班组建设与班组长管理实战20100304

制造三厂 第 1 页 共 34 页 班组建设与班组长管理实战 第一讲 班组文化与班组建设―――――――――2 第二讲 班组长的角色认知――――――――――4 第三讲 班组生产管理（上）―――――――――7 第四讲 班组生产管理（下）―――――――――10 第五讲 班组质量管理――――――――――――12 第六讲 班组物料管理――――――――――――15 第七讲 班组技术与工艺管理―――――――――18 第八讲 班组设备与工具管理―――――――――20 第九讲 班组人员管理――――――――――――23 第十讲 班组成本管理与经济核算―――――――25 第十一讲 班组现场管理与6S―――――――――28 第十二讲 班组长的领导艺术―――――――――31 制造三厂

第 2 页 共 34 页 第一讲 班组文化与班组建设

近几年来，“执行力”是一个传播频率很高的词汇。那么什么是执行力呢？企业员工要有执行力，该如何来建设呢？本讲从企业最小的单位——班组来探讨班组文化和班组建设。

班组文化的内容

1.班组文化的重要组成 班组文化主要由执行力和员工敬业精神组成。  执行力 执行力是指持续的工作能力和持续的执行能力。  员工敬业精神 在企业中，如果希望员工有执行力，那么员工必须要具备敬业精神。

2.班组文化的升级之路  为老板打工的文化 员工不具备敬业精神，是因为在企业中存在着为老板打工的文化。

【案例】〔老板监视器〕 在许多企业，董事长办公室里会有一台设备，那就是监视器，是专门用来监视员工的。老板在办公室，员工就拼命干；老板不在，员工就聊天、看报纸和上网。事实上，老板就像监工一样强迫员工去工作。 这就是给老板打工的文化。这种文化长期潜伏在企业里，对企业是一种致命的伤害。  为自己工作的文化 要建立班组文化，必须要找到一种敬业精神和持续的执行能力，要达到这个目的，企业就要转变员工的观念，即把为老板打工转变为给自己工作。

【案例】〔看板管理〕 国内某著名企业在车间的出口处有一个通道，在通道里摆放了很多看板，比如产量看板、质量看板、消耗看板、成本看板、班组建设以及每日一新。中午12点员工下班路过通道的时候，可以在看板上了解到今天上午我赚了多少钱，李四、张三赚了多少钱，我是A类员工，他们是B类员工，但是为什么他们拿得比我高呢？通过看板可以看出，原来他们的消耗比我低，成本比我低，质量比我好，拿的钱当然就比我高。我争取下午做得比他们更好。 这就是给自己打工的文化，这种文化可以促使员工有持续的执行力，但是这并不是企业想要的文化。因为这种文化的持续，在企业中会形成英雄主义，搞个人崇拜。  为企业和团队做事的文化 企业要转变员工为自己工作的观念，使其转变到为企业和团队做事上来。  为信仰而战的文化 给企业和团队工作的文化要上升到为信仰而战的文化。员工要变得无私无畏，让员工光劳动而不要薪水，只有信仰才能使其得以改变。

【案例一】〔信仰成就英雄〕 在中国民主革命时期，许多革命先烈抛头颅洒热血，最终成就了新中国的梦想，因为他们追求的是信仰。刘胡兰，一个13岁的小女孩，在面对敌人屠刀的时候，面不改色，英勇就义，生得伟大，死得光荣，临牺牲之前仍高呼共产主义一定会实现的口号。生命诚可贵，但是还有比生命更伟大、更宝贵的东西，那就是信仰。杨靖宇将军当年被日本关东军围困一个星期，最后牺牲了。日本关东军司令觉得奇怪，杨靖宇将军这七天七夜吃的是什么东西呀？他们把他的肚子剖开，发现肚子里都是些没有消化的树皮以及永远都不能消化的棉絮。棉花被吃光了，他还不投降。日军后来厚葬了杨靖宇将军，这就是信仰的魅力，是英雄的灵魂震慑了侵略者，甚至让他们感动！

【案例二】〔敖包相会——信仰的魅力〕 《敖包相会》这首歌曾经传遍大江南北。“敖包”的汉语解释是“堆”，就是草原上的方向路标，像灯塔一样，里面可以住人。但是这个“堆”是没有人管理的。草原人会告诉你当你进入草原时，请带一块石头放在这个“堆”上，神灵就会眷顾你，让你所有的愿望都能实现。所以人们每次去草原的时候，就一定 制造三厂 第 3 页 共 34 页 会带一块石头，放在这个“堆”上，祈求上苍保佑旅行的平安，其虔诚之心经久不衰，这就是信仰的魅力。 上述案例给人们的启示就是，企业要打造班组文化，就要引导员工转变观念，从给老板打工转变到给自己工作，然后再到给团队做事，直至转变到为信仰而战。

