人才培养与储备干部管理办法
第一章 总则
第一条、 目的
建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位储备人才甄选计划以及岗位轮换计划、兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立系统的配合企业战略发展的人才培养机制，为企业可持续发展提供管理与技术支持。
第二条、 原则
坚持外部人才引进与本土化相结合的原则；坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才培养方针；坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养综合型的管理人才和专业型的技术人才。并采取“动态进出”的方式进行循环培养。通过对人才的培养及开发，旨在造就一支德才兼备、高效、稳定的职业经理人队伍。
第三条、 人才培养目标
为了适应企业快速发展与提高核心竞争力的需求，优化企业人才结构，防止可能存在的人才断层，建立可以纵向与横向发展的高素质的企业人才梯队成为我们企业战略发展必须达到的关键指标。
第四条、 储备干部的定义、分类
（一）、定义
储备干部指集团各职能部门或分子公司管理岗位与技术岗位的重点培养的后备人才。具体指从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘选拔程序，甄选出忠诚度较高、有发展潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，成为在本单位或本部门工作领域具有较全面知识的综合素质较高的复合型管理人才与在某一领域内具有较高专业水平的技术型人才。 （二）、储备干部的分类
1、集团储备干部从人员来源分为内部在职定向培养的储备干部和外
部引进培养的储备干部：
（1）、内部在职定向培养的储备干部：指为了适应集团发展需求或各职能部门、分子公司重要管理岗位、技术岗位可能出现空缺的情况，在集团内部选拔培养的有特定职业发展方向的在职储备人员。
（2）、外部引进培养的储备干部：指为集团各职能部门、分子公司相关关键岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的管理人才或专业技术人才。
2、从行政级别分为高管级储备干部；中层储备干部（经理级）；基层储备干部（部门助理、车间主任级）等三个级别。
3、从岗位定位分管理岗位储备干部和技术岗位储备干部。
第五条、 建立“统分结合”的人才培养组织体系
（一）、集团总经理直接领导人才培养与储备干部机制的规划、指导与监督。
（二）、集团人力资源部作为企业人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定、培养计划的统筹安排以及对各职能部门与分子公司人才培养机制的实施检查和考核；并持续推动企业人才培养与储备干部机制的完善和发展。
（三）、各职能部门和分子公司分别作为人才培养的分支机构，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。
第二章 储备干部的甄选
第六条、 储备干部甄选条件、流程
（一）储备干部基本条件
1、正式员工，稳定性较好，爱岗敬业，有奉献精神；
2、须大专或以上学历，年龄原则上基层、中层储备干部40岁以下、
高层储备干部44岁以下（特殊人才年龄、学历可以适当放宽）；
3、企业内部选拔的人员必须是在职期间有良好的职业操守；无贪污受 贿等重大违法乱纪行为。
（二）、储备干部关键资质条件
1、组织协调能力；
2、管理控制能力；
3、分析判断能力；
4、沟通能力；
5、执行力；
6、创新能力；
7、领导能力； 8、团队合作能力； 9、学习能力；
10、承受较大工作负荷的能力。
（三）储备干部综合素质条件
1、性格特征；
2、心理素质；
3、职业倾向；
4、综合能力。
第七条、 储备干部候选人资质、综合素质测试
对候选人进行职业能力倾向、职业兴趣等方面测试，以掌握候选人在 性格、气质、个人职业倾向等方面是否与培养方向和胜任力模型相匹配。
（一）基本条件通过个人材料进行分析；
（二）关键资质条件通过调查表、访谈等形式进行分析；
（三）综合素质条件可借助测评软件进行测评；
（四）对测试结果跟报名管理或技术储备干部方向基本相一致的人员， 可接进入下一环节；
（五）对测试结果跟报名管理、技术储备干部方向不一致的人员，人 力资源部提出预警，但允许候选人进行申诉，通过申诉者可进入下一环节。
第八条、 储备干部甄选办法
（一）集团高管、各职能部门负责人以及分子公司厂长、经理和工程师等中层或中层以上管理、技术人员必须向集团人力资源部推荐1-3名可以培养成同级别岗位或低一级别的内部在职定向储备干部人选。
（二）推荐人填写《储备干部推荐表》（见附表一），如实列出被推荐
人的优缺点以及客观评价，分别于每年1月上旬和6月上旬将推荐（或调整）的储备干部人选名单送集团人力资源部，特殊情况可以随时报送；如推荐人选没有变更不必重复报送。
（三）集团人力资源部对于有研究生及以上学历、双学士学位、高级职称等高素质与高层次人才，视个人意愿可列入储备干部人选。
（四）集团人力资源部对于具有10人以上的单位或部门，年度综合工作绩效排名第一的员工，在符合储备干部基本条件的前提下，视其个人意愿可列入储备干部人选。
（五）公司正式员工可以根据自身综合素质与专业技术，在符合储备干部基本条件的前提下自荐为储备干部人选。
（六）集团人力资源部可以根据公司经营管理需要、企业人力资源现状及公司发展规划，从外部引进储备干部。
（七）通过分析、论证，确定特定部门、特定岗位的最为关键的胜任特征，将基于胜任力的岗位说明书纳入储备干部候选者的测评过程。
岗位说明书作为一种工具，可以为企业从内部和外部选拔、评估各类人才奠定基础。一份基于胜任力的岗位说明书通常包括以下主要成分：工作目的和目标、汇报关系、义务和责任、主要品质内涵和知识技能要求、成功的关键因素、绩效衡量、胜任力模型、工作特点以及轮岗与晋升方向。第八条、内部选拔的储备干部报名程序
（一）候选人填写《储备干部报名表》（见附表二）；
（二）撰写《个人工作总结报告》（见附表三），要求字数不少于2500字，内容应包括两部分：一部分是对过去工作业绩的总结，着重描述过去工作中的成果与不足；第二部分是对未来工作改进的构想：结合本岗位工作对如何提高所在部门以及公司的相关领域的工作绩效提出建议和改进
方案，其中至少要包含就某一个现状\问题而写的合理化建议案；提交一份能证明个人工作业绩和工作能力的材料（包括各类奖项、由候选人制定并已获实施和运行的管理制度、整改方案、科研或管理论文、实验报告等）。第九条、报名资格审查与背景调查
（一）报名资格审查：
候选人的审查条件详见《储备干部报名资格审查要求》（附表四）。
（二）背景调查：
1、对高管级储备干部与博士学位的储备干部须进行背景调查。
2、普通储备干部报名资料未能充分反映候选人情况或存有疑点的，须对候选人进行背景调查，以便确定资料的真实性。
3、符合报名资格的名单进入下一环节的筛选。
第十条、第一次储备资格确认
（一）、公布通过资格审查后的名单，在公司范围内进行为期3天公示确认。对公示确认期间收到的异议或投诉，由人力资源部会同候选人所在部门调查事实，重新进行审查确认。
（二）、资格确认后的名单方可进入下一环节的测试。
第十一条、面试
（一）初试：由人力资源部人员进行初试，就各类储备干部的“必备能力”进行面试和测试；初试合格者方有资格进入复试。
（二）复试：由面试小组对通过初试的人员进行复试，复试内容为必备能力和相关专业知识。
（三）由人力资源部联合相关部门制定结构化面试试题，试题应包括两部分内容：一是考查专业知识的问题；二是考查必备能力的问题（见附
表五《储备干部必备能力》）。要求每一项知识或能力都对应有一个题库可供选择提问。
（四）按管理或技术方向类别（如生产、质量、技术等）组成多个面试小组。每个面试小组由不少于5人组成，应包括以下三类人员：相关领域的领导、技术专家、人力资源部领导和工作人员。
（五）复试小组人员分工如下：
1、人力资源部和相关领域的领导负责“必备能力”类问题的随机提问和有针对性的评价（须根据面试人员所报储备干部类别和管理或技术的培养方向，有选择性、有侧重地考察相关“必备能力”的广度与深度）。
2、技术专家负责专业类问题的提问和评价。
3、人力资源部工作人员负责储备干部甄选面试活动的组织协调，协助主考人员对候选人的回答方式进行引导。此外还要对候选人的临场表现情况进行记录、整理。
第十二条、储备干部候选人第二次资格确认
公布通过复试后的候选人名单，在公司范围内进行为期5天的第二次公示确认。对确认期间收到的异议或投诉，由人力资源部会同候选人所在部门调查事实进行确认或妥善处理。
第十三条、确定储备名单、组织培训
1、通过公示确认后的储备干部候选人方有资格参加公司组织的储备干部职业素养等系列培训；职业素养系列培训考核合格者方可进入公司储备干部培养与人才开发系统，正式成为企业储备干部；
