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我国家族企业代际传承研究_王春和

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旧一管理实务

改革开放后家族企业从无到有迅速发展成为一支重要的社会经济力

量对我国经济社会发展做出了重要的贡献大量的学者已从理论层次证明了我国家族企业存在的合理性和高效性笔者这里不再赘述虽然近代中国内地就出现了一些现代意义的家族企业但新中国成立后出现了长达数十年的中断从20世纪so年代开始创业的第一批家族企业经营者如今一般年龄已在50以上而后来成立的家族企业其创立者有很多下海时早已人到中年现在这些企业领导权的交接问题自然应提上议事日程甚至有人认为在未来十年大陆家族企业将掀起交接班的高潮此外家族企业所面临的一些不确定因素也要求这些家族企业应该适当的为领导权的传递早做打算家族企业代际传承的内容应该包括表层的职位传递深层的所有权控制权经营权以及核心的事业传递职位传递是基础因此一般考察职位传递家族企业职位传递有三种基本模式即完全依赖职业经理人家族权力与职业经理人相结合和家族内部成员控制企业经营决策权等近年来众多的国内学者通过对大量案例的分析认为我国家族企业领导权的传递主要依靠家族内部的代际传承其中尤以子承父业为最当然这也是世界家族企业尤其华人家族企业的普遍现象不过国内家族企业领导权传递的理论研究相对不足下面先对家族企业采取子承父业方式实现代际传承的理论基础进行分析子承父业的理论基础毫无疑问职业经理人与家族内

部接班人具有相互替代功能这同企业与市场相互替代类似家族企业自身内部生产经理人而从职业经理人

市场聘请职业经理人则直接是货币购

买若在市场提供的成本或者性价

比

高于家族内部培养的成本则偏向

于

家族内部培养反之则倾向于从外部引人职业经理人家族企业内部培养

接班人可能会受核心家族后代成员管理方面的天赋阅历兴趣局限加上子女有限家族内部很难培养出高水平的掌门人在此情况下家族企业可能选择职业经理人但家族企业的特殊性则会使其掌门人的产生相对复杂(一)委托代理理论与子承父业从委托代理理论考察在实际运行中职业经理人与家族企业间具有明显的信息不对称而职业经理人则可能存在大量的机会主义行为增加家族企业未来发展的不确定性在这种情况下家族企业所有者要制定出满足激励相容约束和代理人的参与约束条件并保证委托人向代理人支付报酬后获得效用最大化的契约成本极其高昂或者说是不可能的实际上合约往往不完全而家族企业内部产生的掌门人由于个人利益与家族企业利益具有较高的一致性家族内部形成了一些约定俗成的非正式规则往往没有必要设计专门的激励约束机制自然会相应降低委托代理成本家族接班人往往与企业内其他家族成员之间具有相同的价值观念和目标函数决定了家族内部产生的掌门人往往对企业具有极高的忠诚度即使激励相对不足也可能竭尽所能地为企业服务一般认为职业经理人是利己的往往只追求个人利益最大化家族内部产生的掌门人则不尽然利他主义往往普遍地存在于家庭(族)成员间这一点已为西方学者所认同众所周知现代经济学的鼻祖亚当斯密提出经济学中的人是自利的观点成为后来经济学界所

有理论研究的假设条件但他还注意到人在利己主义方面的缺陷而导致人

在利己主义方面产生缺陷的重要原因就是亲情为此斯密曾说:每个人

都

会比其他人更敏感地感受到自己的快乐与痛苦……除了他们自己以外通常他们一起生活的家庭成员比如他们的

父母他们的孩子和兄妹等都是他们

最为钟爱的对象也就自然地经常成为

他们的幸福或者痛苦有着最大影响的人为此家族内产生的掌门人不会简

单追求任期内个人收益最大化而往往

会为整个家族考虑可能会追求企业长期的持续发展除委托代理理论外激励理论交

易成本理论信息经济学等经济学理论都可以从类似的角度对子承父业做出很好的诊释

(二)企业决策与子承父业

决策的成功与否往往决定了家族企业的命运子承父业的家族企业掌门人更容易形成有效的决策在我国

家族企业内部产生的掌门人具有信

2006年第4

期

DOI:10.14017/j.cnki.2095-5766.2006.04.046鹦。息沟通的优势正如著名管理学家西

蒙所指出的那样许多组织决策过程

中利用的信息大部分是由非正式信息

联系系统传递的而且这些非正式信息联系系统往往具有一些独特的功能能够使信息联系系统更灵活更迅

速地适应事态的变化省去许多文件

和程序与西方相比我国是一个低

文本文化为主的社会这就意味着非正式信息传递系统发挥作用的空间更

大源于职业经理市场的掌门人往往通过层级组织进行单向信息传递以保持自身权威结果往往会出现信息传递不畅的局面甚至与企业内部根深蒂固的家族关系产生直接冲突家族内部产生的掌门人则往往可以通过

