《如何与业务共舞——HRBP业务合作伙伴》

HRBP如何成为真正业务伙伴

HRBP全称为Human Resource Business Partner(人力资源业务合作伙伴)，是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

第一、我们先来看一下HR的工作模式。

HR与HRBP的区别在于：

对HR的基本要求：理论知识扎实，拥有良好的沟通能力、逻辑思维能力和学习能力；而对于HRBP来说，在此基础上还应对业务有更深入的理解。HRBP站在业务的角度，解决业务的需求，让人力资源部门的价值在业务部门发挥价值。 HRBP的角色定位：

第二、HRBP工作路径 ------------了解业务、提炼需求

1、把与业务部门实现共赢作为目标

2、工作思维转变，变被动为主动，逐渐建立合作基础-信任

3、参加业务部门的各项工作例会、活动

4、定期/不定期出差，协同拜访，了解业务工作流程

5、了解业务的特点、业务结构及所处的环境、背景

6、提炼业务部门的人力资源需求，深层次分析判定其需求的本质，从速满足业务的需求

7、通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升业务部门的业绩，成为其真正的合作伙伴

第三、HRBP成为真正业务合作伙伴需要具备以下特点：

1、想到（前瞻性、预见性、创新） 2、说出（方式）

3、做到 (专业、有效、合理)

4、评估（标准、PDCA）

5、成为真正的合作伙伴

第四，作为HRBP还用修炼下列能力：

1、前瞻性思考能力

2、资源整合能力

HRBP如何成为真正业务伙伴

作为HRBP（人力资源业务伙伴），如何成为真正的业务伙伴是一个挑战，要求HRBP不仅要在人力资源管理方面有专业知识和技能，还要具备与业务部门合作、理解业务需求的能力。本文将探讨如何成为真正的业务伙伴，并提供几个实践建议。

首先，HRBP需要深入了解业务部门。要成为真正的业务伙伴，HRBP需要对业务部门的运作有深入了解。这包括了解业务的战略目标、挑战、关键绩效指标等。HRBP可以通过与业务部门的领导和员工进行定期会议、参观和工作访谈来获取这些信息。此外，HRBP还应该了解业务部门的人员组成、角色和职责，以便更好地为业务部门提供人力资源支持。

其次，HRBP需要与业务部门合作，共同制定人力资源策略。作为HRBP，要成为真正的业务伙伴，不仅需要理解业务部门的需求，还需要根据业务部门的需求，制定相应的人力资源策略。这意味着HRBP需要与业务部门的领导和员工密切合作，了解他们的需求和问题，并提供相应的解决方案。HRBP可以通过定期组织会议、工作坊和培训来促进与业务部门的合作，并确保人力资源策略与业务目标保持一致。

最后，HRBP需要建立良好的沟通和信任关系。作为真正的业务伙伴，HRBP需要与业务部门的领导和员工建立良好的沟通和信任关系。这意味着HRBP需要积极倾听业务部门的需求，理解他们的问题，并提供相应的解决方案。此外，HRBP还应该能够保护业务部门的利益，并与他们共同制定和实施人力资源策略。建立良好的沟通和信任关系可以确保HRBP在与业务部门合作时获得支持和合作。 综上所述，要成为真正的业务伙伴，HRBP需要深入了解业务部门，与业务部门合作，共同制定人力资源策略，提供实时的人力资源支持，并建立良好的沟通和信任关系。通过这些实践建议，HRBP可以更好地理解业务需求，并提供相应的人力资源支持，成为真正的业务伙伴。

