摘要
随着经济的发展，零售业在整个社会中的地位是越来越清晰并而越来越重要，而物流恰恰是零售业的支柱，物流动了才能给企业带来效益。在当前零售业利润越来越薄的情况下，企业都把目光投向仓储与物流管理，哪家企业能将这方面的成本控制到最小，就能在行业中占据领先的地位。因此，建立高效、迅速的现代物流系统，已经成为提高企业核心竞争力的必需。华联希望通过物流管理信息系统项目，在信息技术支持下，改进华联物流中心作业模式，优化华联供应链，从而提高华联物流的总体市场竞争力。
流程的梳理、管理的改革，带给华联物流的不仅仅是成本的降低、效益的增加，更重要的是提高了公司的市场竞争力，华联物流逐渐成为业内同行争相参观学习的榜样，为公司的进一步发展赢得契机。现在的华联物流，除了承担本公司的日常配送任务外，正大力发展第三方物流业务，为多个知名企业进行仓储和配送。未来，华联物流将会是一个高效率、现代化、专业化、国际化的物流中心。信息化本身是手段不是目的，华联物流公司与海鼎的合作，除了能保证系统完成的效率、质量和完善的跟踪外，还可以引进先进的物流管理思想和方法。作为国内最具发展潜力的流通业软件供应商和咨询专家，海鼎不是单纯的产品提供者，而是一个“企业顾问”，向客户提供完整并且适合不同阶段发展的、个性化的解决方案与服务。“推动客户、与客户一起成长”是海鼎一直以来坚定不移的信念，海鼎将继续引领中国流通领域信息化、中国物流业信息化的发展。
上海华联超市物流中心规划
一．简介
华联超市创立于1992年7月，投资3000万元，1994年门店规模达18家，1995年以来，华联开始向发展加盟连锁转变。1999年，公司充分发挥经营管理的综合优势，提出经营发展的“重加盟、重管理、重质量、重效益”的四重方针，先后建立覆盖11个省市的特许经营网络。2000年10月，华联超市成功上市。2001年元月，北京西单华联超市有限责任公司成立，揭开了华联超市全国发展战略的序幕。上海华联超市物流有限公司坐落在上海市市级物流园区━普陀区桃浦西北物流园区内，物流中心有新、老两个仓库（3.3万㎡），主要承担600家供应商的进货仓储管理、100家直营店和1700家加盟店的日常配货管理，以及每年4次的针对加盟店的特卖会。
由于原物流系统开发较早，已不能满足配送中心日益增长的进货和配货需求，不能满足物流管理人员提出的可靠、高效的管理要求，公司迫切希望通过实施信息化改革来提升自身的核心竞争力，打造一个高效快捷、配送差错率小的现代化物流中心。
2007年5月，华联进行公开招标，包括海鼎在内的众多国际、国内知名物流软件供应商参与了竞标，经过专家综合评定，上海海鼎公司的HDWMS系统以其高效的标准业务流程、多样的例外流程和适合企业个性化业务的解决方案与华联的物流业务需求和发展战略目标一致而最终入选。
二．选址
店址选择是一项大的长期性投资，关系着企业的发展前途。零售店铺的店址不管是租借的，还是购买的，一经确定，就需要大量的资金投入，营建店铺，当外部环境发生变化时，它不可以像人、财、物等经营要素可以作相应调整，而其有长期性、固定性特点。因此，店址选择要作深入调查，周密考虑，妥善规划。店址是零售店铺确定经营目标和制定经营策略的重要依据。不同的地区有不同的社会环境、地理环境、人口状况、交通条件、市政规划等特点，它们分别制约着其所在地区的零售店铺顾客来源及特点和零售店铺对经营的商品、价格、促进销
售活动的选择。所以，企业经营者在确定经营目标和制定经营策略时，必须要考虑店址所在地区的特点，以达到策略的可实施性和目标的可实现性。店址选择是否得当，是影响零售店铺经济效益的一个重要因素。
企业的店址选择得当，就意味着其享有优越的“地利”优势。在同行业商店之间，如果在规模相当，商品构成、经营服务水平基本相同的情况下，必然享有较好的经济效益。所以，零售店铺在分析经济效益过程中，不可忽视店址的影响效果。
店址选择要贯彻便利顾客的原则。零售店铺店址选择要以便利顾客为首要原则，以节省顾客的购买时间、节省市内交通费用角度出发，以最大限度满足顾客的需要，否则失去顾客的信赖、支持，企业也就失去存在的基础。当然，这里所说的便利顾客不是单纯理解为开设地点均要最接近顾客，还要考虑到大多数目标顾客的需求特点和购买习惯，在符合市政规划的前提下，或分散，或集中设立，力求为顾客提供广泛选择的机会，使其购买到最满意的商品，获得最大程度的满足，实现最佳的社会效益。
零售店铺店址选择，在为了适应人口分布、流向情况，便利广大顾客购物，扩大销售的原则指导下，绝大多数商店都将店址选择在城市繁华中心、人流必经的城市要道和交通枢纽、城市居民住宅区附近以及郊区交通要道，村镇和居民住宅区等购货地区。二十世纪八十年代中国初中国第一家超市上海华联超市就是在原来上海核心商业场所之一的百货商场原址上该建而成的。其选址特征非常明显就是要占据城市的核心商圈，吸引南来北往的大量客流。
三．仓储
（一）新建的上海桃浦配送中心具有较高的科技含量。
首先的仓储立体化，配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大提高了仓储空间的利用率。在整托盘（或整箱）水平储存区，底层为配获区，存放7000中整箱出货的商品，上面四层为储存区，用于向配获区补货，在拆零商品配货区拆零货架上放置2500种已打开物流包装箱的商品，供拆零商品拣选用。
（二）库存管理快速响应。
依托超市的业务和物流信息系统，根据供应链管理理论，1996年华联首家在各个门店推行“零库存”管理，同时实行24小时的即时配销制度，取消店内小仓库后，
大大降低了库存水平。华联超市公司还拥有一个“零库存”的生鲜食品加工配送中心，该配送中心实施一天24小时全天候的正象和拆零商品的货物配送。 2000年开始，华联与供应商紧密合作，建立EDI自动补货系统，华联做了大量的动员工作，强有力推进此项工作，要求供应商全面配置电脑，并由华联超市安装EDI接口，实现华联超市与供应商网络库存信息的交换，实现“有效的顾客快速响应系统”以削减整体成本，提升供给系统的整体效率。目前已有千余家供应商与华联分享数据。以华联物流中心的库存周转天数为例，实施EDI自动补货系统后，库存周转天数从35天下降到15天左右，部分供应商在与华联合作时，充分地利用这一信息分享的机会，在服务水平上有很大的提高，从而也提高了华联对门店服务的水平，最终提高了顾客的满意度。
（三）零库存管理创新。根据供应链管理理论，零库存是商品流通中各个环节在高度信息化的条件下，实行合作而产生的一种新型的经销方式，零库存使零售或批发环节减少了因库存而产生的各种费用，是流通企业提升效率的重要途径。华联超市自1997年开始，在各门店就推行“零仓经营”。
四．配送
（一）配送中心系统
1.华联物流配送服务的宗旨是让门店满意华联超市非常注重配送中心的建设和配送体系的构筑。伴随经营规模的不断扩大，不断增强配送中心的供货能力和服务水准。在华联超市创业初期，配送仓库仅仅2500平方米，主要靠人力装卸搬运，配货仓库的功能也很简单，主要是收货、储存、配货和送货。影响“门店满意度”的因素可归结为以下十个方面：①建立客户服务窗口。商②通过科学、合理地调度，提高送货的准点率；③通过计算机信息管理系统等手段控制商品的保质期；
④通过调查，制定门店加减货条件，增加配送系统“紧急加减货功能”；⑤根据门店的销售实绩、要货截止时间、门店周围的交通状况、门店的规模大小以及节假日等来确定配送时间。除了提高对门店的服务水准外，控制配送中心的物流成本，也是配送中心经营成败的关键之一。华联配送中心已实现了物流费用为配送中心处理商品的“进价的1.05％”的低成本运作。
2、管理创新提高配送中心运作质量
（1）零库存管理：根据供应链管理理论，“零库存”是商品流通中各个环节在高
度信息化的条件下，实行合作而产生的一种新型的经销方式，“零库存”使零售或批发环节减少了因库存而产生的各种费用，是流通企业提升效率的重要途径。华联超市自1997年始，在各门店就推行“零仓经营”。配送中心实行24小时的即时配销制度，各门店因取消了店内小仓库，全公司一下子就增加了5000平方米的营业面积，相当于新开了16家300平方米的门店；月销售额上升了1800万元，并降低了库存资金占用额，减少了商品周转天数，提高了资金周转率。
（2）成本控制：从2000年5月至今，配送商品的准点率一直保持在97％以上。
3、现代化的配送中心离不开高科技新建的配送中心具有较高的科技含量。
第一是装卸搬运机械化。
配送中心采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业机械化。此外，原先每辆送货卡车跟民工3人，现在，我们采用了笼车，卡车开到门店，由门店人员自己把笼车卸下来、推到店内。既减轻劳动强度，又大大缩短了卸车的速度，提高了卡车的运输效率；既降低了物流成本，还使物流配送过程中的货损、货差大幅度下降。
第二是拆零商品配货电子化。
近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，国外同行业配送中心拣货、拆零的劳动力已占整个配送中心劳动力的70％。华联超市配送中心拆零商品的配送作业正准备采用电子标签拣选系统。届时，我们只要把门店的订单输入电脑，作业人员便可按照货位指示灯和品种显示器的指示，从货格里取出商品，放入拣货周转箱，然后揿动按钮，货位指示灯和品种显示器熄灭，订单商品配齐后进入理货环节。电子标签拣货系统大大提高商品处理速度，减轻作业强度，大幅度降低差错率。
