房地产精细管理之集团管控与区域公司运营管理

房地产企业的集团管控点击246次盛高咨询| 王鹏近几年来，中国房地产行业的集中度迅速提高、跨区域扩张、开发规模趋大，集团化运作的地产企业数量迅速增加，如何实现有效的集团管控开始成为核心问题之一。

一、集团管控的定义及意义所谓集团管控，就是如何处理企业集团总部和下属公司关系的一种管理模式，它关注解决权力分配和灵活性的问题。

集团型企业最容易出现"一管就死，一放就乱"的问题。

因此，一方面既要充分利用集团总部在资金、技术、人才等方面的优势，确保总部对项目公司重大事项的决策权和有关工作的知情权；另一方面应当避免总部把不应该管的权力揽于一身，导致高层忙于事务性工作、运作效率低下等问题。

二、集团管控的影响因素集团管理到底是集权好还是分权好？哪些权力应该集中管理，哪些权力应该分散授权？——关键是要使得集团价值及集团合力最大化。

集团管控模式选择受许多因素影响，包括多元化程度、业务重要性、发展阶段、企业家偏好、控股比重、总部能力、子公司管理的成熟度、企业规模、以及信息化水平等其他因素。

一般而言，多元化程度低、业务相关程度高、总部能力强、子公司成熟度低、企业规模小、信息化水平不高的集团型企业偏向于集权。

三、集团管控的核心内容集团管控的两个核心问题：一个是集团总部定位问题，另外一个是确定总部和下属公司在关键业务和职能环节上的职能分工。

以某房地产集团为例，集团管控体系首先需要明确集团总部的管控模式定位，其次需要确定总部与项目公司在业务环节（投资决策、规划设计、建筑施工、营销和销售、客服和物业）、职能环节（战略和计划、财务管理、融资、人力资源、行政、品牌和文化等）上的权责划分，最后是通过细化的制度和流程将以上内容固化下来。

四、典型的集团管控模式集团管控模式基本上可以分为以下三种类型：操作管控型、战略管控型和财务管控型。

这些管控模式的特点具体如下：财务管控型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。

房地产运营管理体系
房地产运营管理体系是指在房地产企业内部建立起的一套完整的管理体系，以确保房地产项目的顺利运营和管理。

以下是房地产运营管理体系的主要要素和特点：
1. 项目规划与开发：包括对房地产项目进行规划和设计，确定项目定位、产品策略、市场定位等，确保项目的可行性和市场竞争力。

