新的饲料行业竞争格局下的思考-打造企业竞争力

精选范本 “用户至上,以人为本”打造企业竞争力 -----新的饲料行业竞争格局下的思考 海大集团董事长 薛华 一、 饲料行业的发展预测 （一） 我国饲料行业发展现状 中国饲料行业经过二十多年的发展，逐步进入成熟期。2004年总产量达9300万吨，产值2300亿元，已进入全国42个经济行业的前18位。在1978-1997的20年间，以平均超过20%的速度增长，属快速增长期。从97年开始进入低增长期，维持在5-7%左右的增长速度，今后几年，增长更会放慢，进入平稳期，但品种结构之间会逐步调整优化。目前占主导品种的猪、肉鸡、蛋鸡三个品种中，猪料、蛋鸡料可能会停止增长而肉鸡料会小幅上升。（04年猪料的反弹不会影响这一长期趋势）。水产饲料在今后几年则会保持强劲的增长势头。同时，预混料、浓缩料、牛羊饲料也会保持较大的增长幅度。 饲料企业将面临残酷的竞争，饲料市场是一个完全、充分竞争的市场，产品同质化造成恶性竞争，饲料利润率愈来愈微利化，2002年行业利润率在2%左右，而2003年许多企业处于亏损状态。2004年出现强劲反弹，造成反弹的原因有二：⑴刚好处于国家积极财政政策导致的这一轮客观经济景气周期的最高点，造成需求增加；⑵农业税减免政策及粮价提高导致农民收入增加。但05年下半年开始经济转冷势在必然，而农民收入继续较大提高也没有可能。因此04年的强劲复苏是短暂而难以为继的。05年由于经济景气周期的惯性，饲料行业将会比较平稳。06年开始的几年中，形式将会继续恶化，利润持续下滑势在必然。目前饲料行业生产能力严重过剩，设备产出率不到1/3。目前全国有饲料厂12000家，以04年9300万吨产量计，平均一家企业的年产量不足8000吨。规模优势难以发挥，规模效益难以实现。考虑中国饲料总量的近期增精选范本

长，饲料厂的最低产出以及由这一生产能力支配的市场分配，中国饲料市场最多只能支持2000家饲料厂。从美国及欧洲的经验推断市场，未来中国最终可能只剩下数百家饲料厂。企业将不得不调整策略，用更大的规模、更充分的产业链或更完善的价值链来减少生产、销售和管理成本，以获得生存的机会。 近年来不断出现的动物疫情，如禽流感、猪链球菌、口蹄疫等疫病也给饲料业带来不可估测的影响，饲料企业必须考虑怎么规避风险。 （二） 饲料行业的发展趋势预测： 1. 规模化。规模化已成为企业生存的要素。未来5－7年内企业数量将会急剧减少，市场份额进一步集中。 2. 微利化加剧。 3. 企业的竞争将从产品竞争转入价值链竞争。从单一的饲料生产转向为千家万户的养殖户提供解决方案，能否为养殖户提供更高价值成为关键。 4. 经营专业化和管理科学化。 5. 产业一体化的发展将会加快。 （三） 对目前竞争格局的分析： 饲料行业中存在的两种商业模式： 1. 产业链一体化模式。这种模式注重于产业链一条龙的垂直管理，全球前十名的企业大部分是一体化运作模式。作为全球最大的饲料制造商和主要肉鸡及虾类出口商的正大集团就是最典型的代表。它从给农民提供种子——回收粮食——提供种苗——提供饲料——回收畜产品——加工出口，无缝地把种植业、饲料业、养殖业整个产业链结合在一起，消灭了中间商，建立直属的一条龙体系，避免了低效、多层次中间供货系统的利润损失，从而巩固了自己的利润，也同时保证了农民的收入。它的竞争优势在于给农民提供全盘的便利和技术、管理支持，从而沿着整条产业链，所有参加者建立起相互信任，目标和价值取向一致。目前国内的优势企业如温氏、希望、恒兴等都在发展这一模式。 精选范本

产业一体化模式从利润和质量控制、流水线产业链的管理，以及和消费者建立良好利益关系等方面，建立了很多竞争优势。但同时，在形成一体化的过程中是充满着极大风险的，它把种植、原料加工、饲料、养殖、禽畜产品加工、销售等多个环节纳入了一条垂直链中，它要求企业必须有非常雄厚的资本实力、全方位的人才储备、每个环节的专业技术和管理经验，等等。和每个环节的专业化公司相比，它有效率低下的弊端。泰国卜蜂集团副董事长Ajva博士说：“一条龙是最为诡谲的行业，一粒老鼠屎会坏掉一锅粥”。他认为中国企业一条龙的发展将面临非常大的压力和风险。 2. 专业化的饲料生产经营模式。中国绝大多数企业是这种模式。这种模式要求企业在饲料经营环节提高效率，集中资源，用专业化的思维和专业化的操作去服务市场。它要求企业必须专注于价值链的价值最大化，企业通过与经销商以及养殖户建立价值链从而形成一种利益共同体从而参与竞争，价值链的本质是基于为客户（主要是养殖户）创造价值而不是与对手进行恶性竞争。目前绝大多数企业缺乏价值链的思想，这是中国饲料行业最大、最核心的问题。 中国饲料行业经过二十多年的发展，已经涌现出了一批大型企业，首先从规模上它们已遥遥领先，其次在资金、技术、管理、市场等方面也相对优势。从外部特征来看，这种优势表现为： ① 具有规模优势 ② 具有雄厚的资本实力。跨国企业如嘉吉、正大等；国内上市公司如新希望、通威、正虹等，有强大的融资能力。 ③ 有较好的赢利模式，表现为不同程度的产业一体化操作，如温氏、新希望、恒兴、正大等。 ④ 区域性垄断或结构性垄断，如六和在山东、恒兴在虾料。 ⑤ 具有好的社会资源和政府平台 国家对“三农”问题重视，重点支持龙头企业。如新希望获得国家开发行30亿的资金支持；国家龙头企业的政策优惠及大集团得到银行的重点支持。 精选范本