2、培训考核成绩未达标者或不愿参加培训的候选人将予以淘汰。
第三章 储备干部的培养与开发
第十四条、人力资源部负责储备干部职业素养的培训
人力资源部把对储备干部的培养作为公司人力资源开发的独立专项培训项目进行，针对储备干部的特点，对其进行现代企业管理模式、管理技能、团队精神、企业文化、情商管理以及企业制度的相关培训，形成一套规范的培训开发体系。
第十五条、“导师”与“教练”负责专业培训
各职能部门与分子公司的“导师”与“教练”对储备干部负有职业心态塑造、专业知识与岗位技能等三个方面的培养与训练。（负有培训内部定向培养的储备干部的相关责任人称 “导师”； 负有培训外部引进储备干部的相关责任人称 “教练”）。
第十六条、储备干部自我潜能的挖掘
储备干部要对照既定的培养目标与胜任力模型，寻找差距，深挖自身 的潜力，充分发挥内因的决定作用，与导师或教练密切配合，勤奋好学，知行合一，勇于实践，不断提高自己的管理水平或专业技术。
第十七条、内部定向储备干部的培养办法
（一）集团人力资源部负责职业素养提升训练：
内部定向储备干部需接受集团人力资源部组织安排的包括职业素养、企业文化等内容在内的职业提升训练。
（二）对内部定向储备干部实行“导师制”在职培养：
1、由各单位根据集团人才战略与《人才培养与储备干部建设管理办法》，对各级别内部定向培养储备干部分别根据岗位（职位）说明书，以及行业相关要求进行培养；
2、特定上级与相关储备干部分别“结对子”，实行“一带一”、“一
带二” 或“一带三”的“手把手”的“导师制”方式，由导师针对特定岗位、特定人员量体裁衣，有选择性地确定培训目标与方式，制定周详、完善的“个性化”培养计划、培训教材、周期目标、阶段性目标、各节点时间、步骤、教练措施、自我测试标准等等；
3、导师对特定储备干部当前所具备的技能、知识和态度进行分析，包括对其以往的绩效、专业背景、工作年限等进行评估；准确把握储备干部优劣势，因势利导、因人施教，对其不足有针对性地纠正、辅导，以达到在单位时间里培养效果最大化；
（1）善于将缺陷分析法、任务分析法、技能分析法和预测法等方法分别融入到人才培养的相关环节中；
（2）通过知识与技能的联系、比较来学习；理论联系实际，寓教于实践，通过实践学习；
（3）结合储备干部的自身参与、亲身体验，循循善诱、启发思维，并以工作中随机发生的需要引起关注的正确或错误事例为案例进行深层剖析；
（4）注重培养实际效果，加强导师与储备干部的双向互动、沟通，并能够因地制宜、有针对性地解决人才培养过程中出现的新问题，不断改善培训方式、方法。
4、培训计划、培训教材、教练方式、各阶段培养目标以及储备干部表现、业绩等须报送集团人力资源部备查。
（三）内部在职定向培养储备干部的工作记录、评估：
1、储备干部在职培养期间，其导师必须对其工作态度、表现、工作任务完成情况与知识、技能掌握情况进行记录、评定（附表六：《储备干
部工作记录跟踪表》）。
2、集团人力资源部每个月末须对导师的培养效果以及储备干部的能力和业绩提升进行定期访谈，并针对员工投诉或涉及储备干部的各类事故等特殊情况随时进行调查、访谈，了解导师、储备干部以及与导师、储备干部工作密切相关的人员，配合导师的主管领导及时解决存在的问题或予以必要的指导。
第十八条、外部引进储备干部的培养办法
（一）集团人力资源部组织安排的“入模子”培训：
为帮助外部引进人才迅速适应新的工作环境，增加其对企业的历史、产业和政策的了解，更快的融入企业，外部引进人才需接受集团人力资源部组织的“入模子”培训，训练内容为职业素养、企业文化以及企业规章制度体系。
（二）储备干部入职轮岗试用
外部引进储备干部虽有特定培养方向，但为了便于其更多地了解企业 管理运营，打造复合型人才，同时便于正式上岗后工作的开展，除特殊情 况外，均需在与之培养方向相关的岗位轮岗，这既是人才锻炼的过程，也 是企业对人才考察、试用的过程。
1、轮岗试用：
外部引进储备干部原则上要分别到相关的2至3个职能部门或生产车间轮岗试用，分别在轮岗部门指导老师的指导下进行为期三个月的岗位实操训练。原则上每个部门实习一个月；轮岗试用、培养结束后，根据人才的考核结果与工作表现，由集团人力资源部及相关单位共同为其确定工作岗位，并制定其职业规划。
2、指导老师素质要求：
各单位必须为在本部试用的人才明确指导老师。
指导老师任职资格：
（1）主管或工程师级（含）以上职位，且必须在管理或技术上比特定 的试用人才高一个或一个以上级别；
（2）具备丰富的专业知识，有责任感，具有一定的教导能力。 （三）外部引进储备干部试用期的考核
1、指导老师对引进储备干部进行记录、评价：
引进储备干部在试用期间，其指导老师必须对其工作态度、表现、工作任务完成情况与知识、技能掌握情况进行记录和评价。
2、集团人力资源部的跟进评估：
（1）人力资源部对指导老师的工作积极性、责任感，以及培养计划、方式方法等具体培训事务进行定期与不定期访谈，及时跟进考核、评估；并就共性问题与指导老师的单位领导进行沟通。指导老师的直属上级须将指导老师培养人才的实际效果按不少于其全部绩效10%的权重比例纳入考核范畴。
（2）人力资源部对引进储备干部的工作态度、工作表现与职业期望，以及试用效果进行定期与不定期访谈，及时跟进考核、评估（见附表七：《试用人才工作记录跟踪表》）。
3、储备干部试用期月度工作报告：
外部引进储备干部在试用期间每月必须以书面（或电子版）形式向集团人力资源部与培养单位提交工作报告。报告主要内容应包括所学习内容、掌握程度，所完成重点工作内容、完成结果，以及发现的问题、合理化建议等（见附表八：《试用人员月度工作报告》）。人力资源部或用人单位发现试用人员工作表现、专业能力等较差时，可随时申请将其淘汰出局。
4、试用期末考核：
外部引进储备干部试用期满，由集团人力资源部指导，各用人单位实
施对其进行综合素质、工作表现与业绩进行考评。考评结果作为衡量外部引进人才是否转入正式储备干部序列的重要依据（考核内容见附表九：《综合素质能力考评表》）。
第十九条、 对外部引进储备干部实行“教练制”专项培养
（一）外部引进人才结束为期三个月的轮岗试用后，经考核合格者 转入正式储备干部序列。
（二）由各单位根据集团人才战略和《人才培养与储备干部管理办法》，对各级别外部引进储备干部分别根据岗位说明书，以及行业相关要求进行培养，特定上级与相关储备干部分别“结对子”，实行“一带一”、“一带二” 或“一带三”的“教练制”方式：
1、教练针对特定储备干部当前所具备的技能、知识和态度进行分析，包括对其以往的绩效、专业背景、工作年限等进行评估；有针对性地确定培训目标与方式；制定周详、完善的培训计划、培训教材（包括阶段目标、周期目标、时间、步骤、教与练的内容、措施、自我测试标准）。
2、因人施教，寓教于实践；避免简单说教，倡导参与式教练模式。主张以原理讲解、双向互动、现场演练、角色扮演等形式教练；不拘场地、时间，做到随时随地就复杂问题、关键问题反复讲解，以工作中随机发生的正确或错误事例为案例进行深度剖析，以这种结合部门实际工作的方式加强储备干部的感性认识。
3、及时把握外部引进储备干部的思想动态，帮助其消除进入企业前期的陌生感与不适应，使其迅速融入企业；注重储备干部工作理念、价值观的提升、塑造；加强储备干部的职业道德、企业文化与团队精神的培养和引导与提升。
4、以培训成果在储备干部工作中与能力提升中的转化为根本目的；善于启发储备干部的创新思维，鼓励其对管理工作与技术工艺多思多想。密切关注并解决人才培养过程中不断产生的新问题。
5、培训计划、培训教材、教练方式与各阶段培养目标以及需要协调解决的问题等等须报送集团人力资源部，以备追踪检查。
第二十条、对储备干部参会、分配任务等管理要求
（一）为了使各类正式储备干部更多地了解企业的管理运营过程，相关单位领导与储备干部的导师、教练必须安排储备干部列席与其既定培养方向或既定培养职位相关的一般性工作例会、工作研讨会；储备干部可以参与一般性讨论、发言，但无表决权。
（二）相关领导与导师、教练应安排储备干部参加企业相关内训；
（三）企业有计划将相关储备干部外派培训学习；
（四）相关领导与导师、教练除安排储备干部当前职位的工作任务以外，还需按照储备干部既定培养目标的要求，逐步分派与其能力相匹配的工作、任务，使其在实践中锻炼成长。
第四章 对储备干部的考核、任用
第二十一条、 目的
公司对辞职、退休等形成的空缺岗位，或调整岗位、淘汰不合格的在职干部形成的空缺岗位，以及新增加的管理、技术岗位，原则上从公司储备干部中选拔或竞聘；若储备干部中无合适人选，再考虑从其它人员中竞选或外部招聘。
第二十二条、储备干部的考核、晋升、晋级、淘汰
（一）基层储备干部培养周期为2年；中层储备干部培养周期为3年；高管级储备干部培养周期为4年。
（二）储备干部阶段性评估：
1、人力资源部会同相关领导每半年对基层储备干部、中层储备干部的表现、能力与业绩进行阶段性评估，评估方式主要为调查问卷、座谈、访谈和查阅日常考核资料。因主客观原因未达标的者，予以淘汰出储备干部序列。
2、人力资源部会同相关领导每年年末对高管级储备干部的表现、能力与业绩进行阶段性考核评估，评估方式主要为调查问卷、访谈和查阅年度考核资料。因主客观原因未达标者，予以淘汰出储备干部序列。
