从内部控制看三鹿破产
三鹿集团的破产不是偶然的，其内部控制的种种缺陷早已为破产埋下了伏笔。三鹿事件提醒中国乳业以及其它企
业，建立和实施有效的企业内部控制对企业的生存和发展是至关重要的。
内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工
实施的、旨在实现控制目标的过程，其目标包括合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实
完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。建立和实施有效的内部控制包括内部环境、风险评估、控制活动、
信息与沟通、内部监督等要素。从此次三鹿奶粉受三聚氰胺
污染的事件本身及应对过程我们可以发现，企业在内部控制的各个要素中或多或少都存在不足，也给我们设计、执行和
评价内部控制带来反思。 一、 内部环境：内部人控制，诚信和道德观缺失
该要素是内部控制框架的基础所在，涵盖治理结构、机构设
置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化、诚信与道德观等多方面内容。
三鹿集团大股东是石家庄乳业有限公司，第二大股东是新西兰恒天然集团（拥有该公司43%的股份），该公司96%
左右的股份由900多名老职工拥有。很明显，三鹿集团股权
相当分散，董事长与总经理之间的制衡关系无从谈起，内部人控制不可避免，治理机构的制衡机制就可能失效。
资料显示，三鹿集团早在2008年3月就接到消费者反映，但直到2008年8月三鹿已经秘密召回部分问题奶粉之
时，却仍然没有将事件真相及可能产生的后果公之于众，有媒体称这种做法直接导致此后的一个多月里又有一批婴儿
食用了三鹿问题奶粉。显然此次事件在某种程度上检验了三
鹿集团决策层的诚信与道德观。我国的内部控制基本规范中将职业道德修养和专业胜任能力作为聘用员工的重要标准，
要求企业加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，这对培育一个良好的环境氛围，更好地发挥内部控制的
风险防范作用有着积极的意义，而要实现这个目标显然非一
朝一夕之功。 二、控制活动：不遵守业务流程、质量控制不严，应对
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精选文档 三鹿企业内控失效的典型案例
近年来，我国乳制品行业的扩张速度令人瞠目结舌。自1993年起，三鹿奶粉产销量连续15年实现全国第一。2007年，集团实现销售收入100.16亿元，同比增长15.3%。按三鹿自己的说法，三鹿一直在快车道上高速行驶，创造了令人振奋的“三鹿速度”。然而，在企业疯狂扩张的背后，是内控失效的潜在风险。“在企业风险管控方面，三鹿事件将是MBA学习的经典案例”。安永华明会计师事务所合伙人梅放认为，三鹿之败在于内控的缺失。三鹿集团内控意识淡薄，风险识别、评估、控制能力低下，最终导致了“结石门”。
“大头娃娃”的预警：内控意识淡薄
早在2004年4月，安徽阜阳“大头娃娃”事件，三鹿就上过一堂风险警示课。当时，阜阳地方媒体公布本市45家不合格奶粉和伪劣奶粉“黑名单”中，三鹿奶粉榜上有名。随之，三鹿婴儿奶粉在全国多个市场被强迫下架，每天损失超过一千万元。但经过紧急公关，17天后，三鹿从“黑名单”中消失，成功躲过了一劫。
且不论事情的性质如何，三鹿集团应该从中汲取教训，加大公司内部治理与内控建设，建立健全风险预警机制。然而，三鹿并没有这么做。在三鹿集团网站的企业简介中有这么一段话：“安徽阜阳可编辑修改
精选文档 ‘问题奶粉’事件后，中国农村奶粉市场暂时出现‘真空’，为了快速抢占这块市场，三鹿把销售网络从县一级延伸到乡、镇级……仅2004年，三鹿集团就在短时间内在全国建立了12.3万个乡镇销售点。”可见，在“大头娃娃”事件后，三鹿集团的关注点并不在内部治理，而在企业的外部扩张。处于扩张期的企业，往往为追逐利益而忽视内控建设，这正是三鹿留下的沉痛教训。
“早产奶”的征兆：风险管控漏洞
企业在迅速扩张时期，风险点也在不断增加，如果内控制度不健全，极易出现管理漏洞。2005年7月，三鹿酸奶在天津、衡水、沧州市场出现断货现象，生产厂销售部与仓库人员为了缩短物流时间，擅自将正在检测过程中的产品提前出厂，导致了轰动一时的“早产奶”事件。三鹿在“摆平”舆论之后，除了将销售部门有关人员调离岗位，对三鹿酸奶销售直接负责人采取了扣除20%年薪的处罚外，没有从消除内控隐患的角度思考问题，又一次失去了整改的机会。