⑥ 有先进的管理理念和管理能力。 国内大型企业或具有以上所有特征或部分特征，但这些优势都是相对而言，这些优势更多的证明了这些企业昨天的成功，它不足以保证企业就拥有了强的核心竞争能力，不足以保证企业在下一轮竞争中就能稳操胜券。 在未来，规模会成为饲料企业发展的一个要素，但远远不是全部。1000万吨、100万吨、10万吨，在一个较长的时间段内，都会有生存发展的空间。2004年全国产量超20万吨的企业，也才四、五十家。在今天，规模更不是我们关注的重点。然而，在行业中我们看到了太多的企业没有战略思维，搞不清竞争要素，盲目的以追求规模为目的，其结果是竞争恶化，伤敌八百，自伤一千。 事实上，我们更需要研究和关注的，不是这些大型企业集团具备的这些外部特征，而是能导致企业持续发展的根本：如何加强基于创造用户价值的核心竞争力。在此基础上，企业的价值观、企业文化、关键技术、人力资源管理等要素，才是企业真正需要投入精力去打造的内容。从企业核心竞争力层面来讲，每一个企业都在一个起跑线上，面对下一轮竞争，大型企业没有资本自满，中小型企业也不应丧失信心，大家面临的压力实际上是一样巨大的，但是只要理清发展思路，发展的机会也是均等的。 04年，美国嘉吉收购普瑞纳公司，05年新希望集团并购山东六和集团，通威集团并购湛江粤华，都给行业带来了很大的震动，有人说，饲料行业的并购时代以来了，以至于人人自危。我们需要思考，并购到底对行业有什么影响？新希望、六和、通威是行业内非常优秀的公司，正大、嘉吉是全世界最为优势的农业企业。从这几家公司身上，我们观察到了一些共同的特征：⑴产业化思想；⑵价值链的思想。它们采取的商业模式可能不同，但它们的价值观是相似的，基本的一条是：让农民获利。当这种思想，不是成为一种口号，而是真正贯彻于经营之中的时候，它会成为指引企业向正确方向前进的灯塔，使企业产生无穷尽的发展的动力。我们应当思考，是什么东西保证了嘉吉、正大这些基业长青的优秀公司历经风雨而能稳步发展。当企业的价值观成为股东、员工、中间商、养殖户共同的价值取向时，就能吸引大批的人才，取得向心精选范本

力和凝聚力，就能够在技术、品牌、管理、人力资源等方面形成自己的竞争优势。 所以，透过并购的表象，我们看到的是这些优秀企业竞争优势的延伸。然而，即便是嘉吉、正大或新希望，并购本身对它们也是严峻的挑战，并购要求企业本身具有强大的整合能力和资金的支持，并购一定要和公司的发展战略相吻合，将面临着并购双方企业文化、管理理念的融合的考验。在此意义上说，能够并购其它企业的中国饲料企业为数极少，因此，并购不会成为改变饲料行业竞争格局的主要方式，并购在一定时期内不具有普遍性。 透过并购，我们看到了这些优势企业的雄心，看到了它们对中国饲料市场的志在必得，这预示着饲料市场的竞争将日益残酷。05年以来，我们观察到一些大型饲料企业的市场战略愈加清晰和趋同，那就是更加关注养殖户，微利经营甚至放弃利润而追求市场占有率。市场竞争已经进入人才、技术、管理、资金、企业文化的综合实力的竞争，已经由产品竞争转入价值链（企业、员工、经销商、养殖户一条链）的竞争。饲料行业的冬天即将来临，我们应当重新审视企业的资源，明确我们的竞争要素，提升我们的竞争能力，来迎接这个漫长的冬天。

二、 我们的思考 行业中优势企业如希望、通威、恒兴、正大等“专注用户，微利经营”的竞争策略的确立，预示着行业中竞争时代的真正来临。六和集团运用这一竞争策略已取得了辉煌的成就，同时显示了强大的生命力。通过对它们的研究，我们发现它们关注的重点是客户、技术和服务，是企业文化的培育和对人才的培养。在新的竞争格局下，我们应当清晰地认识自己、认清行业，每个企业可能都存在很多问题，但我们必须找出问题的本质。面对未来，我们将依靠什么去竞争？ （一） 建立良好的企业文化 企业文化是企业的核心灵魂也是企业最为本质的特点，它能提高企业的运作效率，增强企业凝聚力和团队士气，使所有员工自发的朝一个方向去努力。它起源于老