项目成功三要素
作者：ALAN S. KOCH
项目的良好运作有赖于三大要素：人员、流程和工具。人贡献创意和智慧，流程用于弥补人的不足，工具意在提高人和流程的效率。这三大要素在项目中的地位不尽相同：人是第一要素，而工具发挥的是配角的作用，为人和流程提供支持。
要确保项目取得成功，就必须在这三大要素之间取得平衡。
要素一：人
在任何项目中，人都占据最重要的位置。没有人的参与，项目就无法进行。
创造力任何项目都离不开人的创造力。为实现某个目标或满足某个需求，人利用自己已有的知识和经验，从一个概念跃至另一概念，实现直觉上的飞跃。他们以此为跳板，探索未知世界，产生新的创意。他们会找出可以用来解决问题和应对挑战的新概念、新联系和新方法。
借助创造力，人能够从已知领域踏入未知领域，并利用在此过程中发现的新知识。机器和软件都做不到这些。人的创造力是关键。
远见远见是人具备的另一种独特的能力，它可以驱动创造力的产生。远见指的是人可以看到未来的能力，即人的想象力。机器只能看到切实存在的事物（并且往往比人还看得更清楚），而能看到未来是人所特有的能力。
任何项目都源于某人头脑中的一个远见。其倡导者会将它传达给参与项目的其他人。它指引着整个项目的运作和所有与之相关的创造力。
智慧最后，创造力和远见的结合，为智慧发挥作用提供了一个特殊的平台。智慧并不是人们想象的那么简单。人们头脑中贮存的事实只是构成了智慧的基础，但智慧远远超出了这些事实的范畴。它指的是了解这些事实的内在关系，进而将之提炼为行事原理的能力。而你可以以新的方式把这些原理应用在新的环境下。
既然人这么能干，为什么还要关注流程？为什么还要在工具上投入呢？为什么不把一切交给人来处理，并让他们来制造奇迹呢？
原因在于人并不是无所不能的。尽管人对项目的成功具有重要的作用，他们也会种下失败的种子。项目中产生的大多数问题都是由人引起的。
人所犯的错误会对项目产生极大的影响。首先，由于认为人会犯错，所以你会把回顾、审核和测试纳入项目计划中。你必然需要在这上面花费一些时间和金钱。
其次，当项目参与人员犯的错误导致其他缺陷或问题出现时，你必然要花更多的时间和金钱来纠正这些错误。你可能要把一些已经完成的工作作废，然后花更多的时间和金钱进行返工。
人不但会犯错误，还没记性。他们经常忘记一些事实和信息，也会忘记自己该做的事情。如果某项活动包含好几个步骤，负责这项活动的人经常会遗漏其中一个或多个步骤。
这种疏忽经常给项目带来问题。有人必须回过头去进行检查，并完成遗漏的工作。而且在许多情况下，整个工作必须重做。
即便项目参与人员完成了所有必须要做的工作，结果也未必完全符合标准。例如，系统分析师可能为项目将要打造的系统制定了诸多要求，但是，如果系统规格要求书中的文字和图形不能足够准确地传达利益相关者的需求，那么所建立的系统就可能无法满足他们的需求。
人类感知对模糊的容忍度比较高，且经常通过猜想来填补认知差距。结果，人们常常对自己的工作感到满意，而事实上这些工作往往没有达到环境所要求的精确度。
要素二：流程
人所具有的缺点会影响到他有效地利用创造力、远见和智慧。流程能以某些方式弥补人的这些不足，使他的时间和精力得到有效利用。最佳流程并不会产生额处的工作。相反，它们服务于特定的目标，致力于确保项目的效率和一致性，且对使用它们的人来说往往是“隐形”的。
人们常常犯错，所以流程必须帮助缓解这种倾向。大多数时候，一个好流程可以在第一时间帮助人们避免犯错。例如，洗衣店的流程包括在放置袜子前进行配对，这将避免人们穿上不配对的袜子去上班。再如，每天早晨收听交通和天气报告，你就能选择最佳的交通工具和路径去上班。
人们还常常忘记事情。他们会忘记完成工作的一些必要步骤，或颠倒步骤的前后顺序，而流程有助于人们按照正确的顺序完成所有必须要做的事情。如果你每天早上都是先沐浴，再刷牙，然后更衣，最后吃早餐的话，这种始终如一的生活习惯可以确保你不会忘记任何步骤。如果这个流程改变了，结果可想而知。并且，如果你没有采取其他措施来弥补这种改变所带来的影响的话，结果一定非常糟糕。
人们在很多事情上都比较含糊。他们常常忽略重要的细节，因此需要有流程来引导人们注意必要的细节，确保必要的精确度。很多人在挑选要穿的衣服时都有一套流程，包括色彩和款式的搭配等。这些指引使他们可以轻易地做出合适的选择。
但不是每个错误、遗漏或失准都是可以避免的，因此流程也就涉及到通过检查和权衡来发现和纠正错误，从而避免产生问题。早晨出门前照照镜子，你就能发现和纠正自己在仪容和着装上的问题，以防它们破坏你美好的一天。
同样，你还必须对流程进行调整，使之可以向项目相关人提供他们所需的支持，同时提高他们的工作效率。当流程符合了人们的需求时，它就会变成“隐形”的，人们自然而然地就会这样做，根本不会觉得自己是在遵循某一流程。
虽然人们能借助流程完成很多事情，他们也有可能不能一致地执行流程。有时候，这种不一致性将使流程的效果大打折扣。如果流程执行不一致，其效果也会不一致。如果流程得到切实执行，其效果是可以预见的。
确保流程执行的一致性并不是要求你拘泥于形式。事实上，如果某个流程能够有效地满足你的需求，你就很容易连贯一致地执行它。然而，在企业中，由于涉及到很多人，确保流程执行的一致性就更具挑战性。首先，如果一个流程能让所有执行它的人都感觉不到它的存在，而是自然而然地就照着它做了，这样的流程可以说是少之又少。如果让每个人都根据自己的判断行事，他们的执行方式可能稍微有些不同。有时，这些微小差异无关紧要，但更多的时候它们都会引发问题。
因此，大多数流程都要求有人注意企业的员工在执行它的时候的一致性。有多种方式可以完成这项工作，例如同事的检视、同事的施压、“督导”的监督、经理的强制，或审计员的仔细检查。一定要通过某种机制来确保流程执行的一致性，这一点非常重要。
流程涉及的人越多，将流程内容形成文档就越能保障流程执行的一致性。如果有新的员工加入，这些文档能使他们迅速了解规章制度和工作方式，并确切地知道组织对他们的期望。
在大型企业，你更加需要借助流程文档来确保不同的团队或部门之间的有效合作，进而确保公司的整体需求得到满足。但是，将流程内容形成文档也有可能做过头。例如，有些公司为了通过ISO 9000认证，制作了大量旨在通过认证和评级的文档。不幸的是，当流程的首要目标，即支持人的工作，被这些目标取代时，流程会变得非常繁琐。当然，如果流程文档太多，人们也不愿意去阅读，或者无法找到所需的指引。
要素三：工具
流程有助于人规避自己的不足，从而大展拳脚。尽管项目参与人员有时能够有效地执行流程，但并非总是如此。另外，很多流程对人的工作效率具有负面影响。有些流程由于繁琐之至，即便它们可以解决一些问题，也会引发新的问题。此时，工具成为确保人们有效执行真正有用的流程的关键。
工具有两大基本功能，一是令人所付出的劳动取得事半功倍的效果，提高人的工作效率，二是代替人去工作，因为有时候工具能够比人更有效地完成工作。有些工具只能发挥其中一种作用，但大多数工具都能发挥两种作用。