3、储备干部因个人原因缺席由公司组织的全年度储备干部综合素质系列培训达20%以上场次者，或培训成绩合格率未达到80%以上者，均予以淘汰出储备干部序列。
（三）储备干部因工作需求发生岗位异动时，所在单位应会同人力资源部酌情为其确定新的导师或教练，并延续培养周期，新的导师或教练应承担起培养周期后续的工作；人力资源部会同相关领导按规定对新的导师或教练以及储备干部进行跟踪考核、评估。
（四）期末全方位的总结、考核与评估：
在储备干部培养周期最后一个月，由集团人力资源部组织成立权威的考核评估小组，对照被考核者拟晋升职位的胜任力模型和岗位说明书的要求，从“德、能、绩、勤、俭”等方面对储备干部进行全方位的总结、考核与评估：
1、基层、中层储备干部期末考核评估：以闭卷考试、实际操作、调查问卷、年度绩效与考核评估小组现场提问相结合的方式为主；
2、高层储备干部期末考核评估：以调查问卷、年度绩效与考核评估小组现场提问相结合的方式为主；
3、在培养周期内储备干部表现、能力与业绩特别优秀者可以根据公
司管理运营需求由用人单位或人力资源部申请提前考核评估，考评合格者提前晋升职位 （各类储备干部期末或中途提前考核评估方式、内容、权重等细则另订）。
（五）考核评估小组必须在OA、电子屏幕、看板和公布栏等场所进行为期7天的任前公示，公布所有通过考核评估者的名单、拟晋升职位，接受员工的监督；在公示期间如有员工发现拟晋升人员有贪污受贿、损公肥私或弄虚作假等违法乱纪行为的可以实名或匿名向集团人力资源部投诉。
通过公示的拟晋升人员按照程序由人力资源部申报总经理核准。
（六）对考评合格者原则上需横向交换使用，即在工作对口的前提下，甲单位培养的人才由乙单位使用。
（七）在培养周期结束时经考核达到特定的职位培养标准而尚无职位空缺可以替补时，可以晋升工资等级到相应的职位级别；等待有职位空缺时再予以替补。
（八）在培养周期结束时因主客观原因未达到培养目标的储备干部，人力资源部将会同相关领导会商确定其或进入下一个培养周期，或降级使用，或淘汰出储备干部序列。
（九）在培养周期内有储备干部离职或被淘汰，人力资源部须及时按程序重新甄选储备干部候选人予以补充。
第二十三条、储备干部培训档案管理
（一）集团人力资源部须有专人负责储备干部培训档案的管理工作。
（二）每月末搜集、统计、汇整、录入和归档各类储备干部相关资料。
（三）培训档案包括以下内容：导师、教练档案；储备干部档案；培训计划、方案、工作总结报告、合理化建议、岗位异动记录、考核评估资料、各类培训记录、培训成绩、访谈记录、调查问卷和各种表单等。
（四）人力资源部负责人于每年元月上旬和七月上旬对培训档案进行检查，保证其安全性和完整性。
第五章 对导师、教练的考核与评价
第二十四条、目的
增强各职能部门与分子公司人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感；加强具有培养人才责任的相关领导的使命感。
第二十五条、签订人才培养协议书
集团人力资源部与负有培养储备干部责任的导师与教练需分别签订人才培养协议书，明确双方的权利、责任与考核细则，确保人才培养计划严肃认真、持续有效地推进与实施（储备干部培养协议书另订）。
第二十六条、考核评价权、考核对象
（一）集团总经理有对人力资源部、各职能部门和分子公司关于人才培养计划推进与实施效果的考核、评价权；
（二）人力资源部与职能部门、分子公司负责人有对导师、教练的关于人才培养计划推进与实施效果的考核、评价权。
第二十七条、考核周期、时间
（一）季度追踪调查：时间为每季末最后一周，追踪调查评估成绩纳入导师与教练年度培养储备干部成绩（季度追踪调查表另订）；
（二）年度阶段考核：时间为每年12月下旬，年度培养储备干部成绩纳入导师与教练年度工作考核成绩（年度考核标准另订）；
（三）周期全方位总结考核：时间为培养周期结束前的最后一个月（周期全方位总结考核标准另订）。
第二十八条、考核内容、人才培养专项奖金
（一）考核内容主要包括：储备干部的选拔、培训及轮岗计划的实施、
储备干部各项专业能力的提升、职业心态的塑造的实际效果，以及培养人
才的相对数量等。
（二）在培养周期内成功培养出一名或多名合格的基层、中层或高层管理与技术干部的导师或教练，公司将一次性予以数额不等的人才培养专项奖金；并享有在同等条件下有优先晋升职位、晋升薪酬和获评年度先进个人的权利。
（三）储备干部在培养周期内因岗位异动有不同的导师或教练的，各时段导师或教练将分别以时间段为比例分配人才培养专项奖金。
（四）在人才培养周期内，与导师或教练“结对子”培养的储备干部因故被淘汰出储备干部序列的，或辞退、辞职等原因离开公司的，《人才培养协议书》自然终止，导师或教练没有资格要求全额或部分获得人才培养专项奖金。
（具体考核方式、指标及奖励细则由人力资源部另行制定）。
第二十九条、导师与教练的责任
（一）各级导师与教练作为培养储备干部的第一责任人，对“结对子”的储备干部进行指导训练，是企业人才战略的重要一环，也是管理者本身的主要职责之一，责无旁贷。
（二）未能在培养周期结束时培养出合格储备干部的导师与教练将不能晋升职位与薪资，不能作为年度先进个人的候选人，直至培养出合格储
备干部为止。
（三）对储备干部的培养是各级导师与教练的关键绩效考核指标之一，原则上以不少于10%的权重比例纳入其季度与年度考核范畴。
（四）在培养周期内导师与教练离职或因培养效果未达标而被终止导师或教练资格，人才培养协议书即为终止，此类导师与教练没有资格要求全额或部分获得人才培养专项奖金。
人力资源部会同相关领导须及时按程序重新甄选导师和教练，以确保
人才培养计划的持续推进。
第六章 在职人员岗位轮换
第三十条、轮岗宗旨、轮岗对象
（1）岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干（包括正式储备干部在内）；
（2）便于管理人员和相关单位、部门相互了解与沟通，增强团队合作精神和凝聚力；
（3）避免管理人员因长期任相同的职位失去工作激情而产生的懈怠；
（4）培养、造就一批对企业管理运营有较深入理解的忠诚度较高、综合能力较强的复合型人才。
第三十一条、 轮岗周期
轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况与人力资源部会商确定。
第三十二条、年度轮岗比例
（一）中高层管理人员不少于20%；
（二）财务、技术、生产、品质、营销类人员不少于20%；
（三）储备干部80%；
（四）轮岗的前提条件：
1、经评估能够胜任将要轮值的岗位工作；
2、与培养的方向有密切关联的岗位；
3、沿专业技术渠道发展的人员可另行考虑。
第三十三条、轮岗与晋升的关系
储备干部原则上必须在轮过2个以上岗位才能晋升为正式干部（特聘人员或已经在公司2个以上岗位工作过的人员除外）。
第三十四条、轮岗审批
（一）各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报人力资源部备案；
（二）财务系统人员轮岗：由部门提案——人力资源部审核——集团总经理审批；
（三）跨部门轮岗：由各部门提案——人力资源部审核——集团总经理审批；
（四）中高层干部和工程师等技术骨干轮岗：各单位提案——人力资源部审核——集团总经理审批；
（五）集团人力资源部基于人才发展与人才规划的需求，有权提出特定人才跨部门轮岗；审批权力如上。
各职能部门与相关单位必须顾全大局，克服本位主义，站在人才战略发展的高度，重视并践行轮岗机制；对于跨部门、跨单位的轮岗予以积极配合与支持。
第三十五条、轮岗人员管理
（一）岗位轮换人员编制仍属于派出单位。
（二）岗位轮换人员须接受新单位的工作分配，有义务履行新的职务。
（三）轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原 单位，作为绩效考核的依据。轮岗结束后，由轮岗单位根据《绩效考核管理办法》等相关管理规定进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、奖金分配挂钩。
（四）轮岗人员工资、奖金和保险等费用由派出单位支付。
（五）轮岗人员须在轮岗结束后一周内，向轮岗双方单位以及人力资源部提交书面（或电子版）报告，要求字数不少于3000字，内容应包括：（1）对轮岗部门的相关工作的认识、对轮岗岗位工作的感悟；
（2）深度挖掘、分析自己在轮岗职位上的进步与不足；
（3）结合轮岗岗位工作对如何改善轮岗部门以及公司的相关领域的管
理模式、管理制度和工作流程、工艺等等提出意见和建议，其中至少要包含就某一个现状\问题为案例进行深层次剖析，并就一个具体的客体提出有价值的合理化改进方案。
（4）对轮岗部门人员的综合素质、团队精神、工作激情以及对企业文化的理解与践行进行评估。
第七章 内部兼职
第三十六条、目的
（1）增强对其他单位和部门的认识和了解，增强团队精神，提升员工综合素质和能力，为企业培养和储备人才。
（2）打破部门壁垒，集思广益，增强工作流程与决策透明度。
