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人力资源如何成为战略业务伙伴人力资源（Human Resources, HR）作为企业内部的重要部门，在过去主要扮演着招聘、员工培训和绩效评估等日常运营工作的角色。
然而，随着企业业务环境的快速变化，人力资源部门也逐渐从传统的“人事管理者”转变为战略业务伙伴。
那么，要使人力资源成为企业的战略业务伙伴，需要采取哪些措施呢？首先，人力资源部门需要充分了解企业的业务战略和愿景。
只有了解企业的发展方向和目标，才能够更好地为企业提供合适的人力资源战略支持。
HR部门应与企业高层密切合作，参与制定企业的业务发展计划，并根据业务战略确定与之匹配的人力资源策略。
其次，人力资源部门需要具备战略思维和商业洞察力。
HR专业人员应该具备一定的商业素养和知识，能够理解企业的经营模式和市场环境。
他们应该能够分析业务数据，预测人力资源需求，并提出与业务战略相适应的人力资源解决方案。
另外，人力资源部门还应关注员工的发展和福利。
优秀的人才是企业发展的关键，HR部门应该关注员工的培养和发展，建立完善的人才管理体系，为员工提供多样化的培训机会和晋升通道。
同时，HR部门还应关注员工的福利和员工关系管理，提供良好的工作环境和员工福利，增强员工的归属感和忠诚度。
最后，人力资源部门需要注重数据分析和创新。
随着互联网和大数据的发展，人力资源部门可以通过数据分析方法，了解员工的需求和行为，进一步优化人力资源管理决策。
另外，HR部门还应关注新兴的人力资源管理理念和方法，积极创新人力资源管理模式，提高管理效率和员工满意度。
综上所述，要使人力资源成为企业的战略业务伙伴，人力资源部门需要充分了解企业的业务战略和愿景，具备战略思维和商业洞察力，加强内外部的合作与沟通，关注员工的发展和福利，注重数据分析和创新。
通过这些措施，人力资源部门可以更好地为企业的战略发展提供支持，帮助企业实现长期可持续发展。
HR如何才能成为企业的战略合作伙伴HR如何才能成为企业的战略合作伙伴被称为人力资源管理之父的美国密西根大学教授戴夫·乌里奇(DaveUlrich)于八十年代提出了人力资源工作者的四个角色，即：战略合作伙伴、行政事务专家、员工的后盾、变革推动者。
今天应届毕业生店铺和大家谈谈HR如何才能成为企业的战略合作伙伴的问题。
不少企业的CEO也不认为HR的重要角色是战略合作伙伴，有一个佐证就是IBM发布的“2013-2014全球CEO调研报告”，该报告指出，“CEO通常不会将HR卷入企业战略的制定，即根据CEO的反映，在制定企业战略时，把CHRO纳入参与的仅为35%，在C层级的高管中排在最后。
”那为何HR要提出成为企业的战略合作伙伴或业务合作伙伴呢?被称为人力资源管理之父的美国密西根大学教授戴夫·乌里奇(DaveUlrich)于八十年代提出了人力资源工作者的四个角色，即：战略合作伙伴、行政事务专家、员工的后盾、变革推动者。
我确实很赞赏戴夫·乌里奇提出的战略合作伙伴的定位，但我认为提出这样的角色定位是基于当时HR的作用和地位。
那以前的HR是怎样的呢?大家知道，在彼得·德鲁克和戴夫·乌里奇提出“人力资源”概念前，以前企业的HR主要从事人事行政工作，比如，考勤、人员招募、薪资发放和一些简单的'培训工作。
这些工作不但价值有限，而且对提升人力资源效率、企业效率都没有起到太大的作用。
戴夫·乌里奇(DaveUlrich)真是用心良苦，他希望HR能够转型为从事“战略性”的工作的角色，而不仅仅是行政支持部门。
原因是，企业的竞争，归根结底是人才的竞争。
很多企业在市场竞争中已经意识到人力资源可以成为企业的一种竞争优势。
当然，这就需要HR帮助企业创造价值，为客户、投资者和员工提供增加值，从而提升HR在企业中的地位。
那HR怎样成为“战略合作伙伴和业务伙伴呢?”首先，HR应该转变观念，回归一个基本概念是，企业为什么需要HR?我认为，HR是因业务(Business)而生，也是因业务而存，所以HR需要因业务而变，也就是说HR必须围绕企业的业务目标展开工作，使HR的工作可以帮助企业达致既定的目标。