2. 资源配置与供应链管理：包括对项目所需的人力、物力、财力等资源进行合理配置和管理，确保供应链的高效运作，从供应商到施工方、销售渠道等各环节的协调与管理。

3. 施工与质量管理：包括项目的施工过程监控与管理，确保施工质量和进度的达标，保障项目的安全和可靠性。

4. 销售与营销管理：包括项目销售策略的制定与执行，市场推广活动的组织与管理，确保项目销售的顺利进行，达到销售目标。

5. 物业管理：包括对已建成的房地产项目进行物业管理，包括物业维护、设施管理、安全管理等，确保业主的居住环境和生活品质。

6. 客户服务与售后管理：包括对购房业主的客户服务与售后管理，包括投诉处理、维修服务、社区活动等，维护良好的客户关系。

7. 运营数据与绩效评估：建立数据监控与分析系统，对项目的运营数据进行收集和分析，进行绩效评估，为决策提供科学依据。

8. 法律与合规管理：包括房地产相关的法律法规遵从、合同管理、合规审查等，确保企业在经营过程中符合法律法规的要求。

房地产运营管理体系的建立和实施有助于提高房地产项目的效率和竞争力，保证项目的质量和可持续发展。

同时，它也是企业管理的一种规范和标准化，有助于提高管理水平和运营效果，确保企业的长期发展。

房地产精细化管理引言房地产行业作为我国经济的重要支柱之一，在过去几十年里取得了快速发展。

然而，随着行业竞争的加剧和市场需求的变化，传统的房地产管理方式已经在很大程度上无法满足当今复杂多变的市场环境。

为了适应新形势下的发展需求，房地产企业正日益意识到精细化管理的重要性。

本文将重点探讨房地产精细化管理的意义、目标和关键措施，以期为行业发展提供有益的参考。

意义房地产精细化管理意味着将管理工作从宏观层面下沉到细节层面，通过全面了解每个环节的运行状况，提升管理的实效性和精确性。

这种管理方式的意义主要体现在以下几个方面：提高工作效率精细化管理能够避免资源的浪费和重复劳动，提高工作效率。

通过对各个环节进行精细化分析，发现并解决问题，可以避免信息的滞后和流程的阻塞，提高房地产企业的整体运转效率。

优化资源配置通过精细化管理，可以实现资源的有序配置和最优利用。

通过对收入、支出、资产等进行精细化的监控和分析，房地产企业可以更好地掌握资源的流动和使用情况，避免资源的浪费和闲置，实现资源的优化配置。

提升服务质量精细化管理能够帮助房地产企业更好地了解客户需求，提升服务质量。

通过对用户需求的精细分析和跟踪，房地产企业可以及时了解客户的意见和建议，并根据客户需求进行改进和升级，从而提升服务质量和客户满意度。

降低风险通过精细化管理，房地产企业可以及时发现和应对风险。

通过对项目进展、市场变化和竞争环境的精细监控，房地产企业可以预判风险并及时采取相应措施，降低企业面临的各种风险和不确定性。

目标房地产精细化管理的最终目标是提升企业的竞争力和盈利能力。

为了实现这一目标，房地产企业需要确定以下几个方面的目标：提高数字化水平提高数字化水平是实现精细化管理的基础。

房地产企业需要通过信息化工具和系统，实现对各个环节的数据采集、分析和应用。

只有将企业的管理过程数字化，才能实现精细化管理的目标。

优化内部流程通过精细化管理，房地产企业需要对内部各个环节的流程进行优化，以实现资源的最大化利用和时间的最小化浪费。

房地产集团管控在当前繁荣的房地产市场中，房地产集团管控是一个至关重要的环节。

通过有效的管控，房地产集团可以提高运营效率，降低风险，并取得可持续发展。

本文将介绍房地产集团管控的概念、重要性以及一些常见的管控措施。

概念和定义房地产集团管控是指针对房地产集团的各个环节和业务进行系统性的管理和控制。

它涵盖房地产集团的房地产开发、销售、物业管理等方面，旨在实现房地产集团整体运营的高效、稳定和可持续发展。

房地产集团管控通常包括以下几个方面：1.风险管控：房地产集团面临着各种风险，如市场风险、政策风险、资金风险等。

通过制定有效的风险管理策略，房地产集团可以降低风险，并有效应对突发事件。

2.财务管控：房地产集团需要进行资金安排、财务分析、成本控制等方面的管理。

只有确保资金的充足和合理利用，房地产集团才能持续发展。

3.项目管理：房地产集团通常同时进行多个项目，如开发、销售、物业管理等。

通过合理的项目管理，包括项目策划、组织协调、资源调配等，房地产集团可以提高项目的效率和质量。

4.市场调研和竞争分析：房地产市场竞争激烈，只有通过深入的市场调研和竞争分析，房地产集团才能了解市场需求和竞争态势，从而制定出合理的战略和决策。