第三是物流管理条码化与配送过程无纸化。
采用无线通讯的电脑终端，开发了条码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码、无纸化。
第四是组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超市商品配送体系中的应用。
4﹑在已实现仓储立体化、装卸机械化、作业无纸化的基础上，开发自动化立体仓库、拆零商品的电子化拣选和整箱商品的自动化分拣，车辆运行实现卫星定位系
统（GPS），把高新科技融入连锁经营和物流配送领域。随着华联超市进一步向全国拓展和跨出国门的宏伟规划的实施，“华联物流”将加强管理的科学化、规范化和合理化，扩大和健全我们的物流配送网络，建立独立核算的机制，充分利用物流产业化的优势，走社会化配送的道路。
（二）计算机信息网络系统
1、门店实现了计算机联网。
公司的大量业务指令，如促销活动、调价信息、新品介绍、退调通知，都通过企业网及时传输到门店。门店长们已能熟练地动态查阅门店的各项经营实绩，根据商品销售排行榜，分析市场的商品结构，研究门店经营的毛利额水平，预测市场销售的新动向，让门店由感性管理变为理性管理，使管理成为实实在在的有据可依、有章可循、有的放矢，即数字化、规范化、目标化管理。
2、降低商品的缺品率，提高门店销售额。
计算机系统能根据门店的点菜记录和配货实绩，统计出门店验货的缺品情况；计算机系统还可以根据需要，按大类商品、按某小类商品或按采购员分别统计商品的周转期，从而有利于采购人员及时采购，做到既压缩商品周转期又降低商品的缺品率。计算机系统还设计了“20商品”、“新品”、“商品的上月配送中心出货量”等信息，提供门店店长和业务人员组织销售。目前，华联超市已与200多家供应商实现了自动补货。这对公司降低缺品率、合理库存水平、压缩库存金额，起到十分积极的作用。
3、使经营和促销更趋人性化。
例如，在赠品的处理上，按照不同的赠品赠送方案，进行信息流、资金流的整合。当供应商已将赠品与商品重新包装在一起时，电脑系统按“新品促销”处理；当赠品与无包装商品在一起时，业务员将赠品赠送方案输入电脑，信息系统按照门店的点菜单，自动做好商品的搭配出货；当赠品数量有限，又可以利用电脑系统，选几家门店促销；当赠品不随货同行，计算机系统又按照赠品由门店先垫付，然后根据商品的买单，以支付货款的形式与供应商结算。
4、配送中心全面采用计算机管理。
华联超市在上海、南京和北京共建成了五座现代化管理的配送中心。特别是上海新建的占地2.8万平方米的桃浦配送中心全面采用了计算机管理，并应用先进的无
线网技术，实现了无纸化收货验货、拣货理货、仓储保管盘点，成为上海乃至全国最先进的配送中心。目前，实现了送货验货、仓储保管、拣货配货物流全过程的无纸化。
5、科学辅助决策。
为总经理室、部门经理、店长提供辅助决策依据和指导业务人员，计算机还提供了大量的业务分析界面。如按月、按日、按门店、按供应商统计“销售实绩”；分析配送中心的“出货情况”；还有更多的是根据业务员的需要，编制的大量统计分析报表。迄今，华联超市已经成功地利用信息技术重组了自己的业务流程，减少了不必要的环节，加快了总部、配送中心、门店和供应商之间的信息流动。（三）华联物流公司信息化建设主要解决的几个问题
1．配送费率高
当前：配送费率=2 41％ (常温)，配送费2650万／年(常温)，配送额1 1亿／年(常温)。
2．配货差错率高
当前：配货差错率=4％，配货差错主要表现为门店间串货，物流中心现场有两个人专门处理串货问题。
3．收货量波动大
由于MIS系统和WMS系统里都没有定单管理，供应商可在三天内自由选择送货日期，导致每天的收货量难以控制，收货的波峰、波谷无法调节，场地、人员无法做到合理分配。
4．门店满足率低
当前．门店满足率=8O％，由于供应商送货没有严格的控制到某天，所以货品库存不能保持在～个合理的水平，而且库内人员作业效率低、排车时间花费长等诸多问题导致门店的满足率一直徘徊不前。
5. 作业人员效率低
收货速度慢，经常加班。6 7万件收货到21：O0完成，特卖会期间要收到凌晨2点。拣货日均作业量：476件／人，4— 5万件出货要到22：O0才能完成。
(四)华联物流公司信息化建设的目标
1．解决上述提到的困扰
公司发展的问题，降低配送费率、配货差错率，提高供应商送货到达率、门店满足率、作业人员效率等。
(1)配送费率
通过系统对物流中心整个作业流程进行全程监控，对每个节点进行资源分析，找出瓶颈、梳理流程，提高货品库存周转率，在保证门店满足率的前提下，降低配送成本。
(2)配货差错率
通过电子标签拣货，一件货品一个标签，并进行拣货复核、集货区监控等多种方式，控制配货差错率。
(3)供应商送货到达率
通过定单管理以及对配送货品的出货分析，系统为每次定货提供科学的参考数据。同时，把供应商的送货时间具体到某天的上、下午，对于不按时送货的供应商可在合同条款里写明处罚规定，这样不但平衡了每天的收货数量，也有效提高了供应商送货到达率。
(4)门店定单满足率
通过对货品出入库分析、门店销售分析以及主动分货、越库配货等多种方式来提高门店满足率。
(5)作业人员效率
通过计件工资管理，多劳多得，提高作业人员效率，从而减少库内作业人数，降低人力成本。
2. 以信息技术为基础，实现物流、资金流运作流畅，使华联物流顺利地从成本中心转为利润中心、从配送中心转为供应链中心。
（五）信息化解决方案简介
海鼎的HDWMS系统包含了采购入库、配货出库、客户退货入库、供应商退货出库以及仓库内部管理五大功能模块，此外，在HDWMS系统中还内嵌了由海鼎自主研发的强大的运输管理系统以及相关的车辆、配件管理等功能。针对华联物流的业务特点和其发展战略目标，海鼎项目组提出分阶段实现目标的方案，得到华联物流公司的赞同。
第一阶段：降低配送差错率与配送费率通过ABC分析、优化拣货路线以及采用标签
拣选来提高拣货速度、减少配货差错率：通过计件工资管理，提高各环节的作业效率；通过排车管理，提高车辆装载率、优化送货路线，减少运输成本等降低配送差错率与配送费率。
(1)从源头上控制进货量，均衡库内作业供应商根据定单所规定的送货量及指定日期分别按上、下午的批次送货，有效控制了库存，确保到货有足够的货位存放。
(2)有效控制供应商的送货到达率
每个订单员通过系统提供的到达率报表监督供应商的到货情况，通过对供应商送达率的分析，定期考核供应商，必要时通过处罚来提高送货到达率，2007年供应商送达率达到85％．95％
第三阶段：减少库存周转天数
海鼎WMS系统具有完善的库存跟踪和计算方法，实时、；隹确的反映真实库存，高效的管理大型仓库和物流中心。
(1)货位管理：通过严格的货位管理，每一个货品都对应一个准确的拣货位，系统提供精确的出库建议和入库上架建议、配合功能强大的各种库存查询功能提高拣货和理货的工作效率。
(2)批次控制：系统提供先进先出和指定批次的出货管理。通过批次管理，大幅提高库存管理水平，降低库存损耗；同时，严格的先进先出配货也为门店的退货提供了监控功能。
(3)通过越库、货品库存分析、货品出入库分析，辅助优化定货模式与库存模式，减少库存周转天数。越库拣货往往具有品种数较少，货量大、库存周转时间短的特点。对于这些货品，收货时就没必要上架到正常仓的存储位，而是直接收到中转仓，然后在中转仓内进行配货出库。所以在仓库面积资源有限的约束条件下，在存、货品出入库等信息的分析，调整存储位，利用越库作业能大大减少仓库库存商品品种数，有效达到加快库存周转率的目的。2007年库存周转天数由以前的2O天逐步达到12天。
第四阶段：提高门店定单满足率
通过对物流中心出入库分析、门店销售趋势分析以及采购员的主动分货、季节性货品进行越库配货、排车管理、辅助优化的定单模式、门店配货模式等多种方式来提高门店满足率。2007年门店订单满足率逐步达到95％。
第五阶段：降低运输与车辆管理
海鼎WMS系统提供了强大的TMS运输管理与分析功能，通过“行车线路管理”、“车辆管理”、“加油卡管理”、“排车管理”、“出车登记管理”、“装车登记管理”、“回车登记管理”、“车辆费用管理”等管理工具进行系统规范的控制，有效的提高管理，控制运费，降低成本。2007年运输与车辆成本占配送成本比在40—45％
（六）项目实施过程
1. 需求调研与个性化功能开发
2007年5月华联物流与海鼎签订合作协议后，海鼎项目小组立刻开展调研工作，项目组不但对华联超市部、营运部、的深入沟通，务现状，而且较配送中心据、现场作业的作业模式标；隹业务流程提供了坚实基项目组了新的管理与模式的变革熟的软件，老求。对个性化!形成详细的署部工程师沟逗人员进行开
2．仓库规划与设计
业务模型确定后，项目组分几条线并行推进。海鼎开发部集中调动人员，突击开发个性化需求，加快进度，配合华联紧迫的上线时间要求。物流咨询组深入物流中心，展开全面、详细的仓库规划与设计工作，设计仓库布局图、货架调整
方案，确定拣货作业模式、系统阶段切换方案等。
3、系统实施准备