人力资源如何成为战略业务伙伴随着企业环境的不断变化和竞争的加剧，人力资源管理对于企业的发展和成功变得越来越重要。
人力资源部门需要从传统的人事管理者转变为战略业务伙伴(HRBP)，与企业的战略目标紧密结合，为企业提供战略性的人力资源解决方案，推动企业的发展。
要成为战略业务伙伴，人力资源部门需要做以下几点：1.了解业务：人力资源部门需要深入了解企业业务，包括企业的战略目标、运营模式、市场竞争等。
只有了解企业的业务才能更好地为企业提供人力资源支持。
与业务部门保持密切的沟通和合作，积极参与业务决策。
2.制定人力资源战略：了解企业的业务后，人力资源部门需要制定相应的人力资源战略。
人力资源战略应与企业战略保持一致，通过提供合适的人力资源解决方案，为企业的战略目标提供支持。
人力资源战略应包括人才招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬福利等方面的内容。
3.强化人力资源能力：人力资源部门需要建立和提升自己的能力和专业知识，以更好地支持企业的发展。
人力资源部门应关注行业的最新动态和发展趋势，学习相关的理论和实践知识，通过不断学习和提升自身能力，为企业提供更好的支持。
4.数据驱动决策：人力资源部门应更加注重数据分析和数据驱动的决策。
通过收集、分析和利用人力资源数据，包括招聘数据、培训数据、绩效数据等，帮助企业做出科学的人力资源决策，提高企业的绩效和效益。
5.建立伙伴关系：人力资源部门需要与企业其他部门建立良好的伙伴关系。
与业务部门、财务部门、市场部门等密切合作，共同解决企业的人力资源问题，提供全面的人力资源支持。
6.跟踪和评估：人力资源部门需要对其所提供的人力资源解决方案进行跟踪和评估。
通过定期的绩效评估和反馈，了解人力资源解决方案的效果和存在的问题，并根据评估结果进行调整和改进。
7.创新和变革：人力资源部门需要保持创新和变革的意识。
随着企业环境的变化，人力资源部门需要及时调整自己的工作方式和方法，提供更好的服务和支持。
总之，成为战略业务伙伴需要人力资源部门深入了解企业的业务，制定人力资源战略，并与企业其他部门建立紧密的合作关系。
人力资源部门的战略合作关系在当今竞争激烈的商业环境中，组织需要依赖强大的人力资源部门来发展和取得成功。
人力资源部门的战略合作关系是确保企业能够吸引优秀人才、提高员工绩效并促进组织发展的关键。
随着全球化的不断加深，企业之间的竞争也日益激烈。
在这个环境下，各组织需要建立战略性合作关系来提高自身竞争力。
人力资源部门在此方面扮演着重要角色，通过与关键利益相关者进行合作，实现组织目标的同时，也能够满足员工和其他利益相关者的需求。
人力资源部门需要与高层管理层建立紧密的合作关系。
高层管理层对企业的长期战略目标负有重要责任，在决策过程中对人力资源的意见和建议非常看重。
人力资源部门的战略合作关系需要与高层管理层如CEO、CFO等密切合作，共同制定和实施支持组织战略的人力资源策略。
通过这种合作，人力资源部门可以在人才招聘、培训发展、绩效管理和薪酬福利等方面提供专业的建议，并为组织的长期成功做出贡献。
人力资源部门还需要与各部门和团队建立良好的合作关系。
各个部门和团队直接面对员工需求和业务发展的具体问题，而人力资源部门则可以为其提供支持和指导。
通过与其他部门密切合作，人力资源部门可以了解和满足员工需求，制定相应的人力资源策略和政策，并提供适当的培训和发展机会。
与部门和团队合作，人力资源部门还可以更好地为组织提供人才培养和绩效评估的方案，为组织的发展提供有力支持。
人力资源部门还需要积极与外部合作伙伴建立合作关系。
企业的成功不仅仅取决于内部员工的表现，还与外部供应商、客户和其他利益相关者的关系息息相关。
通过与外部合作伙伴合作，人力资源部门可以招聘和保留高素质员工，提供有竞争力的薪酬福利计划，开展人才发展项目等。
