决策作业[1]

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报告人：2004 秋季 郑建海

本次决策模拟实验的目的在于熟练掌握运用决策模拟工具模拟现实企业的运作，从中进一步认识科学决策工具的有效性和重要性。模拟竞争企业为6家，起点不同但差别不大，不论是市场还是产品及其人员结构都与现实情况极为接近。本小组模拟1号公司—精英公司，成员结构如下：总经理：曹宏志，财务经理：许博生，营销经理：郑建海，生产经理：乔喜亮，人力资源经理：崔媛，价格研究员：刘迎春。

对于小组的总体评价如下：本小组模拟了一个企业在稳健原则下经营的全过程，各项工作均基于理性分析和保守决策；企业在摸索中逐渐走向成熟的同时也表现出发展潜力不大，后劲不足的问题，究其原因在于没有持续增大产能和市场营销策略的不稳定性。

即使是一次简单的模拟试验，但却应用到了所有以前所学的知识，作为从第一名到第五名又重新回到第一名的小组，我们经历了从模糊－摸索－清晰的全过程，事后在交流的过程中有人问，为什么你们能从成功走向失败又能回到成功呢？是什么在支持你们走出低谷？

主要在于制定稳定的经营战略

从模拟条件来看，这是一个只有六家公司和AB两种产品的完全竞争的市场，各企业实力相当，市场消息也是向所有六家公司公开的，进入和退出市场也不存在任何壁垒。生产A产品所需要的机器工时和人工工时均明显高于B产品，而两者的毛利率确基本相同，机器和人员可以在财力允许的情况下随意增加。那么竞争的重点就在于战略，而决定成败的战略的核心在于市场定位。

迈克尔·波特于1980年提出了产业竞争五力模型和一般竞争战略等，作为定位学派的代表，他认为竞争是企业成败的关键，企业战略的核心就是要获取竞争优势，并在产业结构中合理定位，公司战略、经营战略和职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用。在上述背景下，战略的制定应该应用波特的观点，于是我们依据波特定位学派的战略层次分别进行了制定。更重要的是，我们的战略一直保持相对稳定，据了解，我们迫使有其他公司战略因为我们的战略稳定而中途更改。

1. 公司战略

作为企业总体的、最高层次的战略。公司战略的侧重点在两个方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要回答这样的问题：我们的业务是什么？我们应当在什么业务上经营？根据实际，我们决定以生产A产品为主，以B产品为辅，其比例在2比1水平，并计划根据竞争对手情况适当上调A产品比例，直至垄断。二是在确定所从事的业务后，要在各项事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。根据这一点，我们以后的决策和分析力量都放在了这一产品上面。

2. 经营战略

作为战略结构中的第二层次。这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场—产品区域内，应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。我们的管理者需要努力鉴别并稳固最有盈利性的最有发展前途的市场面，发挥其竞争优势。在案例中，3市场是各项费用最高的，故在原则上应该避开，但不外乎以高价来求得弥补的市场策略，所以力量应集中在A产品的1和2市场上，为此我们将大量的广告和促销费用均投入到了该两个市场，价位定于中高价位，前3期积蓄能量，大量购进设备和招募人员，以求在第5期开始形成相对优势，第6期开始，策略转为对威胁最大的一家企业采取压制，最终取胜。为防止集中战略的风险，对B市场进行适当的培育，采取高定价，低促销的慢撇脂策略，而且结果也证明我们的策略是正确的。

3. 职能战略

该战略要求在职能部门中，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人事等，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。这方面的完善在公司战略的制定时就已经作相应落实，从财务方面来看，我们在现金存量过高时，购买了相应的国债，人力资源方面也在第一期就开始陆续招人，最后到达378人，生产设备也由100台陆续增加到155台。

稳定不是不变，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。由于在人员和机器上没有进一步增加，而市场容量在不断扩张，在无法实现垄断的情况下，我们放弃了挤垮别人的想法，转而在每一个市场上均平均投放产品的无差异战略，但AB产品的生产比例问题一直没有变。