例如，编译器就是一种能令人的劳动取得事半功倍效果的工具。几十年前，程序员需要写出能在计算机处理器上运行的实际代码。这种方法非常耗时，因为程序员必须构思计算机需要执行的动作，并将这些动作分解成由1和0组成的代码。而编译器可以将每行高层代码转译成数十个（或数百个）计算机命令，它的出现使程序员可以进行更多抽象的工作，花更多的时间和精力去分析和解决手头的问题，他们的工作效率因此大大提升。
因特网就是工具替代人类劳动的一个典型例子。要访问某个网站，你只需要知道它的网址（即资源位置定位符）就足够了。你不需要知道网络是如何定位到你想要访问的网站的。你提供资源位置定位符后，因特网上的计算机就会相互合作，找到你所需要的网页，并决定如何将你的请求发送到目的地，同时接收它的响应消息。
人们不需要了解因特网的细节就可以上网，这使得全球的用户都能使用万维网（World Wide Web）。这是因为因特网以用户看不见的方式完成了这项工作，而用户只是输入资源定位符。
与许多工具制造者所宣称的相反，并不是每项工作都需要借助工具。你的个人能力再结合有效的流程，足以让你漂漂亮亮地完成日常的许多任务。但与此同时，你应该时刻注意是否能借助工具来提高人或者流程的效率。你可以根据工具的两大基本功能，来判断在哪些情况下需要借助工具。
流程中是否有些步骤要占用大量时间？仔细观察你的员工在哪些具体的步骤和任务上花费了时间。员工的精力应该集中到能够发挥其创造力和智慧的工作上。他们是花大量的时间去从事创造性的工作，还是被很多非创造性的工作耗费了精力？
如果某个流程需要人们花大量的时间去完成一些非创造性的工作，就应该借助工具了。找到一种可以实现事半功倍效果的工具，这样人们就可以投入更少的时间从事非创造性的工作，而投入更多的时间完成更具挑战性的工作。这不仅有助于提高人们的工作效率，也能改善他们工作与生活的质量，因为他们可以花更多的精力从事更加有趣和更具挑战性的工作。
有没有一些流程根本不需要人的参与？通过上面的分析，我们有时会得出重要的发现，即某项工作根本不需要员工具有独特的能力。在这种情况下，整个工作都可以自动化完成。如果找到合适的工具，员工就可以把时间花在更加重要的工作上。
一旦某种工具被采用，必定要求流程有所改变。但应该认真考虑是否值得为了采用某种工具而去改变流程。这些改变对员工会有何影响？新流程是否能给员工的工作提供支持？员工是否有时间，并且掌握了必需的技能和知识去执行新流程？新流程是否支持公司的目标？
切记工具的作用是为了提高人和流程的效率。任何会降低效率的工具都应该被抛弃。
原文经许可摘自Alan S.Koch发表在Projects@work(https://www.doczj.com/doc/0110429565.html,)上的三篇文章，它们分别是The People Premium(2005年10月6日)、Processes for
People(2005年12月1日)，以及The Role of Tools(2006年2月2日).ProjectsAtWork2005年登记版权。阿桑译。
Alan S.Koch是一位演说家和作家，他致力于为企业提供高效的项目管理方法，他也是培训和咨询公司ASK Process的总裁，该公司致力于通过专注软件产品的质量及其开发流程来改善企业的软件投资收益。（? 世界经理人）
项目管理成功十要素 美国项目管理学会定义“项目管理”为“应用知识，技能，工具和技术的项目活动，以满足项目需求”（项目管理知识体系指南第3版，美国项目管理学会公司，2005年）。简而言之，项目管理的目标就是让项目得以成功完成。它是在满足项目预算和时间的约束条件，为实现项目交付目标，所进行的项目启动，项目计划，项目执行和资源管理时所要遵循的法则。 一个成功的项目经理从一开始就能规划项目从开始到结束全过程。时刻跟进业务和技术 进展，管理手段灵活多样。 1.灵活应对变化项目 传统项目管理方法被证明是过于僵化，官僚，费时，不适合今天瞬息万变的商业环境。事实上，这些方法对IT部门是可以使用的。但是你需要对出现的问题和发生的变化作出快速响应。拘泥于传统的项目管理中的文档和流程会将你压垮。 2.不要事无巨细面面俱到项目 理想的项目经理是一位领袖，而不是执拗狂。有些项目经理集中精力实现阶段性目标或完成项目时，太过拘泥细节。敏捷项目管理需要在左/右大脑，硬/软技能间作出权衡。 3.不断提高项目管理实践项目 技术为满足不断变化的用户需求，总是在不断发展。同样，项目管理的方法论也需要和业务和技术与时俱进。与您的团队，客户和业务合作伙伴时时沟通，找到如何可以改善项目 管理过程。 4.计划也要与时俱进项目 项目经理最重要的一个活动是项目规划。项目计划必须详细，有条理，而且是多方参与完成的。现实世界中，计划总是随着变化而变化，变化也改变计划中任务的优先级。因此， 计划，修改计划，再计划。 5.保持工作紧迫感项目 如果项目有无限时间，金钱和资源，那岂不是很棒？不过实际情况是，项目总是在有限的时间，资金和资源的限制下，不断前进的。定期状态更新，例行会议和明确后续行动是必 不可少的。 6.对项目交付物和项目活动多考虑多沟通项目 项目经理和项目团队必须有共同一个影像，来描述项目提交物到底是什么样的。这才能保证大家朝一个方向而努力。在这个问题上要避免模糊不清，要不惜一切代价描述清楚，展 示给大家，并且得到大家的一致认同。 7.分布提交项目交付物项目
1)人不要太任性，因为你是活给未来的你。不要让未来的你讨 厌现在的你。人生在世，注定要受许多委屈。一个人越是成功，他所遭受的委屈也越多。有时候会被一句话感动，因为真诚；有时候会为一首歌流泪，因为经历。生命是飘泊的云，心是执着的风，懂得珍惜，心经过的地方，就会开出一朵美丽的花。 2)雄鹰在鸡窝里长大，就会失去飞翔的本领。野狼在羊群里成 长，也会爱上羊而丧失狼性。人生的奥妙就在于与人相处。 生活的美好则在于送人玫瑰。和聪明的人在一起，你才会更加睿智。和优秀的人在一起，你才会出类拔萃。所以，你是谁并不重要，重要的是你和谁在一起。 3)【只要你不急着放弃，职业就不会放弃你】1、正确审视自己 能力；2、学会用适当方式化解焦虑；3、努力深造,强化内功； 4、善观察保持敏感； 5、遭遇困境要相信自己； 6、锻造职场 白金承受力；7、别看低自己；8、只要你不急着放弃，职业就不会放弃你。 4)【批评与表扬，职场两种疗伤剂。】1、越是成功的人，受到 的批评越多；只有那些什么也不干的人，才能免受批评。2、
如果说批评是冰块，那么表扬就是热毛巾，两者的温度截然相反，但都是治疗伤痛的有效手段。3、只要虚怀若谷，头脑清醒，批评和表扬都可以作为成功的催化剂。 5)【职场中要“先”行】1.在你说话之前,先听。2.在你回应之 前,先想。3.在你传播之前,先慎。4.在你盈利之前,先俭。5. 在你消费之前,先挣。6.在你承诺之前,先决。7.在你做到之前,先忍。8.在你退出之前,先试。——如果在职场中都能“先”行一步，那么你的职业生涯必将减少无数缺憾！ 6)【被上级批时应该如何应对】1.认真对待批评。如果犯错误 受到上司责骂时，应该尽可能地保持谦逊的姿势，虚心的神情；2.切勿当面顶撞。不要反驳上司的批评以显示自己的无辜；3.对待善意批评要服气；4.挨批时不要过多解释；5.不要把批评看得太重。 7)【什么叫工作到位】1.汇报工作只说结果不要说如果。不要 说艰辛和不容易；2.请示工作说方案。不要让老板做问答题，要让老板做选择题。3.总结工作说流程。找出流程中的关键点、失误点、反思点。4.布置工作说标准；5.关心下级问过程，关心细节；6.交接工作讲道德；7.分享工作经验不保留。