人力资源部门还可以与行业或社区组织建立合作关系，开展社会责任项目和志愿者活动，提升企业的社会形象和声誉。
有效的人力资源部门战略合作关系可以帮助组织吸引和留住优秀人才，提高员工绩效，并促进组织发展。
在这个快速变化的商业环境中，合作成为推动组织成功的关键要素。
人力资源管理的战略合作伙伴角色与业务部门的协同合作人力资源管理在组织中起着至关重要的作用，不仅仅是简单的人事管理工作，更是一个战略合作伙伴的角色。
作为战略合作伙伴，人力资源管理部门与业务部门之间的协同合作是非常关键的。
本文将探讨人力资源管理的战略合作伙伴角色以及与业务部门的协同合作的重要性。
一、人力资源管理的战略合作伙伴角色作为战略合作伙伴，人力资源管理部门需要更广泛地参与组织的决策过程。
他们不仅仅是被动地执行业务部门的需求，而是积极参与制定组织的战略和目标。
人力资源管理的战略合作伙伴角色可以帮助业务部门更好地实现其目标，提高组织的整体绩效。
首先，人力资源管理部门作为一个战略合作伙伴，需要充分了解业务部门的需要。
他们需要与业务部门的管理层进行密切合作，了解业务目标、困难和需求。
通过了解业务部门的需求，人力资源管理部门可以更好地为业务部门提供支持和解决方案。
其次，人力资源管理部门还需要参与组织的战略规划过程。
他们应该参与到制定组织的愿景、使命和价值观的过程中，以确保人力资源策略与组织的整体战略相一致。
此外，他们还应该参与到人才管理、绩效管理和培训发展等方面的决策中，以提高组织的绩效和竞争力。
最后，人力资源管理部门还需要评估和改进其自身的绩效。
作为战略合作伙伴，他们应该不断检视自己的工作，并采取措施改善工作效率和质量。
只有不断提升自身的绩效，才能更好地为业务部门提供支持，并在组织中发挥战略合作伙伴的作用。
二、业务部门与人力资源管理的协同合作业务部门与人力资源管理的协同合作至关重要。
只有通过紧密的合作，业务部门才能更好地利用人力资源管理的支持来实现其目标。
以下是业务部门与人力资源管理部门协同合作的几个方面：1. 招聘与人才管理：业务部门需要与人力资源管理部门合作，确定招聘需求，并制定招聘策略。
人力资源管理部门负责招聘渠道的选择、简历筛选和面试等工作，以提供合适的人才给业务部门。
此外，两个部门还需要共同制定人才培养和继任计划，以确保业务部门的人才储备能够满足未来的需求。
如何加强人力资源部与企业的合作人力资源部是企业中非常重要的部门之一，其主要职责是管理和培养员工，并与企业的各个层面保持良好的合作关系。
加强人力资源部与企业的合作对于企业的发展和员工的成长非常关键。
本文将从不同的角度探讨如何加强人力资源部与企业的合作。
一、确认共同目标人力资源部和企业之间的合作必须建立在共同的目标基础上。
首先，人力资源部需要明确企业的战略目标和发展方向，以便能够提供恰当的支持。
借助沟通和协商机制，人力资源部可以与企业各个部门合作，理解并满足他们的需求。
这样一来，人力资源部能够主动为企业提供具有战略意义的人力资源解决方案，帮助企业实现战略目标。
二、建立良好的沟通渠道有效的沟通对于加强人力资源部与企业的合作至关重要。
人力资源部应该与公司的高层管理层建立密切的联系，并了解公司的需要和要求。
与各个部门的沟通也同样重要，通过定期会议、数字化工具和团队建设活动，人力资源部能够更好地了解和解决其他部门的问题，并为他们提供支持和建议。
三、提供战略性的人力资源管理人力资源部可以通过提供战略性的人力资源管理来加强与企业的合作关系。
战略性人力资源管理是指与企业发展密切相关的人力资源管理活动，例如招聘、培训、绩效评估和福利管理等。
人力资源部可以根据企业的需要，提供相应的人力资源解决方案，以确保企业的人力资源管理能够为业务的持续增长做出贡献。
四、制定共同的绩效指标建立共同的绩效指标是加强人力资源部与企业合作的一种有效方式。
人力资源部可以与企业的管理层合作，制定出与企业战略目标相匹配的绩效指标，并通过定期的评估和反馈机制，确保人力资源部的工作与企业的发展相一致，并为企业做出实质性的贡献。
