世界500强的生产管理罗兰贝格—解决问题的7个基本步骤-PPT文档资料

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11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔Байду номын сангаас 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
罗兰贝格_战略分析内 容和工具
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思

7人
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战略采购业务经理根据采购·的品种来设立，其主要的职责是供应商管理和采购策略 · 的制定和实施
战略采购业务经理的设立和岗位职责
岗 位 描 述
• • • • •
确保战略采购策略的具体实施 确保各品种的供应能力能够满足公司对生产、质量及新品开发的要求 负责与供应商的谈判和关键合同条款的确定 负责管理、优化和发展供应商 与新产品开发协调 发展供应商 • 与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实 施 • 给有潜力的供应商以差异化政策 各品种采购模式的确定和优化 • 定期分析各·品种的采购模式 · • 制订优化的计划并实施 与新品产品开发的协调 • 了解新品开发计划和进程 • 在供应商选择上有技术部门协调
战略采购组 数据组 非生工程师
重点1) 项目组
分 析 员
品 种 1 采 购 经 理
品 种 2 采 购 经 理
……
品 种 N 采 购 经 理
计 划 员
业 务 员
1) 由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开
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根据使用方/最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备，并保证有 序地在·采购内部进行战略采购和操作采购的分开 ·
战略采购组设立的几条原则
建议方案
• 供应商的交叉最少 • 利用“集团采购”的协同优势
战略采购组的构成
• 适应未来产品事业部制的要求
• 对日常业务的运作影响较小 • 非生产性·单独处理 · • 各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单 的采购组，组长可以兼任采购经理职务) • 每个采购组内按品种设立采购经理 材 料 采 购 组 非 生 产 性· · 采 购 组

消费群3
消费群2
消费群1 1998
1999
2000
注释 • 消费群结构变化主要描述各细分市场的结构性变化 • 一般而言，扩大中的消费群蕴含机会而衰退中的消费群
蕴藏威胁 • 消费群划分可以采用下述标准
– 年龄 – 特征(初次购机，换机，一户多机) – 场合(农村家电普及，新婚购机) – 性质(家庭用户，工程用户)
战略分析内容与工具
-1-
1.
宏观环境分析
-2-
宏观环境分析主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对彩电行业所造成的 影响作研究
分析内容
人口
经济 生态环境
技术
对本行业造成 影响的因素分析
政策/法律
文化
资料来源
• 行业协会 • 电子工业部 • 剪报 • Internet
– 中国资讯网() – 专业网站(家电网等) – 国研网 • 专业调查报告 • ……
价格`
进口产品冲击
进口高端 产品价格 降低使其 市场份额
增加
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
累计市场份额
-5-
2.
市场分析
-6-
市场分析的目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化中所蕴含 的机会与威胁
分析内容
• 市场总量变化 • 各产品的容量及结构变化 • 各地区的容量及结构变化 • 各消费群的容量及结构变化 • 消费者购机考虑因素及购机动机的变化 • 消费者购买行为的变化
-3-
分析重点是与彩电行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁
分析框架(以彩电行业为例)
内容
与彩电行业的相关因素
人口 经济

依赖人工干预的措施（如检验）不能保证实施是永久的、有效 的和可靠的
保证职责和责任人得到了确定和落实
注：实施一项改进／解决问题／防错说到底是一种变化，如果 不能妥善处理将会导致其自身问题的出现
23
第六
计况下采用防错措施
实施计划
• 确定表示改进成功与否的指标 • 持续足够长的时间以消除缺陷
核实现有库存合格可以交付 访问用户以挑选／返工现有的或急需的物料 注意与第三步的关系
3
为何要用七步工作法？
数据
没有确切的事实和数据我们无法解 决问题。没有数据我们只能猜想产 生问题的原因。
工具
质量工具有助于我们组织、理解数 据和事实。
结构
在工作中做到持续突破就需要有逻 辑、有结构的方法。七步工作法为 我们提供了这种结构。
控制计划
确保控制计划得到及时更新 确保控制计划的内容与FMEA一致 确保更改得到交流并得到正确的展开
改进的标志性指标
在第一步确认的故障模式根除了吗？ 工作的“质量”提高了吗？ 客户满意度提高了吗？ 改进过程中有统计证据吗？
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第七 评估项目以持续改进、表彰团队
步
目的：
通过量化的方法评估消除问题根源的效果，并验证防 止问题重复发生所需的控制方法已经到位，如：
通过验证因果关系的存在确定出起作用和不起作用的项目
整理数据
运用合适的工具来整理数据
柱状图
控制图 能力研究
运行图
排列图 衰退分析
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第五 进行试验，分析数据，选择解决方案
步
分析数据
哪些模式再现了周期、趋势或轮换变化的出现 差错（故障）的出现与你确定的可能原因一致吗？ 数据明确地证实了你对原因的设想吗？ 数据向你提出了哪些问题？