项目成功三要素 作者：ALAN S. KOCH 项目的良好运作有赖于三大要素：人员、流程和工具。人贡献创意和智慧，流程用于弥补人的不足，工具意在提高人和流程的效率。这三大要素在项目中的地位不尽相同：人是第一要素，而工具发挥的是配角的作用，为人和流程提供支持。 要确保项目取得成功，就必须在这三大要素之间取得平衡。 要素一：人 在任何项目中，人都占据最重要的位置。没有人的参与，项目就无法进行。 创造力任何项目都离不开人的创造力。为实现某个目标或满足某个需求，人利用自己已有的知识和经验，从一个概念跃至另一概念，实现直觉上的飞跃。他们以此为跳板，探索未知世界，产生新的创意。他们会找出可以用来解决问题和应对挑战的新概念、新联系和新方法。 借助创造力，人能够从已知领域踏入未知领域，并利用在此过程中发现的新知识。机器和软件都做不到这些。人的创造力是关键。 远见远见是人具备的另一种独特的能力，它可以驱动创造力的产生。远见指的是人可以看到未来的能力，即人的想象力。机器只能看到切实存在的事物（并且往往比人还看得更清楚），而能看到未来是人所特有的能力。 任何项目都源于某人头脑中的一个远见。其倡导者会将它传达给参与项目的其他人。它指引着整个项目的运作和所有与之相关的创造力。 智慧最后，创造力和远见的结合，为智慧发挥作用提供了一个特殊的平台。智慧并不是人们想象的那么简单。人们头脑中贮存的事实只是构成了智慧的基础，但智慧远远超出了这些事实的范畴。它指的是了解这些事实的内在关系，进而将之提炼为行事原理的能力。而你可以以新的方式把这些原理应用在新的环境下。 既然人这么能干，为什么还要关注流程？为什么还要在工具上投入呢？为什么不把一切交给人来处理，并让他们来制造奇迹呢？ 原因在于人并不是无所不能的。尽管人对项目的成功具有重要的作用，他们也会种下失败的种子。项目中产生的大多数问题都是由人引起的。
1、坚强的领导核心 作为一个项目部，项目经理理所当然地居于管理的核心位置，他的组织、管理、沟通及协调能力，甚至人格魅力都是极为重要的。一个项目的成败，可以说项目经理起到了决定性作用，因为他是统领项目的最高决策者。一个具有全局眼光、高屋建瓴的领导者，能在千头万绪中抓住要害，关注重点，又能对下充分授权，抓大放小。 一个项目仅有强悍的项目经理是不够的，项目班子成员紧密团结在项目经理周围，方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。项目班子既要讲民主，大事一起商量，开诚布公，不独断，不专行；同时，也要讲集中，在充分调查事实、协调各方意见的情况下，进行意见的统一。 所以说，组成一个坚强的项目管理班子，是成功的项目管理的关键要素。 2、成功的团队建设 一个项目部管理人员多则上百人，少则数十人，共同组成一个项目管理团队。项目管理部，实际上是一个临时机构，它随着项目的开工而成立，随着项目的完工而解散，中间不断有人抽调而走，也有补充进来，人际关系的变幻、工作内容的更迭时刻都在发生。
工程自身的特性注定了项目管理的艰苦、枯燥，再加之繁重的工作任务、巨大的精神压力，情绪压抑很普遍，由此项目的人性化管理就显得非常重要。它需要营造一个快乐的工作氛围，通过组织各类活动，比如旅游、球类比赛、演讲比赛、文艺演出等，甚至不时的项目聚餐，以充分发挥特别是年青管理人员的才华，缓解紧张情绪，加强项目凝聚力，提升项目战斗力。这些活动，做为项目领导班子，不但要大力提倡和支持，还应该尽可能地参加，其效果是很明显的。 3、前瞻的管理策划 “项目不是在结束时失败，而是在开始时失败”，由此说明项目管理策划的重要性。 项目管理策划应该在项目成立之初展开，一般包括管理目标、管理模式、组织架构、项目经理授权、总进度计划、现场管理人员流量、分包方案、物资采购方案、施工机械及监测设备配置方案、办公设备配置计划、现场临建方案、临水临电方案、总平面布置计划、主要技术方案、现场作业人员流量、资金流量计划及预算成本等十几个方面。 项目管理策划由项目部配合总部机构联合编制，应切合实际，科学合理，具有可操作性。策划经内部审批后，进行项目全体管理
本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！ 激励三要素(职场经验) 中国自古就有“宁为鸡头，不为凤尾”的古训，说明在一般人的心理定位中，能够“当家作主”无疑是一件爽事，不过虽然都是作主，不同级别或类型之间的内涵差别还是很大的。 以个体户老板和企业家为例，前者的工作性质很简单，业主的事情依靠自己的努力便可以搞定，所谓“一人吃饱全家不饿”；后者就没有这么轻巧，他首先得依靠一套班子，“经营任何规模的企业从来不是单独一个人所能办好的，只有组织一个通力合作的班子才能有效地把它经营好”（戴尔·卡内基语），并且仅有班子仍然不够，还得顾及广大的员工，日本本田汽车公司创始人本田宗一郎先生在这方面深有体会： “当人们谈到我的成功时，我首先想到的是企业的成功。‘本田’决不是一个为做广告而想出来的词，而是代表着两万五千人的一个概念，他们赖以生存和信任的概念。我只是他们当中的一个担负特殊任务和责任的人，如果我想得对，那我只是企业中最老的职员。” 所以就企业而言，如果说决策蓝图的绘制属于业主或班子干的话的话，那么将蓝图兑现成现实便是众人的事情，到了这个时候，企业管理也相应可以简化为如何激励大伙各自分工去做蓝图里的活计。一提到激励的好处，企业界老总们几乎无不兴致盎然，创立玛丽凯化妆品公司的著名企业家玛丽·凯·阿什认为，“一个能激起热情的平凡主张比一个不能激起热情的非凡高见好得多，因此经理必须能激起部下的热情。要实现这一目标，经理本人必须首先要有热情”，曾任卡内基钢铁公司董事长的查尔斯·施瓦普则这样说： “我很幸运地具有一种唤起人们热忱的能力，这是我仅有的长处。要使人们始终处于施展才干的最佳状态，唯一有效的办法，就是表扬和鼓励。没有比受到上司批评更扼杀人们的积极性的了。我决不批评人，激励人自觉地去发挥他的作用。嘉许下属我从不吝啬，而批评责备却非常小气。只要我认为某些出类拔萃，就会由衷地给予称赞，并且不惜奉出所有的赞词。” 激励之所以得到人们如此的钟情，那是因为我们所处的时代已经基本越过人为了生活人必须去工作的“泰罗式阶段”，现时的管理学至少从理论上说不再突出强调控制，而是开始承认人除了穿衣吃饭之外还要有归属感，转而强调管理的激励功能。 落实到具体的管理方式上面，就是多正面鼓励、少粗暴斥责，“在背上拍一下和在屁股上踢一下，