五、员工培训和发展人力资源部与企业的合作还包括提供员工培训和发展机会。
人力资源部应该与企业的各个层面进行合作，了解不同部门员工的培训需求，并为他们提供相应的培训计划和机会。
通过提供培训和发展机会，人力资源部可以帮助企业提升员工的能力水平，从而为企业的发展提供持续的动力。
人力资源管理的关键角色HRB如何成为战略合作伙伴在当今竞争激烈的商业环境中，组织的人力资源管理起着至关重要的作用。
作为人力资源的中坚力量，人力资源部门（HRB）需要不断提升自身的战略价值，成为组织的战略合作伙伴。
本文将探讨人力资源管理的关键角色HRB如何成为战略合作伙伴，以推动组织的发展和成功。
第一，HRB需要与高层管理层密切合作。
作为战略合作伙伴，HRB 应与高层管理层建立紧密的合作关系。
HRB需要了解组织的战略目标和愿景，并将其转化为人力资源战略。
通过与高层管理层的沟通和合作，HRB可以更好地理解组织的需求并提供精确的人力资源解决方案。
第二，HRB需要关注组织的员工满意度。
员工是组织最宝贵的资产，对于组织的发展至关重要。
HRB应该积极关注员工的需求和意见，提供良好的工作环境和福利待遇，以增强员工的工作满意度和忠诚度。
HRB还可以通过培训和发展计划提高员工的技能和素质，进而提升组织的绩效和竞争力。
第三，HRB需要具备战略思维和商业意识。
作为战略合作伙伴，HRB需要不仅仅关注人力资源的日常管理工作，还要具备战略思维和商业意识。
HRB应该深入了解行业的发展趋势和组织的竞争对手，提前预测和应对人力资源方面的挑战和机遇。
通过将战略视角融入人力资源管理中，HRB可以更好地为组织决策提供支持和建议。
第四，HRB需要注重数据分析和绩效评估。
数据是HRB的有力工具，可以帮助HRB更好地了解组织的人力资源情况并作出有效的决策。
HRB应该收集、分析和解读相关的人力资源数据，如招聘数据、离职率、员工满意度调查等，以揭示人力资源管理的瓶颈和机会，并提供相应的改进方案。
同时，HRB还应注重绩效评估，确保人力资源策略和实践的有效性和可持续性。
第五，HRB需要建立良好的沟通和合作机制。
作为战略合作伙伴，HRB需要与各业务部门建立紧密的沟通和合作关系。
HRB应积极参与决策过程，为业务部门提供战略人力资源支持和建议。
同时，HRB还应建立跨部门的合作机制，促进知识和经验的共享，以提高组织整体的绩效和竞争力。
精心整理HR如何成为企业战略伙伴要将人力资源工作做出成果，第一要考虑的便是如何成为企业的战略伙伴。
因为企业在发展过程中要面对无穷的变化，必须以各种不同的战略来因应市场的变动，这时如何保证战略的执行，人便是第一要素。
培训，全部总动员，每天从早忙到晚，没有正常上下班，而考核方面必须以阶段任务为主，没有必要建立严谨的考核系统，团队关系方面要建立亲密的革命情感，组织的规划则以弹性为主，可能一人身兼数职，岗位说明书是用不上的。
成长期的战略目标是快速提高占有率与营业额。
成熟期则是市场已经趋于饱和，需要从效率与流程管理来开发新的生产力，以节省成本，提高运作效能为主。
至于衰退期则是找新的业务领域或是退出市场，因此企业创新改造或是安全撤退便成为此时的重点。
由于各阶段有不同挑战，需要因应不同的人力资源政策，包括招聘、培训、考核、批量采购与生产，客户需求明确，现在则要透过市场信息的反应判断下一季度服装趋势、品种、数量、规格、颜色，而采购、生产、物流、促销等都要配合很严密，稍微有疏失，可能损失就很严重，因此对内部的沟通能力、管理方法和作业流程都是严峻考验，而企业过去没有这种人才，新聘任者是否与原有团队能有效融合？新的任务如何实施培训？如何塑造良好的互动？人力资源管理者必须要有对策。
当然，要成为企业的战略伙伴，除了考虑到以上三个向度的课题，还需要掌握以下的原则进行工作：12与成败，不可不慎。
重视的表现方面包含HR主管的层级是否够高，HR部门的人力是否足够，预算是否考虑到HR的投入，对HR政策是否支持等。
