组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态。以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。其中，最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式？一、解析集团

两个房地产企业集团管控案例的比较分析近几年，受国内经济快速发展的驱动，地产行业蓬勃发展，而宏观调控措施的接连出台，更使得经历洗礼的房地产企业呈现出强者更强、优者更优的马太效应，不少具有资本与品牌优势的房地产开发公司的规模迅速扩大，从地区性公司转变成为跨区域甚至全国性集团公司，从单一的房地产开发公司转变成为集土地开发、住宅地产、商业地产甚至工业地产等在内的综合

房地产企业管控模式共47页

房地产公司多项目开发最有效的管理模式分析[日期：2007-04-11] 喜欢中国地产商,请向您的朋友推荐,谢谢[字体：大中小] 2007房地产策划方案大全--《房地产策划方案1000例》在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，

房地产多项目组织管控模式

房地产集团多项目管控模式由于近来在国家对房地产业进行连续调控的形势下，我国房地产业已形成多个大型房地产集团逐鹿的格局。房地产集团以雄厚资本为基础，利用资源、技术优势，充分运用强大的营销能力和渠道，对多个项目进行综合开发，以知名的品牌形象，实行连锁经营，提高市场占有率，增强企业市场竞争力，实现集团化规模增长。集团企业为了实现既定战略目标，需要同时建设多个不同的

西安万科房地产公司创新管理模式西安万科房地产企业的运行程序设计科学化决策房地产业具有投资大、周期长、风险大的行业特点，房地产项目的初期正确决策是房地产项目成功的首要条件。当许多房地产公司还处在完全由领导“拍脑袋”决策项目的时候，西安万科公司早就意识到了项目决策必须以科学的市场分析和正确的项目策划为依据，也就是万科人所称的“决策科学化”。专业化营销公司要求销售

专业分工和协作原则有效管理幅度原则兼顾专业管理效率和集 团目标、任务的统一性管理人员直接管理的下 属人数应在合理的范围ห้องสมุดไป่ตู้执行和监督分设原则 保证监督机构起

房地产企业战略管理及管控模式分析房地产企业战略管理及管控模式分析【摘要】随着社会经济的进步，社会竞争越来越激烈，尤其是在房地产行业，资源、市场的竞争日益激烈，行业的兼并和强强联合使得房地产业出现产业集中的现象，每个房地产企业在巩固市场地位的同时，不断地对外扩张，都想在激烈的市场竞争中成为最大的赢家。在这种不断地扩张中，出现了很多问题，例如组织机构不合理，人员

【课程背景】在大多跨区域房地产企业的发展过程中，跨区域管理体系的建立已经成为亟待解决的问题。房地产企业到底需不需要管理，怎样的管理体系与自身的发展相匹配，抑或说在区域化相对较强的房地产行业，跨区域发展的难点何在？其中尤以下述三个问题最为重要。首先，是专业化程度；其次是市场环境适应性；第三是管理团队的区域化。【课程收益】组织三级还是两级？什么时候设区域中心？集

房地产集团多项目管控模式由于近来在国家对房地产业进行连续调控的形势下，我国房地产业已形成多个大型房地产集团逐鹿的格局。房地产集团以雄厚资本为基础，利用资源、技术优势，充分运用强大的营销能力和渠道，对多个项目进行综合开发，以知名的品牌形象，实行连锁经营，提高市场占有率，增强企业市场竞争力，实现集团化规模增长。集团企业为了实现既定战略目标，需要同时建设多个不同的

一、业内优秀企业管理架构一览模式 代表企业各级管理实体在房地产开发价值链中的定位碧桂园 总公司四万科级 富力地产华润置地 金地集团 三 合生创展 总公司 级 中海地产区域 公司城市

事业部型的子公司：完善的运作 职能和较多决策权的独立的业务 单元和利润中心9职能制模式示例总经理 企划部 材料设备部 工程管理部 营销部 报建部 财务部 行政人事部项目部10矩阵制

万 科 2000年前采用战略型总部，2000-2004年采 用 集 权 型 专 业 总 部 ，2004年以后开始新的一 轮放权复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始 建

通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理 和操作管理型三种•财务管理型•战略管理型•操作管理型•分权•集权•总部与业务部 门的关系以财务指标进行管理和考

各子公司经营行为的统一与 优化；公司整体协调成长； 对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制； 战略规划与控制； 营销/销售； 项目策划； 设计开发； 工程管理； 人力资源第一部分

百度文库

论证土地 证取 得管控节点设置： 项目营造 规划设计公司主要监控规划 交付 设计方案、扩初、施工图3 集团《项目总体开发计划》管控12个节点设计规划方 案设计 完成签订土地 出让

标杆研究－万科管控模式和顺驰管控模式介绍为什么在万科、复地等企业开始由操作型专业化集团总部向战略型总部转型的时候，顺驰却开始了大规模的集权和强化集团管控？为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举步为艰?房地产新政之后，越来越多的公司相信企业的竞争不是短跑，而是长跑，均好性才是企业长期制胜的根本。而组织内部的管理是做“强”企业的基本前提。

一、发展历程简介龙湖集团1994年创建于重庆，目前总部设在北京，下辖重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳等七个地区公司。业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。图1龙湖地产主要发展阶段从1997年起，龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联等不同业务发展阶段，一直在持续积累成长势头。目前，龙湖正在全国重点区域实施“区域