平衡记分卡在商业银行支行绩效考核中的应用

平衡记分卡在商业银行支行绩效考核中的应用
发表时间：
2009-05-25T10:25:50.310Z 来源：《中小企业管理与科技》2009年3月下旬刊供稿 作者： 陈延 叶春明
[导读] 在现代商业银行支行的绩效考核中，平衡计分卡考核方法也能起到很好的考核效果，对提升支行的业绩起到积极的作用。

摘要：平衡计分卡是企业绩效考核常用的一种方法，该方法从学习成长、内部流程、市场占有率和财务指标等四个维度对企业绩效进行考
核，考核效果较好。在现代商业银行支行的绩效考核中，平衡计分卡考核方法也能起到很好的考核效果，对提升支行的业绩起到积极的作
用。
关键词：支行
平衡计分卡 考核
0
引言
现代商业银行管理实际上是一整套复杂的战略管理体系，而现代战略管理要求我们不仅要重视对经营绩效类财务指标的事后考核，而且更
要重视对推动财务类指标达成的诸多其他因素的事中考核。在这种情况下，应用平衡记分卡体系实施对支行的绩效考核就显得非常重要
了。
平衡计分卡推出以后，得到了企业和银行的广泛关注。大银行由于规模庞大，管理复杂，客观上对绩效评价体系提出了更高的要求，既要
综合全面地反映银行发展的方方面面、不能顾此失彼，又要简单易行、便于操作。平衡计分卡满足了银行的上述要求，因而也得到日益普
遍的应用。
1996年安永公司举办的一次银行首席财务官圆桌会议表明，平衡计分卡己为60%的大银行所采用。
1
平衡计分卡体系
美国管理会计学教授卡普兰和诺顿教授所提出的平衡记分卡体系，是在完善传统财务指标考核基础上，提出的综合财务指标与非财务指标
的多维度考核体系。这是一个增强企业长期战略计划编制的工具，它以一种深刻而一致的方法描述了战略在企业各个层面的具体体现。平
衡记分卡的首要目的就是平衡企业的短期目标和长期目标。
平衡记分卡使用了四个评价企业活动的不同维度。这四个维度分别是财务、客户满意度、内部过程、学习和创新。在这四个维度中，财务
维度仍然占有很高的比重。有关平衡记分卡体系更加详尽的内容，我们会在后面的章节中专门予以介绍。在商业银行应用平衡记分卡指标
体系时，主要指标如下：
1.1
学习成长类指标主要包括：员工基本素质类指标、新产品上市时间和新产品占销售产品百分比等指标等。
1.2
内部过程指标主要包括：不良资产指标、成本控制指标、内部管理与控制类指标等。
1.3
客户指标主要包括：客户渗透率与保留率指标、客户满意度指标等。
1.4
财务指标主要包括：各项业务增长指标和各种利润指标等。
我们在设计支行绩效考核指标体系的时候，要运用平衡记分卡的思想，从四个维度对支行进行全方位的绩效考核。另外，由于有些指标难
以量化处理，我们就在指标体系中增加部分定性指标。当然，根据总行的战略规划以及业务拓展计划，结合各家商业银行的具体情况，每
一大类指标中还可以细分出更多的一级、二级子指标，起到进一步的发展导向作用。
2
商业银行支行平衡计分卡考核的指标构成与解释
2.1
收入增长率是指银行在期间内收入的增长幅度 收入是指银行为客户提供产品及服务所带来的收入。一般来说，银行有两种主要收入来
源，分别是利息收入和非利息收入。利息收入是指运用银行资金所带来的收入（例如：公司贷款的利息收入等）。非利息收入是指为客户
提供服务而获得的收入（例如：提供咨询所获得的咨询费收入）。通过此指标可以考核各支行的业务开发情况。
2.2
利润增长率是指银行在期间内利润的增长幅度 指标中的利润口径为拨备后经济利润口径，即：利润＝账面利润（扣除拨备）—经济资
本占用。利润计划完成指标仍以扣除三类拨备后的账面利润作为考核口径。
2.3