软件项目管理习题 第一章绪论 1.列举你在执行IT相关任务时曾碰到的问题。试把这些问题按频率和影响大小分别排序。对每一个问题，考虑是否可以通过某种方法降低发生的可能性。 2.软件工程的三个冃标是什么，以什么衡量是否达到冃标？ 3.软件工程活动包括哪些？那些活动需要有最终用户的参与？每个过程需要有怎样的文档产出？ 4.设计包括哪两个阶段，具体任务，干系人有什么区别？ 5.软件工程的原则有哪些？ 6.你能说出哪些软件工程模型，他们各自有什么有缺点,适用于怎样的系统？ 7.有人说“线性模型已经过时了，有着诸多缺点，不需要再了解它。”你怎么看待这种说法？线性模型和其他模型的关系是怎样的？ 8.在下列哪一个阶段项日发起人对项目的范围、质量、时间和成本有最大的影响力，为什么？ 9.项1=1的定义是什么，有什么特点，请给出三个是项日的例子，并给出三个不是项日的例子。 10.软件项目与一般的项目的区別在什么地方 11.判断以下活动中哪些是项目，哪些不是项目，并请说明理由。（1）升级某政府部门的办公自动化系统（2）打字员打印文件（3）报考软件学院软件工程硕士研究生（4）购买家用轿车（5）每天骑千上班 12.项忖生命周期包括哪些阶段？哪个阶段具冇最大的不确定性？各个阶段的活动主要冇哪 些？ 13.项目管理的六要素有哪些？相互之间是什么关系。TQC又指什么？ 14.怎样衡量项目是否成功？ 15.项目管理分哪几大知识体系，它们Z间什么关系？ 16.在选择职员时，应该考虑哪些因索？ 17.管理者是否应该和小组中更多的普通员T交朋友，并和他们打成一片？ 18.如果项1=1快结束时，忽然有一个很重要的，但非常耗时的变更，你作为项目经历应该怎么做 19.为什么说时间和人员不能交换？试说明其原因。 20.你能列出那些人际关系的矛盾？试阐述可能的解决方法。 第二章需求管理 1.软件需求的定义是什么，分别从用户角度，开发者角度，相关文档角度给以阐述 2.描述软件需求要做的五项主要事悄指什么。 3.软件需求过程与那些过程相关，是怎样的关系？
交易成功三要素（3M） 低买高卖听起来简单易行，但贪婪和恐惧的情绪会淹没所有的美好意愿。 职业玩家等待的是自己熟悉的形态从市场中浮现出来。他也许注意到一个新的趋势带着上升的动能出现，预示着后市还有更多的上升空间。或者他可能觉察到一波上升行情已成强弩之末，预示着将要来临的弱市。一旦他识别出一个形态，他就果断地入市。对于何时入场，何时获利了结，以及何时市场走势对他不利都有明确的盘算。 精明的交易者寻找有效市场理论中的漏洞。他扫视市场以发现那些短期的低效率现象。当群体被贪婪所摄住时，就有新的参与者大量地涌入市场，拼命地买入股票。当成千上万的买家们受到价格下跌的压力时，他们会在恐惧中抛掉所有的持股而不管他们的股票的核心价值。这一幕一幕的情绪化行为冲淡了市场的有效性，为自律的交易者们制造出机会。当市场平静而有效时，交易就成了掷骰子游戏，而佣金和成交价差又使得本来就已经是随即得获胜概率雪上加霜。 群体得思维方式变化缓慢，因此价格形态会一再重复，尽管每次出现时都有小小得差异。情绪波动提供交易机会，而有效市场中的随机震荡不仅不能给交易者提供高胜率机会，反而会增加他们得成本。只有当你能沉的住气来等待想要得形态出现时，技术分析的工具才能为你所用。交易高手只会在市场给他们提供特别好的机会时才会进场交易。 成功的交易取决于三大要素（3M）：心智（Mind），方法(Method)和资金(Money)。新手们拘泥于分析，而职业玩家们却行走于三维空间。他们通晓交易心理——他们自己的感觉和市场中的群体心理。每个交易者都需要有选择特定的股票，期权或期货的方法，同时也要有指导他们扣动扳机的铁律，用它来决定何时买和卖。资金指的是怎样管理你的交易资本。 第四章心智——自律的交易者 一个成功的交易者必须要不断地努力，越过一个又一个高高的障碍。仅仅好于平均水平是不够的——你必须成为群体中的翘楚。只有同时拥有知识和纪律，你才可能做到这一点。 每个职业玩家都知道自己的优势，但如果问一个业余玩家他的优势在哪里时，他会显露出一脸的茫然。 一个不知道自己优势在哪里的人，其实就是没有优势，玩起游戏来必会输。 要想成为一个成功的交易者，你必须培养出铁一般的纪律（心智），获得一个相对于市场的优势（方法），以及控制你账户的风险（资金）。 在市场中梦游
IT项目管理的关键因素 纵观所有行业，项目管理都可以使企业通过更好的信息共享来提高生产率和降低成本，在有限的资源条件下更快地以更低的成本交付产品和服务，从而增加营收。IT项目管理的成功不是以实施完验收为终点，而是把系统真正用起来为终点。现层次的CIO知识结构不仅限于懂IT，还涉及其他领域。就IT项目管理来说，其管理技巧对项目成功地实施所起的作用已为越来越多的人所承认，逐渐成为人们的共识。 一个项目可以被认为是实现特殊目标的结果，这一目标包括一系列的活动及耗费资源的任务。它必须在一项有明确开工和结束时间的计划期内完成。一个项目与选择和确定的任务有关，它最终要为公司带来综合的利益。这个利益可能是金融方面的、市场上的或技术上的，还将是趋向于长期的，有赖于整个项目的全面完成。 项目管理可以被解释为控制项目目标完成的过程，即人们利用现有的管理职能机构和资源以及各种工具、技巧来管理项目，并且不扰乱公司的正常运作。项目管理的作用是在一定的标准内将可利用的资源有效地用于完成一定的目标。项目管理的功能包括对工作提出要求；规定工作的范围；分配所需的资源；规划工作的实施方案，监督工作的进度以及调整实际进度与计划的偏差。适应市场的要求，满足投资者的利益，新项目运作程序的特殊性，运用管理来维持日常的运行等，使得项目管理变得越来越重要而迫切。 通常情况下一个大项目的全过程大致包括六个阶段：概念的形成阶段；规划阶段；生产（实施）阶段；移交阶段；项目使用阶段；项目关闭。在这六个阶段中，项目的各种参与者、项目和项目管理的功能及各自的目标、影响项目和项目管理获得成功的因素、评价项目管理和项目成功的标准等各不相同。在评价项目及项目管理成功与否时，应对不同情况进行具体的分析。
对于一个项目的评估、分析，需要参考很多要素，从资本投入方面来讲，可以用六个要素来衡量。对于投资者来说，在投资前都应该搞清楚这六个要素在投资中的作用，否者最好不要去投入。 一般来说，在投资前，投资者在资本投入方面，可以通过以下六个要素来衡量。 1、项目初期成本 在项目正式运作之前，需要投入多少钱，这个钱可能成为将来正式运作之后很大的包袱。一些企业由于建厂期间走的弯路太多，建起一个远远超出预算的厂，会推迟项目评估时预计的盈亏平衡时间。 2、每一阶段发生的费用 一般按年算，第一年要花多少，第二年要花多少………当然，最好是清楚每个月的大致情况。而且最好能分出哪些是固定不变的，比如房租;哪些是随着其他因素，比如产量的变化而变化;还有哪些是自己能控制的，比如自己的工资可以少拿一些;哪些是无法控制的，比如国家规定的税费。 3、投资的生命期 多少年之后，这个项目就差不多等于玩完了，再运作下去也不会有赚钱的可能。这也可以结合产品的生命周期，但不少项目不到产品的生命周期结束就结束了。 4、现金产生的时间和数量 什么时候开始能有白花花的银子流进来，也就是要预计什么时候开始有销售了，或者有广告收入，或者有人给顾问费了。 5、对原企业的影响 这个项目有没有可能为其他项目增加利润，比如购入其他项目的产品做原料，或者制造麻烦，比如自己跟自己竞争。 6、需要的营运资金