传统伦理道德等非正式制度来保证自

己的权威由于信息相对充分掌门人

和其他家族成员都不大可能依靠

过多

的独有的信息资源来维持自己在企业中的地位从而可以建立网络状的信息交流系统除了信息传递的流畅所有权与经营权的相对统一都会使家族内部产生的掌门人做出较为合理的决策正如西蒙所言集权型和分权型决策不存在优劣之分西蒙还指出决策职能的专业化和集中化能够保证协调保证实际知识的运用确保决策的有效实施同时由于组织内存在各自的部门认同现象也需要集权考虑到家族企业内部不可避免的家族势力板块家族企业决策采取集权的方式应该相对有效职业经理人的介人可能会对原有的集权有所分散但又达不到有效分散决策的程度而想形成超越家族的集权似乎更难在此情况下子承父业的方式应该是更为理想的方式家族内部产生的掌门人往往有更强的亲和力提高家族企业团队的凝聚力家族内部产生的掌门人不仅是企业的核心和权威往往也是家族的核心和权威与其他家族成员之间除了追求收益最大化之外往往还有一些额外的共同目标(比如家族兴盛)这就有利于掌门人与包含家族成员在内的经营决策者作为一个协作的团队做出更为合理有效的决策另外家族企业内部产生的掌门人的位置相对稳固正常情况下不会轻易更换而职业经理人则不然他们可能随时被家族内部集团挤兑也会因为业绩不佳而下台在这种情况下追求短期目标形象工程任期内个人收益最大化显然是不可避免的这也是股权期权激励对中国家族企业内的职业经理人激励不足的重要原因在这种情况下很难做出家族企业收益最大化的中长期决策《三)中国的家族文化与子承父业中国的家族文化属于家长式文化类型其根源是中国几千年的家族制度以及相应的权力安排这种家长式文化以亲情为基础具体到家族企业继任者的选择时表现为传统的父权制和子承父业的传统惯性当创业者或

领导者选择继任者时面临的是亲

和贤的选择标准问题而家族文化

决定了血缘高于能力的人才选用

标

准如果要求家族企业心甘情愿把权柄交给外人是很难做到的事情因此无论从委托代理理论还是

从决策理论以及中国传统家族文化考

察在同等条件下空降兵性质的掌门

人在家族企业内部不如同等能力的家族内部成员因此一般在家族企业

的

前任掌门人或者家族内部没有特殊偏好的情况下家族企业倾向于选择家族内部成员作为掌门人而且往往是核心家族的这样就出现了子承父业的局面几乎都还没有完全从企业中退出来甚至相当一部分创业父辈还在家族企业中处于领导地位可以说处于代际传承的过渡期当然表中18家都是大型家族企业相对数以千万计的家族企业而言有挂一漏万之嫌特别是没有涉及中小型家族企业但考虑到家族的同质性这并不影响我们对问题的研究表1中国正在换代和已换代的主要家族企业一览表企业名称创业父辈接班人姓名方太厨具有限公司茅理翔翔茅忠群群侨兴典团吴确林吴志阳万象集团.冠球球.伟点广厦集团樱忠福樱明明步长集团赵步长赵协格兰仕粱庆翻粱昭资红豆集团周月岛岛周海江吉尔达桂业业余阿寿余进华传化集团许传化化徐冠巨力帆俱乐部尹明善善尹喜地地海白集团团李侮仓李兆会会天通股份播广通脸建清横店集团徐文荣徐水安安民生银行刘永好好刘杨杨宗申高速艇艇左宗申申左颐颐华西典团吴仁宝吴协安劲场时装有限公司洪萦明洪忠信信黄河集团杨继强强杨世江二大陆家族企业代际传承的实证分析中国家族企业领导权的传递更多表现为代际传承尤其子承父业表1是笔者粗略整理的结果表中的18家家族企业都具有子承父业的特征当然这些家族企业中的老一辈企业家资料来源:笔者根据相关资料整理而成我国家族企业通过子承父业方式实现代际传承的具体途径具有多样化的特点比较成功的有方太厨具有限公司创办者茅理翔通过共同创业的方式将掌门之位传给儿子茅忠群茅理翔先生1985年创建慈溪无线电九

