形成了新的要求。而那些没有哦应对经验的员工可能无所适从，容易导致混款和冲突：决策的过程也因上上下下需要更多的沟通协调而放慢，开会的频率增加，此外，由于双重甚至多重命令链的存在，容易是组织内出现争权夺利的倾向。 如何客服？ 答：矩阵结构对管理者的能力，尤其是协调能力提出了更高的要求。在矩阵构架中，不同单位分散作战，但在需要时能否迅速整合起来，是采用矩阵模式的公司需要面对的挑战，这是领导者的协调能力能力相当重要。及时沟通，注重交流，认真协调，不断整合，是保证管理机器顺利运转的重要环节。 问题2.问题2.结合教材案例，请分析德胜公司在工作设计上的独特之处。（第四章） 答：从工作设计的原则来分析德胜的机构设置，不难发现，它综合了有整有分，整分结合的原则，即使在德胜公司组织整体规划下实现岗位的明确分工，又在分工的基础上有效的综合使各个岗位既职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的效能。同时，有力争减少岗位数，如果设置总裁办和综合办，必须需要配备相应的人员，人力成本也随之提高，并
企业人力资源管理创新案例分析 在当今竞争激烈的商业环境中，企业人力资源管理的创新变得至关重要。本文将通过分析一些成功的企业人力资源管理创新案例，探讨这些案例的背后所蕴含的成功要素和对企业的影响。 案例一：谷歌的员工福利计划 谷歌是一家以创新和员工满意度闻名的企业。该公司通过引入一系列独特的员工福利计划，如免费餐饮、健身房和弹性工作时间等，吸引了众多优秀的人才。这些福利计划不仅提高了员工的工作满意度和忠诚度，还有助于提高员工的工作效率和创造力。谷歌的员工福利计划成为了一种标杆，许多企业纷纷效仿，从而推动了整个行业的人力资源管理创新。 案例二：亚马逊的绩效管理系统 亚马逊是一家以高效运营和创新能力著称的企业。该公司引入了一套独特的绩效管理系统，强调员工的责任感和结果导向。亚马逊的绩效管理系统不仅仅是简单地评估员工的工作表现，而是通过设定明确的目标和激励机制，激发员工的潜力并推动他们实现卓越成果。这种绩效管理系统的创新为亚马逊带来了高效的团队合作和持续的创新能力，成为了企业人力资源管理的典范。 案例三：苹果的培训与发展计划 苹果是一家以创新和技术领先而著名的企业。为了保持竞争优势，苹果注重员工的培训与发展。该公司建立了一套完善的培训与发展计划，包括内部培训、外部培训和跨部门交流等。这些计划不仅帮助员工提升技能和知识，还激发了员工的创新思维和团队合作能力。苹果的培训与发展计划为公司培养了一批高素质的员工，并为企业的持续创新提供了强有力的支持。 通过分析以上案例，我们可以总结出企业人力资源管理创新的一些关键要素：
首先，企业需要关注员工的福利和工作环境，提供良好的员工福利和工作条件，以提高员工的工作满意度和忠诚度。 其次，企业应建立一套科学有效的绩效管理系统，通过设定明确的目标和激励 机制，激发员工的潜力并推动他们实现卓越成果。 最后，企业应注重员工的培训与发展，为员工提供学习和成长的机会，以提升 员工的技能和知识，并激发员工的创新思维和团队合作能力。 综上所述，企业人力资源管理的创新对企业的发展至关重要。通过引入独特的 员工福利计划、绩效管理系统和培训与发展计划，企业可以吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作满意度和忠诚度，促进团队的合作和创新，从而取得持续的竞争优势。在未来的发展中，企业应不断探索和创新，不断适应和应对变化的商业环境，以确保人力资源管理的持续创新和企业的可持续发展。
飞龙集团在人才队伍建设上的失误 1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。 姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。 （1）没有一个长远的人才战略 市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员．凭人情招收人员，甚至出现亲情．家庭．联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理．人才竞聘．人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平．低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业．大市场．弱质检．大生产．弱财务．大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍．破坏．停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。 由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。 （2）人才机制没有市场化
人力资源管理创新案例人力资源管理创新 人力资源管理创新创新薪酬管理制度，推行薪点工资制。薪点工资制融工资的保障、激励、调节职能为一体，克服了岗位技能工资制按固定数额支付工资、工资的激励作用不显著、工资分配制度与现代企业的改革要求不配套等不足，使企业的工资分配与市场对企业工资的决定机制相适应。薪点工资制冲破了国有企业工资增量只靠工资升级的桎梏，既理顺了工资的正常增长机制，又强化了按劳动分配的原则，使工资分配直接与企业效益和职工个人的劳动成果挂钩，体现了效率优先的原则，符合市场取向。 创新目标管理模式，健全完善绩效考核与薪酬分配机制。以年度经营目标责任书为载体，进一步健全经营管理者考核评价体系，优化绩效考核指标，完善考核评价办法，强化考核结果运用，把考核结果作为干部选拔任用、培养教育、管理监督和奖惩激励的重要依据并及时进行反馈，充分发挥考核的导向作用。建立以正向激励为导向的有效的绩效指标考核体系，不强调职务、级别，重点体现按绩效考核兑现薪酬。 创新干部管理机制，深化人事制度改革。坚持建立公开、公正、科学、合理的选拔任用干部原则，推行经营管理者竞争上岗，建立人尽其才、优胜劣汰、富有活力的用人机制，激励优秀
人才脱颖而出，提高领了领导干部队伍的整体素质，推动了公司各项事业的全面发展。 加快人才引进培养的步伐，构建创新型培养体系。针对企业不同岗位的不同需求，有针对地实施上岗培训、转岗培训和晋级培训，培训内容包括技能、知识、素质和针对管理者的能力培训。按照人才培养培训的近、中和长远目标，区别不同类别、不同层次人才的特点，确定不同的取向，明确培训的重点。对企业高层领导，侧重于提高理论素养、培养战略思维、树立世界眼光和加强党性修养，全面提高领导水平和执政能力。对企业中层干部，着力提高他们驾驭市场、参与竞争的能力。对各类专业技术人才，侧重于提高其科研、学术水平，从中培养一大批具有较高水平的专家、专业带头人和专业人才。 研究和创新人本管理，规划员工的职业发展通道。坚持以人为本，把握员工的心理规律，将人的因素放在第一位，形成以人为中心的管理模式。研究如何尊重和重视员工的个性，向员工提供个人发展机会，使个人发展和企业发展融为一体，最大程度提高员工的个人积极性。建立员工职业发展通道体系，充分发挥公司对员工职业发展的主导作用，使员工朝着有利于企业战略目标的方向不断发展，使员工通过职业发展的引导，实现个人的职业生涯目标。 建立科学的人才职位分析机制。建立科学有效的职位分析，作为企业在招聘、考核、薪酬等方面的标准，并据此制定整体人