(1)搭建测试环境、整理基础数据
在切换华联物流信息系统前，项目组首先在现场搭建测试环境，完全按照华联的实际业务流程再次对系统进行测试，以期在系统切换前把可能出现的问题暴露出来并及时解决，从而把系统上线后对业务的影响降到最小。
(2)对各个岗位操作人员进行系统培训按业务流程分为定货、收货、配货、装运、退货、仓库内部管理等几个大的模块来对不同岗位操作人员进行培训，增强了培训的针对性。
(3)切换前制定详细的阶段实施方案
把实施分为试运行初始阶段、试运行模拟阶段、系统切换阶段，并详细规定每个阶段要完成的工作，如要收集的数据、要检查的资料、切换时的操作步骤等，保证切换的顺利。
(4)切换前对节点人员进行突击培训
对收货、上架人员进行RF使用培训，对拣货人员进行ID卡标签拣货培训等，保证系统切换后整体流程顺畅。
4.实施后问题的跟踪
在海鼎项目组的不懈努力下，常温物流系统于2007年8月22日成功上线。针对实施后存在的一些问题，如未上架托盘多、跨区补货多、新老库补货量大导致拣货速度慢、发货效率低，从而导致门店满足率低等问题，海鼎咨询人员对上
线以来的货品出货件数进行分析，采取重新布局各区货品品项数的措施。如将拆零区出货量大的、适合整箱发的货品，调整到新库整箱收、发货区将恒温区有一定出货量、适合移出的货品，调整到新库整箱收、发货区；将新库整箱区出货
量特别大的，调整到老库收、发货等。
（七）系统实施后的应用效果
1、极大的调动员工的工作积极性
由于实行了计件制管理，每个一线员工的作业量都在系统中予以统计，制定计件标准，多劳多得，作业员工全力投入工作，不用多管理，现场作业就能井然有序。到2007年底库内作业人员总体下降32％，大大降低人力成本。人均每日拣货量超过1000箱，部分员工达到2000箱／天。
2、激发了门店真实的潜在进货需求量
新系统改革了门店点菜模式，将原来门店看着库存点菜的方式转换成让门店完全按需求点菜，不用考虑配送中心是否有库存。在新系统的支持下，2007年底门店定单满足率达到95％。
3、对供应商的送货、定单员的定货进行有效的监督和管理
引入定单管理后，供应商按照定单所规定的送货量及指定日期送货，有效均衡了库内作业，控制库存；同时，每个定单员通过系统提供的到达率报表监督供应商的到货情况，使业务合同的处罚条款有据可循，物流通过系统提供的定单员定货的监督报表一方面能考核定单员的定货数量和定货时机，另一方面也让定单员清晰的了解自己工作的不足之处。
4、收货的准确率大幅度提高
收货预检、实收验货与最终的审核收货单工作都通过双方当场核实，核实无误后
供应商签字，打印的收货单作为结算依据，准确率大幅度提高。
5、系统更好的支持了华联业务的多样性
系统支持多种配货限量控制，既有针对门店类型的配货限量控制，也有针对业务类型的配货限量控制，如正常配货、批发配货、特卖会配货；同时以ID卡启动标签拣货，从而实现拣货差错、串位、破损落实到人。
6、拣货作业效率大幅度提高
采用计件工资管理，激发员工的积极性；采用标签拣货以及优化拣货路线，极大的提高了拣货人员的作业效率。系统上线四个月后，4— 5万件出货在18：OO即可完成，比系统上线前提前4个小时。
7、对加盟店资金的控制实现了自动化
配货过程中，系统自动执行资金控制，既支持“有多少钱、配多少货”的模式，也支持一个门店多个资金帐户。如香烟资金控制、特卖会资金控制、生鲜资金控制、特供商品资金控制等，按用户需要，自行增加；同时也支持多个帐户之间资金的自动转帐。
8、改革了自提加盟店的配货方式。减少库存长时间被门店锁定
在老系统中，自提门店只要上传要货信息后库存就被锁定，即使门店不提货，其他门店也不能利用此资源。新系统实行提前一天预约锁定库存，最大限度利用库存资源，节省华联物流预安排库存、拣货员、出货码头等资源。而且是车到凭行驶证当场配货，解决了因配货场地有限而导致的瓶颈问题。
9、通过特卖会配货计划模块，大量减轻之前特卖会期间的混乱状况
系统根据特卖会配货计划，自动导入特卖会定货计划、拣货计划，对特卖会要货信息，系统提供提前三天的备货原则。系统可以将加盟店三天后的需求量按目前库存及出货情况进行预估，提供建议进货量，避免了定单员的盲目进货。2008年1月份的特卖会出货金额创下8000多万的巨量，但现场作业仍然有条不紊。
10、大幅度减少了排车作业时间
对所有配送门店维护送货路线，按送货顺序维护线路上的门店排序。系统提供自动排车功能，同时也允许人工调整排车结果，每天的配车时间由原来的2。5／J、时缩短到约1／J＼时。排车信息通过OA公布给门店，让门店及时了解到货量、送货时间、车牌、司机等信息，改善了以前门店对送货信息一无所知的局面。而且
通过司机出车、回车刷卡登记，为司机的考核提供了有效手段。
五．人力资源问题
（一）职位分析
要求收集与每一职位的职能和要求有关的信息：任务、责任、能力、兴趣、教育、经验和身体状况等，根据这些信息选择人员、确定行为标准不口薪酬水平。例如，部门经理通常要监督其他销售人员，担任本部门的主要销售工作，承担一些行政管理和分析责任，并直接向经理汇报。他有可能获得奖金，月薪在3000——4000元左右，甚至更多。大部分部门经理在公司的任期都在两年以上。在必要时，职位分析应当形成书面的职务说明书，一般包括每一职位的名称、领导关系(上级和下级)、委派任务以及长期的具体职能和任务
（二）对超市人员进行培训与职业生涯设计
培训在应聘者填写申请表中显得尤为重要，因为60%的零售业员工必须直接与顾客打交道。他们负责满足顾客的需要，并解答他们的问题。培训是教育新员工(和现有员工)如何干好工作、提高自己的工作能力，实现员工不断成长的重要措施。培训既有为期几天的关于填写售货单、操作收银机、个人销售技巧的训练，又有中长期的关于零售商及其运营各方面知识的管理培训。员工职业生涯设计可以使员工成长与企业成长紧密联系，既可以结合企业发展作出人才需求预测，进行人才储备，以保证企业未来发展所需。又可以使员工获得进步和成长。这种对员工的关注充满人情味，容易使员工对企业产生归属感和凝聚力。
（三）科学设计薪资方案、激励模式及员工绩效评估模式
首先，超市在分配制度上要以企业效益为核心，坚持以岗定薪原则，把员工的责任、业绩与贡献作为工资分配的依据，突出效益与员工贡献的结合，打破“一刀切”的平均主义分配制度，调动员工的积极性与创造性。零售商在向员工支付薪金、佣金或奖金的同时，要注意报酬中的福利比例问题，特别是关于退休金和员工保险的问题。其次，在激励模式设计上，要在分配方面强调个人业绩与分配的挂钩，还要在任职和职务晋升制度上实行优胜劣汰的竞争机制，使真正有能力的员工得到适合的岗位。激励机制要经济激励与非经济激励结合使用，使员工在物质上和精神上都对自己的工作回报感到满意。再次，对员工绩效的评估不能仅限于员工技能方面，还要对员工的综合素质和素质的提高进行关注，因为这才是
企业形成持续竞争优势的保障。绩效评估可以通过个人接触、会议加书面报告进行，注重对员工平时的跟踪和系统的过程管理，综合采用各类指标，既定性又定量地进行评估，以使绩效评估工作系统化、科学化，实现对员工的工作计划、日常沟通协调、工作效率、目标的实现及员工学习、综合能力与素质的全过程管理。在国外许多零售商利用目标管理 (MBO)过程对员工进行评价。目标管理过程建立在以下四个基础上①确直明确的优先次序；②注重结果；③对取得成功所需要的重要技能进行评定；④员工同经理人员共同讨论。为了减少不确定性，目标尽可能量化。用这种方法进行业绩评估可以使员工更好地理解管理层的期望，获得判断自己业绩水平的能力。而且，由于员工积极参与了各自目标的制定过程，他们将更易于接受目标并承认目标的公平性。
（四）建立对员工的承诺
超市的一个重大的挑战就是降低人事变动率。高人事变动率导致人事成本的上升，销售额下降。销售额的下降是因为，生疏的员工缺乏同顾客有效沟通的技巧和对公司条例及业务的了解。成本的上升的原因是因为需要不断地招募和培训新员工。（五）加强企业文化的建设
21 世纪，随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越重要。对于企业而言，企业文化具体反映在企业的价值观、经营理念、经营方式、士气和沟通的方式中，也具体反映在全体员工的行为习惯中。人力资源是企业中最宝贵的战略性资源，是企业中最有活力的要素。将以人为本作为企业价值观的企业文化是符合现代企业发展要求的企业文化。以人为本的企业文化强调人在企业中的核心作用，将人的全面发展作为企业发展的目标之一，努力提高员工的知识、技能、素质，充分发挥人的潜能，实现人和企业的共同发展
六．总结与评价
随着通信、计算机软件等信息技术的发展和广泛引用，以及互联网的日益普及信息化成为物流的普遍特征，成为重要的支撑和保证。物流信息化就是在物流的各个环节广泛引用信息的技术，具体表现在物流信息的商业化、信息数据的数
据化和计算机化，信息传递的标准化和实施化，信息存储的数字化等等。从世界上发达国家走过的历程来看，在工业化发展到一定的阶段都要向物流信息化的方向发展。上海华联超市物流有限公司要想具体国际竞争力，就不能满足现状，借鉴发达国家的经验教训，同时还有一定的创造性，进一步加大推进信息技术在物流领域的应用，充分利用信息技术的后发优势。