1、项目实施范围 客户买了哪些模块，实施这些模块将给客户带来什么价值，这是项目的点睛之处。 我常跟客户说ERP是一套管理工具，是一个数据统计和分析的工具。通过它给企业带来价值的创新，而这些价值体现在职能分工、还是业务流程、我们一定要界定清楚。只有界定了、清楚了我们的实施目标，才能为后续项目顺利验收作好铺垫。 所以项目的实施范围条款，在我们的《实施工作任务书》上，一定要做的非常细致，而且一定要项目对方负责人签字确认。 2、项目计划管理 项目计划管理，是保障项目按质按量交付的一个过程，这是项目成功的核心关键。 确定项目范围之后，接下来就是计划管理；想必是顾问的都知道，对于企业而言，时间上的配合实在是不敢恭维。不管是项目到后来是好是坏，甚至有些企业从项目一开始就有并不打算真正把它做好的念头。但不管怎样，对于顾问而言，项目或许没做好，客户也闭着眼睛签字验收了，但凭心而论，就是过不了心里不痛快那道坑。所以，在这种意识里，我们在项目过程中，除了是保障项目的责任不让我们去承担，更重要的是通过有效的计划管理，带动和促进客户的工作积极性。 作为顾问，我们如果没有计划，就没有压力和工作轻重区分；虽然计划跟不上变化，但计划一定要强化执行，尤其是对于我们顾问方，一定要坚持与客户方确认，并每周将《项目周报告及计划》通报相关领导！ 3、项目沟通问题 项目沟通问题，不是跟客户关系做得好不好，而是项目过程有没有做好文档控制的问题。 沟通问题或许是困扰每个顾问的难点，尤其是与对方高层的沟通。在这里，我只想说一句，所有项目相关的事宜均需以书面表达，关键文档还是要作现场确认，切勿以为你跟对方关系不错，就可以不把它当一回事；当项目真正出问题了，那个时候你跟对方的关系是极其脆弱的！ 所以我的观点是：作为顾问，日常《实施日志》的繁琐确认，总比撕开脆弱的关系要强千倍万倍。 4、流程重组意志 ERP项目管理，换句话其实是流程重组过程的管理，该坚持的还是要坚持！
项目成功的三要素 一般来说，项目完成了既定目标，满足了项目三要素：时间进度、成本控制、质量要求，就可以认为项目是成功的。但有时候项目的成果被顾客接受就可以认为成功。比如在IT行业里，产品研发突破原定时间、成本要求的情况非常普遍，但是如果最终项目得以技术实现，而且被顾客接受，也算做成功。不过，企业还是应该根据自己的实际情况制定有利于企业发展的项目成败标准，比如项目延期不超过30%进度算达标这样的指标。 对于投资类项目，所谓"项目成功"具有不同的判别标准，项目本身实现只是一个方面，项目产生的经济收益，社会影响，环境影响等都会成为评价项目成功程度的指标。研发类项目通常已通过项目的客户验收为成功的标志点，投资类则不限于此，可能会在项目完工并运行一段时间（比如2年）后进行项目后评价环节，在项目的后评价中最后给出项目成败的最终评判。 达到项目成功的方法： 项目的成败受到四个方面的影响，即项目组内环境、项目所处的组织环境、客户环境、自然社会环境。从可控角度，通常需着重考虑前三个方面。把前三个方面放在整个项目生命周期进行考察，可以得到影响项目成败的因素。以下从项目运行环境、项目计划、项目监控及项目沟通、过程改进和技术革新、项目经理素质等几个方面总结获得项目成功的方法。要素一、良好的项目运行环境 1）流程： 最迟在项目启动的前期，应该定义一套适合于具体项目的流程体系，这是项目成功的制度化保证。使流程得到不断优化，使用最简的优化流程。 2）组织机构：
选择合适的项目管理组织架构，以及团队成员选择，建立激励考评机制。在同一个管理平台上并行运作多个项目的组织，倾向于选择矩阵式结构；对于项目期限特别长的专项投资项目也可能选用纯粹项目管理模式；项目存在多个子项目组的复杂协调，且项目存在比较大的技术瓶颈的项目宜选择强矩阵式，就是有一个全职的项目经理承担管理性工作，以使技术经理把大部分经理花在攻克技术难关上。 “人”是项目成功的最关键因素，选用具备必要技能、能与小组很好融合、具有强的责任心和事业心的成员进入小组，将极大的促进项目的成功。把责任、绩效与奖励捆绑在一起，实施目标管理，采取必要的激励措施。一套行之有效的激励考评体系将极大调动团队成员的积极性。 3）内部支持环境： 多数情况下，项目组织并不作为一个单独的经济实体存在，它依托于特定的管理平台。相对于外部客户来说，这属于内部支持环境。理顺项目运行内环境的内容包括，汇报渠道、财务联系、人力资源以及公司内部其它职能管理机构的联系。 要素二、强将手下无弱兵 项目经理是项目的灵魂人物，项目经理的素质包括在业务和技术和管理三个方面不断提升自己、领导能力、市场与客户意识、还要特别关注团队文化的建设。一个成功的项目经理应该倡导有魅力的团队文化。现代社会，人们对工作赋予了更多的精神需求。一个有魅力的团队文化应该包括认可和尊重、自信和信任、分工协作的良好平衡、愉快和上进的气氛、遵守共同规范、多层次交流和沟通等。好的团队文化最终达到吸引人才、留住人才、激励人才的作用。 要素三、计划先行 "凡事预则立，不预则？讲的就是项目策划的重要性。项目策划的结果是形成文档化的项目
项目管理三要素：时间、质量、成本工期紧，活儿只能凑合了；超支，赶紧砍内容，别弄那么多；资源有限，人手奇缺，往后拖吧。 这就是我们身边项目运作时常发生的状况。 所有的项目经理都会做预算，都会设置检查点，都知道又要无休止的协调。但真正执行起来，千变万化的现实让他们经常无所适从。 时间、质量、成本难平衡！ 在纸上画一个等边三角形。在各个边上标上时间、质量、成本。我们会看到，任何一方的移动必定带动其他的变形。这个三角形中间又是什么呢？是范围管理，也就是项目范围。这个三角也就是我们常说的“项目管理三角形”。时间、成本、质量就是项目管理的三要素。有一种比喻更能说明三要素之间的关系。 小高为了取悦新认识的女朋友，精心设计了欧洲8日游，旅游花光了他多年的积蓄，旅游结束后，他再也没有财力去继续下一步的发展了。用项目管理的话说，这就是不计成本的恶果。 过了一段时间后，他又攒了一些钱，这次他不和新女朋友旅游了，他请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。看完后，女朋友觉得小高有暴力倾向，又分手了。这一次，小高败在不讲质量。 第三次，小高知道女孩子一般喜欢看歌舞剧，他准备请第三个女朋友去看半年后才上演的《天鹅湖》，战线一直拉着，女朋友爱上了别人——时间拖得太久了。 这个比喻形象地说明了项目管理中的难题：如何平衡三要素之间的关系？ 一般来说，管理者都希望项目完成的时间要快，完成的成本要低，完成后的质量要好。可是这三个要素是彼此互斥的。能够完美做到以上三个要素的项目，少之又少。上世纪60年代初，肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球，并安全带回来。