08年自考“人事测量”串讲——基于情境的测验(重点)-自考串讲笔记

1 08年自考“人事测量”串讲——基于情境的测验（重点）-自考串讲笔记 一、公文筐测验 1、公文筐测验，又叫文件筐测验，是为中、高层管理人员的选拔、考核、培训设计的一项具有较高信度和效度的测评手段，为企业的高层人力资源计划和组织设计提供了科学可靠的信息。公文筐测验是一种情境模拟测验，是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及作出决策的工作活动的一种抽象和集中。 2、公文筐测验与评价中心 （1）评价中心技术的预测效度在现有各种方法中是最高的。 （2）评价中心方法是把受评人置于一系列模拟的工作情境中，由企业内部的高级管理人员和外部的心理学家组成评价小组，采用多种评价手段，观察和评价受评人在这些模拟工作活动中的心理与行为，以考察受评人的各项能力或预测其潜能，了解受评者是否胜任某项拟委任的工作以及工作成就的前景，同时，还要以了解其欠缺之处，以确定重点培训的内容和方式。 （3）评价中心技术的主要评价手段包括：诊断性面谈、投射测验、纸笔测验、小组问题解决、无领导小组讨论、角色扮演法以及公文筐测验，鞭中每一个测验都为总体能力评 2

估提供了唯一的、重要的信息。 3、公文筐测验的优点在于： （1）具有灵活性，可能因不同的工作特性和所要评估的能力而设计题目。 （2）作为一种情境模拟测验，它可以对个体的行为做直接的观察。 （3）由于把人置于模拟的工作情境中去完成一系列工作，为每一个被试都提供了条件和机会相等的情境。 （4）它能预测一种潜能，这种潜能使人在管理上获得成功。 （5）由于公文筐测验能从多个维度上评定一个人的管理能力，还能训练他们的管理与合作能力，使选拔过程成为培训过程的开始。 4、公文筐测验的取材。 （1）管理者的管理能力主要来自三个方面自身素质基础、社会实践体验、所掌握的有关知识。 （2）管理者的有关知识，不作为公文筐测验的主要测评内容的理由是： 1）管理者的知识水平可以通过其他简便有效的办法评价； 2）知识水平在一定程度上易于通过培训、锻炼等形式提高； 3

3）知识欠缺的弊端一般可以通过其有效的管理活动弥补。 （二）公文筐测验的实施 1、测验目的。考察高层管理者综合性管理技能，尤其是考察总经理一级管理者的胜任能力。 2、测验功能。针对高层管理者的胜任要求，考察计划、授权、预测、决策、沟通等方面的管理能力，特别是考察综合种类业务信息、审时度势、全面把握、处变不惊、运筹自如的素质。 3、本测验的突出特点是： 1）情景性强。 2）综合性强。 4、本测验适用对象：基于以上公文筐测验的适用对象为具有较高学历（大专以上）的人或企业的中、高层管理者，它可以为企业有针对性地选拔中、高层管理人员或考核现有管理人员。 5、本测验的构成。由两部分组成，纸笔方式作答。 1）测验材料，即提供给被试的资料、信息，是以各种形式出现的包括信函、备忘录、投诉信、财务报表、市场动态分析报告、政府公函、账单。 2）答题册包含总指导语和各分测验的指导语。 6、测验的具体施测过程如下： 4

1）依据预定的参试人数选择好适宜的测验地点，布置考场。 2）准备好测验所用的材料。 3）安排被试入场，并宣布测验注意事项和指导语。 4）计时，注意监督应试者不能提前翻看或做工后一部分的题目。 5）继续进行其他各部分测验。 6）计时，注意监督应试者不能提前翻看或做后一部分的题目。 7）回收测验材料和答题册，测验结束。 7、维度定义：公文筐测验所要测评的能力定位于管理者从事管理活动时正确处理普遍必的管理问题，有效地改选主要管理职能所具备的能力。 具体来说，要考察以下五个维量： 1）工作条理性。理论分值区间：0～15分。 2）计划能力。理论分值区间：0～30分。得分高的被试能非常有效地提出处理工作的切实可行的方案主要表现在能系统地事先安排和分配工作。 3）预测能力。理论分值区间：0～16分。该维量包括考察三部分内容：预测的质量、所依据的因素、可行性分析。 4）决策能力。理论分值区间：0～17分。该维量包括考察三部分内容：决策的质量、实施的方案、影响因素。 5