厂后改为飞翔集团虽然1995年茅忠群回家参加创业时飞翔集团处于

低谷但飞翔集团还是在资金市场等各方面给后来创建的方太打下了比较好的基础经过父子俩共同努力宁波

方太厨具有限公司获得了相当大的成功塑造了方太抽油烟机等知名品牌目前资产已经超过3个亿员工上千人茅理翔通过带三年帮三年看

三

年的方式使1995年刚刚才走出校园

的茅忠群已经成为一个合格的掌门人难能可贵的是父子俩在共同创业

2006年第4

期

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我国家族企业传承问题研究

我国家族企业传承问题研究

我国家族企业传承问题研究
近年来,我国家族企业传承问题凸现。

其主要原因是第一代创业企业家经过30年的企业经营管理,生命体正进入自然的衰退期。

他们正在面临如何选择接班人并且使企业顺利过渡的问题——家族企业传承问题。

为了揭开家族企业百年老店传承的神秘面纱,本课题以我国家族企业为研究对象,探索家族企业传承过程中存在的问题,通过对这些问题的深入探析和研究,试图找寻出相应的对策,来帮助我国家族企业在传承过程中有所理论依据。

在此过程中,提出本文的创新点——家族企业家选择接班人的影响因素,并总结出了本课题的第二个创新点——我国家族企业三阶段传承模型图。

本文首先总结国内外学者对家族企业传承问题的研究成果,在此基础上对家族企业进行概念界定,并确定家族企业的研究范围,然后详细分析家族企业传承过程中出现的主要问题,找寻这些问题出现的原因,并提出相应的解决对策。

本文主要采用文献研究方法,深入透彻分析家族企业传承过程中出现的问题,旗帜鲜明地提出我国家族企业应该抛弃“子承父业”的传统传承方式,有见解的提出“拍卖企业”的观点,或者引入职业经理人进行家族企业经营管理的思想。

本文认为家族企业是社会组织的常态形式,存在优点和缺点,虽然无法断定优缺点之比重,但家族企业将存在于人类长河始末。

在传承过程中家族企业家的传承意愿和家族企业接班人是家族企业成功传承的关键。

文章最后提出家族企业三阶段传承模型图,图文并貌、简单明了,蕴含了笔者在企业工作的切身体会与研究生学习阶段的理论总结。

家族企业代际传承及二代推动战略转型的绩效研究

家族企业代际传承及二代推动战略转型的绩效研究

家族企业代际传承及二代推动战略转型的绩效研究家族企业代际传承及二代推动战略转型的绩效研究摘要：本研究旨在探讨家族企业在代际传承过程中，二代成员对企业战略转型的推动作用及其对企业绩效的影响。