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从三鹿集团破产事件，看企业内部控制思想转变的必要性
从内部牵制到内部会计控制到内部控制，从内部控制的三要素到五要素到八要素，内部控制从理论到飞速发展。2008年6月28日，财政部等五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》（简称《新规范》），并于2009年7月1日首先上市公司中执行，并鼓励非上市公司参照执行。《新规范》与2001 年6 月财政部发布的《内部会计控制规范—基本规范（试行）》（简称《旧规范》）有什么区别、变化？企业应该如何把握这些变化，转变内部控制思想，做好企业内部控制工作？本文将提出相应的建议。
一、为什么要用《新规范》代替《旧规范》
（一）内部控制涵盖会计控制和管理控制
内部牵制理念已有几千年的历史，上升到内部控制层面是19世纪30——40年代。1934年美国《证券交易法》，首先提出了“内部会计控制”（Internal Accounting Control
System）的概念。要求证券发行人应设计并维护一套能为授权、报表编制、资产安全完整等目的提供合理保证的内部会计控制系统。
到1936年美国注册会计师协会发布的《注册会计师对财务报表的审查》文告，以及 1947年《评审准则暂行公告》 2 （TSAS），出于改进评审方式的需要，提出了以内部控制（Internal Control）为基础的评审程序，但什么是内部控制，主要包括哪些内容，没有一个权威解释，直至1949年，评审程序委员会下属的内部控制专门委员会经过两年研究，于1949年发表了题为《内部控制——协调系统诸要素及其对管理部门和注册会计师的重要性》的专题报告，对内部控制首次做出了如下权威定义：“内部控制是企业所制定的旨在保护资产、保证会计资料可靠性和准确性、提高经营效率，推动管理部门所制定的各项政策得以贯彻执行的组织计划和相互配套的各种方法及措施”。此定义强调，内部控制不只限于与会计和财务部门直接有关的控制方面，它还包括预算控制、成本控制、定期报告经营情况、进行统计分析并将统计报告送交有关部门、制订培训计划以培训有关人员使其能够履行职责，以及设立内部评审部门以保证管理部门所制定的各种程序的准确性，并保证其得到贯彻执行等内容。可是内部控制这个定义，其内容过于宽泛，以至包括了评审人员对审查内部控制所不愿、也不可能承担的职责。
最新可编辑word文档 1,你是如何认识“三鹿奶粉”事件的？
三鹿集团是一个有半个世纪历史,集奶牛饲养、乳品加工、科研开发为一体的大型企业集团。
由于三鹿婴幼儿配方奶粉搀杂致毒化学物三聚氰胺造成婴儿食用后死亡曝光，三鹿集团被迅速推向破产，引发“中国奶业的大地震”，田文华由此成为“中国乳业的罪人”。此事件不但惊动了国家卫生部而且国家公安部也介入了此次事件的调查。
这一事件的发生也凸显了目前国内民营企业管理和营销上的种种弊端，极度扩张的背后隐藏着的是巨大的管理漏洞。也揭发了我国食品安全的漏洞以及企业经营诚信的缺失。同时它还是一个典型的危机公关失败的案例。
2，如果你是董事长，总经理你会怎么做
首先要重源头，抓质量，自己企业不但要管好，还要从奶站入手，出问题是在奶站，一旦奶生产企业放松的验查关，就会造成含三聚氰胺问题奶的流入。加强奶源建设，充分保证原奶质量。减少散户奶源比例，加强对奶站在原奶生产、收购、运输环节实时监控，加强对蛋白质等指标的检测。
必须要加大对企业内管质量人员的教育力度，使他们认识到质量就是企业的生命，质量问题是企业最大的灭亡隐患。
加强企业内部反舞弊监管。严格管理企业负责奶源收购的工作人员，杜绝形成行业“潜规则”。杜绝不合格的奶制品在商业腐败中流向市场。
决不能醉心于规模扩张，要提高高层管理人员风险意识淡薄
作为企业领导人，做到良心经营。从采集奶源到加工生产，都要遵守国家法律法规以及食品安全检验标准。
在危机发生后，面对外界的质疑和媒体的质问，及时将真实情况公布。立即撤出销毁有问题的所有产品，恢复消费者对其消费信心。
3，如何杜绝三鹿奶粉事件的重演？从法律、道德、政府监管体制、舆论监督、消费者权益保障等方面应采取哪些措施？
加强法律监督力度，依靠法律打击违法侵害消费者的行为。完善食品安全的相关立法，并加大惩罚措施，同时对食品检验的规章制度也要严格遵守。
企业本身要做到良心经营诚信经营，绝对不能在采集和生产之中为了利益而欺骗消费者。