（3）智力资源共享，减少或避免相关人员因专业和经验的局限性而产生的盲目性、重复性错误。
第三十七条、适用对象
中高层管理干部、技术与业务骨干；尤其对于因为客观原因不适合、不方便轮岗的人员可考虑兼职。
第三十八条、兼职人员的定位
（一）兼职人员以学习、调研、协助与参谋为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议；
（二）兼职单位必须安排兼职人员参加有关工作讨论、工作会议，使兼职人员充分了解相关工作程序与决策程序；兼职人员原则上不具表决权（兼职人员如因特殊情况需要有表决权时，须按兼职报批程序申报核准）；
（三）兼职人员在兼职业务上接受兼职部门领导的管理、指挥；
（四）兼职人员有权行使自己兼职的职责权利，包括对相关工作的知情权、汇报权、投诉权与申诉权。
第三十九条、兼职周期
（1）兼职周期由人力资源部与派出单位和兼职单位协商确定。
（2）原则上一年为一个周期；如果需要，可以延期。
第四十条、兼职形式和职务
内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理、副职或顾问为主。
第四十一条、工作开展方式
（一）兼职人员工作的方式、工作时间由兼职部门与原部门协调确定，工作重点以原单位为主，兼职单位为辅。
（二）兼职人员须统筹、合理地安排本职工作与兼职工作，积极承担兼职单位的相关工作任务；充分发挥兼职人员独特思维、独特视野的作用。
1、兼职人员在兼职部门的工作计划由兼职部门负责人与兼职人员商定，并纳入该部门工作计划；
2、兼职人员的兼职工作计划须报原部门备案。
（三）兼职工作是兼职人员的关键绩效考核指标之一；兼职部门负责人有权对兼职人员相关兼职工作进行考核与评价，并及时将考核与评价反馈给兼职人员原单位，原单位负责人将此考核与评价以5%-10%的权重比例纳入其季度与年度考核范畴。
第四十二条、兼职人员管理
（一）人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于原单位。
（二）审批程序：中层以下人员由各单位提案，人力资源部审批；中高层和同级别业务、技术骨干需各单位提案，人力资源部审核、集团总经理审批。
（三）兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“兼职通知函”正式通知兼职单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
（四）接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供必要的工作环境和条
高校引进实习生培养方案 一、方案主题：高校引进实习生培养计划方案 二、目的： 根据公司当前紧缺的专业人才需求,重点选取家具行业相关的大中专院校或技校建立起长期的合作关系。在公司内建立毕业生实习基地，为广大毕业生提供一个提前适应工作岗位的平台。毕业生实习阶段和正式员工享受同等的培训待遇及福利待遇，同时每月发放一定的补贴。建立大学生实践基地,可以在招聘高峰到来之前吸引到高学历的优秀人才,特别是行业相关方面毕业生，减少企业搜寻人才的成本：可以很好地缓和企业人才短缺的危机，通过对储备人才的培训，晋升到目标岗位；对于企业形象的对外宣传,也不失为一个途径。 三、人才储备的目标： (1)建立人才池，储备后备人才。关键技术岗位或管理岗位,后备储备人才达到3-5人：非关 键性岗位,在需要时，有途径及时招聘到合适人员。 (2)节省企业用工成本，提升公司员工素质 四、宗旨：以人为本、价值创新 五、引进对象：家具行业相关的大专院校应届毕业生 六、项目负责人： 总负责人：行政人事部经理 助理：培训专员 项目小组成员： 培训师：各部门负责人、企业培训师 七、人才储备具体实施方案： （1）岗位梳理： 由行政人事部牵头协同相关部门根据公司发展需要对关键岗位进行梳理，列出定向培养岗位 及需要人员数量。 （2）大学生实习计划流程图：
（3）实习培养：
1、集训：（2周） 1）思想融入：企业文化、企业概况、《公司规章制度与日常行为规范》、企业参观（1天） 2）考验意志：军训（3天） 3）深入学习：产品知识培训（1天）、工厂实习（6天）4）总结、筛选定岗，合格人员签定《实习协议》（见附件一） 2、在岗培养：（3—6个月） 1）明确储备人才的身份、地位、培养期限、目标岗位,建立储备人才个人档案。 2）每人/每个岗位设立培训负责人针对岗位制定培训方案（见附件二）； 3）培训形式： （1）师傅带徒弟： 一个师傅（在岗实习培训负责人）带一个徒弟,也可以同时带几个徒弟，徒弟数量的多少由工作岗位的重要程度确定。重要岗位，师傅所带的徒弟要尽量少，使得徒弟在学习过程中完全理解所学技能。 （2）课堂培训： A、《校园人到企业人角色转换》； B、《职业素养与职业技能提升》； C、《人际沟通与协调》； D、《职业生涯规划与自我管理》； E、《职业形象与礼仪》； F、《优秀培训心得总结演讲》。 （3）座谈会（每月定期举行一次）：实习学员集中交流、沟通（室内或室外） （4）一对一面谈（实习人员的思想状态、工作情况进行交流） 3、考核： 1）在岗培训考核：公司密切关注实习生的工作表现，对其展开多维度的了解，做出准确评估（见附件三月度考核表）； 2）结业考试（考试试卷、实操考试）由各部门负责人与行政人事部进行测评； 3）面谈考核、工作总结（行政人事部）：个人素质、价值观匹配度、就业意愿等进行评定；（见附件四、附件五） 4）采用座谈会的形式，由公司高层、行政人事部、用人部门和实习生进行交流，总结部门实习的成果。 具体考核评估方式有：口试+笔试+工作总结+实践操作+座谈会。并延用四种评估方式，对实习生进行后期追踪、访谈，了解其成长满意度以及离职率，并就相关问题进行总结、反馈、改善。
XX公司 储备干部)管理办法 第一条目的 坚持人才引进与本地化相结合，通过对储备干部的培养及开发，造就一支德才兼备、高效、稳定的职业经理人队伍。 第二条组织领导 储备干部的选拔和培养在公司总经理经营班子直接领导下进行，总经理办公室具体负责储备干部的管理和运营，推动公司储备干部队伍的建设和发展。 第三条建立公司储备干部人才库 1、公司经理级以上管理人员每人都必须培养1-2名能够接替自己工作的 储备干部；每一位经理级以上管理人员都必须向公司总经理办公室推荐1-2名储备干部人选，并填写《储备干部推荐表》，如实列出被推荐人的优缺点，分 别于每年1月31日和7月31日前将推荐（或调整）的储备干部人选名单送公司总经理办公室，如推荐人选没有变化不必重复报送。 2、公司员工通过实践与学习，挖掘潜力，提高素质，可自荐为储备干部 人选，填写《储备干部推荐表》送公司总经理办公室。 3、公司总经理办公室根据公司经营管理需要、人力资源状况及公司发展 规划，对于有研究生及以上学历、双学士学位、高级职称等高素质与高层次人才，视个人情况可列入储备干部人选。 4、公司总经理办公室对成为储备干部人选的人员进行人才能力倾向测评。 5、公司总经理办公室根据推荐意见和人才能力倾向测评的结果，拟定储 备干部名单，建立部门经理后备人才库，人才库名单经公司总经理批准后有效，并知会其所在部门负责人。 第四条储备干部考核管理 1、储备干部每半年进行一次储备干部专项考核，由其直接上司负责，公
司总经理办公室协助，填写《储备干部考核评分表》。 2、储备干部的日常考核（含月度或季度考核）与专项考核加权汇总，将作为储备干部的考核总成绩，其中日常考核成绩占40%，储备干部专项考核成绩占60%。 3、储备干部汇总考核总成绩分别在每年1月31日和7月31日前用信封密封送公司总经理办公室，由总经理办公室进行整理，并对各部门储备干部进行监督、指导和服务。 4、储备干部考核总成绩为良好以下或连续2次为良好的，将从储备干部名单中淘汰（其中属于部门推荐的储备干部由推荐人重新推荐新的人选），其 余人选继续列入储备干部进行培养。 第五条储备干部的培训与开发 1、储备干部的直属上司有义务提高储备干部的综合素质及实际工作能力。 2、公司总经理办公室把对储备干部的培训作为公司人力资源开发的独立专项培训项目进行，针对储备干部的特点，对其进行管理技巧、管理知识、各项制度和法规等多方面的专项培训，提供外出培训或出国培训的机会，形成一套规范地、系统化培训开发体系。 3、储备干部要深挖自身的潜力，充分发挥内因的决定作用，通过自学与 实 践，提高自己的专业技术或管理水平。 第六条储备干部的晋升 公司提拔主管或部门经理以上人员，先从公司储备干部中选拔或竞聘，若储备干部中无合适人选，再考虑从其它人员中竞选。 第七条对储备干部管理规定 1、发生岗位异动的储备干部第一个半年度不列入储备干部考核范围，从第二个半年度开始按储备干部的考核办法进行考核。
储备干部管理规定 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】