这个庞大的计划，要快，必须赶在前苏联之前完成；要好，绝不能出现任何差错；并且在预算上有限制。 结果，在各方为这个项目大开绿灯之后，美国果真抢先把人类送上月球，并平安带了回来。当然，我们平常的项目不可能集所有人力、物力、财力等所有资源，并且得到至高无上的尚方宝剑。 因此，在一般的项目上，这三个要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度，会按照几何级数上升。这样一个三角难题，我们怎么去解呢？可以试着从两方面着手。 第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。 什么是好项目？一般来说，项目的结果使企业的收入增加、支出减少、服务加强，就是好项目。 那么，什么是“快”？在项目管理上，时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司而尽量乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测，也使得项目工期的变化比较大。 要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段完成。在每个阶段，又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但需要很周详的计划和分析。
浅析联想企业管理三要素 班级：13级广告二班姓名：肖梅芳学号：14130902122 记得在管理学课堂上的分享中，我提到的创业人物是联想的创始人-----柳传志。当时讲到他最值得令人学习和借鉴的创业秘诀之一，就是联想公司企业管理的三要素：建好班子；定好战略；带好队伍。今天，我就想深入讲一讲这三要素。 首先，要建好班子。从某种意义上说，高科技企业之争就是人才之争，如何用人留人，决定着企业能否持续发展。联想集团在引进和使用人才方面，制定了一套创新的人才机制，其核心是：吸引人、留住人、培养人、用好人。在人才的选拔和任用上，联想“不唯学历重能力，不唯资历重业绩”。联想的工作人员，因为业绩突出，一年内提升三次者有之；进入联想仅几个月，能力强得到重用者亦有之。公正、公开、灵活的机制充分调动起了人才的积极性，为联想建构充满生机和活力的大集团发挥了保证作用。目前，联想集团已经形成了一支高素质、年轻化的队伍。联想已成为其旗下员工自由成长的 熟也为联想带来了可持续发展的动力。 然后，要定好战略。联想为了最终成为具有世界级水平的高科技产业集团，制定了企业发展的近期、中期和远期目标。其内容分为四个方面：一是国内微机市场。由于IBM、COMPAQ这些世界级的公司受INTEL模式的限制，在主要技术性能上已无法有大的发挥。而在次要的技术性能上，联想凭借其对中国用户特殊要求的掌握和在成本、服务网络上的优势，市场优势是十分明显的。二是国内系统集成领域。中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建设方面，国内比国外公司具有优势。又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。三是代理销售领域。在今后很长的时间内，外国公司的各种先进设备会源源不断地进入中国市场，代理这个行业将长期存在下去。四是面对国际市场开发生产销售PC机的主机板。这部分市场过去被认为是“鸡肋”，美国、日本由于人工成本较高都放弃了。而联想集团看准了这个机会，通过控制成本提高净利，以此为保底市场，从而进入芯片研发生产。 第三，要带好队伍。联想的决策者认识到，没有一支组织严密的、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，进军海外市场也就无从谈起。在这样的背景下，
京东商城成功三要素 “说实话，我是那种有信仰，没偶像的人！”北京水立方北辰世纪中心，刘强东坐在宽大的沙发上，笑着回答记者关于“沃尔玛是不是标杆企业”的问题。 电子商务诞生之前，从集贸市场、大型商场再到连锁经营，传统商务每一次嬗变都造就了一批明星企业，沃尔玛是明星中的明星，站在传统商务的巅峰，享受着“前无古人”的荣耀。沃尔玛的好日子就快结束，互联网注定催生新明星，新明星将站在新的巅峰，傲视前辈同行，包括沃尔玛。 2010年，创办7年的京东商城实现交易额100亿元，与沃尔玛相去甚远。但刘强东坚信，站在互联网肩上，京东商城是未来的新明星。 沃尔玛也认定了互联网上的京东商城，在针对京东商城一笔5亿美元的投资中，沃尔玛已经决定跟投。刘强东在本次专访时说，“沃尔玛是上市公司，稍后才能公布细节。” 沃尔玛一直向互联网领域突围，其不得不面对这样的因惑，尽管自己网上商城增长迅速，总体业绩却增长泛力，因为传统商城的营收增长乏力。与沃尔玛同样困惑的还有连锁巨头Bestbuy。沃尔玛们意识到，这是一个不属于自己的新世界，也许与新明星站在一起，分享新世界的胜利，才是一条捷径。 新世界需要传统商业的智慧。刘强东坦承，他看中沃尔玛的供应链管理，这是与沃尔玛合作的重要原因。他说自己在进行一场比赛，除了新世界的互联网公司外，比如凡客、当当，还有来自旧世界的“对手”，比如海尔、苏宁，他们纷纷进军电子商务。刘强东认为致胜的关键是“谁路得快，学习能力更强”。 年销售额100亿元只是刘强东拓荒的开始，他的目标是千亿，甚至更高，直至超越传统世界里的明星。 公司员工说刘强东是个“疯狂”的越野爱好者。走过荒漠、戈壁，站在互联网的肩上，他认为自己的拓荒，没有边界。 突破边界 《21世纪》：京东做拓展的时候，遇到两种力量的阻碍，一是传统渠道，比如国美等传统家电连锁企业；二是电子商务中的垂直行业，比如当当。你如何化解这些阻碍？ 刘强东：时间。 跟国美、苏宁的关系，去年11月之后就已经好很多了。对于垂直行业还是个实力问题，当实力达到一定程度的时候，别人的影响已经为零了。刚进入一个行业的时候，别人对你影响真的很大，比如图书，目前依然很大，一些出版社不敢跟我们合作，但没关系了，毕竟大部分的出版社已经和我们合作了。
项目管理的四要素 项目管理有四个要素:工作范围、时间、质量、成本。 对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。项目管理的目的 在谈项目管理要素之前，首先明确一下什么是项目管理。按PMI的定义：“Project management is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解，项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”，这指出了项目管理涉及的范 畴和要达到的目标。 对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，主要目标是让每个项目都能使