3、挑选高素质的人力资源主管——HR是新兴学科，市场上的优质人力资源主管奇缺，专业能力可以培养，人格品质不易改变，所以可以先挑选具有优秀特质者加以培养，其重点有：具有良好的沟通协调能力，具有战略性系统思维能力，圆融的人际关系，快速学习能力，以及整合资源的能力。
4、让人力资源主管参与重要决策过程——成为企业高级参谋，出席各项重要会议，让他了解更多企业深层次的问题，并且探讨各项战略与HR配套的问题。
人力资源部门的战略合作伙伴角色人力资源部门在组织中扮演着至关重要的角色。
传统上，人力资源部门被视为支持部门，主要负责处理员工的招聘、培训和薪酬等方面的事务。
然而，随着企业环境的快速变化和竞争激烈的市场压力，人力资源部门不仅要具备运营和执行的能力，更要成为组织的战略合作伙伴。
作为战略合作伙伴，人力资源部门需要密切与高层管理层协作，为组织的业务目标提供战略性的人力资源解决方案。
这意味着人力资源部门需要更深入地了解组织的战略规划，以便为企业的长期发展提供支持和建议。
人力资源部门应与高层管理层共同制定并落实人力资源战略。
人力资源战略应该与组织的战略目标相一致，并为其提供支持。
这意味着人力资源部门需要了解组织的长期发展计划，并结合员工的需求和能力来制定具体的人力资源战略。
例如，如果组织的战略目标是通过技术创新提升竞争力，人力资源部门可以通过招聘和培训具备相关技术能力的员工来支持这一目标。
人力资源部门应与其他部门紧密合作，共同解决组织面临的挑战。
由于人力资源部门与整个组织的联系紧密，他们能够更好地了解员工的需求和问题，并提供解决方案。
例如，在组织发生变革或重组时，人力资源部门可以与其他部门合作，制定相关的变革管理计划，并确保员工的参与和顺利过渡。
人力资源部门还应积极推动组织文化的发展和建设。
组织文化对于员工的工作满意度和绩效表现有着重要的影响。
人力资源部门可以起到推动组织文化转变的重要角色，例如，通过制定并传达组织的价值观和行为准则，加强沟通和团队合作等。
通过塑造积极的组织文化，人力资源部门可以提高员工的参与度和忠诚度，进而提升组织的绩效和竞争力。
人力资源部门还应注重人才管理和发展。
人才是组织成功的重要驱动力，而人力资源部门应该负责发现、吸引和留住优秀的人才。
这包括制定切实有效的招聘和留任策略，为员工提供培训和发展机会，以及建立激励和奖励体系，以促进员工的持续成长和发展。
人力资源部门还应积极关注员工的健康和福利。
HR部门如何成为企业的战略合作伙伴
球化、技术进步、消费者的变化，都给企业带来新的挑战。
面对新的挑战，企业必须建立高效的组织，而人力资源部门就是帮助企业创造、维护组织能力的部门。
竞争对手可以模仿企业的资金渠道、战略定位和技术，却不能够模仿企业中形成了组织能力。
美国密歇根大学罗斯商学院戴维·尤里奇教授研究发现：“只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他50%可能是源自政府、天气等不可控的因素。
而在可控的企业绩效里，19%取决于HR人员的素质。
”戴维·尤里奇教授2007年1月份刚完成的第五轮HR素质模型指出，一个优秀的HR从业人员必须履行好六个角色。
在笔者为企业提供人力资源管理咨询过程中发现，许多企业人力资源部的价值和角色定位历来让各方感到十分困惑：老板给予高度重视，但总觉得其表现不尽人意；业务部门抱怨其不懂技术和业务，提出的措施没有针对性；员工也满脸疑惑，除了考勤、发工资、做考核和偶尔进行的培训，他们还干什么；HR们面对质疑除了据理以争外，似乎也对自身的价值产生了怀疑。
通过对以上六个角色的分析，笔者认为目前许多HR从业人员成功转型的关键是：从服务提供者向价值创造者转变，即成为服务对象的战略合作伙伴。
当然要实现这一角色的改变对人力资源从业者来说恐怕还有很长的一段路要走。
角色差距
1、工作重心偏离角色要求
人力资源部目前的角色更多的表现为行政事务处理者，其基本职能是支持与服务，关注的核心是任务。