储备干部管理办法 一、总则 秉承“XX人才XX造”的人才开发理念，为保障集团人才梯队建设的持续性、有效性和科学性，加强对储备干部的筛选、培养、考核以及管理。规范储备干部的入职、培养、定岗、晋升程序与流程，特制订本办法。 二、适用范围 本办法适用于集团各事业部、分公司以及职能部门。 三、原则与要求 1、储备干部培养是集团人力资源部为打造集团未来“三支队伍”建设的一项重要工程，与集团人才梯队建设并列为集团人才培养储备的实施项目，与人才梯队建设结合实施，以达到最大程度的资源共享共用，减少投入，提高产出。 2、储备干部培养的目标坚持培养“XX知识与专业技术兼备”的管理人才的培养政策，即培养具备XX知识与XX专业技术的管理人才。 3、围绕储备干部培养所产生的一切文件、表单等资料均需作为集团内部保密资料保存。 四、权责范围 储备干部的招聘甄选、培养开发以及定岗任命由集团人力资源部统筹实施，各单位配合执行。 五、储备干部的定义 储备干部指集团管理阶层的储备人才。 具体指集团从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘程序，甄选出最具潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，充实其成为管理层所需要的能力、知识和技术。最终成为集团的中层甚至高层管理人员。 六、储备干部的管理 储备干部在定岗前的管理单位为集团人力资源部。 储备干部在职期间需遵守集团一切规章制度。其入职、晋升、加薪等程序也需依据集团人力资源相关管理制度执行。 七、储备干部的分类 集团储备干部分为新进定向储备干部、新进非定向储备干部与内部在职定向储备干部。 1、新进定向储备干部：指为集团管理层未来发展需求或集团各管理岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的专业技术管理培养人员。 2、新进非定向储备干部：指为集团某一既定管理岗位而通过校园招聘或其它渠道招聘的各类专业技术人员。 3、内部在职定向储备干部：指为集团管理层未来发展需求或集团各管理岗位可能出现空缺的情况在集团内部定向聘用选拔培养的在职储备人员。
储备经理培养计划及执行案 一、目的 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和储备经理甄选计划以及岗位轮换计划、部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养储备经理队伍，以便建立松乔餐饮管理公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。 二、培养目标坚持“专业培养和综合培养同步进行”的储备经理培养政策，即培养职业化素养高、专业技能突出和综合型的管理人才。专业技能突出是指在某一工作领域掌握较高专业技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 三、组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施储备经理培养工作，并为各部门储备经理培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的储备经理培养，并配合人力资源部实施相关储备经理培养工作。 四、储备经理梯队建设培养实施 (一)建设基础 1、建立储备经理库 2、入库式 1) 通过公司组织的储备经理选拔活动，经评委及领导最终确定的储备经理，学历大专及以上； 2) 公司招聘的储备人才，学历大专及以上； 3）工作表现突出，学习能力强，且有一定专业和管理基础的员工，由本人申请或部门推荐,
储备干部培训发展方案 一、目的和必要性 人才是企业发展的关键，谁掌握了关键人才，谁就占领了竞争制高点。企业根据发展战略目标，通过有预见性的内部人才开发和外部的人才引进，使得人才的数量、质量和结构能够满足企业生存和发展的需要。 建立储备干部培训制度是企业可持续发展的需要。建立储备干部培训制度是实现企业超常规、跨越式发展的要求。建立储备干部培训制度，是企业防止因管理层人才流失给企业造成损失的最好措施。建立储备干部培训制度是提高企业竞争力的需要。储备干部培训制度是企业战略发展目标实现的必然要求。 二、原则 1服从于、服务于企业发展战略的原则。 2服从于、服务于提升企业核心竞争力的原则。 3前瞻性的原则。 4全方位储备的原则。 5内部挖潜与外部引入相结合的原则。 6储备培训与使用相结合的原则。 7储备培训和流动相结合的原则。 8既注重数量，更注重结构合理的原则。 三、培养责任人 储备干部培养培训的主要责任人各级各单位的中高层主管和经理是储备干部培养主要责任人。人力资源部辅助培养，主要提供技术支持、管理方案计划的设计、配合各级各单位的中高层主管和经理、提供咨询等服务。 公司成立储备干部培养委员会，主要成员包括公司高层、各部门经理人员、相关专家及人力资源部门。委员会对储备干部的培养进行整体的规划和监控指导。 四、贮备储备干部等级分类
储备干部分为五个等级，即E类、D类、C类、B类、A类，每一培训周期对应相应的等级，只有通过考核合格才能上升一个等级，并接受相应的培训。 五、培养期限 储备干部一般培养期限为五年，根据实际情况可进行适当的增减。以一年为一培训周期。 六、储备干部的选拔 储备干部选拔程序流程图 （一）储备干部需求确认 人力资源部门根据企业战略规划制定人力资源战略规划，各部门依据战略规划预测和提出本部门的人才需求，确认需求储备干部的数量、岗位、性质等并提出申请。由委员会会申请进行审查和确认。汇总总体需求量，储备干部需求确认。 （二）储备干部来源 根据储备干部的需要、要求分析并选择来源。来源包括企业内部来源、企业外部来源及校园招聘来源，根据具体的需求来确定来源。 （三）储备干部选拔方式 企业内部来源选拔方法：通过布告法，向所有的符合资格条件的员工公告，公开进行竞聘。选拔指标包括知识经验、工作业绩、综合素质和潜质（沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、领导能力、决断力、团队合作能力、抗压能力）。 企业外部来源及校园招聘来源选拔方法：主要通过简历筛选、能力测试、面试等环节进行人员的筛选和选择。 （四）储备干部人员确认 通过筛选和科学的测评，慎重地甄选，根据企业的需要最后确定具有领导潜质的储备干部人员。 七、储备干部的培训程序设计
储备干部管理办法 一、总则 秉承“ XX人才XX造”的人才开发理念，为保障集团人才梯队建设的持续性、有效性和科学性，加强对储备干部的筛选、培养、考核以及管理。规范储备干部的入职、培养、定岗、晋升程序与流程，特制订本办法。 二、适用范围 本办法适用于集团各事业部、分公司以及职能部门。 三、原则与要求 1、储备干部培养是集团人力资源部为打造集团未来“三支队伍”建设的一项重要工程，与集团人才梯队建设并列为集团人才培养储备的实施项目，与人才梯队建设结合实施，以达到最大程度的资源共享共用，减少投入，提高产出。 2、储备干部培养的目标坚持培养“ XX知识与专业技术兼备”的管理人才的培养政策，即培养具备XX知识与XX专业技术的管理人才。 3、围绕储备干部培养所产生的一切文件、表单等资料均需作为集团内部保密资料保存。 四、权责范围 储备干部的招聘甄选、培养开发以及定岗任命由集团人力资源部统筹实施，各单位配合执行。 五、储备干部的定义 储备干部指集团管理阶层的储备人才。 具体指集团从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘程序，甄选出最具潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，充实其成为管理层所需要的能力、知识和技术。最终成为集团的中层甚至高层管理人员。 六、储备干部的管理 储备干部在定岗前的管理单位为集团人力资源部。储备干部在职期间需遵守集团一切规章制度。其入职、晋升、加薪等程序也需依据集团人力资源相关管理制度执行。 七、储备干部的分类 集团储备干部分为新进定向储备干部、新进非定向储备干部与内部在职定向储备干部。 1、新进定向储备干部：指为集团管理层未来发展需求或集团各管理岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的专业技术管理培养人员。 2、新进非定向储备干部：指为集团某一既定管理岗位而通过校园招聘或其它渠道招聘的各类专业技术人员。 3、内部在职定向储备干部：指为集团管理层未来发展需求或集团各管理岗位可能出现空缺的情况在集团内部定向聘用选拔培养的在职储备人员。 八、储备干部的招聘甄选、培养、考核、淘汰与晋升 （一）储备干部的招聘甄选 储备干部的招聘甄选由集团人力资源部负责制定招聘甄选计划并组织实施。 （二）储备干部的培养
1、储备干部是公司内部的行政人员、主要是负责更部门的专业技能培训及管理刚被公司录用必须与人事助理一样对五个部门进行了解并熟练的操作。 2、储备干部的薪资 刚被公司录用后在培训期间，薪资大概会在1000-1500 右，公司提供免费住宿、车费按制度报销。培训过后薪资大概是3500左右。按能力给晋升空间。 3、储备干部的要求 1、责任心强、有耐心 2、有思考和创新能力 3、做事细心，善于思考 4、交际能力好 5、口才好、独立能力强 6、有强烈的上进心和自觉性 7、中专以上学历 8、18-25 岁