《物流中心设计与管理》课程设计报告书题目：上海华联超市物流中心规划
年级专业：物流101
学生姓名：程苗苗
学号：109094170
目录
第一章总论 (1)
摘要 (1)
华联简介 (2)
第二章超市选址 (2)
第三章华联仓储 (3)
第四章配送系统 (4)
一.配送中心系统 (4)
二.计算机信息网络系统 (6)
三.华联物流公司信息化建设主要解决的几个问题 (7)
四.华联物流公司信息化建设的目标 (7)
五.信息化解决方案简介 (8)
六.项目实施过程 (10)
七.系统实施后的应用效果 (11)
第五章人力资源配置 (12)
（一）职位分析 (12)
（二）对超市人员进行培训与职业生涯设计 (13)
（三）科学设计薪资方案、激励模式及员工绩效评估模式 (13)
（四）建立对员工的承诺 (14)
（五）加强企业文化的建设 (14)
第六章总结与评价 (14)
总结 (14)
参考文献 (15)
参考文献
[1]《中外物流运作案例集》《物流技术与应用》编辑部编著中国物资出版社
2009.1
[2]《超市物流》刘联辉中国物资出版社2004.1
[3]《采购与供应管理》利恩德斯机械工业出版社2003.1
[4]《超市经营管理》赵涛北京工业大学出版社2004.4
[5]《超市管理艺术》杨春，穆涛天津文艺出版社2010.1
[6]《物流运输管理》张旭凤北京大学出版社2010.11
[7]《物流配送工程管理技术及其设计应用》刘昌祺中国财富出版社2010.1
[8]上海华联有限公司网址https://www.doczj.com/doc/0017551523.html,
一、华联超市概述 （一）华联超市概况 华联超市股份有限公司是中国国内第一家上市的连锁超市公司，其前身为成立于1993年1月的上海华联超市公司。 公司以“挑战极限，追求卓越”为企业精神，以“低成本、低投入、高效益、高产出”为经营原则，以特许加盟为经营特色，形成了以标准超市、大卖场、便利店为主营业态，以现代化物流和信息化管理为核心技术，以开拓全国市场、参与全球竞争为目标的经营格局。至2004年底，拥有连锁门店1693家，网点遍布上海、北京、江苏、浙江、安徽等10多个省市，建立了以长江三角洲为重点，以京沪两地为中心，向全国辐射发展的战略框架。华联超市是中国连锁行业中具有一定的影响力和知名度的公司。在特许加盟领域多年来荣获中国连锁经营协会授予的中国优秀特许品牌。 在百联集团的旗帜下，公司坚持发展中调整，调整中提升，以发展，转型，提升为工作指针，通过快速发展，积极转型，有效提升，实现预期的经济目标，为超商事业的发展作出应有贡献。 （二）华联超市NO.996号门店的概况 华联超市NO.996号海滨店选址于海滨路多幢居民住宅楼，杂货店等场所之中，主要客源是居民百姓和过路的人。靠近农工商大道有一个农工商超市，业态属于大型综合超市，靠近海滨路有一个新茂商店，业态属于便利超市。 便利超市是以满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。如图1所示。 1、选址在在居民住宅区、教学区、办公区。 ａ.小区住户数量至至少有500户以上。住宅区的消费习性为消费者群稳定，居民消费水平较高，他们出门购买讲究便利性、亲切感，家庭用品以及生鲜类食品的购买率较高。 -1-
ｂ.附近的教学区消费者一般以学生居多，消费金额普遍提高，学生放学休闲食品、文教用品购买率高。 ｃ.一栋办公大楼内的员工人数可能超过400人，尤其其中的上班族外食比例非常高。其消费习性为便利性、外食人口多、消费水平较高等。 2、营业面积在300至400平方米左右。 3、商品结构：以购买频率高的商品为主。 4、以居民，学生和员工为消费对象，1O分钟左右可到达。 华联超市，经营范围为：日用百货，文教用品，食品，常用药品，粮食及其制品，副食品，收购水产品、蔬菜、水果，烟，酒，计划生育药具。 图1 华联超市海滨店商圈 二．华联NO.996号超市整体布局概括 （一）华联NO.996号超市货架布局 -2-
上海华联超市选址报告
前言 (3) 一、新店的地理形势 (4) 二、新店址周围商业环境及竞争店环境 (5) 三、竞争者分析 (5) 四、新店周围居民及流动人口消费结构及消费层次 (6) 1、新商场的消费市场构成 (7) 2、新商场顾客消费的特点及消费层次的粗劣划分 (8) 五、新店开业后预计能辐射到的范围 (9) 1、辐射力度最强的范围 (9) 2、辐射力较弱的范围 (9) 六、新店的营业面积及商品结构 (9) 七、新店的市场定位及经营特色 (10) 1、市场介绍 (10) 2、目标市场 (11) 3、顾客购买准则 (12) 4、经营特色 (12) 八、新店的经营效益预估 (14) 1.预估营业额（每月） (14) 2. 预估各项经营开支（不计前期投资）（每月） (15) 九、新店未来前景分析 (16)
前言 华联超市股份有限公司是中国国内第一家上市的连锁超市公司，其前身为成立于1993年1月的上海华联超市公司。公司以“挑战极限，追求卓越”为企业精神，以“低成本、低投入、高效益、高产出”为经营原则，以特许加盟为经营特色，形成了以标准超市、大卖场、便利店为主营业态，以现代化物流和信息化管理为核心技术，以开拓全国市场、参与全球竞争为目标的经营格局。 任何一个零售商,无论其规模多大,也无论其货架上的物品是何其的物美价廉,其选址必须准确,恰当的地址能带给你比较好的商圈,而商圈又是企业的生命之所在。因此，简而言之,选址很重要,不可小视. 一片土地，在一些人眼里显得很简单，但在另一些人眼里就会复杂起来。更多的人则喜欢将以下这句话当作店铺经营的“圣言”：LOCATION,LOCATION,AND LOCATION.（店址，店址，还是店址。） 因此，为了保证华联超市的将来的良好效益和前景，我们首先必须对超市的选址进行分析。由于南通市市内竞争太过激烈，所以我们华联超市连锁集团预设的新店设立区域处于市中心附近的濠南路。
摘要 随着经济的发展，零售业在整个社会中的地位是越来越清晰并而越来越重要，而物流恰恰是零售业的支柱，物流动了才能给企业带来效益。在当前零售业利润越来越薄的情况下，企业都把目光投向仓储与物流管理，哪家企业能将这方面的成本控制到最小，就能在行业中占据领先的地位。因此，建立高效、迅速的现代物流系统，已经成为提高企业核心竞争力的必需。华联希望通过物流管理信息系统项目，在信息技术支持下，改进华联物流中心作业模式，优化华联供应链，从而提高华联物流的总体市场竞争力。 流程的梳理、管理的改革，带给华联物流的不仅仅是成本的降低、效益的增加，更重要的是提高了公司的市场竞争力，华联物流逐渐成为业内同行争相参观学习的榜样，为公司的进一步发展赢得契机。现在的华联物流，除了承担本公司的日常配送任务外，正大力发展第三方物流业务，为多个知名企业进行仓储和配送。未来，华联物流将会是一个高效率、现代化、专业化、国际化的物流中心。信息化本身是手段不是目的，华联物流公司与海鼎的合作，除了能保证系统完成的效率、质量和完善的跟踪外，还可以引进先进的物流管理思想和方法。作为国内最具发展潜力的流通业软件供应商和咨询专家，海鼎不是单纯的产品提供者，而是一个“企业顾问”，向客户提供完整并且适合不同阶段发展的、个性化的解决方案与服务。“推动客户、与客户一起成长”是海鼎一直以来坚定不移的信念，海鼎将继续引领中国流通领域信息化、中国物流业信息化的发展。
上海华联超市物流中心规划 一．简介 华联超市创立于1992年7月，投资3000万元，1994年门店规模达18家，1995年以来，华联开始向发展加盟连锁转变。1999年，公司充分发挥经营管理的综合优势，提出经营发展的“重加盟、重管理、重质量、重效益”的四重方针，先后建立覆盖11个省市的特许经营网络。2000年10月，华联超市成功上市。2001年元月，北京西单华联超市有限责任公司成立，揭开了华联超市全国发展战略的序幕。上海华联超市物流有限公司坐落在上海市市级物流园区━普陀区桃浦西北物流园区内，物流中心有新、老两个仓库（3.3万㎡），主要承担600家供应商的进货仓储管理、100家直营店和1700家加盟店的日常配货管理，以及每年4次的针对加盟店的特卖会。 由于原物流系统开发较早，已不能满足配送中心日益增长的进货和配货需求，不能满足物流管理人员提出的可靠、高效的管理要求，公司迫切希望通过实施信息化改革来提升自身的核心竞争力，打造一个高效快捷、配送差错率小的现代化物流中心。 2007年5月，华联进行公开招标，包括海鼎在内的众多国际、国内知名物流软件供应商参与了竞标，经过专家综合评定，上海海鼎公司的HDWMS系统以其高效的标准业务流程、多样的例外流程和适合企业个性化业务的解决方案与华联的物流业务需求和发展战略目标一致而最终入选。 二．选址 店址选择是一项大的长期性投资，关系着企业的发展前途。零售店铺的店址不管是租借的，还是购买的，一经确定，就需要大量的资金投入，营建店铺，当外部环境发生变化时，它不可以像人、财、物等经营要素可以作相应调整，而其有长期性、固定性特点。因此，店址选择要作深入调查，周密考虑，妥善规划。店址是零售店铺确定经营目标和制定经营策略的重要依据。不同的地区有不同的社会环境、地理环境、人口状况、交通条件、市政规划等特点，它们分别制约着其所在地区的零售店铺顾客来源及特点和零售店铺对经营的商品、价格、促进销