应根据经营战略及战术的需要调整组织架构并合理的分工，形成和谐的企业文化氛围

企业文化是企业的个性：团体的共同信仰、价值观和行为。在我们的模拟中，虽然称不上企业文化，但是，大家“在其位谋其职”的理念和以结果而非嗓门决策的观念也是我们文化的一种体现。当我们在第9期发现定价过低影响业绩，对竞争对手价格的研究和定价几乎决定成败，而我本人又没有能力定价时，我们就决定成立了专门的价格研究人员――刘英春，后来事实证明也是必要的。相比其他几组，我们几乎没有在决策中出现争执、慌乱、总经理被撤职的现象，因为我们一开始就规定了每一个岗位的职责，而且完全抛弃目前的年龄和职位因素。在唯一的一次争执当中，其中几位一直没有参与，而相反的例子出现在其他组中导致了决策没有定下来就提交的现象。从中我悟出一个道理：有时候，不参与就是对组织最大的贡献。

了解对手的战略假设和自己的战略假设一样重要

和实际情况相比，我们的竞争对手就是另外5家公司，不存在其它潜在竞争对手，但我们有必要对每一个竞争对手作出尽可能深入详尽的分析，包括其长远目标、现行战略和能力、基本假设，并判断出其行动的基本轮廓。公司自己的战略假设是确立战略目标的基础，只有充分研究双方的战略目标假设的前提下，才能判断我们的决策给对手造成的反应，所以了解对手的战略假设和自己的战略假设一样重要。我们战略基本假设及其重要性体现如下：

1．经营理论假设

我们的公司信奉：只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本将会下降，利润自然会来。即日本企业信奉的市场占有率和规模经济理论，所以我们在一开始就采购设备和招募人员，而后采取了降价的措施，而且相信我们的对手也会加入。而其他企业确都信奉只有利润才能支持发展的美国企业一贯信奉的理论，导致我们在最后一轮中险些落入第二名。

2．对自己企业的假设

我们的六家企业中，一些是对自己的产品的功能和质量都十分自信，同时也投入大量的研发费用，以期在质量版本上迅速提高，他们也将产品定出高价，对于其他产品的反击渗透也不屑一顾。而以我们组为代表的企业则将A产品定位中低价位，B产品定位中高价位，体现在战术上，我们的手段也相对激进，首先在A产品上掀起价格战，但是假设并不是一成不变的东西，当经营环境发生变化时，我们相应修正了假设，不再一直坚持低价策略，适当的转向以利润为中心。

3．对行业的假设

根据猜测，我们将8次决策假设为是一个产品从导入期、成长期、成熟期、衰退期的完整的产品生命周期，而且A产品的衰退期要比B产品的衰退期出现得更早。为此，我们采用了折线图(图1)对每一次市场容量进行了跟踪，以期再衰退期来临之前转入成长期产品，虽然我们预计的情况并没有出现，但是我意识到了这些工具在现实经营当中的必要性，因为由此形成的对行业的假设决定了所有企业将要采取的措施。

图（1）

日期 市 9 10 11 12 13 14 15 16

产品 场 需求 需求 需求 需求 需求 需求 需求 需求

A 1 650 650 779 940 975 1092 879 1007

A 2 908 908 1204 609 833 1161 1035 1135

A 3 455 455 448 992 872 287 500 680

合计 2013 2013 2432 2542 2681 2539 2414 2822

日期 市 9 10 11 12 13 14 15 16

产品 场 需求 需求 需求 需求 需求 需求 需求 需求

B 1 340 340 391 355 735 841 518 1019

B 2 516 516 609 551 738 809 806 1027

B 3 333 333 335 671 540 355 503 755

合计 1190 1190 1335 1577 2013 2005 1827 2802

全力以赴

曾经有一本励志书叫：《全力以赴的人》，作者是彼得.凯恩，讲述了一个残疾老兵――比尔.派克成为木材推销员的精彩故事。书中说到：要想实现真正有价值的目标，必须努力工作。在整个课程中间，我们每一组成员都为此付出了以前所有课堂中从未付出的努力，竞赛的内容和策略替代了平时所有的话题。第一天结束后，每一组成员都回去进行了进一步的讨论，甚至有为此讨论到凌晨2点的。作为最后的优胜者，我们也不光做到了这一点，而且团队精神也发挥得十分出色。这种精神也是我们在今后的工作中应该保持的，也是我个人最大的感触。

可以说，通过本次课程，我们学到的并不只是科学的决策工具和理论的应用，还有这种人生中成功必备的精神。