人事助理的职责及要求 1、人事助理：是代替人事部经理培训新进职员和分配新进职员的岗位及考勤、部门之间的人员调整及调动。 被录用之后人事助理需要从销售部门、行政部门、文职、 财务部和人事部全方面的了解及熟练的操作。所以需要接受 一段时间的带薪培训。｛培训时间最长为三个月｝ 2、人事助理的薪资 培训期间的薪资是看个人表现，大概是1000-1500 左右，公司提供免费住宿、车费按制 度报销。正式进入人事岗位后薪资大概在3500左右，按能力给晋升空间。 3、人事助理的要求 1、善于与人沟通和交流 2、自信、大方、口才好、幽默 3、独立性强、适应环境能力强 4、学习能力强、善于思考 5、大专以上学历｛有经验者可特殊｝ 6、18-25 岁
1、销售顾问是属于客服部门，所负责的是一些客户的沟通 交流。产品的讲解，售后服务的安排和管理。一旦被公司录用后需要经过市场部的口才、交际、流程及跟客户沟通交流的方法熟练，所以需要一段时间的培训。最长时间为三个月，看个人的接受能力。 2、销售顾问的薪资 培训期间的薪资大概是1000-1500 左右，培训结束后按能力大概在3000-5000 左右。提供免费住宿和车费报销制度。3、销售顾问的要求 1、善于学习、思考 2、沟通交流能力强 3、适应能力强 4、能接受全国出差 5、责任心强，有耐心 6、大专以上学历 7、18-25 岁
储备人才培养计划及执行方案 一、目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养储备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。 二、培养目标 始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 三、组织形式 1、公司综合管理部负责组织实施储备人才培养工作，并为各部门人 才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的储备人才培养，并配合综合管理部实施相 关人才培养工作。 四、储备人才梯队建设培养实施 （一）建设基础 1、建立储备人才库 2、入库方式 1)公司招聘的储备人才，学历大专及以上； 2)工作表现突出，学习能力强，且有一定专业和管理基础的员工， 由本人申请或部门推荐，经分管领导批准后也可入库，学历适当放宽。 3、入库人员的基本素质
1)专业、敬业、效率 2)学习、开拓、奉献、品质 3)智慧、监督力、自信、主动积极、果断 4、入库人员的评价重点 1)知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素 质较强，并且服众的人员 2)关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、 管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。 （二）培养原则 1、综合管理部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循 以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和 三个层级的系统性； 2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，综合管理部和各部门 采取分工协作的方式来实施培养计划。 （三）实施方式 1、培养模型——TACT TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。 2、具体培养方式
东方百佳储备干部管理制度 一、目的：为加强公司储备干部管理、保障人才梯队建设的持续性、有效 性、 严谨性、科学性，使储备干部之入职、转岗、晋升、调薪、激励、离职有所依循，特制定本制度。 二、适用范围： 本办法适用于甘肃东方百佳商贸有限公司（以下简称公司）的所有储备干部。 三、界定：储备干部是指公司从企业发展与人才梯队建设角度出发储备的，用于补充公司各级管理与专业技能岗位空缺的，在现阶段能力与经验均距岗位要求存在差距的预备管理人员。 四、储备方式： 1、外部招聘：要求从事零售行业两年以上工作经验，身体健康、相貌端正、为人正直、有强烈的责任心和事业感，有服务意识，能吃苦耐劳，对零售业有浓厚兴趣和热情，经过人力资源部高级经理初试，常务副总经理复试通过后，可确定为储备干部。 2、内部选拔：公司每年会根据各部门、各门店的管理岗位需求及现状不定期安排组织分类储备干部选拔赛，在选拔赛中由各评委按选拔要求进行现场评分及提问。对于表现优异且突出者，结合日常工作表现评定，经过严格甄选，由人力资源部高级经理提报总经办审批后可直接确定为储备干部。
3、各部门提报：入职公司满二年以上者，在工作中积极肯干，有一定的创新思维，业务技能突出，且具备发展潜力，由门店或部门逐级评定通过后可直接提报至HR，HR经过面谈审核后可确定为储备干部。 五、储备干部培训 1、储备干部一经确定，均需经过系统的培训和带训； 2、储备干部的入职培训由HR培训发展部负责；在职培训由门店安排一个直接负责人按照储备干部培训计划实施全面培训并辅助带 训； 3、培训计划由其所储备部门负责人依据HR制定的培训内容范围制定月/季度培训计划； 4、储备主管培训内容： 培训课程表
储备干部管理规定集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
储备干部管理办法 为建立和完善我院人才培养机制，合理地挖掘、开发、培养储备人才队伍，以便建立我院的人才梯队，现特制定本办法。 一、适用范围 本办法主要适用于外部招聘储备干部和内部选拔储备干部的培养。 二、储备目标 始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业技术人才和综合管理人才。专业技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 三、储备实施 （一）建设基础 1、建立储备人才库：对外招聘、内部竞选。 2、入库方式 （1）对外招聘储备人才，学历大专及以上。 （2）内部竞选工作表现突出，学习能力强，在我院有一定专业和管理基础的员工，由本人申请或部门推荐，经考核批准后也可入选，学历适当放宽。 （3）入库人员的基本素质
①专业、敬业、效率 ②学习、开拓、奉献、品质 ③智慧、监督力、自信、主动积极、果断 ④入库人员的评价重点：知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强，并且服众的人员。关键资质：沟通能力；分析判断能力；计划组织能力；管理控制能力；应变能力；执行力；创新能力；领导能力；决断力；人际关系能力；团队合作能力；承受压力的能力。 ⑤外形条件要求：外形条件较好，形象气质佳，男性身高 1.7米以上，女性身高1.6米以上，男女比例为1:2，女性优先考虑。 （二）培养原则 1、提前储备原则，根据院里发展需要，提前对管理岗位进行储备，以保障院里关键人才需求能够及时得到满足。 2、坚持严控编制、计划进人的原则； 3、坚持统一组织、分工负责的原则； 4、坚持内部选拔为主，外招储备为辅的原则； 5、坚持民主、公开、竞争、择优的原则。 （三）实施方式
储备干部管理制度 一、制定目的 为加强储备干部（以下简称储干）管理、保障人才梯队建设的持续性、有效性、严谨性、科学性，使储备干部之入职、转岗、晋升、调薪、激励、离职有所依循，特制定本制度。 二、 适用范围 本办法适用于公司所有储备干部之工作及薪资解释。 三、 术语界定： 储备干部指公司从企业发展与人才梯队建设视角出发储备的用于填补公司各级管理与技术职位空缺的在现阶段能力与经验均距职位要求存在差距的人员。 四、 工作权责：本制度由人力资源总部制定、执行、修缮、解释。 五、 基本内容： 1、 培训。 1）各事业部人事部负责储干的入职培训与在职培训工作，编制储备干部年度培训计划并督促相关各部门按培训程序/指引、计划执行培训。形成储干培训的《人员培训记录》、《年度培训计划的培训记录》、《在职培训考核记录》、《入职培训记录》。并按工号次序存放入职培训记录。 2）如培训合格，部门主管填妥入职培训记录，由各事业部人事部存档；如培训不合格,部门主管根据该职员之表现决定是否加长培训期、调职再培训或放弃。 2、晋升和降职。 i 由储干晋升为领班、班长或课长以上职位者，应先填写《人员增补申请表》并附该部最新组织架构图、书面考评报告，经其直属部门主管、事业部人事部及主管审核确认后，送人力资源总部复核并报总管理处、总裁核准。各部门主管应