班组建设的技巧

班组建设包括组织建设和制度建设两方面的内容。

1.组织建设 班组是企业中最小的组织。但麻雀虽小，五脏俱全。搞好班组建设，要做到以下几个方面：  首先，要确立班组长的领导地位  其次，要根据生产六大要素进行组织建设 ① 生产六大要素包括人员、设备、材料、方法、环境和信息 ② 设置班组六大员  班组长：懂管理、懂技术  质量检验员：进行过程抽检和巡检工作  核算统计员：要了解不良品、返工品、报废品等情况  设备管理员：管理设备  材料管理员：收发料管理  生活卫生员：负责员工的生活和纪律

2.制度建设 班组虽然小，但它也是需要制度来约束的，班组需要建立以下制度:  晨会制度  月初计划制度  月中控制制度  月末总结制度  交接班制度  巡回检查制度  岗位练兵制度  安全文明生产制度  班组经济责任制

【自检1-1】 请简述如何进行班组建设。

见参考答案1－1 制造三厂

第 4 页 共 34 页 第二讲 班组长的角色认知

21世纪的中国将是世界上最大的生产制造国家，人们会看到在中国处处都是工厂。作为工厂现场之王的班组长将担当大任。本讲将着重介绍班组长的管理水平现状、班组长的地位和作用以及班组长的职责和权限。

班组长的管理水平现状

目前在中国民营企业内部，班组长的管理水平有以下几种类型：

1.生产技术型 生产技术型的班组长往往以对待设备的方法来对待员工，对待人都是非常苛刻的。

2.盲目执行型 盲目执行型的班组长是一个传话筒，上级安排什么他就传达什么，态度强硬，官僚作风严重。

3.大扫把型 大扫把型的班组长属于得过且过、缺乏责任心的领导。

4.劳动模范型 劳动模范型班组长勤恳务实，但缺乏领导能力，往往只能做一个战斗员，而不能做一个指挥员。

5.哥们义气型 哥们义气型的班组长最容易感情用事，做事缺乏原则，爱讲江湖义气。

【案例】〔班组长都“牺牲”了！〕 把军队组织和企业组织进行比较分析会发现，军队的最高指挥官是司令员，而企业的最高指挥官是总经理，总经理对应的是司令员，副总经理对应的是军长、师长，部门经理对应的是旅长、团长或营长，车间主任对应的是连长或排长，班组长对应的就是部队的班长，员工对应的是士兵。如果一个士兵在战场上抱着冲锋枪说：“师长，你看怎么打？”师长带兵打仗就意味着师长以下的军官都牺牲了。在企业中，副总经理经常会越过部门经理、车间主任和班组长，直接到车间对员工下命令，这也就意味着部门经理、车间主任和班组长都“牺牲”了。 上面这个案例说明，企业要面临新的挑战和抉择，就必须改变班组长的管理现状。

班组长的地位和作用

要改变班组长的管理现状，首先要明确班组长在企业中的地位和作用。

1.班组长的企业角色  企业人才的层次划分

① 经营层  地位：金领，总经理。  作用：要三分管今天，七分管明天，要做一个全才。 ② 管理层  地位：白领，部门经理。  作用：做好今天，考虑明天，要有所创新，要做专家。 ③ 督导层  地位：灰领，班组长。  作用：做好每个小时，考虑在八个小时之内，要做一个全才。 制造三厂 第 5 页 共 34 页 ④ 执行层  地位：蓝领，员工。  作用：做好每一分钟，考虑在每个小时，要精益求精，一丝不苟地做好产品，要做多能型员工。  班组长的企业角色

从上面的纵向结构，可以看出班组长在企业中是中坚力量。企业的质量、成本和交货期都是靠班组长带动大家来实现的。

2.班组长的功能定位  承上启下的作用

班组长影响着决策的实施，既是领导与员工沟通的桥梁，又是员工联系领导的纽带，起着承上启下的作用。  小总经理的作用

班组长是生产的直接组织者和参与者，他既是技术骨干，又是业务上的多面手。总经理管的职能班组长都要管，被称为小总经理。

3.班组长的产生方法 在企业里，班组长一般通过三种方法来产生：  行政任命

行政任命的方式带有强迫式，脱离群众。  工厂招聘

工厂招聘即公开招聘，能够保证应聘者的真才实学，但应聘者可能对企业现状不了解。  员工推举

员工推举的班组长，力度很弱。 这三种方法各有利弊，这就需要企业根据自身情况进行掌控和选择。

4.班组长的重要作用 班组长应是一个全才，这是时代对班组长提出的新的要求，他应是一个多面手，应是一个综合型的人才，这是班组长的重要作用。

5.班组长的使命 使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面。

◆提高产品质量 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。 ◆提高生产效率 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。 ◆降低成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。 ◆防止工伤和重大事故