房地产集团管控的重要性房地产集团管控的重要性不言而喻。

首先，房地产集团的规模通常较大，涉及到大量的资金和资源。

如果没有有效的管控，将很容易导致资金浪费、资源浪费，从而影响到房地产集团的运营和发展。

其次，房地产行业的市场环境和政策经常发生变化。

只有通过有效的管控措施，房地产集团才能及时调整策略，应对市场和政策的变化，从而保持竞争力。

此外，房地产集团通常拥有多个子公司和项目，管理起来非常复杂。

有效的管控可以提高对子公司和项目的监管和协调能力，确保各个部门之间的协同效应。

最后，房地产集团通常需要与政府、金融机构等合作。

通过有效的管控，房地产集团可以更好地管理与合作伙伴的合作关系，从而获取更多的资源和支持。

常见的房地产集团管控措施1.管理层建设：房地产集团需要建立健全的管理层，包括高级管理团队和职能部门。

地产集团公司运营管理职责1. 职责概述地产集团公司是一个以地产开发为主要业务的企业组织，其运营管理职责涵盖了许多方面。

本文将介绍地产集团公司运营管理的主要职责，包括项目规划、项目开发、项目销售等方面。

2. 项目规划地产集团公司的运营管理职责之一是项目规划。

在项目规划阶段，地产集团公司需要确定项目的定位、规模和发展方向，制定项目的整体策划和规划。

这包括选择合适的地理位置、确定项目的建设和开发范围，并进行市场分析和调研，以便制定合适的投资计划和发展策略。

3. 项目开发地产集团公司在项目开发阶段承担着重要的运营管理职责。

项目开发是指根据项目规划的目标和计划，进行土地收购、设计、建设和装修等工作，并确保项目按时完成。

地产集团公司需要组织和协调各个部门，监督项目的进展情况，确保项目的质量和进度达到预期目标。

4. 项目销售地产集团公司在项目开发完成后，需要进行项目销售工作。

项目销售是指通过各种渠道和方式，将地产项目推向市场，吸引潜在客户进行购买。

地产集团公司需要进行市场营销活动，包括广告宣传、销售策略制定和客户关系维护等工作，以提高项目销售的效果和成绩。

5. 资源管理地产集团公司的运营管理职责还包括资源管理方面的工作。

资源管理主要是指对公司的人力、财务、物资等资源进行合理规划和利用，以保证项目的顺利进行和公司的正常运营。

地产集团公司需要制定完善的人力资源管理政策，招聘和培训合适的员工，进行财务预算和成本控制，以及管理物资采购和仓储等工作。

6. 风险管理地产集团公司的运营管理职责还包括风险管理方面的工作。

风险管理是指对项目开发和运营中的各种风险进行分析、评估和控制，以保证项目和公司的安全和稳定。

地产集团公司需要建立完善的风险管理体系，制定风险预警机制，定期进行风险评估和应对措施的制定，以及危机管理和应急预案的制定。

7. 绩效评估地产集团公司的运营管理职责还包括绩效评估方面的工作。

绩效评估是指对项目开发和运营的成果和效果进行评估，掌握项目的运营情况，并根据评估结果进行调整和改进。

地产集团组织管控体系方案概述地产集团是一个复杂的组织体系，涉及到项目开发、销售、物业管理等多个环节。

为了提高地产集团的整体运作效率，降低风险，组织管控体系方案是必不可少的。

本文将介绍地产集团组织管控体系方案的设计和实施方法。

1. 组织管控体系的定义组织管控体系是指地产集团内部建立的一套管理体系，用于指导和规范组织的运作和决策过程。

它包括组织结构、决策流程、职责分工、信息传递等多个方面，旨在确保地产集团的高效稳定运作。

2. 组织管控体系的设计原则在设计组织管控体系时，需要遵循以下原则：2.1 适应地产集团的特点地产集团通常具有多个业务板块，如地产开发、物业管理等。

组织管控体系需要针对性地设计，以满足不同业务的需求。

2.2 简洁明确的组织结构组织结构需要简洁明确，明确各个部门的职责和权限，并确保信息传递的畅通。

2.3 合理的决策流程决策流程需要合理，包括决策的权限和程序等，以确保决策的科学性和高效性。

2.4 清晰的职责分工职责分工需要清晰，各个岗位的职责要明确，避免职责模糊的情况出现。

2.5 高效的信息传递与沟通机制信息传递与沟通机制需要高效，确保信息及时准确地传递到相关人员，促进信息共享和决策的科学性。

3. 组织管控体系的实施方法实施组织管控体系需要遵循以下步骤：3.1 识别业务流程和关键节点首先，对地产集团的业务流程进行全面识别，并确定关键节点。

通过了解业务流程，可以更好地设计相应的组织结构和决策流程。

3.2 设计组织结构根据业务流程和关键节点的分析，设计地产集团的组织结构。

可以采用分工明确、层级清晰的方式，确保职责和权限的明确。