优惠： Price off 便利：Convenient 百货区：Non-Food 家居天地：House care Products 欢乐：Happy 生鲜市场：Fresh Market 清美区：Personal Care & Makeup 美食天地：Food Court 糖饼零食：Sweet Food/Biscuits/Snacks 停车场：Parking 厨用调理：Seasoning 成衣纺织：Clothes & Textile 电器世界：Electrical Appliances 寄包处：Baggage Storage 冷冻食品：Frozen Food 电视机：Television Set 家电区：Electrical Appliance 调理粉：Seasoning Powder 罐头食品：Canned Food 调味酱：Seasoning Sauce 奶粉：Milk Powder 咖啡：Coffee 冲调食品：Instant Food Mix 健康食品；Health Food 茶叶：Tea 加工肉品：Processed Meat 饮料：Beverage 可乐：Cola 新鲜市场：Fresh Market 诚信：Honesty 创新：Innovation 务实：Practicality 试衣间：Fitting Room 办公文具：Office Supplies 收银点：Check Out 服饰修改：Tailoring 电梯：Elevator 入口：Entrance 出口：Exit 女休闲鞋：Women’s Shoes 男休闲鞋：Men’s Shoes 清洁用品/用具：Cleaning Products 童鞋：Children’s Shoes 运动鞋：Sports Shoes
华联超市的配送系统 一、华联简介 上海华联超市成立于1993年1月，是中国国内第一家上市的连锁超市公司，上市后称为华联超市股份有限公司。 公司以“挑战极限，追求卓越”为企业精神，以“低成本、低投入、高效益、高产出”为经营原则，以特许加盟为经营特色，形成了以标准超市、大卖场、便利店为主营业态，以现代化物流和信息化管理为核心技术，以开拓全国市场、参与全球竞争为目标的经营格局。 华联超市是中国连锁行业中具有一定的影响力和知名度的公司。在特许加盟领域多年来荣获中国连锁经营协会授予的中国优秀特许品牌。在百联集团的旗帜下，公司坚持发展中调整，调整中提升，以发展，转型，提升为工作指针，通过快速发展，积极转型，有效提升，实现预期的经济目标，为超商事业的发展作出应有贡献。 二、配送中心 配送中心就是指接受并处理末端用户的订货信息，对上游运来的多品种货物进行分拣，根据用户订货要求进行拣选、加工、组配等作业并进行送货的设施或机构。 而连锁超市的成功,关键在于连锁经营方式实行的统一采购、统一配送、统一价格、统一的品牌社会效应,并具有实现这一职能的高效的商品配送中心,从而从根本上实现决策权向连锁超市总部集中,物流活动向商品配送中心集中。 就连锁经营的精髓来看必须实行商品供货的配送中心化,也就是说,有了配送中心,才可能实现统一采购、集中库存、统一配送、各店分销的连销经营方式,才可能实现直接的产销衔接,增强商业对市场信息需求的反馈能力。
配送中心功能示意图 华联认为:影响顾客满意度的物流范围项目有:商品结构与库存服务;配送过程如何确保商品本质;门店紧急追加减货的弹性;根据实际确定配送时间安排;缺品率控制:退货问题;流通加工中的拆零工作:配送中心的服务半径;废弃物的处理与回收;建立客户服务窗口等十个方面。 没有配送中心的配送次数图
Different positions have their own specific rules of doing things, in order to make the work achieve the expected goal according to the plan and requirements. 华联超市商品陈列规范正 式版
华联超市商品陈列规范正式版 下载提示：此管理规范资料适用于团体或社会组织中，需共同遵守的办事规程或行动准则并要求其成员共同遵守，不同的行业不同的部门不同的岗位都有其具体的做事规则，目的是使各项工作按计划按要求达到预计目标。文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用。 华联超市商品陈列规范 商品陈列 第一条陈列的原则 一、陈列基本思想 整齐!靠前!丰满! 二、商品陈列的主要类型 1、分类陈列 2、主题陈列 3、季节商品陈列 4、综合配套陈列 三、陈列基本原则 1、丰满陈列原则
1)任何时候商品应满货架陈列。(部分贵重货品只需上满架6成，少数易损珍贵品只放样品) 2)经常整理商品，将商品前置陈列。 3)商品陈列应“站”起来，尽量避免平躺陈列在层板上。 2、分类陈列原则 分类陈列可按类别、功能、规格、颜色、品牌、价格等分开陈列，具体见附表。 每一项商品，不论是大分类或小分类，均应做整体视觉陈列。 3、纵向均衡陈列原则 纵向陈列时，同类商品平均享受到货架上不同高度的销售利益，而横向陈列时
易造成部分商品销售很好，而其他商品销售很差的情况。小分类应以垂直方式陈列。 1)注意黄金陈列线(顾客视线同等高度0、9—1、3m)上的商品陈列组合和陈列空间的分配，一般陈列畅销商品。 2)纵向陈列单品基本面宽度不小于20公分，部分日均销量很低的商品和垂直吊挂的商品(如：内衣、袜子、饰品、棋类、剃须用品)除外。 3)具体陈列如图： A、B、C、D为一个小分类4个不同单品代码，以2组货架为例： 货架(畅销商品与非整箱商品) 货架(畅销商品与非整箱商品)
（店铺管理）华联超市
第壹章项目概述 1.1项目名称：北京华联综合超市吴忠滨河广场店建设项目 1.2建设性质：新建 1.3项目建设地点：吴忠市利通区明珠路 1.4项目建设单位：北京华联综合超市有限XX公司吴忠分XX公司 1.5项目联系人：闫秀霞 1.6项目主管单位：利通区人民政府 1.7建设期限：2011年8月—2013年08月 1.8项目规模和主要建设内容： 1.8.1项目规模：总建筑面积20000㎡。其中：建设超市16000㎡，仓库4000㎡，配套完善信息服务平台。 1.8.2项目建设内容：建设大卖场超市16000㎡，建设商品仓库4000㎡，配备自动化立体货架、机械化搬运设备等设施，计算机、信息网络、数据库以及条形码识别、自动拣选、高货架库存、自动分配、全球卫星定位系统（GPS）、地理信息系统（GIS）等关联配套设施。 1.9投资概算及资金筹措：项目概算总投资15000万元。 资金来源为企业自筹和银行贷款等渠道解决。 1.10方案编制依据： 1.10.1编制依据： 1、《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年
规划纲要》； 2、《2006━2020年国家信息化发展战略》中办发〔2006〕11号； 3、《关于印发强化服务促进中小企业信息化意见的通知》发改企业[2008]647号； 4、《建筑地面设计规范》（GB/T50037-1996）; 5、《建筑给水排水及采暖工程施工质量验收规范》（GB50242-2001）; 6、《钢结构工程施工质量验收规范》（GB50205-2001）; 7、《建筑设计防火规范》（GBJ16-87）; 8、《建筑抗震设计规范》（GB50011-2001）。 1.10.2建筑施工概述： 本项目的工程建筑根据项目自身的要求和管理的需要，统壹安排确定。其中包括：超市、仓库、配送中心、管理设施、软硬件设备等。 1.11效益分析： 该项目的实施进壹步提高北京华联超市于吴忠的运营管理水平，即扩大了自身的仓储能力和配送规模，又完善了自身发展能力，通过管理信息系统的实施使XX公司快速、准确地收集和掌握门店的销售情况及库存信息，及时跟踪和监测企业的商品配送、财务等运行状态，增强调控的主动性和科学性，提高经济运行质量。和此同时，由于管理和服务效
华联超市配送中心规划 一、华联超市概述：华联超市股份有限公司是中国国内第一家上市的连锁超市公司，其前身为成立于1993年1月的上海华联超市公司。公司以“挑战极限，追求卓越”为企业精神，以“低成本、低投入、高效益、高产出”为经营原则，以特许加盟为经营特色，形成了以标准超市、大卖场、便利店为主营业态，以现代化物流和信息化管理为核心技术，以开拓全国市场、参与全球竞争为目标的经营格局。 二、连锁超市配送中心的作用： 配送中心就是专门从事配送业务的物流基地，是通过转运、分类、保管、流通、加工和信息处理等作业，根据用户订货要求备齐商品，并能迅速、准确和廉价地进行配送的基本设施㈠。一个连锁超市没有这样一个配送中心，连锁会流于形式，其本身所具有的技术上和经济上的优越性，如统一定价、统一管理、统一核算、统一品牌等都无法发挥出来。配送中心是连锁超市的“神经中枢”，对连锁超市的一体化发展起着如下的重要作用： 1.使各分店实现真正的“零库存”或尽可能的低库存 连锁超市集中采购后的商品质检、计量、储运、分拣是在总店的仓储环节进行的，一般由配送中心负责。而配送中心的库存和配送能力必须与店铺的销售相适应，即要保证不再出现断货，又要尽可能减少各店铺和中心的库存。减少库存不仅是出于财务管理上减少资金占压的需要，而且也是为了降低配送成本，提高仓库库容利用效率。 2.加速商品及资金周转速度，降低费用、提高经济效益