通过对多家家族企业的案例分析，研究发现，二代成员在战略转型中的积极参与和领导能力的发挥，在提升企业绩效方面发挥了重要作用。

一、引言家族企业作为经济社会发展的重要组成部分，其代际传承问题一直备受关注。

随着时代演进和企业发展的需要，许多家族企业开始进行战略转型，以适应市场竞争和变化的环境。

然而，家族企业代际传承过程中面临着许多挑战和问题，如传统思维模式的限制、领导能力的不足等。

因此，了解并探索二代成员在战略转型中的作用，对于提高企业绩效和实现持续发展具有重要意义。

二、家族企业代际传承的挑战与机遇家族企业代际传承是家族企业长期发展的重要环节，但也面临着一系列的挑战。

首先，传统的家族企业往往受到家族成员的思维模式和传统观念的限制，对新思想、新理念的接纳缓慢。

其次，家族企业在代际传承过程中，往往面临领导能力不足、管理体制不完善等问题。

然而，家族企业的代际传承过程也带来了机遇。

通过传承，家族企业可以将积淀的资源、信誉和经验传承下去，在市场竞争中占据优势。

三、二代成员在战略转型中的积极参与在家族企业的战略转型过程中，二代成员积极参与起到了重要作用。

首先，他们通常具备更加开放的思维和创新的意识，对于企业原有的经营方式和体制存在着更为深入的理解和洞察。

其次，二代成员往往具备较高的教育背景和专业能力，在战略转型过程中能够提供更有效的解决方案和决策支持。

此外，二代成员还能够借助自身的人脉和资源，为企业的战略转型提供支持和合作机会。

四、二代成员对企业绩效的影响二代成员在战略转型中的积极参与对于企业绩效有着显著的影响。

首先，他们的参与促使企业更加关注市场变化和竞争环境，提高了企业的敏捷性和应对能力。

其次，二代成员的创新思维和领导能力，能够引领企业在战略转型中实现创新和变革，提高企业的竞争力。

家族制企业代际传承问题研究【文献综述】

家族制企业代际传承问题研究【文献综述】

毕业论文文献综述工商管理家族制企业代际传承问题研究经过近三十年的发展，那一代自改革开放后开始创业的家族企业的第一代领导人，多已到了要退休的年龄。

如何将倾注了大量心血的企业平稳的传承下去，是他们和他们的企业不得不重视的问题。

对于家族企业的代际传承问题，按高全乐2010年的《我国家族企业传承问题研究》：家族企业问题作为学术问题进行研究，始于20世纪50年代的美国，70年代得到较大发展，到80年代得到丰富与深入，尤其是近20年的研究与推广，家族企业得到社会与学术界的认同。

要研究家族企业的代际传承问题，先要知道什么样的企业才算是家族企业。

盖尔西克（1998）认为：不论企业是以家庭还是好几位亲属在企业的高层领导机构里，都不能由此确定一企业是家族企业，能确定家族企业的是家庭拥有所有权。

同时，他给出了家族企业的经典三环模型，认为家族成员和企业所有成员都可以在家族企业所有权、家族和企业这三个环所组成的系统中找到相应的位置。

而美国企业史学家钱德勒（Chandler，1997）认为：企业创始者及其最亲密的合伙人和家族一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的决策权，特别是有关财务决策、资源分配和高层人员的选择方面。

这两位学者都都注意到了所有权问题，又有学者认为家族企业成员至少持有企业60％的股权才能称为家族企业（Donckels&Frohich，1991）。

而Leach．et al(1990)认为：企业50％以上的投票权掌握在一个家庭手中，和/或单一家庭能有效地对企业施加控制和/或企业高层管理团队大部分由家庭的成员构成。

国内方面，对于家族企业概念的研究也有很多。

其中储小平(2004)的结论很有代表性，他从企业资本的所有权的角度、经营控制权角度、家族成员的参与程度、所有权和经营权统一角度、社会关系网络角度和文化角度等六个视角来重新分析家族企业的定义。

而高全乐（2010）在《我国家族企业传承问题研究》中把家族企业概念概括为：家族企业是由一个或数个带有血缘关系的家庭控制并占有企业50％以上股权，且拥有高层管理决策权和高层人员的选择权的企业。

我国家族企业传承问题及对策研究

我国家族企业传承问题及对策研究

我国家族企业传承问题及对策研究无论在发达国家还是在发展中国家,家族企业都是一种重要的组织形态。

中国的家族企业自改革开放以来获得了迅速的发展,并在促进经济增长、解决就业等方面作出了巨大贡献,成为支持中国经济发展的一支不可忽视的力量。

然而,随着第一代创业者谢幕的时间渐渐迫近,传承问题已成为中国家族企业迫切需要解决的现实问题。

如何将权力和财富有效地传递给下一代,摆脱“富不过三代”的怪圈,实现有效的传承,成为学术界和企业管理者面临的重要课题。

本文从何为家族企业以及家族企业相关研究入手,结合国内外有关家族企业及其传承的理论观点,通过分析我国家族企业的发展及传承现状,指出了目前我国家族企业在传承中所面临的问题及影响因素。

并且通过对美国、日本、欧洲以及东南亚各国家族企业在传承问题上的不同状况进行比较,分析各国选择不同传承方式的原因,并借鉴他们先进的实践经验,力图对我国家族企业传承有所帮助。

最后通过对家族企业不同发展阶段的传承进行深入论证,分析各个阶段传承模式的不同特点,结合我国家族企业所处发展阶段的实际情况,提出适宜我国现阶段家族企业的传承模式,并在此基础上对传承模式中的关键问题进行分析,进而提出可以更好的推进我国家族企业传承的对策和建议。

本文通过比较研究及理论与实证相结合的研究方法等,得出本文的主要结论:在采用以“子承父业”为主的基础上,初步引入职业经理人担任具体部门的管理工作,使其掌握部分经营权,并通过泛家族关系来扩大继承人选择范围,进而组建一个平稳过渡的企业组织结构,可以看做是比较适宜我国现阶段家族企业的一种方式。

本文所做的探索性研究在于充分认识到家族企业的不同类型以及所处的不同发展阶段,进而进行不同的传承方式选择,认为一味的否定“子承父业”或一味的强调引入职业经理人对企业都毫无裨益。

希望通过本文的研究可以对家族企业传承模式选择提供有参考价值的意见。