“客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。因此，项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。 项目的成功要素 成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程，还取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力： 1) 项目开始前必须 “了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功； 2) 项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的工作； 3) 项目结束后能“帮助客户实现价值”，只有客户说项目成功了才是真正的成功。
成功销售必备三要素 第一、要素、勤奋。 什么是勤奋呢？就是有目的有方式方法地做、多做、不停地做、坚持不懈地做。有别于“蛮干”，用原阿里巴巴COO关明生对原销售总裁李琪的话（大意）来说就是，你要是招人只找勤劳的，干脆全招民工好了！（我想这句话包含2个意思，一是销售人员虽然不需要特别高学历，但是需要一些基本素质，二是光勤劳不讲方法是不行的，而且还要有其他能力，比如学习和思考能力。） 为什么强调勤奋呢，一是勤能补拙、笨鸟先飞的意思，不是每个人都是天才。二最关键，是量变到质变的根本保证！有些销售人员自以为很厉害，每天只找少量客户，强调自己厉害成功率高，这种情况不可否认有，但这种销售人员基本不可能成为优秀销售；而一个一般的销售人员他每天如果找2倍或者3倍要求的客户并联系，就算他能力没有别人好，但是他的业绩可能比别人高出很多，而且一段时间后量变会产生质变，各方面能力都会提高，他会成为优秀销售人员。接触过安利的人都知道，安利高级别的人（如翡翠钻石级，我接触过一些人）谈吐品味感觉都不错，而那些最底下的销售人员有点惹人厌，不是这些人生来就这样（他们以前也和底层销售人员一样），而是他勤奋努力，由量变达到质变的结果，不仅仅是业绩的提升，还连带谈吐、品味、形象等，更不是人们所说的因为钱多了自然就好了，根本原因不对（也不想想钱怎么来的）！他们也是优势富集理论的体现。 那么作为销售人员，勤奋体现在几个方面呢， 1、找客户 一般来说，一个新人到一家新公司，前三个月他所找的客户量决定他在这家公司的成败，我这不是危言耸听，绝对是切身体会。如果你想做好销售，那么前三个月是黄金时期，这个阶段你就疯狂找客户吧，这绝对是金玉良言！ 知道要找客户了，那么怎么找呢？各种方法！从最基本的黄页、企业名录，到行业报刊、杂志，展览、会议，行业网站、B2B网站，广播、新闻，各类搜索引擎，一般的新闻报纸等等等等，最主要是要有心！我曾经就在做公交的时候路过一个广告牌记下信息然后联系最后做成。 2、谈客户跑客户 就是说除了必要的及时联系客户外还要多联系客户，当然开始你要有话题有价值信息提供给客户（切忌无话题催单、没话找话），这个很容易，现在网络发达，网上相关新闻很多，你随便就可以找到个相关的提提，时间要有实时性，开始找行业产品相关信息，熟了就什么新闻信息都可以，随便聊了。 但是勤奋也不是要你没事就联系，要掌握好周期，就是说要有方式方法，比如拜访后的2、3天，一周、半月、一月、三月、半年，自己把握，但要有规律性，不能让客户忘了你，要让他知道你是谁干嘛的。 二、第二要素、学习 学习能力是进步的保证，是从一般销售员成长为杰出销售员的必需！勤能补拙里面的一个必要的搭配能力就是学习。你可以学习新的知识、学习新的技巧、学习新的方式办法。至于如何学习，我曾在这里写过一篇个人学习总结的文章，大家可以参考作为这里面的一个部分或分支。 学习是针对你接触到的产品和资讯。产品来说你到一个新的公司产品是全新的，一个公司为了发展也会不断推出新产品，就算是老产品它的功能、如何使用等你也要不断学习，资讯就是行业资讯、业界资讯、竞争对手资讯、客户内部新闻变动等资讯，还有自己公司的资讯，对销售人员来说，知道的懂的越多越好。
成功项目管理应具备7大要素 杨大跃：中加商学院并获美国华盛顿州、西亚图城市大学MBA学位。 课程：《职业经理人必备的八大素质》 《现代企业战略管理》 《企业领袖与管理精英领导力模式》 《中国中小企业面临的机遇与挑战》 《项目管理的战略规划》 上个世纪八十年代引入的按照国际工程惯例实施的项目法施工，实行项目经理负责制，打破了原有的计划经济管理模式，工程项目管理进入了一个崭新的阶段。现在国内建筑市场已放开，完全的市场竞争愈加激烈，工程承包模式不断创新，承包主体与投资主体不再严格界限，如BT、BOT模式中承包商既是投资主体，又是施工主体，有实力的承包商成为房地产投资商等，呈现出千变万化的局面。但是，万变不离其宗，作为承接项目所进行的项目管理是永远存在的，这种管理行为的成败直接决定了工程的成败。同时，作为管理科学，项目管理的管理模式、方法同样需要与时俱进。其具有的内在规律，我们不妨称之为成功项目管理所具备的要素。 那么，什么是成功项目管理呢？我认为，成功项目管理应该是通过科学、有效、人性化的管理手段实现合同所约定的各项管理目标，实现企业和项目制定的各项指标，同时兼顾社会的各种需求，最终实现企业经济效益和社会效益的最大化。 项目管理是一个复杂的系统工程，纵观大量成功项目管理，并结合自我管理实践，我认为至少具备以下七大要素。 一、坚强的领导核心 作为一个项目部，项目经理理所当然地居于管理的核心位置，他的组织、管理、沟通及协调能力，甚至人格魅力都是极为重要的。一个项目的成败，可以说项目经理起到了决定性作用，因为他是统领项目的最高决策者。一个具有全局眼光、高屋建瓴的领导者，能在千头万绪中抓住要害，关注重点，又能对下充分授权，抓大放小。 一个项目仅有强悍的项目经理是不够的，做为项目班子核心的项目总工、生产经理、合约经理和安全总监如同左膀右臂，缺一不可。他们分管着技术、质量、进度、成本、合约及安全等方面，组成了项目管理的全部要素，这几方面互为制约又相辅相成。因此，将项目班子成员紧密团结在项目经理周围，方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。项目班子既要讲民主，大事一起商量，开诚布公，不独断，不专行；同时，也要讲集中，在充分调查事实、协调各方意见的情况下，进行意见的统一。在形成一致的意见后，无论对内、对外都应政令一致，步调统一。如此，组成一个坚强的项目管理班子，其效率、执行力都将事半功倍，是成功项目管理的关键要素。 二、成功的团队建设