整天忙于考核考勤，薪资福利的日常发放，档案与合同管理，员工的常规培训、招聘与调动、退休等事务性工作。
根本没有考虑公司的发展战略、行业环境、核心竞争力、业务和技术现状以及老板的战略意图，甚至无暇顾及公司的人力资源规划及年度计划的制定。
从六种角色模型来看，充其量只是一个日常工作的战术者。
2、工作方式背离角色要求
通常情况下，HR部门接到老板和直线经理的任务后都会不加思索地在去执行。
例如，销售经理向人力资源部反映最近销售人员的士气不高，销售业绩大副下降，希望给销售人员涨工资以激励大家的斗志。
通常情况下HR经理会在工资总额允许的前提下开始履行工资晋升的程序，填写表格，通知财务部等照章办事。
在其中，人力资源部并没有履行“主治大夫”的职能，而仅仅充当了一个“大药房”的角色，即按直线经理的处方“卖药”而已。
这种被动式的做法与可信任的实践者和直线经理的业务联盟这两种角色定位相差太远。
3、知识、能力远离角色要求
要成为了履行以上六种角色，成为公司的战略合作伙伴，不仅需要人力资源管理者深谙人力资源领域的专业知识、方法和工具，更重要的是还要懂战略、业务和技术、行业动态、组织变革等相关知识。
在我国大量HR从业者当中，有一部分既缺乏专业知识，同时又不懂业务和战略；有一部分具有专业知识，但缺乏对企业和行业的了解；另一些由业务部门优秀者转入HR部门的人士虽然对业务、对行业和企业经营理解和熟悉方高出一筹，但缺乏专业知识；只有极少量的HR管理者或者由业务出身但意识到HR工作的专业性或者由HR开始但有高层接触企业运作的经验，使他们有能力成为公司真正的战略合作伙伴。
如何弥补差距
1、转变观念，回归角色
目前制约HR部门成为企业战略合作伙伴的首要障碍便是观念问题。
首先，许多企业老板还没有想到将HR部门当作战略合作伙伴，人力资源总监往往不是总经理办公会或董事会的成员，在这种情况下HR们不但很少有机会从人力资源角度评价企业战略的可行性，而且由于缺乏对企业战略意图和目标的准确理解直接影响了人力资源规划的科学性。
其次，HR 部门将自己的职能仅仅定位于HR角色，对公司的业务流程、生命周期、运营模式以及整个的行业特点缺乏明确的了解，企图用通用的人力资源模式去解决企业的人力资源问题，缺乏系统观和大局观。
从以上分析可以看出，HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，需要老板和HR们首先要转变观念，即从战略、文化和组织建设的高度认识企业人力资源部门的重要作用。
也只有这样，才能真正缩短角色转变的进程。
2、调整重心，准备转变
在许多人的印象中，HR部门大部分时间用于日常性事务的协调和处理，根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，好象战略、业务和技术跟他们没有关系似的。
正因为如此使得HR部门背离了战略合作伙伴的轨道。
要真正实现角色的转变，要求HR部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部精力放在了解企业的经营状况、影响业绩的原因研究、人力资源规划制定等重点工作之上。
从目前的趋势来看，越来越多的行政事务将由专业化的公司来运作，比如说员工的招聘、各种培训、薪酬调研、素质测评等，这些渠道的出现也为HR部门的角色转变提供了有利机遇，作为公司的HR部门关键是要能够有效地驾驭这些资源，从公司发展战略的高度，选择有利的资源提供商，提高效率。
3、找准客户，满足需求
如果老板和HR们均克服了观念障碍，那么HR如何做才能满足角色转变的要求呢？笔者认为，HR们有必要从市场营销的角度思考这一问题，那就是准确定位自己的客户，把握他们的真正需求，选择适合他们的产品来满足他们。
一般来说，人力资源部门的顾客有三类：首先是公司的老板，他们期望得到思想、领导能力以及战略的支持与配合，最重要的是科学
的人力资源规划。
