人力资源分析报告
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精选资料 XX人力资源分析报告 刖 言 ...................................................................... 1 第一部分：人力资源状况综述 ................................................ 2 1.1公司背景 ............................................................... 2 1.2公司的人力资源现状 ..................................................... 3 1.2.1管理人员 ............................................................. 3 1.2.2技术人员 ............................................................. 4 1.2.3市场人员 ............................................................. 5 第二部分人力资源管理现状诊断 ............................................... 6 2.1概述 ................................................................... 6 2.2公司人力资源管理方面存在的问题 ......................................... 7 2.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性 ........................ 7 2.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念 .................................... 7 2.2.3组织结构 ............................................................. 7 2.2.4人力资源规划 ........................................................ 8 2.2.5工作分析 ............................................................. 9 2.2.6员工培训及开发 .................................................... 1 1 2.2.7绩效考核 .......................................................... 1 2 2.2.8 薪酬 ............................................................. 1 6 2.2.9企业文化 ............................................................. 17 精选资料
2.2.10 结论 ............................................................. 2 0精选资料
为了更好地完善公司的人事制度改革， 协助公司走向规范化、 科学化管理之 路，完善管理体制及调动员工积极性。 2005 年3 月14 日—— 2005 年3月31 日进行了人力资源管理方面进行调查分析。 本次主要采用了问卷调查法和观察法。 通过调查、 分析，基本清楚公司人力 资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分 析，形成了以下报告。 本报告分为两大部分， 第一部分分析公司人力资源现状； 第二部分着重分析公司 在人力资源管理方面存在的问题。
第一部分：人力资源状况综述 1.1 公司背景 略！ 1.2公司的人力资源现状
根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工 32人，其中，全职人 员27人，兼职人员5人；管理人员4人，占14.8% ；市场人员8人，占29.6% ； 技术人员8精选资料
人，占29.6% ;市场辅助人员2人，占7% ;行政人员5人，占18.5%。 公司人员结构基本符合公司市场、技术方面一定程度的科技含量，以及相应管理 需求对人才的基本要求。公司人员结构如图 1 - 1所示：
1.2.1管理人员
管理人员是指包括公司总经理、副总经理和部门经理在内的 4人。 公司管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员年富力强，平均年龄只有 26 岁，结构缺陷主要是较多人技术出身从事管理， 缺乏专业的管理方面的训练。专 业方面以技术类（75%）最多，真正学企业管理却没有。管理人员的年龄、学历及 专业结构分别如图1-2、1-3和1-4所示： 精选资料 1.2.2技术人员 公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄 23.6岁，22-25岁的年轻人占 87.5%。这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新 技能，如计算机辅助设计技能，劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员。 技术人员
年龄结构图 ■ 23-25 岁 ■ 25-27 岁 27-30 岁 -30岁以上
图1-2 专业结构图
■财务类 L技术类 一管理类
0% 0% 25%
75% 精选资料
的教育层次偏低，绝大多数（87.5% ）是大专和中专毕业，本科和本科以上学历 的技术人员仅有1人。技术人员的年龄和学历结构分别如图 1-6、1-7所示：
图1-7 1.2.3市场人员
公司从事市场拓展和开发的员工，共计12人（包括2位管理层和2位市场 协助人员） 公司的市场人员在公司所占的比例最大（44%），公司的盈利能力很大程度 上取决于他们的业务水平。总体上看，公司的市场人员 30岁以下的市场人员占 了绝大部分（75%），平均年龄24.6岁。公司这样的年龄结构在市场开拓与发 展进程中，充分发挥出了年轻人的冲劲和经验丰富的老员工的稳重， 两者相得益 彰。市场人员的年龄和学历结构分别如图 1-9及1-10所示： 精选资料
学历结构图 8% 8%
84% 图 1-10
第二部分人力资源管理现状诊断 2.1概述 总体上，公司具有一定的人力资源管理观念， 管理水平也在不断改善，但是 由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观 念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约 着公司未来的发展。 2.2 公司人力资源管理方面存在的问题
2.2. 公司对人力资源没有足够的认识
公司管理层缺乏战略性人力资源管理观， 尚未将公司人力资源管理与公司战 略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。 对人力资源管理 的认识基本上精选资料
还停留在传统的人事管理上， 人力资源管理与公司的发展战略尚处 于行政事务性结合阶段， 尚未起到为企业高层战略决策提供依据、 充当助手的作 用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门设置和人员配备工作， 而现有行政部 门和所设岗位及人员不足以胜任战略性人力资源管理的重任。 在人力资源投入方面， 公司管理层尚未完全树立人力资本投资观， 表现为常 在投资观与费用、成本观之间徘徊。 一、是对人力资源管理方面的投资犹豫， 包括人力资源管理部门设置和人员配备， 各类人员的专业知识、技能培训； 二、是在对员工轻培训重市场，说多做少。
2.2.2 公司管理层未形成参与人力资源管理的理念
人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作， 而应该是所有直接部门经 理的一项日常性工作， 但目前公司管理层对此认识不足。 公司管理层除两位总经 理和副经理因兼管人事工作而不得不管外，其他部门经理少有人力资源管理意 识，难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。 由于缺乏人力资源 管理意识，公司各部门经理极少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。
2.2.3 组织结构
企业组织结构应为企业战略服务， 它又受企业所处环境、 技术、任务类型性 质、人员情况等因素制约。 企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用， 并对 相关因素的变动进行设计、 调整。 依此设计思想衡量， 公司在进行组织结构设计
的时候没有树立的思想，未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、 人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。 表现为：公司体制尚未明确定性； 部门职能界定不清、 岗位职责界定不清， 部门协调机制不健全、 部门之间缺乏交 流和合作等。
2.2.4 人力资源规划
1 、缺乏发展观、动态观 人力资源规划是一项持续的、 动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合， 随着精选资料
公司战略目标的改变， 不断地进行调整和完善， 平衡人力资源的供给和需求， 使企业对环境适应能力更强， 更具有竞争力， 从而保证企业目标的实现。 但从公 司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 “头痛医头， 脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。 2、缺乏人才市场观、竞争观 对于公司所需要的技术、 设计人员和市场人员在人事政策规划、 薪酬政策规 划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策， 致使公司在相关人才的获取、 保 留方面缺乏竞争力。 3. 缺乏人力资源战略规划 首先，公司尚未能根据公司的外部环境的变化、 市场竞争的要求分析和预测 公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目 标。相关政策规划缺失或不明确， 导致具体措施不能落实， 无法吸引和保留优秀 人才、难以调动员工积极性。 2.2.5 工作分析
现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。 企业战略目标一旦确定， 围绕 战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。 各个岗位具体的工 作内容、工作应达到的指标和标准、 工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首 先考虑的问题。 工作分析是招聘、 培训员工的标准基础， 是对员工进行绩效考核 的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。 1、对工作分析的重要性缺乏认识 公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用） 工作分析的信息于人力资源管理实践。 由于公司没有认识到工作分析是人力资源 管理的一项基础性工作， 更没有认识到工作分析是一项科学性、 技术性很强的工 作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。