1、成功的三要素：一、坚持。二、不要脸。三、坚持不要脸。 2、小时候妈妈和蔼的对我说：乖孩子，学会了这个本领啊，你就一辈子都饿不死了。于是妈妈教了我吃饭！ 3、某日尿急，遂窜进一家酒店豪华卫生间。走进小便斗一看，上贴几个大字“不要用坏了！”我心中轻笑，我等素质人士，五星饭店睡过觉，什么场面没见过？事毕，自动感应，自动喷水，水量超大！湿了一身，恍然大悟：“艹，打个逗号会死啊！” 4、中午去ATM存钱，排队时后面的美女问我：“存钱是吗？” “嗯。” “我正好要取钱，反正你要存，不如把钱给我，咋俩就不用排队了。” 我一想觉得挺有道理，就把钱给她了。 5、不要当种族歧视者，学做马里奥大叔——他是个意大利人，却是日本制造，满口英语，和牙买加人一样能跑，比黑人跳得还高，还和犹太人一样爱集金币…… 6、笨鸟有四种选择：①笨鸟先飞；②笨鸟后飞；③笨鸟乱飞；④笨鸟不飞——钝性、忍性、从容不迫，然后下一个蛋，把希望寄托在下一代！ 7、据悉，中国联通请周杰伦的爷爷做形象代言：“孙子才玩动感地带”。作为回应，中国移动签约姚明父亲，开展“儿子新时空，老子全球通”营销宣传。随后，中国联通聘请杨振宁形象代言：“我还能！”而中国移动则立即请翁帆代言，宣传口号：“你不能，我能叫你能！” 8、现代三从四德：老婆三从：从不洗衣；从不做饭；从不拖地。老公四得：老婆化妆要等得；老婆花钱要舍得；老婆发脾气要忍得；老婆生气要哄得。 9、一外国小伙参加中国相亲节目。女：婚后住哪？有房吗？答：和奶奶、爸爸、后妈一起住，房是上世纪的。10盏灯灭。女：你干啥的？你爸哪单位？答：我是大兵，我爸没单位。8盏灯灭。女：结婚有宝马？答：马车行吗？灯全灭。主持人：你来自哪，叫什么？小伙羞愧答：英国，别人叫我威廉王子。 10、马戏团老板接到电话，“喂，请问你们需要会说话的驴吗？”老板觉得无聊，就挂了。过了一会儿，电话又响了，对方还是问这个问题，老板又把电话挂了。第三次，电话又响了。老板一接电话，只听见对方说：“你TMD别挂了！用蹄子打过来，我容易吗！” 11、日本女人在新婚洞房之夜说的第一句话是：“今晚如果服侍的不好，请多多包涵。”中国女人在新婚洞房之夜说的第一句话是：“快去看看今天收到了多少钱。” 12、昨天我拔完火罐去游泳，正游得高兴，忽然听到身后有个小女孩大声说：“七星瓢虫！”我不知道发生了什么事，就回头看了她一眼，结果她马上哭着对妈妈说：“妈妈，瓢虫精……” 13、一个人在沙漠里快要饿死了，这时他捡到了神灯。神灯：我只可以实现你一个愿望，快说吧，我赶时间。人：我要老婆……神灯立刻变出一个美女，然后不屑的说：都快饿死了还贪图美色！可悲！说完就消失了。人：……饼。 14、同学问我知不知道苏菲出了410mm超长夜用，我问怎么了，她说这改变了她的世界观，我好奇这卫生巾居然有这么大威力，她答：“因为我发现我只有四张卫生巾那么高，我觉得我好渺小。”
1、项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开 展的一种具有一定独特性的一次性工作。目的性独特性一次性制约性其他特性 2、项目生命期阶段的划分：启动阶段，计划阶段，执行阶段：实施和控制阶段，收尾阶段 3、项目中的重大事件，通常是指一个主要可交付成果的完成。它是项目进程中的一些重要 标记，是在规划阶段应该重点考虑的关键点。里程碑既不占用时间也不消耗资源。项目干系人:也可称为利益关系人，或利益相关者，是指积极参与项目、其利益受到该项目影响的个人或组织。 4、理解项目管理的含义、特征、基本要素及工作过程 （1）对象：项目管理的对象是项目，一般企业管理的对象是作业； （2）目标：项目管理的目标是确保项目能够成功。企业管理的目标是使每个作业都能高效率地展开，以求企业达到一定的经济效益； （3）内容：项目管理的内容包括项目的范围管理、项目的组织管理、项目的质量管理、项目的费用管理和项目的时间管理等内容，而且每一项管理都含有风险。一般企业管理其内容也许更丰富，涉及面更广，但它的风险性相对比较小； (4）过程：项目管理非常强调其过程性。一般企业管理强调的是创造一个稳定的环境，使各项作业能以最高的效率进行，侧重于作业点的效率 （5）责任：项目管理强调对整个项目负责，一般企业管理中强调分工，强调各部门按作业规范做好自己的本职工作，所以责任在其规定的作业范围内 （6）手段：项目管理中所能采取的手段，一般不同于普通的企业管理方法。 六要素：质量、进度、成本、范围、组织和客户满意度 5、各种项目组织结构的优缺点（特点）职能型组织机构具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。员工高度地依各人专长进行组合。职能组织的行为机制偏重行政命令，容易产生官僚主义行为，不易发挥人的主观能动性，难以对其环境问题作出及时的反应。项目型组织结构的特点：优点：注重客户，目标明确，便于统一指挥。有利于项目控制。有利于全面型人才的成长。缺点：机构重复及资源闲置，成本较高。项目间缺乏知识信息交流，不利于企业专业技术水平的提高。不稳定性。矩阵优点：有利于资源共享。成员无后顾之忧。注重客户。缺点：责任不明确。双层汇报关系，需要平衡权利。多个项目资源难以平衡 6、了解项目生命期阶段与项目管理过程的关系：项目生命期一般包括四个阶段没有重复，是一次性结束的，是从项目的实现过程的角度考虑的。项目管理的五个过程（启动、计划、执行、控制、收尾）并不是独立的一次性过程，它贯穿于项目生命期的每一个阶段。 7、认识项目管理知识体系PMBOK：项目整体管理（PIM）项目范围管理（PSM）项目人力资源管理（ PHRM ）项目进度管理（PTM ）项目成本管理（PCM ）项目质量管理（ PQM ）项目采购管理（ PPM ）项目沟通与冲突管理（ PCM ）项目风险管理（ PRM ） 1、项目整合管理，是应用系统论思想、理念和技术方法保证项目的进度、费用、资源、质量等要素之间相互协调所需要的过程；项目成组管理：主要是管理具有相似性质的项目，把这些项目放在一起，形成一个项目组，进行统一管理，以产生规模效益，提高项目管理效率。项目在工作方法、所需人员等方面具有相似性，注重提高项目的效率。项目组合管理：则是从企业整体利益出发，动态地选择不具类似性质的项目，对企业所拥有的或可以获得的生产要素和资源进行选择、匹配、优化组合，从而有效地、优化地分配企业资源，分散企业风险，以达到企业效益最大化，提高企业核心竞争能力的目的。 3、项目组合与企业战略之间的关系：首先要保证所组合的项目有利于实现企业经营战略 其次在项目组合中合理分配资源可以使企业的一些战略目标的组合价值最大化。 项目组合可以培养和提升企业的核心竞争力，应用组织学习手段，将不同项目的技术知识整合起来，形成关键知识或产生新的知识，可以培养、拓展和强化企业的核心竞争力。 4、了解三种项目管理的成熟度模型CMM ，OPM3， K-PMMM 1、项目基准计划：项目的基准计划（baseline）是项目在最初启动时订出的计划，也即初始拟定的计划。项目基线：项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标等。 2、项目计划的分类？按照项目计划制定的过程划分：概念性计划（确定项目的战略导向和重点）详细计划（确定详细的工作分解图）滚动计划（在已有计划基础上制定的计划） 3、项目计划的编制程序（1）定义项目的交付物（2）确定任务，进行工作分解（3）建立逻辑关系图（4）为任务分配时间（5）确定责任部门和人的可支配时间（6）为任务分配资源（7）确定支持性任务（8）计划汇总审批与下达