例如美国大陆航空公司总裁提出了四角战略建议：快速抢占市场（在行业市场上所占据的份额位居排名最前的四分之一公司之列）、积累未来发展资金（减少负债）、获得可靠地位（占据某个行业主导产品）以及共同努力工作（建成一个雇员每天都高高兴兴来上班的公司）。
随后公司人力资源副总裁便制定了确保上述战略实现的HR战略。
如在工资方面，一方面将基本工资降低到比竞争者低一些的水平上（赢得劳动力成本优势），另一方面却把浮动工资大幅度提高，从而为雇员提供一个获得高于行业平均水平工资的机会，但前提是公司绩效必须有所改善。
这种浮动工资由以下两个部分组成：①准点资金。
如果公司的航班准点到达率位居行业前三名，那么所有雇员在当月均可获得一张65美元的奖金支票；
②利润分享计划。
如果公司重新恢复盈利，则利润分享计划开始实施。
事实证明，这些激励措施对于公司在准点性和营利性方面挤身于航空业一流公司的行列起了关键性的作用；
第二类顾客是公司的直线经理，他们希望获得高绩效的员工和团队，需要的是参谋和顾问。
HR们需要了解他们的业务特点、业务结构及所处的环境、背景，提供有针对性的服务；理解直线经理需求的本质，设计出相应的管理工具，如为了提高直线经理的招聘效率，可以通过建立员工的素质能力模型并将其行为化为其提供便于操作的标准；倾听他们心中的积怨，采用科学的方法及文化疏导等方法来解决；参与到具体的业务部门中去，分析人力资源管理状况，指导开展人力匹配等工作。
总之，通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升直线经理的业绩水平，成为其真正的合作伙伴。
第三类顾客是公司的员工，他们期望得到和谐的工作氛围、具有竞争力的、相对公平的报酬、公平的晋升机会、良好的职业发展机会以及在发展方面的专业化和系统化的服务。
HR部门只有在正确识别客户和需求的基础上，才能选择合适的人力资源技术或工具来满足他们的需求。
4、强化能力，弥补差距
根据前面分析可以看出，人力资源部门要发挥其战略合作伙伴的作用，不仅要掌握具体的人力资源管理操作技术，诸如招聘、培训与开发、薪酬福利、绩效管理等；而且关键在于如何把这些具体技术、方法与组织的战略制定和实现有机结合起来，或者从组织战略的角度来组织和实施这些工作。
HR部门只有通过学习和实践尽快弥补自己在以上两个方面的不足，才能准确了解或解读客户的需求，知道客户的问题发生在哪里，然后运用专业知识提供解决方案或者给他们提供专业建议。
5、改变工作方式，实现转变
长期以来，人力资源部门总是在充当一个被动反应的角色，诸如人力资源管理变革由高层向人力资源部门提出、员工培训需求由直线经理向人力资源部提出。
要成为上至老板，下到员工的战略合作伙伴，就需要变被动为主动，在实际的工作当中，不仅要充当“药房”的
角色，更重要的是要充当“大夫”的角色为客户“开处方”，而且还要与客户一起进行“专家会诊”。
在前面销售经理的例子当中，当接到销售经理反馈的信息后，首先要与销售经理一起分析士气不高的根本原因，比如有可能是最近公司产品或品牌竞争力下降导致员工压力加大又无力解决造成业绩下降所致；有可能是公司产品不能满足客户要求，而销售人员反映之后得不到技术部门的改进心存怨气所致；有可能是新上任的销售经理管理下属的能力不佳，使员工感觉部门气氛不适；也有可能是公司新实行的业绩工资政策侧重于激励团队绩效，使个人业绩优秀的员工感觉不公平等，通过全面的调查和诊断之后，不仅可以找出其中属于人力资源范畴的原因，而且还可以向高层管理者提出包括企业竞争力、销售模式、产品改进、售后服务、员工激励等诸多方面的建议，通过管理层协调将问题攻克，在这一过程中体现战略合作伙伴的重要作用。
HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，必须从六种角色定位中找到创新点，以此来指导自己的思维模式、业务定位、能力提升，逐步实现转型。
知行合一，知是行动的指南，相信HR们能够在此理论的指导下，一步步在行动中成长。
随着HR从业者素质者的提升，必然带来企业组织能力和整体绩效的提升。