对提出晋升人员的综合素质、敬业精神、工作业绩和岗位表现进行严格考核，并附上书面考评意见，而不仅仅是一个签名。 ii 储干可因个人原因向公司提出晋升或降职请求，由用人部门各阶主管、事业部人事部及主管签批后，即可交人力资源总部复核，由人力资源总部最终考核后报总管理处、总裁核准，其异动自总裁核准之日起生效。 iii 对业绩不良者或多次违反公司规章制度储干降为生产员工。 3、异动管理。 i. 异动储干填写《储干异动审批表》，详细写明异动原因并注明异动人员在公司内部的亲属关系。 ii. 员工之间异动由生产部各阶主管、事业部人事部及主管签批后，即可交人力资源总部核准生效。 iii. 储干异动为职员须经人力资源总部考核合格后方能呈总管理处、总裁核准。考核内容分为专业知识、专业技能两个方面。考核结果以70%的分数额为合格。 iv. 储干异动须用人部门先填写《人员增补申请表》（须附上该部门最新组织架构图，并在图上用色笔标明需增补的岗位），经各阶主管初审，报送人力资源总部，待总管理处核准后，方可填写《职员工异动审批表》。 v. 异动手续完成后，异动储干的资料留人力资源总部存档；同时由人力资源总部知会异动当事人，通知异动当事人更换厂证并按时到新岗位报到。在没有接到正式通知之前，提前到新岗位工作者不予计发工资。 vi. 储干异动为间接员工或职员的试用期为2-3个月，试用期间给予计时工资，计时工资标准为2元/时-3元/时。各岗位的具体执行标准参照异动当事人前期月度平均工资，由人力资源总部审批、总管理处、总裁核准。 vii. 异动试用期满，考核不合格者，则予以调换岗位或降职使用。如不接受降职或调换岗位处理者，则准予办理离职手续。
XX公司储备干部管理办法 一、总则 秉承“XX人才XX造”的人才开发理念，为保障公司人才梯队建设的持续性、有效性和科学性，加强对储备干部的筛选、培养、考核以及管理。规范储备干部的入职、培养、定岗、晋升程序与流程，特制订本办法。 二、适用范围 本办法适用于公司各事业部、分公司以及职能部门。 三、原则与要求 1、储备干部培养是公司人力资源部为打造公司未来“三支队伍”建设的一项重要工程，与公司人才梯队建设并列为公司人才培养储备的实施项目，与人才梯队建设结合实施，以达到最大程度的资源共享共用，减少投入，提高产出。 2、储备干部培养的目标坚持培养“XX知识与专业技术兼备”的管理人才的培养政策，即培养具备XX知识与XX专业技术的管理人才。 3、围绕储备干部培养所产生的一切文件、表单等资料均需作为公司内部保密资料保存。 四、权责范围 储备干部的招聘甄选、培养开发以及定岗任命由公司人力资源部统筹实施，各单位配合执行。 五、储备干部的定义 储备干部指公司管理阶层的储备人才。 具体指公司从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘程序，甄选出最具潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，充实其成为管理层所需要的能力、知识和技术。最终成为公司的中层甚至高层管理人员。 六、储备干部的管理 储备干部在定岗前的管理单位为公司人力资源部。 储备干部在职期间需遵守公司一切规章制度。其入职、晋升、加薪等程序也需依据公司人力资源相关管理制度执行。 七、储备干部的分类 公司储备干部分为新进定向储备干部、新进非定向储备干部与内部在职定向储备干部。 1、新进定向储备干部：指为公司管理层未来发展需求或公司各管理岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的专业技术管理培养人员。 2、新进非定向储备干部：指为公司某一既定管理岗位而通过校园招聘或其它渠道招聘的各类专业技术人员。
储备干部操作管理办法 1 1185 刘永泉原创 | 2010-10-28 09:11 | 投票 关键字：刘永泉储备干部 这段时间,一些朋友问如何对储备干部进行科学有效的管理?现将澳克士培训学院2007年开始执行的《储备干部管理办法》与大家分享，希望能有所帮助。
一、制定目的 为加强储备干部（以下简称储干）管理、保障人才梯队建设的持续性、有效性、严谨性、科学性，使储备干部之入职、转岗、晋升、调薪、激励、离职有所依循，特制定本制度。 二、适用范围 本办法适用于公司所有储备干部之工作及薪资解释。 三、术语界定： 储备干部指公司从企业发展与人才梯队建设视角出发储备的、用于填补公司各级管理与技术职位空缺的、在现阶段能力与经验均距职位要求存在差距的人员。 四、工作权责：本制度由培训学院制定、执行、修缮、解释。 五、基本内容： 5-1、培训。 5-1-1 培训学院负责储干的入职培训，各用人部门负责在职培训工作。培训学院根据各部门提出的干部储备要求编制公司储备干部年度培训计划并督促相关各部门按培训程序/指引、计划执行培训。形成储干培训的《人员培训记录》、《年度培训计划的培训记录》、《在职培训考核记录》、《入职培训记录》。并按工号次序存放入职培训记录。 5-1-2 如培训合格，转自各自的用人部门进行专业技能的培训。整体培训结束后由部门主管填妥入职培训记录，由人力资源部存档；如培训不合格,部门主管根据该职员之表现决定是否加长培训期、调职
再培训或放弃。 5-2、晋升和降职。 5-2-1 由储干晋升为拉长、主管或部门主管以上职位者，应先填写《人员增补申请表》并附书面考评报告，经直属部门主管、及人力资源部审核确认后，报总经理核准。各部门主管应对提出晋升人员的综合素质、敬业精神、工作业绩和岗位表现进行严格考核，并附上书面考评意见，而不仅仅是一个签名。 5-2-2 储干可因个人原因向公司提出晋升或降职请求，由用人部门主管签批后，即可交人力资源部复核，由人力资源部最终考核后报总经理核准，其异动自总裁核准之日起生效。 5-2-3 对业绩不良者或多次违反公司规章制度储干降为生产员工。5-3、异动管理。 5-3-1 异动储干填写《储干异动审批表》，详细写明异动原因并注明异动人员在公司内部的亲属关系。 5-3-2 员工之间异动由生产部主管及厂长/生产部长/生产总监签批后，即可交人力资源部核准生效。 5-3-3 储干异动为职员时须经人力资源部考核合格后方能呈总经理核准。考核内容分为专业知识、专业技能、企业价值行为三个方面。考核结果以70%的分数额为合格。 5-3-4 储干异动须用人部门先填写《人员增补申请表》，经部门主管初审，报送人力资源部核准后，方可填写《职员工异动审批表》。
储备干部培养方案 1、储备干部培养方案 一、培养背景 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。 二、培养方向及目标 1、培养方向：培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的各岗位梯队人才； 2、培养目标：3-5年内成为公司管理部门骨干。 三、适用对象 1、毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制本科毕业生； 2、每年毕业的有培养潜质的优秀全日制大专、本科毕业生。 四、招聘条件要求及薪酬福利 1、招聘条件及要求： ① 身体健康，善于思考，有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜力； ② 学习成绩优良、中共党员（含预备党员），担任班级以上学生干部优先考虑； ③ 热爱工作，积极上进； ④ 有强烈的事业心，富有工作激情，认同东阳集团的人才观、价值观等企业文化理念；
⑤ 愿意并能够接受在基层学习、工作、训练的考验，愿意并能够承受较大工作压力； ⑥ 品行端正，有良好的自律性和团队协作精神的本科毕业生； 2、薪酬福利：按公司目前规定和董事长指示执行。五、基本思路（分三个阶段进行） 为了能使人才梯队建设人员（暂定义为储备干部）快速融入公司的企业文化氛围，并提高自身的工作技能及沟通协作、团队意识、工作积极主动性和对公司归属感等方面的综合素质，人事行政部拟制定系统的培养方案，分三个阶段进行： 第一阶段培养策略（2010年11-12月）： 1、熟悉公司环境：11-12月上旬全部招聘到位，让储备干部熟悉公司环境、企业文化、规章制度、运作流程，培养纪律意识，塑造积极心态和团队精神； 2、主要培训课程：储备干部与公司高层见面会、公司文化与规章制度、各部门运作流程与职责、塑造积极心态、建设优秀的团队； 第二阶段培养策略（2011年1月-2011年3月）： 1、岗位轮换：以轮岗为主，让储备干部了解相关部门运作情况，扩大职业发展的视野，为以后工作建立基础，更好促进部门间的合作；同时明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，提升工作能力，尽快进入工作岗位； 2、主要培训课程：跨部门轮岗、时间管理、心态管理、资深前辈经验交流、职业礼仪、基础管理知识、沟通与人际关系、职业生涯规划、座谈会。 第三阶段培养策略（2011年4月-2011年6月）： 1、职业辅导及素质测评指导：了解储备干部的职业目标和职业理想，分析自身的优势和劣势，辅导其进行职业生涯规划，确定职业发展方向。此阶段培训侧重于岗位任职资格理想状态与现实状态的差距，实行个性化培训策略，缺什么补什么； 2、定岗：通过对储备干部的职业发展辅导及素质测评、工作绩效评价后，根据其职业倾向等个人情况及各部门需求，由人事行政部统一协调各部门确定储备干部的最终分配方案，即确定岗位。 通过以上三个阶段的培养，基本上完成储备干部的基础培训，进入正常工作状态。 六、培养方式 在储备干部没有完全定岗前，由人事行政部每月统一集中学习一次（以团队精神塑造、管理技能为主），和基层工作交错循环相结合进行，从试用期开始即统一安排相关的岗