5）沟通能力。理论分值区间：0～25分。考察被试的思路清晰度、意见连贯性、措辞恰当性及文体相应性。 8、公文筐测验需要特别注意的事项： （1）公文筐测验的适用对象为中、高级管理人员，它可以帮助企业选拔优秀的管理人才或考核现有管理人员，常作为选拔和考核的最后一环使用。 （2）公文筐测验从以下两个角度对管理人员进行测查，一为技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力。 （3）公文筐测验对评分者的要求较高。 二、无领导小组讨论 1、无领导小组讨论是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并作出决策。 2、在评价中心技术上，用于评估和选拔管理人员的情境模拟测试有两种： （1）小组作业：参与者处于这样一种情境，任务的圆满完成需要参与者们的密切协作。 （2）个人作业：测验要求参与者独立完成任务。 3、无领导小组讨论测验的优点： （1）能检测出笔试和单一面试所不能检测出的能力或者素质； （2）能观察到应聘者之间的相互作用； 6

（3）能依据应聘者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价； （4）能够涉及应聘者的多种能力要素和个性特质； （5）能使应聘者在相对无意中暴露自己各个方面的特点； （6）能使应聘者有平等的发挥机会从而很快地表现出个体上的差异； （7）能节省时间，并且能对竞争风一岗位的应聘者的表现进行同时比较。 （8）应用范围广，能应用于非技术领域、技术领域、管理领域和其他专业领域等。 4、无领导小组讨论测验的缺点： （1）对测试题目的要求较高； （2）对考官的评分技术要求较高，考官应该接受专门的培训； （3）对应聘者的评价易受考官各个方面的影响，从而导致考官对应聘者评价结果的不一致； （4）应聘者有存在做戏、表演或者伪装的可能性； （5）指定角色的随意性，可能导致应聘之间地位的不平等； （6）应聘者的经验可以影响其能力的真正表现。 5、讨论题的编制通常有以六个步骤： 7

1）工作调查。 2）安全收集。 3）案例筛选。 4）编制讨论题。 5）讨论题的检验。 6）讨论题的修正。 6、一般而言，对讨论的题目有以下五个方面的要求： （1）讨论题的数量。对于每一组应聘者而言，至少应有两个讨论题，以留作备用。 （2）讨论题内容。在内容上应与拟任岗位相适应，是一个独立的高度逼真的与实际工作有关的问题。 （3）讨论题难度。讨论题一定要一题多义，一题多解，有适当的难度。 （4）讨论题立意。所用的讨论题，在立意方面，一定要高，也就是说编制的题目要从大处着眼，内涵要深刻；另一方面讨论题的内容一定要具体，即编制的题目要从小处入手，具体、实在、不空谈。 （5）角色平等。讨论题本身对角色的分工在地位上一定要平等，应聘者才能有发挥自己才能和潜能的同样机会，应聘者之间才能有可比性。 7、无领导小组讨论的讨论题一般都是智能性的题目，从形式上来分，可以分为以下五种： 8

（1）开放式问题。所谓开放式问题，是其答案的范围可以很广、很宽。 （2）两难问题。所谓两难问题，是让应聘者在两种互有利弊的答案中选择其中的一种。 （3）多项选择问题。此类问题是让应聘者在多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重要性进行排序。 （4）操作性问题。 （5）资源争夺问题。此类问题适用于指定角色的无领导小组讨论。 8、无领导小组讨论的实施测验的目的。通过模拟团队环境，考察应试者的领导能力、团队合作能力以及某些个性品质，诊断应试者是否适合胜任某一管理职位。 9、无领导小组讨论实施测验的功能。检测应聘者的组织协调、口头表达、洞察力、说服力、说明力、感染力、处理人际关系的技巧、非言语沟通等各个方面的能力。 10、无领导小组讨论测验的特点：无领导小组讨论的突出特点是具有生动的人际互动性，能看到许多纸笔测验乃至面试看不到的现象，对预测真实团队中的行为有很高的效度。 11、无领导小组讨论测验适用对象。用于选拔管理人员，它的适用对象为具有领导潜质的人或某些特殊类型的人群，可以从中择优选拔企业所需要的优秀人才。 9

12、测验时间：无领导小组讨论的时间一般是30～60分钟左右。 13、无领导小组讨论测验维度的定义： 1）组织行为。 2）洞察力。 3）倾听。好的领导者能很好地倾听下属或他人的谈话。 4）说服力。它包括两方面的内容：口才、逻辑性及表达。 5）感染力。 6）团队意识。 7）成熟度。 14、本测验需要特别注意的事项： （1）评分者在观察被试的行若无事和言语表现时，不要因为被试的某些人格特点而对被试造成不应有的偏见，这样会使结果失之偏颇。 （2）评分过程中，要求多名评分者对同一被试的不同能力要素分别打分，取其平均值作为被试的最后得分，这样结果才科学、公正。 三、结构化面试 1、面试是通过考官司与应聘者直接交谈或设置应聘者于某种特定情境跨进行观察，了解应聘者素质状况、能力与修改特征及求职应聘动机等到情况，从而完成对应聘者适应