3.3 设计决策流程根据组织结构和业务流程，设计地产集团的决策流程。

包括决策的权限和程序等，确保决策能够快速高效地进行。

3.4 确定职责分工根据组织结构和决策流程，确定地产集团各个岗位的职责分工。

确保每个岗位的职责清晰明确，避免决策和工作的重复或遗漏。

3.5 建立信息传递与沟通机制建立高效的信息传递与沟通机制，确保信息的及时准确传递。

房地产企业的经营与管理房地产业是一个涉及广泛的行业，它涵盖了房地产开发、房地产投资、房地产销售、物业管理等多个方面。

而房地产企业的经营与管理则是保证企业良好发展的基础。

一个优秀的房地产企业，需要建立有效的经营管理体系，制定科学的经营策略，健全的管理机制，以及职能部门的协调与合作。

本文将从房地产企业的经营管理体系、经营策略和管理机制三个方面进行探讨。

1、规划与决策房地产企业的经营管理体系首先需要建立规划与决策的机制。

规划是企业长期发展的路线图，需要根据市场环境、企业资源、技术水平等因素进行科学的分析与制定。

而决策是实施规划的过程，需要根据规划目标和实际情况来做出具体的决策。

规划与决策的有效执行，需要依托于专业的调研分析部门、决策层、执行层等一系列机制来保障。

2、市场开发与销售房地产企业的市场开发与销售是企业经营的重要环节。

企业需要通过市场调研、产品设计、推广宣传等一系列活动来开发市场，同时建立销售团队，制定销售策略，达成销售目标。

优秀的市场开发与销售团队、精准的市场定位与销售策略，都是保障企业销售业绩的重要因素。

3、项目开发与管理房地产企业的核心业务是项目开发，需要建立有效的项目开发与管理体系。

项目开发需要包括土地储备、规划设计、建设施工等环节。

项目管理需要包括项目团队组建、项目进度管控、质量安全管理等一系列措施。

建立高效的项目开发与管理体系，是保障企业项目质量和进度的关键。

4、投融资与资产管理房地产企业的经营需要依赖于资金的投入和回报，同时也需要有良好的资产管理机制。

企业需要建立有效的投融资体系，包括融资渠道、资金运作、风险控制等。

企业还需要建立资产管理机制，包括资产评估、管理和使用，以及资产增值等一系列工作。

5、物业管理与服务房地产企业在项目开发完成后，还需要进行物业管理与服务工作。

包括物业运营、维护管理、租赁服务等。

良好的物业管理与服务是保障房地产项目后期价值的重要环节，需要建立专业的物业管理团队和服务体系。

房地产企业集团化发展总部与项目公司之间的营销管控一般大型房地产企业总部与下属项目公司(或子公司）之间的管控方式分三种：财务型管控、运营型管控、战略型管控。

财务型管控偏重放权式管理，总部的集权化程度低，只对项目公司的财务资金指标（资金投入、投资回报率等）进行重点把控,项目的工程、设计、成本、营销等方面自主管理程度高.这类方式一般适用于以资本运作为目的的投资控股型集团公司，如新加坡凯德置地、万达集团等。

运营型管控偏重集权式管理，总部的集权化程度高，对各项目的财务、成本、工程、设计、营销等职能实行过程把控，项目公司更多只是具体执行，自主管理程度低。

这类方式一般更适用于产品形态较为单一的一元化集团公司。

广州的大部分房企如恒大、碧桂园多采用这种管控方式。

战略型管控的管理程度介于两者之间，总部进行战略决策，并对项目的财务、成本、工程、设计、营销等操作，尽可能在总部层面形成统一模板和标准,模板和标准的具体应用和执行视项目而异。

这种方式一般更适用于产品形态较为丰富的多元化集团公司。

万科等深圳的大部分房企多采用这种管控方式。

根据上述整体管控方式，房地产企业总部与项目(或子公司)之间营销管控也可分三种对应方式：总部管理、总部支援、节点把控。

总部管理偏重集权式管理，总部营销中心对项目销售执行的各个环节(推盘计划、价格制定、营销策略、媒体宣传、销售费用等)进行把控，项目侧重具体执行。

总部支援偏重放权式管理，总部营销中心不参与项目的具体营销执行工作，在项目遇到困难或提出需要时对项目进行针对性支援。

节点把控介于两者之间，总部营销中心在项目的重要事项(如推盘、定价）和重大营销节点（如前期准备、认购、开盘、重大活动等)进行重点把控和阶段性支援。

目前,很多房地产企业处于迈向集团化发展的初期阶段,总部和项目之间营销管控难度大。

这一阶段公司发展较快，项目上多为新人员，对企业文化、运营等尚不熟悉，因此需要更多帮助，总部不能仅仅是针对性支援（即放权式管理）;另外,总部还未形成完善的集团化管理制度,也没有充足的专业人手，无法把控项目营销各个具体执行环节(即集权式管理）。