储备干部培养制度 文件编号 OPH2010006 页次 1 / 2 版次 A 编制 陈慧源 审核 批准 一、 目的 为提高员工工作积极性，给优秀员工提供发展晋升的机会，做好人才培养储备工作，特制定本方案； 二、 储备干部培养流程 适用岗位：A 类（组长、技术员），B 类（副组长、全检员、物料员） 原则：选拔过程坚持公平、公正、公开，做好宣传工作，鼓励员工积极进取，对储备干部的培训坚 持不脱产原则； 选拔条件：综合素质较好，具有一定管理能力、团队合作精神及沟通协调能力；能长期服务于公司； 三、 补充说明 1、 储备干部比例：比例为现场管理人数的10%配置，储备干部试用1个月合格后可以享受储备 补贴A 类200元/人/月，B 类100元/人/月，直至（开调动单）上岗转正后取消； 2、 申请内容：员工原岗位，现所储备岗位；储备岗位补贴金额； 3、 其他：车间要根据储备岗位制定具体的培训计划及时间表备案人事部；储备干部试用时间权限由车间把控，车间不需要开调动单只需更改该员工厂牌等；储备干部正式上岗后，开调动单（如：操作工调至组长）→进行转正。 上海晨光文具股份有限公司 车间选拔，提交申请，经人事审核、经理审批 （坚持公平、公正、公开三原则） 统一培训并制定详细培训计划 (部门主管确定其是否成为储备干部人选) 培训通过正式进入储备干部的试用期 (试用期内可享受补贴，更换厂牌、厂服等) 试用合格给予转正 (开调动单按员工转正手续办理)
欧宝分厂人事部 二〇一〇年五月六日附：《储备干部培养申请单》 储备干部培养申请单 部门姓名工号入厂日期 原工作岗位现储备 岗位 岗位补贴 标准 申请 日期 个 人 评 价 签字： 部 门 主 管 意 见 签字： 人 力 资 源 部 意 见 签字： 总 经 理 意 见 签字：
【最新整理，下载后即可编辑】 江苏恩华药业股份有限公司 人才培养与储备干部机制管理办法 第一章总则 第一条、目的 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位储备人才甄选计划以及岗位轮换计划、兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立系统的配合企业战略发展的人才培养机制，为企业可持续发展提供管理与技术支持。 第二条、原则 坚持外部人才引进与本土化相结合的原则；坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才培养方针；坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养综合型的管理人才和专业型的技术人才。并采取“动态进出”的方式进行循环培养。通过对人才的培养及开发，旨在造就一支德才兼备、高效、稳定的职业经理人队伍。 第三条、人才培养目标 为了适应企业快速发展与提高核心竞争力的需求，优化企业人才结构，防止可能存在的人才断层，建立可以纵向与横向发展的高素质
的企业人才梯队成为我们企业战略发展必须达到的关键指标。 第四条、储备干部的定义、分类 （一）、定义 储备干部指集团各职能部门或分子公司管理岗位与技术岗位的重点培养的后备人才。具体指从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘选拔程序，甄选出忠诚度较高、有发展潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，成为在本单位或本部门工作领域具有较全面知识的综合素质较高的复合型管理人才与在某一领域内具有较高专业水平的技术型人才。 （二）、储备干部的分类 1、集团储备干部从人员来源分为内部在职定向培养的储备干部和外部引进培养的储备干部： （1）、内部在职定向培养的储备干部：指为了适应集团发展需求或各职能部门、分子公司重要管理岗位、技术岗位可能出现空缺的情况，在集团内部选拔培养的有特定职业发展方向的在职储备人员。 （2）、外部引进培养的储备干部：指为集团各职能部门、分子公司相关关键岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的管理人才或专业技术人才。 2、从行政级别分为高管级储备干部；中层储备干部（经理级）；基层储备干部（部门助理、车间主任级）等三个级别。 3、从岗位定位分管理岗位储备干部和技术岗位储备干部。
中基层管理人员及储备干部培训方案 根据公司未来三年的发展战略目标及公司人力资源规划，公司于本年度提出管理层及储备干部培养计划。为了更好的实施对对管理层及储备干部的培养，提升员工自我发展空间和平台，特制作本方案。 一、目的 旨在通过一段时间的培养，为公司储备一批认同企业文化、具备管理人员素质和专业知识、掌握团队管理技能、适合于公司的高绩效的管理人才。 二、适用范围（培训学员） 基层管理人员、基层和中层储备干部、中层管理人员。 三、课程内容 1、以《做最好的中层》一书为教材，通过对本书的学习，使学员学会做为公司的管理者应该怎样想、怎样做、怎样超越；并最终应用于实际工作中，提高学员的实际工作能力及管理能力。 2、中层管理人员在《做最好的中层》一书学习的基础上进行必要的领导力提升训练。 3、基层储备干部应加强基础性知识的培训。 4、《做最好的中层》一书的学习阶段 第一阶段自学记忆阶段 1)由管理人员自学教材，举行培训会，分组、分章节自拟PPT， 向其他管理人员讲解教材内容。
2)每月进行一个单元的记忆内容考试，满分100分，80分及格， 不及格者将负激励100元。 第二阶段实施应用阶段 1）管理人员应主动将教材内容应用于工作实践，指导部门工作。 2）每月进行学习会，以演讲的形式分享实施应用情况，并进行自我分析，制定下一步提升计划及实施步骤。 四、具体学习计划表详见附件一《管理梯队培训方案》表格 五、管理人员培训要求 本方案各项培训内容的设置旨在让各级人员竖立良好的心态、明确各自的角色、掌握沟通的技巧和团队管理的技能，以能够达到公司对管理人员的素质要求，提升承担更多责任的能力，并最终实现公司目标与个人职业生涯规划的统一，因此要求： 1、所有学员必须严格遵守各项培训制度及通知的要求，积极配合完成各 项培训； 2、所有学员应利用业余时间积极学习，并将所学应用到实践中去，真正 掌握所学； 3、考试是督促学员自学很好效的方法，也是查检对所学掌握程度的重要 方法之一。人力资源部将对培训内容组织定期的考试，并有一定的奖罚措施；并要求所有驻济南学员必须参加，因出差不能参加者应向培训专员说明，并于返回参加补考。 4、所有学员应及时将培训中的问题及自己在工作的想法、意见、建议积 极的向人力资源部培训专员反馈，以利于培训工作的改进；
清远先导稀有材料有限公司储备干部培养制度 文件编号：XD-HR-A-040 版次：A/1 实施日期: 2011年1月1日 编制: 审核： 审批:
1、概况： 1、适用对象： 公司对外招聘的毕业3年内的全日制大专或本科毕业生； 2、内容： 2.1、部门职责： 2.1.1、人力资源部： 2.1.2.1、了解公司经营战略，及时规划出各管理、技术岗位人员需求数量、人员要求等 2.1.2.2、及时发布储备干部人员的招聘需求（公司内部及外部招聘渠道），收集应聘信息 2.1.2.3、协调各部门对于储备干部工作岗位、工作内容的安排（含实习培训、轮岗等阶段） 2.1.2.4、对特殊岗位储备干部人员进行背景调查 2.1.2.5、定期组织公司内部人员岗位竞聘 2.1.2.6、负责跟踪储备干部人员各阶段培养流程是否落实到位（含培训、工作岗位、实习或轮 岗期限等） 2.1.2.6、组织、跟踪储备干部人员的各阶段考核、评估 2.1.3、各相关部门： 2.1. 3.1、根据储备干部人员的培养流程（培养计划），为在本部门实习的储备干部指定学习师 傅，并签订《师傅带徒弟协议》 2.1. 3.2、部门主管定期与在本部门实习的储备干部人员进行沟通、交流，了解其思想动态，并 反馈给人力资源部 2.1. 3.3、部门主管担任起在本部门实习的储备干部人员的指导老师 2.2、储备干部人员的培养管理模式： 2.2.1、储备干部人员入职后，进入各部门、车间实习工作期间，工作内容与所在部门普通员工一致， 遵守相应的工作时间与工作制度。 2.2.2、储备干部人员入职后即享受与实习适应阶段所在车间的普通员工相同的工资待遇，且享受储 备干部津贴，具体为： 大专：250元/月本科：400元/月 往届储备干部入职后直接享受储备干部津贴待遇，应届储备干部在三个月转正后开始享受储备干部津贴待遇 2.2.3、储备干部人员的培养大致分为以下几个阶段： 实习适应阶段：（从入职开始的1个月内） 实习轮岗阶段：（6个月内） 挂职锻炼阶段：（6个月后） 2.2.4、培养模式：