案例分析题(战略性计划部分)

案例分析题（战略性计划部分）

案例一 企业多元化冒进小心“连环雷”

条件就非常优越，通过一系列的并购、重组，很快成为中国最大的纺织集团和医药集团。作为华源集团董事长的周玉成认为，对华源这样的大型国有企业而言，“做什么，不做什么显得更加难以把握。然而周玉成给出的答案是：战略第一!作为领导人，当然需要重视人才、关注质量，但更要明白“有所为，有所不为”的道理。

对于一个高速成长的企业，在“高处不胜寒”的压力下，如何恰当地进行战略管理?如何识别多元化的机遇与诱惑?周玉成经常面临这样的难题。因为像华源这样的企业，任何一个战略失误都有可能引起“蝴蝶效应”，一招失误，满盘皆输。

1．从“一篮子鹌鹑蛋”到“瘦身运动”

目前很多大型国有企业都走上了多元化的路子，但大部分充其量只是规模的扩张，核心业务不突出，导致核心能力难以打造。企业“大”是大上去了，是不是真的很“强”还很难说，能不能在未来的竞争中占得先机更值得怀疑。

华源集团也曾经历过这样一段时期。1992年，华源在浦东成立后，就提出了“美化人民生活，武装国民经济各部门”的口号，在纺织领域全面开展业务：在原料方面，棉、毛、麻、丝样样俱全；在成品方面，服装类、装饰类、产业用品类面面俱到。到2000年，华源集团在纺织品总量上已经跃居全国第一，但是始终看不到自己的核心竞争力，没有突出的品牌，没有“单打冠军”。在认真分析上述现象的根源后，周玉成认为，最大的问题还在于企业战略选择的错误，不恰当的多元化导致了企业结构性的障碍。出路只有一条：聚焦核心业务，打造核心竞争能力。

扩张是快乐的，但收缩是痛苦的。在意识到企业应该“有所为，有所不为”后，华源集团开始了“瘦身”行动。为了有效重组，华源集团提出“三大聚焦，五大集中”的战略规划，根据盈利能力，他们在医药领域选择了27个品种进行重点经营，其余的品种则退出生产。很多人不理解这一改革，为什么要把一些看似还不错的产品“砍”掉?周玉成给出了简单回答：集中优势资源。事实上，经过重组，华源旗下的

医药业务最后取得了净利润每年翻一番的成绩，快速成长的势头得以延续。

2．“连环雷”的隐患

从华源成立到现在，由周玉成本人亲自经手的国企收购案大大小小不下90起。很长一段时间，并购、重组似乎成为华源高速成长、迅速扩张的重要手段，但这样的弊端同样明显，母公司空心化的倾向正露出端倪。因为国有企业在上市过程中，一般会拆分子公司进行上市，而上市后的子公司又进行多元化的扩张，从而产生下一层子公司；这样产生的子公司又再进行上市，如此循环往复，导致了母公司的空心化，股

权结构复杂，管理的宽度过大，成本很高。而且，在多元化的扩张过程中，隐藏一个个“地雷”，一旦其中的某个引爆，带来的连锁反应不堪设想。这便是摆在周玉成和高速成长的华源集团面前的一大难题。周玉成因此把目光投向了杜邦公司的管理经验。他介绍说，杜邦的组织是一种哑铃形的结构，企业会更多地关注两头，即始终把资源集中在研究开发业务和采购销售工作，而对于制造部分，则采取小规模的生产与

外包。华源集团在组织结构调整中，也正以杜邦为榜样，以纵向压缩、横向收缩的原则，成立了若干事业部，促使组织结构走向扁平化。

虽然对自己的上述战略措施是否正确还不能完全肯定，但周玉成认为，企业至少应该勇于尝试，敢于改变。“对于高速成长的企业，保守必死无疑，多元化发展则要有所为、有所不为。”这位曾被评为“2004年度战略家”的企业家如是说。

资料来源 《企业多元化冒进小心“连环雷”》，www．sinoceo．com．cn／qygl／，

2007—01—22。

问题：

1．华源集团的“瘦身运动”是采取的( )。

A．多元化战略 B．一体化战略 c．紧缩型战略 D．集中化战略

2．为什么周玉成认为多元化发展战略要“有所为、有所不为”呢?

案例二 战略：适时对路步步先

上海宝冶建设有限公司(原宝钢冶金建设公司，以下简称宝冶)是一个在宝钢工程建设中发展起来的大型联合建筑施工总承包企业，现已连续14年位居全国同行业之首，连续9年被评为上海市建筑企业50强第一名。这几年经济增长和员工收入达到年均两位数增幅。最近，宝冶双喜临门：获2005年上海建筑企业50强第一名“十连冠”；同时，在获得国家冶炼工程施工总承包特级资质后，又获得房屋建筑总承包特级资质。

在成绩的背后，宝冶也遇到了发展的瓶颈、前进的障碍、向上的困惑。最主要的是企业在宝钢大规模工程建设完成后，也就是新旧世纪交替期间，企业由原来计划经济的供应市场，转向市场经济的“营销”市场，同时也转向价值导向新变化的战略管理创新市场。在这个市场上，企业的寿命越来越短，企业要在良好的势头上继续向前更是难上加难。宝冶能不能继续承接发展辉煌，面临巨大挑战。

宝冶经过战略形势分析，发现建筑工程不同于普通生产产品，生产可以有流水线，客户要求变化有规律，而建筑行业不可预见因素多，变化剧烈。尤其是市场宏观经济调整直接影响建筑企业，客户要求变化、新技术出现也同样影响建筑企业生产运营。更重要的是建筑业在我国的产业集中度最低，只有4．4％，而从业人员增长高出全国从业人员平均增长速度50％还多，施工力量远大于施工需求，全行业产值利润率经常不足2％，是过度竞争最严重的行业，从而导致建筑企业生存困难，发展更困难。