传统的零售业态并没有配送中心，商品流通环节就是工厂—批发商—零售商三个环节，而这三个环节自成体系，各自为政，所以在企业的运作过程中造成了资源的重复和浪费。而有了配送中心以后，就可以进行统一采购，并在采购过程中加强管理，进行统一、灵活、快速、及时的配送，减少超市过多的进货环节，大大降低了流通费用。 3.提高了连锁超市的议价能力，密切了连锁超市与供应商的关系 集中购买能够大大提高买方的议价能力，批量购买能够让连锁超市获得比其它超市更低的价格，并且能够获得更多的供应商在其它方面的支持，如更多的服务以及相应的资金支持和更好的销售条件保证等，而更重要的是能够给予超市以更大的自主选择的余地，从而能够保证商品的质量，并能做到真正的物美价廉。 4.可以促进连锁超市业务的发展和扩散 配送中心承担了一切采购和输送任务，使得各分店不用分散精力与供应商打交道，从而可以专心于分店销售业务的发展和利润的成长，不断开发外部市场，拓展业务。 三、华联超市配送中心规划目标： 1、满足超市配送要求：方便发货和保管、、养护工作的展开，保证商品进出迅速。设计中寻求是仓库的吞吐量达到最大。 2、经济安全：配送中心规划使布局紧凑，既使建筑物间有必要的放火间距，又能节省用地，以减少建设投资。使各种设施、设备效能的充分发挥，提高劳动效率和配送中心的经济效益。 四、华联超市配送中心的选址： 一、运用加权因素法对配送中心选址 加权因素法，主要是根据对配送中心有影响的因素分别赋予不同的权重，计算得分进行选址的方法。设有多个配送中心地址可供选择，根据各个地址的地理位置、市场条件、政策条件、供应商分布、资源条件、人力资源、交通条件等因素设置不同的权重，给每个影响因素从影响的大小分为不同的级别，并且分别赋予不同的分值。 具体步骤如下（设有A、B、C、D四个地址可供选择）： 1．影响因素权重设置。分别对影响超市配送中心选址的因素赋予权重。（见
工作行为规范系列 华联超市会员卡操作细则（标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-92045华联超市会员卡操作细则 Hualian Supermarket Membership Card Operation Details 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 联华超市会员卡操作细则 现行世纪联华各门店流通的会员卡种类及功能简介 A联华会员卡 功能:1联华会员卡在可在联华超市/世纪联华/快客便利/联华电商以及有关协作单位消费积分，达到一定积分就可以友参加会员活动。 2消费者如在世纪联华下属卖场办理会员卡的，世纪联华公司享有会员的相关息信;反之，世纪联华将不享有会员的相关信息。 B联华电子商务会员卡、 功能:1联华电子商务会员卡在可在联华超市/世纪联华/联华电商以及有关协作单位消费积分，达到一定积分就可以参加会员活动。
2世纪联华下属卖场不享有消费者相关信息。 C长城一联华电子借记卡 功能:1“中行长城一联华”联名会员卡可在各联华门店(包括上海地区的世纪联华)及联华OK网上购物消费享受特有的联华会员待遇。 2“中行长城一联华”联名会员卡同时享有中国长城电子借记卡的所有功能，具有同城和民地存、取款及消费等功能，存款帐户不得透支。 DOK会员充值卡 功能:会员可将购得的或受赠的充值卡上的密码通过电话或网上平台将物采用储值支付，或凭会员卡到指定的卖场购物消费后刷卡结算，如世纪联华的大卖场。目前已停止发售，以前购入的允值依然有效，消费者会员卡如需充值，可通过联华电商网络平台，以银行转帐形式实现。 积分获得方式: 1、会员一次性购买常规商品满20元志开始积分，满20元积20分(1元1分)以此类推，多买多积分。单张收银条不满20元不享受积分，不同收银条不、累计积分;
华联、物美超市的商品管理策略 华联: 1.基本情况:北京华联集团总部位于北京市西城区阜外大街1号，于1996年成立，1997 年 4 月第一家门店在北京开业，目前是中国(内地)规模最大的商业连锁集体。北京华联梧州综合超市有限公司(下文简称“华联”)位于梧州河西区重要商业区太阳广场地层，销售范围主要包括:生鲜食品百货、五金交电、糖、国产烟酒、饼、副食品、定型包装饮料、农副产品、冷冻食品、冰淇淋、生果蔬菜、日用百货、化妆品、洗涤用品、服装、体育用具、皮革制品、文化用品、玩具、钏表零售等。其优越的地理位置和出色的价格营销策略赢得了梧州市民的青睐，给企业带来了丰厚的利润和稳定的销售业绩，随着中山超市、亿佳超市的营销策略的改变，以及南宁“梦之岛”入驻金苑时代广场，深圳信南实业“南城百货”入驻梧州河东，梧州市区零售市场形成了激烈的竞争，北京华联从在梧州超市零售行业的龙头老大，逐渐被瓜分零售业的对象人群，竞争形式严峻，不容忽视。 2.商品管理策略
商品定位:以消费者为中心 商家在目标市场、业态确定了以后，就要考虑用什么样的商品来满足目标顾客的需求，即要进行商品定位。商品定位的优劣将直接影响到连锁店的销售额和在顾客心目中的形象。而且商品的定位不是一个静态的过程，它必须随着季节、时尚及顾客的偏好等因素随时加以调整。 商品定位是指连锁企业对目标消费者和生产商的实际情况动态地确定商品的经营结构，实现商品配置的最佳化，但值得注意的是，连锁企业更倾向注重消费者的利益，所以商品定位是企业决策者对市场判断分析的结果，同时又是企业经营理念的体现，也是连锁企业通过商品来设计企业在消费者心目中的形象。商品定位包括商品品种、档次、价格、服务等方面。 一般连锁店铺特别是便利店、连锁超市经营的是大众日常消费必需的，所以其经营的商品以大众化、日常必需、经常使用易耗为基本特征，但商品的具体定位必须遵循相应的原则，下面以连锁超市为例加以阐述。业态是商品构成的决定因素。由于业态的不同也就决定了连锁商店经营商品的重点不同，超市的商品定位是食品和日常用品，它们属于非耐用品和便利品，这类物品的购买频率很高，最好接近消费区，而对现代零售业的发展，连锁经营者应先问自己几个问题，谁
（店铺管理）北京华联综合超市有限X公司营运资料
北京华联综合超市有限XX公司 营运规范 二零零二年八月 内部资料严禁外传编号：OPSM09
目录 第壹单元前言 第二单元DM活动的目的和散发形式第三单元DM活动转档流程及步骤说明第四单元DM商品陈列 第五单元DM商品POP卡说明 第六单元DM快讯制作流程
第壹单元前言 壹.适用范围 本手册适用于综合超市各门店的DM促销工作。 二.目的 制作本手册的目的是为各门店于正常营运中对DM商品的组织、更换及销售各环节工作有程序可遵循。 三.益处 本手册详细介绍DM和DM工作的内容，通过对本手册规范化的学习，有关管理人员及员工能够于较短的时间内掌握DM工作内容及操作要求，帮助员工更好的从事其本职工作。 四.DM之概述 DM来源于英文DIRECTMAIL，意为快讯商品广告，通常由八开或十六开广告纸正反面彩色印刷而成。华联超市以DM形式作为商店周期性的主要促销手段，通常每二周推出壹期，DM上所列商品是以季节、月份、天气、温度、流行度、节令等因素所设定。如于夏季以饮料、防暑品、空调等为重点，于冬季则以火锅、熟食、防寒品等为主。壹年中的主要节令是做DM的最好时机，如：元旦、春节、端午节、中秋节、儿童节、国庆节、圣诞节等。DM和商品降价特卖、限时抢购、摸彩、抽奖、试吃、竞赛活动等均属商场内重要的促销方式。（见下图）
第二单元DM活动的目的和散发形式壹．DM目的： DM就是要最大限度地促进销售、提高业绩，其目的大致可归纳为以下几点： 1.于壹定期间内，扩大营业额，且提高毛利额； 2.稳定已有顾客群且吸引增加新顾客，以提高客流量； 3.介绍新产品、时令商品或XX公司重点推广的商品，以稳定消费群； 4.增加特定商品（新产品、季节性商品、自有商品等）的销售，以提高人均消费额； 5.增强企业形象，提高XX公司知名度； 6.和同行业举办的促销活动竞争； 7.刺激消费者的计划性购买和冲动性购买，提高商场营业额。二．DM散发形式： 1．通过报纸夹带赠送到消费者手中； 2．通过广告人员派发，主要包括： A.于有选择的区域派送到消费者的住处； B.对重点消费者（团体消费者）以邮寄方式发放； C.于重点人流区域如车站、停车场等公共场所派送； D.于商店门前入口处派发； E.于商场客服区内陈列且供消费者自由索取。
连锁经营管理报告 ——上海世纪联华超市组织结构 姓名：宋玲敏 班级：641030 学号：64103011