存款是指银行在期间内资产的平均余额，有累计日均余额和简单算数平均余额，建议使用累计日均余额。此指标及其走势分析可以评估
银行增加或维持资产规模的能力。
2.4
不良资产一般是指不再产生收入的资产及偿还日期需要重新安排的贷款。不良资产比率是指银行在某时点上不良资产占资产总额的比
率。不良资产普遍是通过两项特定的数据来监管，即不良资产总额和新增不良资产额。新增不良资产比率＝新增不良资产总额
/期初资产总
额
×100%。通过此指标及其走势分析，银行可以评估风险管理控制的有效性。不良资产收回率是指银行在期间内成功收回不良资产数额占
不良资产总额的比例。此指标主要用于考核银行收回不良资产的成效。
2.5
顾客保留率是指银行在一段特定时间内透过某些顾客保留措施所挽留的现有顾客规模。此指标是追踪某些既有顾客的保留率，被追踪的
顾客一般是对于零售和公司业务具有战略意义的客户。这个指标可让业务部门为已采取的顾客保留措施进行评估，了解措施的效果。
2.6
客户渗透率是指银行在某一时点顾客使用的不同产品及平均数。视资料的可收集性，顾客渗透率可以是一个更复杂的数据，它可以衡量
一个特定顾客层、顾客群或个别顾客使用的不同产品及服务的数量。此指标是评估银行在某一段时期向现有客户推销产品及服务的成效。
加强顾客渗透率可以增强顾客的忠诚度，而这会通过顾客保留率反映出来，最终会使银行收益保持持续增长。
2.7
成本对收入比率是指银行在某期间内其成本与净收入之比率。此指标及其走势分析可让银行评估其成本支出以增加收入、或在正常的业
务过程中管理可控成本的成效。
2.8
年内成本实际发生对成本预算比率是指利润中心自财务年度开始至某考核时点的期间内，实际营运成本与预算营运成本的对比。此绩效
指标及其走势分析可让成本中心比较其实际成本与预算的差异，以帮助其将年度实际成本控制在预算之内。其走势分析也有助于成本中心
评估其制定预算的成效。若该中心成本在一段长时间内连续大幅超出预算，这表明成本预算可能被定在一个过低的水平而不符合实际情
况。相反，若该中心成本在一长时间内亦大幅低于预算，这说明预算成本可能被定在一个过高水平而不能成为一个有效的成本控制工具。
表
1 支行平衡积分卡目标绩效考核体系
定量指标（权重
80%） 计算公式或指标说明 分数
财务类
存款增长率 15
财务类
贷款增长率 （（期末贷款余额—期初贷款余额）/期初贷款余额）×100％ 5
财务类
财务类
收入增长率 （（本年度总收入—上年度总收入）/上年度总收入）×100％ 10
财务类
利润增长率 （（本年度净利润—上年度净利润）/上年度净利润）×100％ 10
客户类
不良资产比率 （不良资产总额/资产总额）×100 5
过程类
新增不良资产比率 （新增不良资产总额/期初资产总额）×100％ 10
过程类
不良资产收回率 （年度收回不良资产/年初不良资产总额）×100％ 5
客户类
客户保留率 （期末维持客户总数/期初客户总数）×100％ 5
客户类
客户渗透率

过程类
成本收入比率 （成本费用总额/净收入）×100％ 5
过程类
成本预算比率 （年度成本实际发生额/年初成本预算额）×100％ 10
定性指标（权重
20%）
学习类
管理层基本素质 知识结构、管理能力、决策水平、廉洁自律、敬业精神、团结协作 15
学习类
员工基本素质 基本文化与技能水平、组织纪律性、爱岗敬业与团队精神 15
过程类
服务环境状况 服务技术设备、设备设施、内部环境、外显标识、周边环境 15
过程类
内部控制水平

客户类
服务满意度 客户对银行的服务项目、服务效率、服务态度等的满意程度 15
过程类
基础管理水平 制度建设、激励与约束机制、管理效率、安全保卫 20
支行得分
计算公式