为此，宝冶针对企业独特的优势，如资质等级高、市场信誉好，装备先进、技术手段多，人才集中、员工素质高，现金流量充沛、财务状况好等特点，从增强企业核心竞争力出发，制定了企业发展的5大战略，即品牌化发展战略、科技创新战略、文化提升战略、差异化战略、资源优化整合战略。通过这5大战略，宝冶的发展已见成效，与2000年相比，企业产值翻番、利润翻番，员工人均收入增长96％，增幅接近1倍；企业的核心竞争力也得到了提升，企业真正进入战略创新的时代。

尝到了战略管理甜头的宝冶目前又制定了新的战略发展目标，即在五年内成为国内一流、国际著名的建设施工总承包企业，达到产值再翻番、利润再翻番、员工收入再翻番的目标。为此，宝冶还将实施产权结构调整战略、组织结构调整战略、资源整合优化配置战略及管理创新战略、品牌化发展战略。宝冶知道，当今市场赢在战略，赢在管理。

资料来源程志广：《战略：适时对路步步先》，finance．sina．tom．cn／leadership,／，

2006一12一05。

问题：

1．宝冶能够在激烈的市场环境下得到发展的关键是什么?

2．结合上面宝冶的案例，你认为企业在制定发展战略时要考虑哪些因素?

案例三 馅饼与陷阱的博弈

双汇集团和春都集团是我国两大肉类加工企业，两家企业有很多相似的地方：同样曾经是国务院确定的全国520家重点企业，同是中国名牌，同是地处中原，同是国有企业。然而就是这样的两个具有很多相似之处的企业，却走向了完全不同的结局。1987年8月，第一根命名为“春都”的火腿肠在洛阳诞生。从此，春都引领中国火腿肠产业从无到有，市场占有率曾经一度高达。70％，资产达到29亿元。6年后才有

了“双汇”品牌的出现。1993年3月，春都集团独家发起成立“洛阳春都食品股份有限公司”在深圳证券交易所挂牌上市。双汇集团于1998年在深圳上市。上市注册资本34 237万元。就是这样同为上市公司的两家河南肉类加工企业，春都却黯然退市，结束了昔日的辉煌，而双汇发展一直是一只业绩不错的股票。

春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂，在计划经济体制下，单纯从事生猪屠宰储藏业务，经营状况平平淡淡几十年。1986年，春都集团在国内首家引进西式火腿肠生产线，发展高温肉制品生产加工业务，生产出中国第一根火腿肠，迅速走俏市场，销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益。到20世纪90年代初，春都集团成为收入超10亿元、利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春

都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和著名商标，几乎成为中国火腿肠的代名词。后来，在国内企业规模化和多元化经营的浪潮驱使下，春都集团在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家

扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。然而，这个神速扩张不但没有为春都集团带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱，从此，春都集团踏上了不归路。

而同样是肉类加工企业的双汇集团，在企业发展战略上则慎重决策。同是企业扩张，双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体。从双汇集团的发展轨迹看，它是一心一意地经营着火腿肠的生意。双汇集团和韩国九施集团共同投资2 400万元人民币，兴建了大型养猪场，并高薪聘请了来自韩国的“洋猪倌”；上海APEC会议

期间，上海市指定的29家四星级以上饭店，采购的唯一生鲜肉是“双汇”牌；另据资料显示，2000年双汇集团完成销售72亿元，已迈进世界肉类前三强，2001年的销售收入突破80亿元。

资料来源《企业改革与管理》，2006(3)。

问题：

1．春都集团在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，属于下述哪一种战略形式?( )

A．一体化战略 B．相关多元化战略 C．非相关多元化战略 D．集中化战略

2．春都集团和双汇集团各采取了什么样的发展战略?这两种发展战略各有什么特征?

3．春都集团在战略选择上出现了失误，能否说春都集团所采用的战略在实践中行不通吗?请你用实例论证你的观点。

案例四 格兰仕的“价格战”

格兰仕号称微波炉行业的“价格杀手”。格兰仕这个重量级拳手杀入微波炉市场的第一个重拳就是价格战。格兰仕在1996年8月和1997年10月分别进行了两次大规模的降价活动，每次降价幅度都达40％，使微波炉行业产生两次大的地震。最初，许多大企业都没有反应过来，以为是格兰仕降价出货退出竞争。但等这些企业反应过来时，格兰仕已经掌握了市场的主动权，并进行了大规模的宣传活动。虽然同行大加指责，但整个微波炉的市场价格都迅速地降到l 000元左右。如果仔细分析一下，就会发现，格兰仕在这个方面所进行的并不是单纯的“价格战”。格兰仕的降价原则不是像“价格战”一样基于“不怕亏损”，格兰仕的大幅度降价是基于成本的大幅度降低。在没有达到规模效应的情形下，降低成本的最有效的手段就是扩大规模，用规模去降低成本，然后用低成本去进一步扩大规模，形成一个良性循环。格兰仕扩大规模

的战略起点是“创造”消费市场，让微波炉从“贵族化”消费品走到老百姓的家庭消费，使整个消费群体一下扩大了千百倍，然后根据专业化、高效高质低耗的成本管理体系，形成自己的成本优势，使产品的成本大规模降低，因此产品的价格可以远远低于同行的价格，从而迅速稳定地占领了自己应有的市场份额。