公司简介 联华超市是上海联华超市股份有限公司的简称，或联华超市股份有限公司下属大型连锁综合超市——联华超市的品牌名称。 联华超市创建于1991年 5月，是上海首家以发展连锁经营为特色的超市公司，目前联华已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型综合超市（大卖场）、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。在上海、北京、天津、江苏、浙江、安徽、江西、广东、山东、山西、河南、河北、辽宁、吉林、新疆、内蒙等20多个省市和自治区的100多个城市建立了强大的连锁经营网络，是消费者最信赖的商业品牌。 联华超市集团全国扩张由来已久，联华超市自1997年起就开始了向上海以外的地区发展，他们的向外推进策略是以上海为核心沿着沪宁沪杭高速公路向外延伸，相继在扬州、宁波、南京、杭州及苏州等地开设连锁门店。接着在全国以跳跃式扩展的战略推进方式扩展，采取的是框架策略，在华东、华北、华中以及华南地区把联华的连锁店全面铺开。联华在全国300多个城市进行了考察，最终排出了一份60多个城市的名单，这些城市基本上都是省会城市，计划单列城市以及人口在150万以上的其他城市。
联华与本土企业联合的成功经验：一、整合的理念和方法与其他企业不一样，整合没有采取纵向整合，没有采取重组整合，而是保留原企业的架构，保留原有班子，只派一、两个人；二、充分信任和依靠原有团队，原团队有责任心，有敬业精神，他们的积极性都很高，绩效也很好；三、资源共享，联合后的新公司依然保留原有架构，采用区域化管理的模式，但同时又在资源上与总部共享，例如相同商品的采购、跨地区的联合采购等，由此形成采购规模，降低成本。
超市商品分类标准及管理方法 超市的商品涵盖了人们衣食住行方方面面，所有商品的特性又不尽相同，保存条件、贩卖方式、运输方法、处理技术、陈列要领也各有不同。 对品种繁多的商品进行分类，是超市企业科学化、规范化管理的需要，它有助于将商品分门别类进行采购、配送、销售、库存、核算，并提高管理效率和经济效益。 超市公司可以在商品分类基础上，根据目标顾客的需要，选择并形成有特色的商品组合，体现自身的个性化经营。 超市的商品分类 一般来讲，超市的商品划分成大分类、中分类、小分类和单品四个层次。 1.大分类是超市最粗线条的分类。
通常按商品的特性来划分，如水产品、畜产品、果蔬、日配加工食品、一般食品、日用杂品、家用电器等。大分类的划分最好不要超过10种，这样比较容易管理。 2．中分类是大分类中细分出来的类别，分类标准有三种： (1)按照商品功能与用途划分。在日配品这个大分类下，就可以分出牛奶、豆制品、冷冻食品等中分类； (2)按照制造方法划分，如在畜产品这个大分类下，可以细分熟肉制品的中分类，包括香肠、火腿、熏肉、腊肉等，它们的功能和用途不尽相同，但在制造方法上却很近似。 (3)按照商品的产地来划分，如家用电器这个大分类下，可以分成进口家电与国产家电的中分类。 3．小分类是中分类中进一步细分出来的类别，主要分类的标准有： (1)按照功能用途划分，如在畜产品大分类中，猪肉中分类下，
可进一步细分出排骨、里脊肉、肉馅、棒骨等小分类。 (2)按照规格包装划分，如在一般食品大分类中，饮料中分类下，可以进一步细分出瓶装饮料、听装饮料、盒装饮料等小分类。 (3)按照商品的成分划分，如在日用百货大分类中，水杯中分类下，可以进一步细分出不锈钢水杯、瓷水杯、木水杯、玻璃水杯等小分类。 (4)按照商品口味划分，如在糖果饼干大分类中，饼干中分类下，可以进一步细分出咸味饼干、甜味饼干、果味饼干等小分类。 4．单品是商品分类中不能进一步细分的、完整独立的商品品项。如广州宝洁有限公司生产的“400毫升飘柔洗发水”、“200毫升沙宣洗发水”、“750毫升潘婷洗发水”就是三个不同单品。 超市的商品管理 超市经营的商品品种必须是目标消费者可能购买的。商品结构的宽度和深度以及产品的质量共同组成商品的结构。
联华超市案例分析 第一部分 企业的发展历程及两个发展阶段 企业发展历程概述：上海联华超市有限公司初创与1991年5月。1991年至1995期间，公司主要通过合资控股的形式扩大规模，另外在行业内扩展服务功能，将彩扩、洗染等服务项目引进超市。在此期间，公司主要通过银行贷款及政府贴息方式建立门店，走负债经营的发展道路，这一阶段的经营业务主要集中在日常生活必需品上。1996年开始，公司经过2年的调整阶段，期间通过资本投资，建立控股合资子公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。继将上海几家大型超市纳入旗下后，又并购了排名位于前二十位的永昌超市。1997年，联华超市实行改制，正式组建了联华超市有限公司，并大量引进外资，与境外大型超市财团合作。1998年公司进入高速扩张时期。该时期公司通过多渠道融资，多方式扩张，在中国21个省份发展自己的门店。在此期间公司不仅实现了规模的高速扩张，经营业务也向多元化方向发延伸。除了传统的超市业务外，还发展了集生产、加工、销售与一体的生鲜业务生产线、物流配送和电子商务等。 根据企业主要战略的不同我将企业的发展过程分为如下两个阶段： 阶段一：1991年~1997年。 阶段二：1998年至今。
第二部分 案例中企业主要的内、外部条件的变化以及这两个阶段所采用的战略企业主要的内、外部条件的变化： 第一阶段的内部条件变化：最初是以银行贷款及政府贴息方式发展，走负债经营的发展道路。通过资本投资，建立控股合资子公司，并大量吸收外资。发展单一超市业务。在此期间，公司内部管理能力相对较强。 第一阶段外部条件变化：在此期间政府大力支持，外资超市尚未大量向国内涌入，市场竞争较少。 第二阶段内部条件变化：通过改组上市的方式吸收资金，并且发展多元化业务。此时，公司的管理体制已近落后于先进的外来入侵者。 第一阶段外部条件变化：大量外资超市进入我国，刮分国内超市行业。 第一个发展阶段：1991年至1997年。在此期间公司采用的是一体化战略。很明显，1991年至1995年期间公司刚刚起步，处于负债经营阶段，公司还只有能力一心发展她的主营业务，也就是超市本身。然而经过三年的发展，公司从7家门店发展成为拥有41家门店，销售额达1.98亿的企业，此时公司又能进行一体化战略中的横向一体化。从案例中我们不难看出，在1996年期间公司通过资本投资，建立控股合资子公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。继将上海陕北超市、新新超市、宏良便利、百家便利等门店纳入旗下后，
华联超市供应链 目录 一、设计思想 (2) 二、内容概要 (2) 1、华联超市的供应链管理思路 (2) （1）供应链管理整体思路 (2) （2）具体表现形式： (3) 2、从配送中心到供应链中心 (4) 3、华联的内外部供应链 (7) （1）采购 (8) （2）仓储 (8) ②库存管理快速响应 (8) ③零库存管理创新。 (9) （3）销售部门 (10) 4 供应链的基本模式 (10) （1）正常交易。 (10) （2）纵向一体化 (11) （3）战略联盟 (11) ①战略联盟的特点： (12) ②战略联盟的实现形式 (13) ③战略联盟的优点 (13) ④纵向供应链战略联盟的三种形式： (14) 5、供应链企业间五个层次的整合 (14) 6、以零售商为主导的供应链管理模式的实现条件 (17) （1）卓越的信誉。 (17) （2）深邃的市场洞察力。 (17) （3）可观的销售额。 (17) （4）深厚的财务基础。 (17) （5）先进的技术平台。 (17) 三、总结： (18)
一、设计思想 1.抓住华联超市物流与供应链的主要特色，围绕其特色安排讲解 结构以及内容； 2.本次课程主要以供应链管理为主线，分析华联的供应链 二、内容概要 前言：供应链管理系统属于应用软件的范畴。对连锁经营的终端企业而言，谁能和供应商建立良好的战略伙伴关系，谁就能够在商品上增加竞争力，在经营上增强竞争力，赢得市场。这是一种双赢互惠的关系：大流通能够带来大生产，大流通能够带动大工业。一个新型的、良好的工商关系，可以带动消费品制造业的快速发展和规模化发展。 1、华联超市的供应链管理思路 （1）供应链管理整体思路 ?整合改造已有IT 系统 ?满足不断增长的业务网点需求 ?加强内部供应链管理 ? 提升供应商整体水平
编号：QC/RE-KA5059 华联超市服务台作业规范标准范 本 In the collective, in order to make all behaviors have rules and regulations, all people abide by the unified norms, so that each group can play the highest role and create the maximum value. （管理规范示范文本） 编订：________________________ 审批：________________________ 工作单位：________________________
华联超市服务台作业规范标准范本 使用指南：本管理规范文件适合在集体中为使所有行为都有章可偱，所有人都共同遵守统一的规范，最终创造高效公平公开的的环境，使每个小组发挥的作用最高值与创造的价值最大化。文件可用word 任意修改，可根据自己的情况编辑。 华联超市服务台作业规范 一、电话接听： 1、电话铃声响起三声内，必须接听电话; 2、接听电话时，在旁边必须准备笔与纸张，一边将接听的重要内容做记录; 3、当属于顾客投诉电话时，必须作顾客投诉记录和记下顾客的联系方式，便于追踪; 4、接听电话的态度亲切礼貌，标准的语言是“您好，早上好/下午好/晚上好，××服务中心。”经常用“请”“谢