HRBP，如何从业务合作走向业务协同？

前不久，《2020人力资源协同三部曲：HR与业务协同篇》报告发布，报告发现，人力资源管理者尤其需要注意的两大宏观性议题是：

1. 目标调整，追求适应；

2. 回归使命，业务协同。

备注：根据多项调查统计结果显示，颜色越深，表示企业当时对该问题的考量更多。

不知道小伙伴们有没有发现，这里面用的词是“业务协同”，可是HRBP不是业务合作伙伴吗？为啥要强调“协同”而不是“合作”呢？

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HRBP≠合作伙伴

近两年，很多企业HR部门华丽转身，完成了人事管理到三支柱的转型。事实上，若你详细了解内部情况就会发现，大多企业只是在形式上完成了转型。

继续了解其内部流程发现，比如要开展一次培训，COE发布培训计划，HRBP去督导执行，COE为了体现“专家中心”的专家地位，将培训课程结合领导力发展理论和实践，设计严丝合缝，环环相扣，通过线上+线下的形式完成课程体系，而且节点清晰明了。

HRBP在此基础上时刻督导业务部门线上听讲，线下开会。两个月下来，所有课程都按时完成，在总结会议上也得到了高管的高度赞赏，年终总结更是闪亮的一笔。

这种看似热闹的情况，实际多半在做一些组织浪费的事情，我们称之为“专业深井”：

“在挖掘水井的时候，忘了头顶的蓝天越来越小”

像这种情况，与其说HRBP是合作伙伴，不如说是后勤支持。

为什么之前全行业有“炸掉人力资源部”或者“分拆人力资源部”的大讨论？

就是因为人力资源部掌握着公司最有价值的人力资源，却陷入了人力资源专业深井里无法自拔。

支持业务战略不是简单地派驻一个HRBP就成为了业务支撑点，HRBP也不是简单的业务合作伙伴，在落地过程中，HRBP有些时候反而起到了副作用。

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合作≠协同

大家都知道HRBP是“业务合作伙伴”，重在“合作”二字，但是小编个人认为，相比合作，协同才是HRBP的终极目标。

什么是合作？

HR如何与业务共舞？

发布时间:2017-10-17 编辑:晓玲

引导语：企业的如何才能业务共舞？有哪些方法？欢迎企业的HR阅读下文了解与学习。

1、HR的定位

回到的价值，在一个企业里，在一个或大或小的业务单元里，我们的价值点是什么?如何给业务创造更多更大、他人更需要的价值?这应该是众多HR一直在研究的问题。

人力资源作为一个在公司内部的职能部门，接触业务的机会较少的话，很容易自我陶醉，忘却了外部世界的残酷性。我们应该是走向业务，走到竞争的舞台中，走到竞争的业务漩涡中，走到舞台的中央。这样才能切身体会到销售的难点、操作运营的难点、客户服务的难点，做市场的同事的难点到底在哪里，以及如何发挥自己的作用。

很多企业里都是按照职能部门去划分管理的，假使HR只停留在人力资源的三驾马车、三驱动，而不围绕着业务的需求去办事，就会陷入“为了做好而做好、为了卓越而卓越”，这并不是业务所需要的价值。

最重要的是中间的这一张图：深潜于业务。不止是日常工作，还要有你的身心去深潜于业务。只有深潜于业务才能知道如何与战略、业务一起共舞。我的老板曾经和我说过：HR是个很难做的工作，因为两只手托着两个不同的利益相关方，一个是公司一个是员工。在深潜于业务，与业务同舞的同时，千万不要忘了关怀领导和员工。

我们一直说要从业务的方式与角度去思考问题，那什么才是从业务的方式与角度出发呢?很多同事会说，我每天都在做招聘，每天在组织很多培训工作，每个月准时把发给员工等，的确是尽心尽力地在做本职工作，那怎样才算是用业务的方式与角度工作?

比如说招聘，这是所有HR都需要做的业务，不管是放在人力资源业务伙伴上做还是放在业务共享中心去做，它一直都是人力资源的一大核心业务。按照我现在的感受以及对未来的推测，招聘可能以后会改名为人才获取总监或经理。

招聘是HR的业务，但是招什么样的人、招多少人，这是短期的需要还是长期的需要，是目前急需的东西还是未来的储备，这就是从业务的角度去思考招聘。