谢”“对不起”“请稍等”“让您久等了”等文明语言。 5、通话完毕，应将听筒轻声放下。 特别提醒：以上电话程序不仅限于服务台工作人员，我们每一位员工都应该经常使用，以保持良好的习惯! 二、退换货： (一)退换货一般性规定： 1、有质量问题的商品，并且在退换货的时限内，可以退换; 2、有质量问题的商品，超出退货时限，在换货时限内，可换不可退; 5、一般性商品无质量问题，但有明显使用痕迹的，不可以退换; 6、经过顾客加工或特别为顾客加工
华联2周年店庆方案 一、背景分析 1、目前，在xx，四大超市（上海华联、世纪联华、百大超市、物美华运大卖场）竞争的焦点更多的集中在价格战上，但低价吸引来的顾客往往“价值”极低，且很容易被竞争对手用同样的方式抢走，所以，本次2周年店庆活动应避免成为一次低价促销活动。 2、上海华联超市的此次2周年店庆活动，可作为一次向全市消费者集中展示上海华联超市形象，提升美誉度，进而扩大市场份额的机会，进行大规模的公共关系活动。 二、活动目的 1、庆贺上海华联超市开业2周年。 2、培育一批忠诚顾客。 3、提升上海华联超市的美誉度，扩大市场份额。 三、活动分析 超市经营追求人气的聚集，追求消费者对超市产生亲近感。因此，本次活动应以“消费者”为中心，充分围绕“消费者”做文章，尽最大可能与消费者有效沟通、交流，让消费者通过各种途径积极参与到活动中来，以此来增加上海华联超市的亲合力。 可将“沟通”作为此次活动的主线，在整个活动期间通过各种渠道、各个媒体与消费者进行互动沟通，借机培育一批忠诚顾客。辅之以9
月10日教师节活动，9月20日同生日者赠礼、购物抽奖、中秋节等活动，为十一黄金周期间的销售造势。 为使活动形成较大声势，活动应运用多种传播手段（报纸、电视、电台、DM、POP等），整合传播。 四、活动主题 华联2周年，沟通无极限。 五、活动内容 第一阶段：媒体造势阶段 1、时间：2004年9月6日至9月12日。 2、策略：借助各媒体的宣传攻势，吸引消费者的注意力，同时与消费者展 开沟通。 3、合作媒体：报纸：活动广告＋软文。 电视：活动广告。 电台：活动广告＋专栏。 4、具体内容 1）报纸广告 A、“华联2周年，沟通无极限”，即日起至9月18日，将您对在超市购物的真实感受（感受华联）或对超市经营的一个好点子（金点子行动）与我们沟通，即有机会获取大奖一份（9月7日、9日《xx 晨刊》1/4版）。
超市商品分类 冷冻食品类 | 冷冻家禽 | 冷冻肉类 | 冷冻水产品 | 速冻蔬菜 | 冷冻制品 | 熟肉制品 | 冷饮 | 新鲜豆奶 | 其它冷冻副食品类 | 饮料食品类 碳酸饮料 | 果汁 | 茶饮料 | 饮用水 | 纯奶 | 奶制品饮料 | 其它饮料 | 咖啡类 | 麦片 | 胶囊,片类,冲剂 | 酸奶 | 其它饮料补品 | 糖果糕点类 | 奶糖 | 夹心糖 | 软糖,棉花糖 | 硬糖,咖啡,水果糖 | 棒棒糖 | 清凉,薄荷,润喉糖| 其他小糖果 | 口香糖 | 礼盒装糖果 | 喜糖 | 散装糖果 | 排块巧克力 | 袋装巧克力 | 巧克力豆 | 夹心巧克力 | 礼盒巧克力 | 简易包装巧克力 | 散装巧克力 | 袋装果冻 | 布丁 | 散装果冻 | 梳打饼干 | 夹心饼干 | 巧克力饼干 | 曲奇 | 膨化食品 | 压缩 饼干 | 小饼干 | 派 | 威化饼干 | 降糖饼干 | 饼干礼盒,礼包 | 简装饼干 | 散装饼干 | 薯片 | 其他饼干 | 锅巴 | 休闲食品(大包装) | 休闲食品(中包装) | 休闲食品(小包装) | 微波食品 | 中式糕点 | 西式糕点 | 沙琪玛 | 月饼 | 蛋卷 | 散装糕点 | 蛋糕 | 面包 | 汉堡 | 奶油,黄油 | 自产糕点 | 自产糕点(零) | 其它糖果,糕饼| 炒货蜜饯类 香瓜子,葵花子 | 西瓜子 | 南瓜子,白瓜子 | 小瓜子 | 瓜子仁 | 花生 | 开心果 | 杏仁 | 豆子,蚕豆,豆酥 | 果子,果仁 | 松子 | 榛子 | 核桃,核桃仁 | 香榧子 | 炒 货礼包 | 散装炒货 | 其他炒货 | 山楂 | 陈皮,果皮 | 梅 | 榄 | 桃 | 杏 | 李,奈 | 脯 | 果 | 丹 | 枣 | 葡萄干 | 应子 | 芒果 | 水果干,片,圈 | 蜜饯类糕饼 | 蜜 饯类片,丝,条类 | 蜜饯礼包 | 散装蜜饯 | 其他蜜饯 | 其它炒货,蜜饯类 调味品类 |盐 | 糖 | 烹调用酱油 | 调味型酱油 | 火锅调料底料 | 味精 | 鸡精 | 醋 | 糟醉料 | 炝料 | 蘸料 | 调味粉 | 调料粉 | 淀粉 | 汤羹料 | 色拉酱 | 花生酱 | 辣酱 | 其它酱 | 麻油 | 辣油 烟酒茶类 茶叶 | 白酒 | 黄酒 | 啤酒 | 米酒 | 葡萄酒 | 洋酒 | 果酒 | 补酒 | 其它烟,酒,茶类 软包装食品 肉干类 | 鱼干类 | 真空包装肉制食品 | 真空包装素食类 | 海苔类 | 油面筋 | 肉 松 | 火腿肠,其他肠类 | 豆腐干 | 粽子 | 即食海带,海蜇 | 肫 | 其它软包装食品 粮食制品
编号：QC/RE-KA2767 华联超市商品条形码规定标准范 本 In the collective, in order to make all behaviors have rules and regulations, all people abide by the unified norms, so that each group can play the highest role and create the maximum value. （管理规范示范文本） 编订：________________________ 审批：________________________ 工作单位：________________________
华联超市商品条形码规定标准范本 使用指南：本管理规范文件适合在集体中为使所有行为都有章可偱，所有人都共同遵守统一的规范，最终创造高效公平公开的的环境，使每个小组发挥的作用最高值与创造的价值最大化。文件可用word 任意修改，可根据自己的情况编辑。 华联超市商品条形码规定 第一条目的： 保证卖场内所有商品条形码的可读性，减少顾客结款时间，确保销售目标，减少顾客投诉。 第二条内容： 一、店内条形码： 1、当一批与订单描述相符的商品送到收货部时，在检验过程中，除其外观、保质期、中文标识等不可忽视外，对商品国际条形码的检验同样很重要。 2、检验商品条形码是否合格，需抽取
一个销售单位的商品，用收货部盘点扫描枪。如果电脑界面所显示商品货号、商品描述与商品包装及订单上的描述完全相符，则此商品条形码通过检验，此商品可进行下一个收货程序。 3、当电脑界面显示条形码为非法字样或与商品订单、商品包装上的货号、商品描述不符时，供应商应申请打印店内条形码。 4、供应商应认真填写标签打印申请表，经收货主管签字后，收货员用条形码打印机打出供应商所需店内条形码。 5、如商品没有国际条码，需申请打印店内条形码，申请程序按(4) 6、供应商在申请打印店内条形码时，
北京华联超市DM工作手册(1):北京华联超市所有门店 北京华联综合超市有限公司营运规范DM工作手册二零零二年八月内部资料严禁外传编号：OPSM 09 目录第一单元前言第二单元DM活动的目的和散发形式第三单元DM活动转档流程及步骤说明第四单元DM商品陈列第五单元DM商品POP卡说明第六单元DM快讯制作流程第一单元前言一. 适用范围本手册适用于综合超市各门店的DM促销工作。 二. 目的制作本手册的目的是为各门店在正常营运中对DM商品的组织、更换及销售各环节工作有程序可遵循。 三. 益处本手册详细介绍DM和DM工作的内容，通过对本手册规范化的学习，有关管理人员及员工能够在较短的时间内掌握DM工作内容及操作要求，帮助员工更好的从事其本职工作。 四. DM之概述DM来源于英文DIRECT MAIL，意为快讯商品广告，通常由八开或十六开广告纸正反面彩色印刷而成。华联超市以DM形式作为商店周期性的主要促销手段，通常每二周推出一期，DM上所列商品是以季节、月份、天气、温度、流行度、节令等因素所设定。如在夏季以饮料、防暑品、空调等为重点，在冬季则以火锅、熟食、防寒品等为主。一年中的主要节令是做DM的最好时机，如：元旦、春节、端午节、中秋节、儿童节、国庆节、圣诞节等。DM和商品降价特卖、限时抢购、摸彩、抽奖、试吃、竞赛活动等都属商场内重要的促销方式。（见下图）第二单元DM活动的目的和散发形式一．DM目的： DM就是要最大限度地促进销售、提高业绩，其目的大致可归纳为以下几点： 1. 在一定期间内，扩大营业额，并提高毛利额； 2. 稳定已有顾客群并吸引增加新顾客，以提高客流量； 3. 介绍新产品、时令商品或公司重点推广的商品，以稳定消费群； 4. 增加特定商品（新产品、季节性商品、自有商品等）的销售，以提高人均消费额； 5. 增强企业形象，提高公司知名度； 6. 与同行业举办的促销活动竞争； 7. 刺激消费者的计划性购买和冲动性购买，提高商场营业额。 二．DM散发形式： 1．通过报纸夹带赠送到消费者手中； 2．通过广告人员派发，主要包括： A. 在有选择的区域派送到消费者的住处；